Strategiczny podstęp. Umiejętność wygrywania w biznesie Marek Staniszewski

Recenzje książki: Strategiczny podstęp. Umiejętność wygrywania w biznesie (4) Poniższe recenzje mogły powstać po przekazaniu recenzentowi darmowego egzemplarza poszczególnych utworów bądź innej zachęty do jej napisania np. zapłaty.

1. Z Markiem Staniszewskim* o współczesnych managerach i ich strategiach rozmawia Jarosław M. Spychała (na dalszy ciąg rozmowy zapraszamy w radiu TOK FM, 12 marca 2011 r. po godz. 15.oo). JMS: Wielu marketingowców w swojej aktywności zawodowej powołuje się na dzieło Carla von Clausewitza O wojnie (Vom Kriege). I nie chodzi tu tylko o historyczno-teoretyczne tło dla własnych teorii czy działań, lecz realną praktykę zawodową. Na ile trafne jest pojmowanie marketingu w kategoriach militarnych? MS: Język wojny jest wciąż niezwykle popularny w dyskursie związanym z zarządzaniem i marketingiem. Ponieważ zaś dzieło Clausewitza jest klasyką tego, co można nazwać teorią wojny - właśnie do niego najczęściej odwołują się teoretycy marketingu i zarządzania. W podręcznikach do marketingu popularnością konkuruje jedynie z chińskim dziełem Sun Zi i jego “Sztuką wojny”. Paradygmat militarny jest powszechny w języku marketingu ponieważ te na pozór odległe światy łączy jedno zasadnicze pojęcie: STRATEGIA, a to właśnie Clausewitz dokonał precyzyjnego rozróżnienia pomiędzy “strategią” i “taktyką” oraz wyraźnie zdefiniował te pojęcia. Taktykę rozumiał jako takie rozplanowanie sił, które umożliwia wygraniepojedynczej bitwy, strategię określał zaś jako taki sposób wykorzystania poszczególnych bitew, który pozwala wygrać wojnę. Działania marketingowe i działania wojenne - jeśli przyjąć “clausewitzowską” optykę - posiadają wiele wspólnych cech. Na pewno takimi cechami są KONFLIKT i KONFRONTACJA - walka z “obcą siłą” - w marketingu jest to oczywiście konkurencja. Do potyczki, walki czy starcia dochodzi najczęściej w takiej sytuacji, kiedy dwie strony (lub więcej) zaczynają rywalizację o ograniczone zasoby i mediacja czy wszelkie środki pokojowe okazują się niewystarczająca - pozostaje użycie siły. Analogią w marketingu staje się walka o ograniczony liczebnie rynek - jeżeli np. funkcjonuje na nim kilka podmiotów, a zasobność kieszeni konsumenckich jest ograniczona, prędzej czy później musi dojść do “walki”. Inne podobieństwa pomiędzy światem wojny i marketingu to np. rola przywództwa, motywacji, dokonywanie manewrów, element zaskoczenia, rola zabezpieczenia, operacje logistyczne itp. Marketer studiujący wspomnianą “Sztukę wojny” faktycznie odnaleźć w niej można wiele kuszących analogii do tego, co robi na co dzień. Jednak należy pamiętać, że samo myślenie o strategii (czy też tzw. strategiczny światopogląd) ukształtowany przez Clausewitza wciąż ewoluuje. Paradygmat wojny powoli przestaje być dziś aktualny choćby za sprawą nieregularnej formy dzisiejszych wojen i współczesnych konfliktów - mam tu na myśli choćby wojny czwartej generacji (4GW - fourth generation warfare), które wymagają nowego spojrzenia na podstawowe założenia przyjmowane podczas kształtowania strategii. Koncepcja konfliktów czwartej generacji (koncepcja opisana np. w książce “Strategia we współczesnym świecie… ” J. Baylis, J. Wirtz, Colin S. Gray, Eliot Cohen) próbuje uchwycić zmienną natury działań wojennych pojawiających się wraz z fenomenem Zimnej Wojny i kolejnych zmian politycznych zachodzących po II Wojnie Światowej. Wg teoretyków zagadnienia aktorzy konfliktów czwartej generacji wymykają się jednoznacznej identyfikacji. Zacierają się linie graniczne pomiędzy zakresami takich pojęć jak “wojna”, “polityka”, “żołnierze”, “ludność cywilna”. Aktorzy działań wojennych stają się więc niekonkretni i trudni do wskazania - dobrym przykładem niejasności związanych z prowadzeniem tego rodzaju działań jest tzw. “wojna z terroryzmem”. Nie do końca wiadomo z kim prowadzi się taką wojnę, nie do końca wiadomo kto jest wrogiem, a kto sprzymierzeńcem i gdzie należy kierować uderzenie aby przeciwnika pokonać nie krzywdząc “ludności cywilnej”. W nowej generacji konfliktów dodatkowego znaczenia nabierają również takie czynniki jak np. atuty płynące z korzyści kulturowych, które mogą równoważyć technologiczną przewagę przeciwnika. Współczesne konflikty pokazały, że świetnie uzbrojone, przeszkolone, wyposażone w zdobycze najnowocześniejszej techniki oddziały okazują się bezradne wobec fanatycznych kobiet czy dzieci oddanych idei religijnej. Agresja nie posiada tu wyraźnego centrum, jest rozproszona. Trudno także zwalczać ruch, który nie posiada przywódców, czy dających się opisać struktur. Współczesne rynki pod wieloma względami przypominają tego rodzaju koncepcję wojny - granice pomiędzy “swoimi” i “obcymi” są tu niewyraźne i płynne - konkurencja pojawia się w znienacka, w sposób nieoczekiwany, konsumenci stają współproducentami (tzw. prosumeryzm), środowisko jest niestabilne, występuje w nim wiele niepewności itp. Inną, alternatywną dla “clausewitzowskiej” wizją rynków jest popularna ostatnio teoria ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU. W podejściu tym wagę przykłada się do innowacyjności, odpowiedzialności, zachowania harmonii z otoczeniem, troski o wszystkich interesariuszy, kooperacji, tworzenia kapitału społecznego itd. Rewolucje i gwałtowne zmiany zastępowane są podejściem ewolucyjnym, organicznym, kojarzonym raczej z pielęgnacją niż zdobywaniem. Nie ma tu miejsca na agresję, konflikt, walkę, zdobywanie, atakowanie, flankowanie i całą pseudo-militarną nomenklaturę. Metaforycznie rzecz ujmując “kobieca” strona rynku zaczyna powoli, ale nieubłagalnie wypierać “męską” - przynajmniej w odniesieniu do popularnych stereotypów. Wiąże się to również z pokryzysową refleksją i pewną erozją tego, co można nazwać “wzorcowym kapitalizmem”. JMS: Czy strategia marketingowa musi z konieczności prowadzić do absolutnej dominacji na rynku, do monopolizmu? MS: Monopole są zakazane, więc oficjalnie nie stają się celem, do którego dążyć ma przedsiębiorstwo. Dominacja jednak faktycznie często jest naturalnym celem działań - nawet jeśli nie jest to wyrażane wprost. Usiłowanie “rządzenia” na danym rynku, dyktowania własnych zasad i narzucanie tempa to często przyjmowane w marketingu priorytety. Nawet podręczniki do marketingu czy zarządzania mówią wprost o “budowaniu przewagi” i “skutecznej walce z konkurencją”. Interpretując to w duchu clausewitzowskim chodziłoby o siłowe narzucanie innym swojej woli i eliminacje, tych, którzy stają nam na drodze. Jednak, tak jak wspomniałem istnieją na szczęście alternatywy dla takiego myślenia. Opanowanie “niszy rynkowej”, strategia koncentracja uwagi na potrzebach klientów, czy też skupianie się na doskonaleniu rozwiązań w produkcie czy usłudze to także alternatywy do podejść konfrontacyjnych. I wydaje się, że właśnie one często są bardziej skuteczne - przynajmniej w fazach wzrostowych - wystarczy wspomnieć Apple, czy Google. Jednak po osiągnięciu pewnych limitów wzrostu, kiedy konkurenci kopiują rozwiązania, a rynek robi się “ciasny” znowu pojawia się dylemat związany z obraną strategią działania - walka i ekspansja mogą się wydawać jedyną sensowną strategią - nawet w celach przetrwania. JMS: Zastanawiam się nad trafnością metafory lasu Kartezjańskiego (”O metodzie”) w odniesieniu do mechanizmów gospodarki rynkowej. Kartezjusz posłużył się tą metafora, chcąc wskazać na wartość konsekwencji w postępowaniu badawczym. Jeśli człowiek - zdaniem Kartezjusza - zgubi się w lesie, to jedyny sposób, aby z niego wyjść, to trzymać się konsekwentnie raz obranej drogi i z niej nie zbaczać. W ten sposób, nawet jeśli obierzemy najdłuższą drogę, to prędzej czy później wyjdziemy z lasu. Z kolei, jeśli w trakcie drogi zaczniemy zmieniać kierunek, to możemy zacząć kręcić się wkoło i nigdy nie wyjść z lasu. W jednej ze swoich książek rozważa Pan o “Świętym Graalu” marketingu, czyli poszukiwaniu stałej przewagi strategicznej na rynku. Czy poszukiwanie owego Graala marketingu nie jest właśnie poszukiwanie stałego azymutu w rozumieniu Kartezjańskim? A może dziś nie należy mówić już o lesie Kartezjańskim, lecz o Kartezjuszu w dżungli, a więc o tym, że środowisko ulega ciągłym zmianom i nawet najlepsza strategia nic tu nie pomoże, bo sam las się zmienia i przemieszcza, jakby kręci się wkoło nas? MS: Nawiązując do tego o czym rozmawialiśmy - czy faktycznie warto marnować energię by za wszelką cenę ten las opuścić? A może jest to bardziej przyjazne i naturalne dla nas miejsce niż świat, do którego chcemy uciec? Może warto w tym lesie po prostu pozostać - znaleźć przyjazną polanę, dostosować się do rytmu lasu, zrozumieć jego język i zacząć żyć inaczej? Być może ten symboliczny azymut i cel jest w nas samych i nie musimy poszukiwać go na zewnątrz? Celowo odpowiadam pytaniem na pytanie ponieważ do tego rodzaju wątpliwości sprowadzają się dziś często wątpliwości związane z gospodarką, zarządzaniem i strategią marketingową. Być może sukces, zysk, przewaga nie muszą dyktować kierunku działań i doboru środków. Pytania i wątpliwości współczesnego marketingu oddają tak naprawdę ogólne rozterki związane z naszą ludzką kondycją. Wspólne dla obu jest poczucie zwątpienia, pogubienia, braku autorytetów i relatywizmu co do wartości. Marketing coraz częściej zagląda do świata magii, symboliki, tego co irracjonalne, nieświadome, odwołuje się też do intuicji czy zmysłowości. Podobnie w kulturze popularnej rośnie np. zainteresowania ezoteryką, usilne poszukiwanie ukrytej jedności czy próba zaklinania rzeczywistości poprzez “magię technologii”. Marketing jest jednak - paradoksalnie - w nieco lepszej sytuacji, co wynika z jego biznesowej genezy. Jeśli już ktoś dokonuje przełomowej decyzji - chce prowadzić biznes, realizować się jako przedsiębiorca, to na plan pierwszy wysuwają się kwestie pragmatyczne - tym samym ujawnia się poczucie SENSU i używając terminologii Webera odkrywane jest “powołanie”. Wiele wątpliwości znika i nawet to, o czym wspomniałem wcześniej traktowane jest czysto instrumentalnie - jako środek do celu, a nie cel sam w sobie. Istnieją jednak wielorakie motywacje związane z prowadzeniem biznesu - którego marketing jest częścią. Cele wyższe - realizacja swoistej MISJI także mogą być bardzo różne. Czasem nawet - i nie jest to żaden sarkazm - są jak najbardziej szlachetne. JMS: Czy sama strategia wystarczy dla osiągnięcia sukcesu? Czy jest możliwa strategia bez stratega rozumianego jako menager? MS: Sama strategia jest jedynie ogólnym planem działania, doborem środków i metod do realizacji założonego celu. Jej słuszność, czy trafność ocenić można dopiero w w działaniu. Stąd sama strategia to rzeczywiście za mało - jeśli już zostanie opracowana, to pozostaje kwestia jej wdrożenia. Najdoskonalsza strategia (np w postaci spójnego, przemyślanego, jasno wyrażonego planu działań) będzie bezużyteczna, jeśli zabraknie motywacji by ją zrealizować. Dobry menager jest najczęściej strategiem, a dobry strateg powinien bezpośrednio uczestniczyć i mieć wpływ na sposób realizacji kształtowanej przez niego strategii. JMS: Jakie cechy musi mięć dobry manager? MS: Na pewno ważne są zdolności przywódcze. Dobry menadżer powinien być dobrym liderem, ale istnieje wiele wzorców przywództwa. Ważna jest na pewno zdolność rozumienia ludzi - ich potrzeb, oczekiwań, obaw. Bez tego trudno nimi kierować. Menadżer powinien również posiadać kompetencje komunikacyjne. Musi mieć zdolność jasnego i zrozumiałego wyrażania oczekiwań, określania zadań, czy dawania tzw. feedbacku. W skład takich kompetencji wchodzi również umiejętność słuchania i wyławiania sygnałów płynących z otoczenia. Współczesny menadżer powinien również wykazywać otwartość i elastyczność. W warunkach szybkich i głębokich zmian często zachodzi potrzeba weryfikacji przyjmowanych założeń, czy błyskawicznej reakcji na zmianę warunków otoczenia. Skuteczni menadżerowie cechują się również dużą wyobraźnią - potrafią przewidywać, łączyć odległe na pozór trendy i zjawiska, tworzyć wizje przyszłych rynków czy stawiać alternatywne hipotezy co do tego jak może rozwijać się rzeczywistość. JMS: Czy udałoby się Panu wskazać przykład współczesnego managera, który przypominałby charyzmatycznego wodza, i odwrotnie, przykład wodza, który mógłby stanowić przykład współczesnego managera? MS: Najbardziej spektakularnym przykładem jest na pewno barwna postać twórcy grupy Virgin - Richarda Bransona. Branson uchodzi za przywódcę niezwykle wymagającego, obdarzonego intuicją biznesową, potrafiącego przyciągać uwagę, motywować swoich ludzi do działania. Jest na pewno typem wizjonera - potrafi dostrzegać szanse tam, gdzie inni jej nie widzą. Podejmuje duże wyzwania i nie boi się ryzyka. W istocie zachowuje się często jak wódz prowadzący oddział do szturmu. Takich charyzmatycznych przywódców - menadżerów mamy również w Polsce. Jerzy Owsiak, twórca i główna postać Wielkiej Orkiestry Świątecznej Pomocy posiada wiele cech wspólnych z Bransonem. Potrafił stworzyć atrakcyjną wizję i konsekwentnie ją realizuje. Posiada zdolność zapalania innych, rozbudzania entuzjazmu, mobilizowania do działania. Sam staje na pierwszej linii i daje osobisty przykład. JMS: Czy zna Pan przypadki firm, które chyliły się ku upadkowi, a jednak, dzięki dobrej strategii, przede wszystkim dzięki dobremu managerowi, zostały wyprowadzone z kryzysu, wręcz ocalone? MS: Istnieje wiele takich przykładów. Bardzo często menadżerowie są rekrutowani właśnie w tym celu - istnieje nawet pożądany, idealny pewien typ menażera do takich “zadań specjalnych”. Postacią ikoniczną jest na pewno Jack Welch, człowiek, dzięki któremu firma General Electric osiągnęło prawdziwą wielkość i znaczenie. Podczas jego zarządzania wartość firmy GE wzrosła z 12 do 500 mld USD. Obecnie Welch dzieli się swoim doświadczeniem na temat roli przywództwa w zarządzaniu publikując książki i biorąc udział w konferencjach tematycznych. W jego wypowiedziach można znaleźć wiele kontrowersyjnych porad dotyczących rekrutacji, zarządzania zespołem czy sposobów wynagradzania. Chyba jednak trzymanie się tych zasad pozwalało zbudować jedną z najbardziej dochodowych na świecie firm. *Marek Staniszewski - vice prezes agencji Young & Rubicam, gdzie odpowiada za zarządzanie strategiczne oraz rozwój poprzez innowacje. Zarządza również agencją interaktywną Max Weber i strukturą doradczą BAV Consulting. Komunikacją marek zajmuje się od piętnastu lat. Inicjował projekty “Magnetyzm polskich miast” oraz “Konstelacja polskich gwiazd”. Współtworzył formułę i program Szkoły Strategii Marki przy Stowarzyszeniu Komunikacji Marketingowej SAR, w której jest wykładowcą. Prowadził liczne wykłady oraz zajęcia związane z zarządzaniem, marketingiem i komunikacją reklamową, organizowane m.in. przez ICAN Institute - Harvard Business Publishing, Wyższą Szkołę Komunikowania i Mediów Społecznych im. J. Giedroycia, Szkołę Mistrzów Reklamy przy Akademii Leona Koźmińskiego. Autor wielu publikacji na temat komunikacji, marketingu, strategii, oraz autor książek: “Atlas strategiczny”, “Strategiczny podstęp”, współautor książki “Portret klienta”. Prezes fundacji Homo Inquietus. Prowadzi bloga “tak na marginesie” (www.staniszewskimarek.blogspot.com).

   Recenzja: legologos.blog.polityka.pl 2011-03-10

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

2. Czytałem tę książkę praktycznie bez przerwy. Nie znaczy to, że nie spałem, ale pozwalałem sobie tylko na krótkie drzemki. Co jest takiego w „Strategicznym podstępie” Marka Staniszewskiego, że nie pozwala się od niego oderwać? Częściowo tłumaczy to podtytuł „Umiejętność wygrywania w biznesie”, bo czyż nie każdy chciałby tę umiejętność posiąść. Marek nie tylko pokazuje przykłady wygranych, ale też je analizuje, co pozwala na nabycie tej obiecanej umiejętności.
   Książka jest zupełnie inna od „Atlasu strategicznego” w sensie koncepcji. Jest tu mniej teorii i teoretycznie tylko opisanych przykładów. Spełnia obietnicę w sposób maksymalnie praktyczny. W zasadzie powinno się ją czytać jako pierwszą.
   Marek zaczyna bardzo filozoficznie w części pierwszej: inspiracje od odpowiedzi na pytanie „Dlaczego potrzebujemy dziś strategicznego światopoglądu”. Filozofia bardzo się przydaje przy analizach strategicznych przede wszystkim dlatego, że pozwala na abstrahowanie. Mam tu pewien problem z użyciem słowa światopogląd, bo z treści wynika, że właśnie o filozofii bardziej jest tu mowa. Oddaję jednak, że o filozofii bez straszenia nią, bo wciąż jeszcze to słowo budzi postrach. Czymże innym niż filozofią jest stwierdzenie: „Myślenie strategiczne zakłada dobre rozeznanie okoliczności, w jakich podejmowane jest działanie, akceptację istnienia wielu niewiadomych i niepewności, poszukiwanie związku pomiędzy odległymi na pozór zjawiskami, w końcu syntezę i podejmowanie decyzji”.
   Najlepszą częścią książki są dywagacje. Zjawisko rzadko spotykane w literaturze, kiedy odnosi się wrażenie, że prowadzimy dialog z książką. Kiedy czytając pomyślimy jakieś pytanie, pada na nie odpowiedź. Jest w tym jakaś metafizyka.
   Mamy w dywagacjach trochę analizy estetycznej, czyli odkrycie jednego z warunków powstania marki ikonicznej. Jest też ukazane zjawisko prosumeryzmu. Trudny termin wyłożony w sposób bardzo przystępny. Jest też krytyczna ocena badań, na których opiera się marketing. Na szczęście ocena uzasadniona i w pełni się z Markiem zgadzam. Pozwolę sobie na cytowanie go na wykładach. Na zakończenie dywagacji wspaniały opis „pomnikowej” reklamy Apple ’84, która weszła już do kanonu marketingu.
   Wreszcie na trzecie danie mamy inklinacje, część w której Marek pokazuje jak stosowane są w praktyce koncepcje strategiczne. W rozdziale „Miernota czy strategiczna brawura?” autor rozprawia się na wstępie reklamami atakującymi nas przy drogach. „Każdy producent uszczelek, płyt kartonowych, blachy falistej (…) za punkt honoru stawia sobie oszpecenie wybranego odcinka drogi jakąś potwornością umieszczoną na żerdzi wbitej w zasięgu wzroku kierowców.”
   Jest w tej części też analiza darwinowska ewolucji marki. Bardzo ciekawa koncepcja adaptacji marki do warunków rynkowych. Polecam tę analizę wszystkim właścicielom silnych marek, którzy uważają, że to rynek powinien się do ich boskiej marki dostosować, nie odwrotnie. Jak napisałem na początku, książka „obowiązkowa” jeszcze przed „Atlasem”. Zastanawiam się tylko Marku, dla kogo ją pisałeś? Czy dla początkujących w zawodzie marketerów, czy może dla strategów. To pierwsze wykluczam, bo na tym etapie nie myślą oni o strategii, to drugie, mimo że bardziej prawdopodobne, jest troszkę wątpliwe, bo tłumaczysz w przypisach co to jest kampania teserowa, a to chyba już powinni wiedzieć…
   Polecam, zachęcam, namawiam, wręcz zmuszam do przeczytania! Sam powracam do części pierwszej i sprawdzę, czy przy drugim czytaniu Marek da mi chwilę wytchnienia.

   Recenzja: teslawski.wordpress.com 2010-08-07

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

3. Jarosław Marek Spychała: Przyznam, że moją uwagę przykuła okładka Pana książki (Strategiczny podstęp). W pierwszej chwili pomyślałem, że jest to praca poświęcona zjawisku terroryzmu - to chyba ta kolorystyka, a być może też dlatego, że wówczas zbierałem materiały na temat terroryzmu i zadziałała ‘intencjonalność postrzegania’. I choć szybko zorientowałem się, że książka dotyczy zagadnień biznesowych, strategii w prowadzeniu firm, to jednak po jej przeczytaniu powracają militarne skojarzenia. Czy Pana zdaniem firma przygotowując swoją strategię w rzeczywistości wybiera się na wojnę? I czy w tym kontekście strategia i konkurencja biznesowa nie staje przykładem poprawnie skanalizowanych instynktów agresji, wojowniczych, wojennych?
   Marek Staniszewski*: Strategie biznesowe i marketingowe wciąż pozostają „strategiami”, a geneza tego pojęcia i sposobu myślenia wyznaczona została niestety właśnie przez prowadzenie działań wojennych i konflikt. Paradygmat wojny związany z walką, pokonywaniem przeciwnika, zwyciężaniem, narzucaniem innym własnej woli przy pomocy siły stał się dominującym w myśleniu strategicznym - i odnosi się to zarówno do polityki, jak i biznesu. Oczywiście nie wyczerpuje to w pełni współczesnego rozumienia pojęcia „strategia”. Istnieją także inne sposoby osiągania celów przy pomocy dyspozycyjnych środków (np. kooperacja, ale też bierny opór czy wręcz martyrologia). Jednak to właśnie duch Clausewitza i swoisty machiawelizm wciąż wyznaczają ramy myślenia o strategiach. Podstęp, zaskoczenie, pomieszanie szyków, ukrywanie intencji w celu wprowadzenia przeciwnika (czy przeciwników - tu, konkurentów w błąd) to często jedyne i zarazem bardzo skuteczne sposoby działania.
   Jednak samo rozumienie wojny i konfliktu zbrojnego wciąż ewoluuje, znaczenie tych pojęć zmienia się wraz z postępem w sposobach prowadzenia walki. Dziś dla opisu nieregularnych form wojny używa się czasem określenia - 4GW (fourth generation warfare). Pojęcie to wymaga zupełnie nowego spojrzenia na podstawowe założenia przyjmowane podczas kształtowania strategii.
   Koncepcja konfliktów czwartej generacji próbuje opisać zmianę natury działań wojennych, które toczą się w ostatnich dekadach. Podmioty konfliktów 4GW wymykają się jednoznacznej identyfikacji. Zacierają się granice pomiędzy zakresami takich pojęć jak „wojna”, „polityka”, „żołnierze”, „ludność cywilna”. „Aktorzy” stają się niekonkretni i trudni do wskazania. Najlepszym przykładem niejasności związanych z prowadzeniem tego rodzaju działań jest to oczym Pan wspomniał - tzw. „wojna z terroryzmem”. Nie do końca wiadomo, z kim prowadzi się taką wojnę, nie do końca wiadomo, kto jest wrogiem, a kto sprzymierzeńcem i gdzie należy kierować uderzenie, aby przeciwnika pokonać nie krzywdząc przy okazji „ludności cywilnej”.
   Znaczenia nabierają tu również atuty płynące z korzyści kulturowych. Okazuje się, że kultura może równoważyć technologiczną przewagę przeciwnika. I oto nagle świetnie uzbrojone, wyposażone w zdobycze najnowocześniejszej techniki oddziały mogą się okazać bezradne wobec uzbrojonych, fanatycznych kobiet czy nawet dzieci oddanych np. jakiejś idei religijnej. Wrogowie - źródło agresji - trudne jest wówczas do namierzenia. Agresja jest rozproszona a jej centrum niemal niemożliwa do zidentyfikowania, podobnie jak struktury. Niemożliwa jest również infiltracja, nie mówiąc już o „ostatecznym pokonaniu agresora”. Media masowe również pełnią bardzo ważną rolę w odbiorze współczesnych wojen i konfliktów - już w latach 70-tych B. Jenkins zauważył, że dla terrorystów dużo ważniejsi i cenniejsi są dziś „masowi świadkowie”, niż „masowe ofiary”.
   Nowe rozumienie wojny znajduje odzwierciedlenie w marketingu. Powstały nawet określenia w rodzaju „marketing partyzancki” odwołujące się do płynności i niedookreślenia struktur opisujących rozgrywane „walki”.
   JMS: W jednym z miejsc mówi Pan o podstępie jako modusie zyskiwania przewagi strategicznej w biznesie. Mówi Pan o strategii podstępu jako koniecznym elemencie gry biznesowej, koniecznym do osiągnięcia sukcesu. Czy w rezultacie ciągłego poszukiwania podstępu nie uruchamia się mechanizm sprzężenia zwrotnego? Czy nie jest jednak tak, że uczestniczy gry szukając skutecznych forteli z każdym ruchem coraz bardziej przekraczają granicę dopuszczalnych podstępów?
   MS: Dotyka Pan w tym pytaniu istoty problemu decyzji strategicznych. Używa Pan pojęcia „gra” oraz „sprzężenie zwrotne” - czyli pojęć używanych często w teorii gier, w teorii informacji czy w dziedzinie określanej dawniej cybernetyką. Fortel jest oczywiście przewagą informacyjną, a samą informację definiuje się często jako pewną miarę zaskoczenia, nieoczywistości. Zaskoczeniem może być manewr, który myli czujność przeciwnika, ale może nim być również miła niespodzianka. Zwiększanie tzw. „przewagi konkurencyjnej” często łączy się z tym pierwszym rozumieniem „zaskoczenia”, pozyskiwanie przychylności czy lojalności konsumenta, bazuje na tym drugim. W obu przypadkach mamy jednak do czynienia z celowym wykorzystaniem informacji.
   „Feedback” jest koniecznym warunkiem dla realizowania założonej strategii - w przypadku „graczy” (ciekawie pisał o tym Wiener) wpływa na modyfikowanie wybranych sposobów działania w celu pozyskania przewagi lub samego przetrwania. Iteracja, powtarzanie rozgrywek staje się formą uczenia się i w tym sensie agresja może rodzić agresję - jeśli ta okazuje się strategią optymalną. Istnieje wiele układów, w których „premiowane” będą zachowania agresywne - z punktu widzenia pragmatyki mogą one okazywać się najbardziej skutecznymi.

   Recenzja: legologos.blog.polityka.pl

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

4. Strategia - to ostatnio słowo magiczne. Przy jego pomocy próbujemy zakląć rzeczywistość w każdej dziedzinie. Gorzej że, opracowując wszelkie strategie, zaczynamy popadać w rutynę, pustosłowie, sztampę. Można z nich wybrnąć, sięgając po dwie "strategiczne" książki Wydawnictwa Onepress: "Strategiczny podstęp. Umiejętność wygrywania w biznesie" oraz - znacznie bardziej oryginalnie ujmującą zagadnienie - "Sto niekonwencjonalnych strategii. Zasady sztuki wojennej". Co w nich mądrego wyczytamy?
   Studiując "Strategiczny podstęp" szybko zorientujemy się, czym różni się myślenie strategiczne od zwykłego planowania. Nauczymy się oceniać i doceniać wartość tworzonej strategii w takich dziedzinach, jak zarządzanie, marketing czy komunikacja reklamowa. I już na tym etapie zorientujemy się... jak mało wiemy. Jak szybko mnożą się kolejne pytania.
   Wszak ta książka nie jest spisem gotowych recept i rozwiązań, ale zbiorem felietonów, a zarazem wątpliwości, które przy udziale autora tylko w części uda się rozwiać. Powodzenia!
   Wykłady Chi Liu o niekonwencjonalnych strategiach wymagają jeszcze większego zaangażowania emocjonalnego i intelektualnego, niż wspomniany wcześniej "strategiczny podstęp". Wszak zanurzamy się w regiony dość odległe -czasowo i kulturowo-w ostatnie lata panowania chińskich cesarzy z Południowej Dynastii Sung.
   Głównodowodzącym - pod którego komendę oddajemy się, biorąc do ręki tę książkę -jest wysoki funkcjonariusz ówczesnej administracji wojskowej. Pozornie to tylko barwna prezentacja myśli wojskowej, w rzeczywistości - wszystkich ogólnych prawd na temat taktyki w każdej dziedzinie życia. Przystąpmy więc do starcia -najpierw z autorem, później -z otaczającą nas, brutalną rzeczywistością.

   Recenzja: POLSKA - DZIENNIK ŁÓDZKI Marek Niedźwiecki, 28/09/2009

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

więcej recenzji

ukryj recenzje