Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania - dziennik budowy turkusowej firmy Andrzej Jeznach, Wojciech Eichelberger

Recenzje książki: Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania - dziennik budowy turkusowej firmy (3) Poniższe recenzje mogły powstać po przekazaniu recenzentowi darmowego egzemplarza poszczególnych utworów bądź innej zachęty do jej napisania np. zapłaty.

1. Recenzja: Dwanaście pytań Przemek Karczewski

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

   Książka “Szef, który ma czas” jest jedną z niewielu polskojęzycznych turkusowych pozycji na polskim rynku wydawniczym. Tym bardzie cieszy fakt, że jej autorem jest Polak, Andrzej Jeznach, który od kilku lat z powodzeniem wdraża turkusową filozofię w swojej firmie, i swymi doświadczeniami dzieli się czytelnikiem właśnie w tej książce. W tym wpisie przedstawię Tobie moją subiektywną recenzję tej lektury. Kim jest Andrzej Jeznach? Przede wszystkim przedsiębiorcą z wieloletnim doświadczeniem w międzynarodowym środowisku. Od ponad 20 lat prowadzi kilka własnych firm. Mieszka w Niemczech, ale często odwiedza Polskę. Dziś jest przede wszystkim szczęśliwym człowiekiem, który ma czas, coachem i mentorem nie tylko dla swoich pracowników. Dzięki własnym, niestety przykrym doświadczeniom dokonał rewizji swojego życia i nadał mu nowe priorytety, wśród których znalazł się jego sens wyrażony mottem: DOBRE ŻYCIE = sukces i pieniądze. Z klasycznego przedstawiciela folwarcznego systemu zarządzania, Andrzej Jeznach ewolucyjnie przekształcił się w Lidera i Przywódcę, który wspiera, i przede wszystkim nie przeszkadza swoim pracownikom. Podjęte przez niego decyzje i wybory prowadzące do odnalezienia sensu i realizacji idei dobrego życia przyczyniły się do znaczących zmian w funkcjonowaniu jego firmy, dzięki czemu stała się ona, niejako przy okazji, niemal wzorcowym przykładem turkusowej organizacji. W książce “Szef, który ma czas” Andrzej Jeznach posiłkując się solidną porcją wiedzy teoretycznej, transparentnie pokazuje drogę jego firmy w kierunku turkusu, nie ukrywając przy tym pojawiających się zakrętów i trudności oraz prób ich przezwyciężenia. I moim zdaniem, to jest prawdziwa wartość tej książki. Ale od początku… Początek drogi Jednym z kluczowych warunków dewizy “dobrego życia” jest podzielenie się władzą i decyzyjnością. Autor podkreśla, że kultura przyzwalania na błędy i wyciąganie z nich lekcji na przyszłość to absolutna konieczność i naturalna metoda osiągania postępów i dążenia do doskonałości. Powołuje się przy tym na zasady panujące w lotnictwie, gdzie informowanie o błędach i uczenie się na nich jest nadrzędną wartością. Dalej znajdziemy refleksje na temat zmiany roli szefa, menadżera w firmach, który z nadzorcy i kontrolera musi stać się mentorem, coachem i partnerem, dzieląc się swą władzą z pracownikami. Jeznach podkreśla, że w obecnych czasach istotna jest zmiana perspektywy postrzegania klienta: z podmiotu znajdującego się na obrzeżach organizacji, musi stać się on centrum jej myśli i działań. Podobna zmiana dotycząca percepcji jest konieczna w przypadku centrów podejmowania decyzji: analogicznie jak w PRL, we współczesnych firmach większość decyzji podejmowana jest “na górze” w “komitetach centralnych”, w których zasiadają notable nie mający monopolu na wiedzę i dostępu do wszystkich niezbędnych informacji. Aby nadążać za zmiennym otoczeniem, konieczne jest odejście od hierarchicznych struktur i atrybutów władzy, takich jak na przykład gabinet. Autor podaje tu konkretne przykłady ze swojej firmy GERSO, w której pracownicy sami, z własnej inicjatywy podejmowali decyzje zwiększające efektywność procesów, w myśl zasady, że projekty prowadzą pracownicy, którzy zauważyli dany problem. Przekazywanie decyzyjności nie odbywa się w Gerso bez pewnych mechanizmów kontrolnych. Są one jednak rodzajem samokontroli, w której każdy może podjąć decyzję na dany temat, lecz musi ja wpierw skonsultować. Dawanie uprawnień w parze z odpowiedzialnością buduje zaangażowanie pracowników. Jak pisze Jeznach, jeśli zrezygnuje się z zaangażowania całego zespołu, rezygnuje się z dynamicznego rozwoju firmy. Klamrą spinającą pierwszą część książki jest konkluzja autora, że świadomość i dojrzałość menadżera przejawia się w przyznawaniu się do faktu, że popełniło się w życiu wiele błędów, być może więcej, niż ktokolwiek inny. Sens Andrzej Jeznach potwierdza, że teoria ewolucji ma zastosowanie także w kontekście organizacji i sposobów na rozwój biznesu. Jednym z jej przejawów jest holakracja, o której możesz przeczytać TUTAJ w moim wywiadzie z Gabi Krupą. Holakracja jest w książce porównywana do demokracji partnerskiej, w myśl której decyzje podejmowane są przez tych, którzy posiadają wiedzę, a reszta ma do nich zaufanie. Podobnie działają w firmie Gerso; ludzie dzielą się tam na zespoły autonomicznie podejmujące decyzje dotyczące kompleksowej współpracy ze swoimi klientami. Jako duże wyzwanie autor traktuje uwzględnienie potrzeb tak zwanego pokolenia Y. Według niego pokolenie to charakteryzuje się dążeniem do wolności, zaufania, harmonii, poczuciem głębszego sensu, zadowolenia i spełnienia. Jeznach podkreśla, że pokolenie Y paradoksalnie wcale nie chce wyłącznie wyższych zarobków, za to oczekuje pracy dającej satysfakcję i odpowiedzialność. I nie ma znaczenia fakt, że Polska ma różne doświadczenia historyczne; przedstawiciele pokolenia Y bez względu na pochodzenie, mają podobne oczekiwania i reprezentują podobne wartości. Bardzo ważne, jak podkreśla Jeznach, jest uświadomienie sobie, że sukces, jakkolwiek go definiujemy, nie zależy wyłącznie od nas. Istotny jest czynnik losowy, na który nie mamy wpływu. Jako przykład podaje sytuacje, których nie mógł przewidzieć, a które poważnie zaburzyły bieg jego kariery. Należy więc brać los pod uwagę przy projektowaniu przyszłych działań i efektów. Autor powołuje się na ważną dla niego postać Viktora Frankla, który w swej świetnej książce “Człowiek w poszukiwaniu sensu” opisuje na przykładzie własnych doświadczeń z obozu koncentracyjnego mechanizmy kształtowania się poczucia sensu w życiu. Po raz drugi w książce pojawia się, skądinąd słuszna teza, iż klient powinien być w samym centrum firmy i w oparciu o niego należy budować misję, wizję i strategię firmy a przez to nadawać głębszy sens pracy swoim pracownikom. Jako przykład tej koncepcji, podany jest powszechnie znany pracownikom sens istnienia firmy GERSO, którym jest zaspokajanie potrzeb klienta a w konsekwencji dobre życie dla pracowników, klientów, dostawców i całego otoczenia firmy. Zbiór wspólnych wartości, wokół których gromadzą się pracownicy Gerso, ułatwia im podejmowanie współpracy przy kształtowaniu wizji, misji i strategii firmy. Andrzej Jeznach nazywa to tęczą sensów. Trudności W książce wielokrotnie podkreślano, że podczas wdrażania turkusu zdarzały się również trudne momenty i wyzwania. Jednym z nich jest przykład nieuczciwości pracowników i sposobów radzenia sobie z takimi sytuacjami. Kolejny to problemy związane z odejściem pracowników. Pewien stopień trudności sprawia również ciągłe podtrzymywanie zaangażowania pracowników oraz kwestie związane z pozyskaniem ludzi o odpowiednich kompetencjach i wartościach. W tym przypadku rozwiązaniem okazuje się “wzięcie sprawy w swoje ręce” przez zespoły, które same zajmują się selekcją kandydatów do pracy, przeprowadzając rozmowy i oceniając dopasowanie kandydata do grupy. Jeznach podkreśla tym samym znaczenie wartości jako kluczowego składnika kompetencji pracownika. Droga do turkusu to nieustanna zmiana wymagająca akceptacji pracowników. W myśl tezy, że przykład idzie z góry, a siła z dołu, rolą liderów jest bycie ambasadorami tych zmian, wówczas pracownicy łatwiej będą w stanie się do nich przekonać. Jeznach, na przykładzie klasycznego oporu przed zmianą wyrażającego się słowami “tak było od zawsze” pokazuje sposoby, które doprowadziły do zmiany mentalności tych ludzi, podkreślając jednocześnie rangę właściwej, opartej na szczerości i szacunku komunikacji pomiędzy pracownikami. Kolejnym wyzwaniem, o którym wspomina w książce Jeznach, jest pogodzenie ze sobą kilku różnych pokoleń. Osoby starsze, które sporą część życia spędziły po drugiej stronie żelaznej kurtyny, mają wdrukowany pewien sposób ubezwłasnowolnienia, nazywany także wyuczoną bezradnością. Konfrontują się oni chociażby z wchodzącym na rynek pokoleniem Y, któremu autor poświęcił wcześniej kilka akapitów tej książki. Jedyną receptą według Jeznacha jest indywidualne podejście do każdego pracownika. Liczby Całkiem sporo miejsca w książce poświęcono na zagadnienia związane z budżetowaniem, wyznaczaniem celów i planowaniem. Przywołana jest tu metafora planowania jako statku płynącego do portu, który w przypadku zmiany warunków pogodowych zmienia kurs, prędkość a nawet port, aby ominąć nieprzewidziane zjawiska i zminimalizować ryzyko. Na wielu przykładach z codziennego funkcjonowania swojej firmy, Andrzej Jeznach udowadnia absurdy związane z sztywnym trzymaniem się raz ustalonego budżetu, czy bezmyślnym realizowaniem planu bez względu na zmianę otoczenia i związane z tym potencjalne szanse rynkowe. Zamiast zarządzania przez cele i stosowanie metody kija i marchewki proponuje koncepcję przywództwa przez sens polegającą między innymi na wspieraniu przez liderów swoich pracowników, zaszczepianiu w nich idei i inspirowaniu ich do wspólnego decydowania i działania, na przykład w kwestii ustalania zasad podziału firmowego zysku. Dużą wagę autor przywiązuje do idei transparentności w działaniu i dzieleniu się firmowymi informacjami, dzięki czemu pracownicy mają pełen obraz jej funkcjonowania i czują się bardziej odpowiedzialni za wyniki firmy. Efekty? Na koniec Jeznach pokazuje rezultaty opisanych w książce zmian. Ponadprzeciętny wzrost obrotów, dynamiczny, progresywny rozwój firmy potwierdzony osiąganiem doskonałych wyników finansowych są namacalnymi dowodami na skuteczność idei DOBREGO ŻYCIA opartego na turkusowej filozofii. Post scriptum Epilog książki to prezent dla czytelnika w postaci zapisu rozmowy Andrzeja Jeznacha z Wojciechem Eichelbergerem, w której panowie dyskutują na temat turkusu i związanych z nim wyzwań, zmian w firmie Gerso i ewolucji świadomości ludzi. To głęboka, refleksyjna i dojrzała rozmowa dwóch doświadczonych życiowo ludzi, która niewątpliwie stanowi “wisienkę na torcie”, którym z pewnością jest ta książka. Jak pisze sam autor: Ja widzę tę pozycję raczej jako książkę przygodową. Bo jest ona przecież właśnie opowieścią o podróży, którą przeżyłem. Fascynującej podróży w czasie, z wieloma przygodami, która zakończyła się dla mnie sensacyjnie wielkim odkryciem… A jeśli to ciekawe także dla czytelnika, wtedy ten zdecyduje się odkryć ten świat dla siebie i skorzysta z rad i doświadczeń autora. Jednak musi on być świadom tego, że będzie to już inna podróż, jego własna. Ja gwarantuję tylko, że będzie to dla niego bardzo ciekawa przygoda, pełna nowych i bardzo wartościowych doświadczeń. Dla mnie była wartościową przygodą i cenną inspiracją. A dla Ciebie?

2. Recenzja: Dziennik Gazeta Prawna RAFAŁ WOŚ; 2017-05-12

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

   Koncepcja turkusowej organizacji to nowinka z dziedziny zarządzania. Polega na tym, by budować organizacje mniej hierarchiczne, w których pracownicy mogą współdecydować o losach firmy. Opowiadanie o organizacjach w kolorach wymyślił Belg Frederic Laloux. Czerwień to w jego systemie tradycyjne wodzostwo. Bursztyn oznacza sztywne hierarchiczne instytucje w stylu Kościoła katolickiego. Pomarańczowy kolor ma z kolei większość współczesnych kapitalistycznych organizacji, gdzie królują zysk i wzrost. Leloux dowodził, że przyszłość będzie należała do turkusu. To nie tyle utopia, ile raczej postulat, by miejsca pracy były choć odrobinę bardziej ludzkie. Jeden z efektów ubocznych przejścia na turkus jest paradoksalny. Oto okazuje się, że szef takiej organizacji zostaje uwolniony od ciężaru podejmowania mikrodecyzji oraz przekonania, że "jak ja tego nie zrobię, to na pewno nie będzie dobrze zrobione". W efekcie zaczyna mieć czas. Co otwiera przed nim nowe możliwości. Książka Adama Jeznacha to jedna z prób przeszczepienia koncepcji turkusu na grunt polskiego zarządzania.

3. Recenzja: books4business.pl Waldemar Sadowski

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

   Prowadząc własny biznes, borykamy się z wieloma problemami. Czasami brakuje nam siły roboczej, czasem pracownicy coś przeskrobią, gdzieś nastąpi opóźnienie w dostawie, w innym momencie zabraknie płynności finansowej. To jednak są drobiazgi, najczęściej bowiem brakuje nam po prostu czasu. Doba jest za krótka, godziny uciekają jedna po drugiej, a my nie wiemy, w co włożyć ręce. Najgorsze, że sytuacja ta nie jest związana ze złą organizacją czasu pracy, ale ze złym zarządzaniem i podejściem do kierowania kadrą.


   Wypalić się zawodowo jest łatwo

   Jest w Warszawie duży sklep internetowy, którego właściciel nie ufa swoim pracownikom. Każdy z nich, niezależnie czy nowy, czy też starszy stażem, to potencjalna konkurencja, osoby, których trzeba ciągle pilnować i patrzeć im na ręce. Co z tego, że jego sklep przynosi zyski, jeśli jego codzienność ogranicza się do bezustannego kontrolowania pracowników, a zarządzanie kadrami wydaje się być metodą kija, gdyż marchewki w niej chyba nigdy nie było. Rotacja pracowników w tym miejscu jest ogromna, a co za tym idzie, mniej więcej co 3-4 miesiące odbywa się nabór, przeprowadzane są kolejne rozmowy, a właściciel traci czas na spotkania z kandydatami i ich lustrowanie. W całym biznesie zapomniał o jednej zasadzie. To dobre życie może przynieść sukces i pieniądze, a nie odwrotnie. Co z tego, że mamy pełno kasy, gdy każdego dnia borykamy się z pracownikami, nie ufamy nikomu, a sukces zawodowy nas wypala, zamiast motywować do dalszej pracy?

   Andrzej Jeznach, przy współpracy z Wojciechem Eichelbergerem, postanowił pokazać, jak wygląda ewolucja zarządzania. W książce Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania – dziennik budowy turkusowej firmy dostajemy historię firm, które zdecydowały się zbudować zarządzanie na „turkusie”. Co to znaczy?

   Podobno firma nie potrzebuje zarządcy. Dobrze prowadzona działalność to nie tylko sieć połączeń, w której każdy pracownik ma swoje miejsce i pole do decyzji. Oczywiście, nadal pojawia się osoba, która stoi gdzieś na górze, ktoś, kto przejmuje stery podczas nieobecności zarządu, ale jest ona bardziej „trenerem” służącym dobrą radą niż stojącym z batem złym ekonomem.

   Usuwanie barier

   Płaska hierarchia to bardzo ważna rzecz w zarządzaniu. Nawet tak konserwatywne linie jak niemiecka Lufthansa zdecydowały się na to, że piloci zwracają się do siebie per ty. Dlaczego? Z tego powodu, że kiedy jesteś na „ty”, łatwiej jest otwarcie się komunikować, znika bariera hierarchii, rangi. Udowodniono statystycznie, że wypadkowość jest najwyższa w krajach o historycznie ugruntowanej autorytatywnej strukturze komunikacji, jak Chiny czy Indie, a także Rosja. Dzieje się tak, ponieważ nikt nie kwestionuje w tych krajach decyzji wyższych stopniem osób, nawet jeśli decyzje te są błędne lub po prostu głupie.

   Oddawanie władzy

   Będąc szefem i spotykając się z klientami, to zawsze my będziemy „odpowiedzialni za zadanie”. Musimy nauczyć się oddawać władzę, przekazywać ją osobom, które u nas pracują. Jeśli oddamy projekt pracownikowi, upoważnimy go do podejmowania decyzji, damy narzędzia do pracy, to będziemy mieć czas na pozyskiwanie kolejnych klientów, zlecenia, czy nawet wypad na golfa. Jakby trywialnie to nie brzmiało, tak właśnie jest. Musimy przestać myśleć, że sami wszystko zrobimy najlepiej. Po to mamy pracowników, po to wydajemy pieniądze na outsourcing, aby ściągnąć część obowiązków z naszych pleców.

   Jeden z szefów opisywanych w książce mówi:

   Stworzyliśmy zespoły, w których wszyscy robią wszystko, w zależności od bieżących potrzeb. Zespoły zajmują się poszukiwaniem nowych klientów, projektowaniem wyrobów, przygotowywaniem technicznym projektów, pertraktacjami z klientem, uzgodnieniami z dostawcami, logistycznym planowaniem i wysyłką dostaw. Jeśli zachodzi potrzeba, np. w magazynie są problemy z czasem, pomagają i w konfekcjonowaniu, i w pakowaniu towaru.

   Co w takim razie ma robić szef? Szef, zarząd, tzw. wyższy management, ma prowadzić. Ma być przywódcą, a nie zarządcą. Przykładem może być magazyn. Posiadanie wykształcenia wyższego nie sprawia, że lepiej ułożymy kartony i palety na przeznaczonej do tego typu powierzchni. Po co zarząd ma brać udział w decyzji, którą może podjąć osoba zarządzająca magazynem i zrobi to znacznie lepiej? Większość postanowień zarządu w proponowanym przez autorów rozwiązaniu opiera się na radach szeregowych pracowników, którzy są specjalistami w swoich dziedzinach.

   Pełna demokracja?

   Książka "Szef, który ma czas. Ewolucja zarządzania – dziennik budowy turkusowej firmy" to pozycja, w której znajdziemy więcej beletrystyki niż książki naukowej. To jednak wychodzi jej na dobre. Poszczególnie zagadnienia dotyczące zarządzania poparte są opowieściami i przykładami z istniejących firm. Czasami wydaje się, że są one nierealne i zastanawiamy się, jak to możliwe, że tego rodzaju biznesy istnieją i mają się dobrze. Odpowiedź na to pytanie pojawia się w książce. Pozycja przydatna dla każdego szefa zarządzającego dowolnej wielkości zespołem.

więcej recenzji

ukryj recenzje