Bywają grupy pracownicze, dla których teorie motywacyjne są czystą abstrakcją, niebytem. Ich świat w tej płaszczyźnie ogranicza się do odczuwania kar, nagród i ewentualnych podwyżek pieniężnych. Poświęćmy więc tym czynnikom nieco uwagi.

Podstawowe pytanie brzmi: ile zarobię? Dopiero dalej zastanawiamy się, co będziemy robić, jak długo będziemy dojeżdżać do pracy, jakie są tam warunki, jakie cechy charakteru ma szef, itd. Wysokość zarobku może w pewnych sytuacjach znacznie zniwelować znaczenie pozostałych czynników. Aczkolwiek w badaniach, które przeprowadziłem specjalnie dla tego rozdziału 83% ankietowanych odpowiedziało, że nie zgodzili by się na złe traktowanie przez przełożonych, nawet gdyby mieli zadowalającą (satysfakcjonują) płacę.

Aby móc ocenić czy nasza płaca jest (będzie) zbliżona do sprawiedliwej – co jest bez wątpienia motywatorem – należy zapoznać się z punktacją UMEWAP95, według której może być nam przyznane wynagrodzenie, co jest zobrazowane w tabeli.

STRUKTURA PRACY MAX. LICZBA PUNKTÓW

Oczywiście są to wartości orientacyjne dla procesu motywacji płacowej. Możemy bowiem, jako pracobiorcy, cenić sobie ponadnormatywnie pewne właściwe nam cechy lub umiejętności. Będąc zaś pracodawcami możemy szczególnie cenić u pracowników cechy sprzyjające naszemu profilowi produkcyjnemu lub usługowemu, za co jesteśmy gotowi wynagrodzić ich ekstraordynaryjnie. Na przykład za odpowiedzialność, za decyzje w przypadku znacznej delegatury uprawnień. Jest wiele przesłanek świadczących, iż taki właśnie sposób myślenia i działań jest wielce popularny. Nie zasady, nie układy zbiorowe, ale perspektywa osiągania zamierzonego celu przy pomocy umiejętności pracownika. Umiejętności te ocenia pracodawca – często nie wiadomo według jakich kryteriów. Powoduje to wszakże wiele niesnasek i „kwasów”. Dość powszechnie sądzi się, że za „tajemnicą zarobków” kryją się właśnie niejasne, bądź nieuzasadnione, zarobki.

Kozioł [2002, s. 92] jednoznacznie określił prawidła motywacji płacowej. Nazwał je zasadami. Oto one, ze skrótami komentarzy:

ZASADY MOTYWACJI PŁACOWEJ

• Zasada proporcjonalności Nagroda powinna być proporcjonalna do ponoszonych nakładów.
• Zasada zróżnicowania Nagrody powinny być zgodne z uzasadnionymi aspiracjami pracowników lub zespołów.
• Zasada motywowania pozytywnego Przyjęcie zasady, że nagradzanie jest skuteczniejsze od karania.
• Zasada kompleksowości i systematyczności Osiągnięcia rozpatrywać kompleksowo. Reguły winny być stałe.
• Zasada niewielkiej odległości czasowej Nagrody winny być przydzielane tuż po sukcesywnym wykonaniu zadania.
• Zasada przejrzystości systemu motywacyjnego Taki system pracownicy bardziej akceptują.
• Zasada wpływu pracowników na efekty pracy Pracownik może od powiadać tylko za wynik od niego zależny.
• Zasada zachowania progów bodźcowych Nagroda nie powinna być niższa niż 20-25% płacy zasadniczej.
• Zasada motywu samo urzeczywistnienia Nagroda pieniężna nie w każdym przypadku jest najważniejsza.
• Zasada umowy prawnej Pracownik ma prawo wiedzieć (zgodnie z Umową o pracę) za co może otrzymać nagrodę, a za co karę.
• Zasada internalizacji celów organizacyjnych Jest wskazane, aby cel indywidualny pracownika zbiegł się z celem organizacji (trudne w realizacji).

* Artykuł stanowi fragment książki pt. „Dekalog +1 Po-prawnego kierowania” Waldemar Stelmach, Romuald Romański http://ebookpoint.pl/ksiazki/e_b0bq.htm (Placet).

Czas trwania promocji do 17.02.2016r