Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania Radosław Hancewicz

Recenzje książki: Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania (3) Poniższe recenzje mogły powstać po przekazaniu recenzentowi darmowego egzemplarza poszczególnych utworów bądź innej zachęty do jej napisania np. zapłaty.

1. Recenzja: Przegląd Służby Cywilnej Lecha Marcinkowski, Dyrektor Generalny Kancelarii Prezesa Rady Ministrów, Przegląd Służby Cywilnej - wydanie specjalne nr 2, sierpień 2012

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

   Książka Radosława Hancewicza pt. „Kierownik w instytucji publicznej. Znajdź swój własny, skuteczny styl zarządzania” (ss. 190) zasługuje na pozytywną recenzję w „Przeglądzie Służby Cywilnej” z kilku powodów.
   
   Po pierwsze, jest jednym z pierwszych poradników zarządzania w realiach polskiej administracji. Nie jest to podręcznik przedstawiający wiedzę teoretyczną, często opartą o zagraniczne obserwacje. Nie jest to też amerykański poradnik dający rady konkretne, ale oderwane od naszej rzeczywistości. To pozycja napisana przez osobę pracującą od lat w polskiej administracji z myślą o czytelnikach z tego właśnie środowiska.
   
   Po drugie, książka jest aktualna. W tych fragmentach, w których odnosi się do rzeczywistości regulowanej przepisami, to choć ich nie przywołuje, widać że to przepisy obowiązujące. Przykładowo, w bardzo dobrym rozdziale dotyczącym ocen pracowniczych Autor buduje swoje obserwacje i formułuje wskazówki w oparciu o konkretne kryteria ocen i mechanizmy ich przyznawania, regulowane odpowiednim rozporządzeniem. Jednocześnie brak wskazania tego rozporządzenia tworzy u czytelnika wrażenie, że jest to najbardziej naturalne i korzystne podejście do oceniania pracownika, wynikające ze zdrowego rozsądku, a nie z obowiązujących przepisów.
   
   Po trzecie, książka jest napisana w sposób bezpośredni i szczery, a na dodatek językiem prawie potocznym, bliższym wykładowi, czy nawet warsztatowi, niż podręcznikowi do zarządzania. Dzięki swojemu doświadczeniu trenerskiemu Autor nie tylko swobodnie posługuje się językiem konkretu trafiającego do czytelnika, ale też wyzbył się pokusy teoretyzowania i generalizowania tam, gdzie jest to zbędne.
   
   Przyjęty przez Autora podział dłuższych rozdziałów na krótkie, czasem kilkuzdaniowe podrozdziały, pozwala czytelnikowi „podczytywać” książkę w wolnych chwilach. Ponieważ każda z tych jednostek ma własny tytuł, już po spisie treści można zorientować się nie tylko o czym, ale z jaką tezą bądź radą dzieli się Autor z czytelnikiem. Wskażmy przykładowo rozdziały zatytułowane „Zadania z ustaw to nie to samo co cele!”, „Nie możesz dać podwyżki? Pójdź pracownikowi na rękę” czy „Ludzi demotywuje brak rozliczenia”.
   
   Po czwarte, książka w umiejętny sposób przemyca niezbędną kierownikowi wiedzę teoretyczną, a jednocześnie jest bardzo praktyczna. Po jej przeczytaniu, a w zasadzie przestudiowaniu, każdy będzie umiał wymienić pięć podstawowych funkcji kierowniczych, którymi są: planowanie, organizowanie, kierowanie, nadzorowanie i rozliczanie. To właśnie wokół nich zbudowane są kolejne części poradnika, uzupełnione dodatkowo o rozdziały poświęcone rekrutacji i wprowadzaniu nowych pracowników oraz szkoleniom i rozwojowi zawodowemu.
   
   Po piąte, i w mojej ocenie jest to szczególnie cenne, w wielu miejscach Autor dobitnie podkreśla, że zadania kierownika są jakościowo inne niż zadania jego pracowników, że musi on wykonywać trudne i często niekomfortowe zadania zarządcze, że funkcje kierownicze zawsze mają pierwszeństwo, a jeśli ktoś nie potrafi lub nie chce ich wykonywać, po prostu nie nadaje się na kierownika. Jeśli uwzględnimy sposób doboru pracowników na stanowiska kierownicze (często naczelnikami, a potem dyrektorami zostają najlepsi eksperci merytoryczni, niekoniecznie umiejący zarządzać) i fakt, że nie jest powszechną praktyką świadome rozwijanie u takich osób kompetencji zarządczych (bo nie ma na to czasu, bo wystarczy, że obejmie stanowisko), zrozumiemy, jak cenna, choć trudna, jest ta konkluzja.
   
   Wszystkie te argumenty powodują, że książka doskonale odpowiada na potrzeby wielu osób zajmujących stanowiska, na których istotną częścią zadań jest kierowanie pracą innych. Do formułowanych przez Autora wskazówek i porad nie można mieć większych zastrzeżeń. Trzeba jednak pamiętać o sprawach w książce pominiętych.
   
   Z jednej strony książka jest tak przekonująca, że nierozważny lub niedoświadczony czytelnik mógłby spróbować bezrefleksyjnie zastosować podane „na tacy” porady, tymczasem niezbędne jest rozważenie, czy zaproponowane działanie będzie na pewno odpowiednie w konkretnych okolicznościach i wobec konkretnych osób. Trudno nie zgodzić się ze zdecydowaną większością tez z tej książki. Na pewno też przy wielu poradach stwierdzimy „przecież to oczywiste”. A jednak nie zawsze tak się zachowujemy. Dlatego warto zawsze rozważyć dlaczego do tej pory nie działaliśmy tak, jak zaleca autor, i jeśli decydujemy o zmianie naszego zachowania, to należy to robić świadomie.
   
   Z drugiej strony wydaje się, że Autor zbytnio abstrahuje od czynników ograniczających kierownika, opisując go niejako w formie czystej, w organizacji wręcz modelowej. Autor pomija – pozytywne lub negatywne – oddziaływanie przełożonych, współpracowników i podwładnych, przechodzi do porządku dziennego nad wpływem kultury organizacyjnej urzędu na sposób zarządzania i wypełniania funkcji kierowniczych. Po części to dobrze, w końcu najlepiej wzorować się na rozwiązaniach doskonałych. Jednak zabrakło mi w tej książce kilku zastrzeżeń lub przynajmniej przyznania, że zaproponowane idealne podejście wymaga okoliczności, na które nie zawsze kierownik będzie miał wpływ.
   
   Czekam więc na drugą część poradnika poświęconą temu, jak być w administracji publicznej menadżerem skutecznym, na książkę dla adresata znającego już podstawy zarządzania ludźmi, ale potrzebującego wsparcia w zakresie zarządzania informacją, zarządzania procesem planowania i realizacji budżetu, sztuki zamówień publicznych, budowania relacji z interesariuszami, w tym z mediami, wprowadzania zmian i innowacji itp. Bez tej wiedzy kierownik ma może szanse kompetentnie zarządzać obszarem swojej odpowiedzialności, ale nie będzie maksymalizował szans na realizację celów stawianych przed organizacją. Jednak pierwszym krokiem ku temu z powodzeniem może być uważna lektura książki Radosława Hancewicza.

2. Recenzja: Personel i Zarządzanie 2012-05-01

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

   Co zrobić, by być skutecznym menedżerem w instytucji publicznej Odpowiedzi na to pytanie udziela publikacja Radosława Hancewicza. Kierownik w instytucji publicznej to praktyczny podręcznik, który w szczery, daleki od idealizowania i naiwności sposób opisuje problemy z zarządzaniem w warunkach instytucji publicznych w Polsce. Książka zawiera ponad 250 porad i podpowiedzi, które mogą poprawić zarządzanie tak, by stało się efektywne i skuteczne. Można je wykorzystać zarówno w urzędach administracji samorządowej, urzędach wchodzących w skład służby cywilnej, agencjach rządowych, służbach mundurowych, wymiarze sprawiedliwości, a także w jednostkach ochrony zdrowia czy jednostkach oświaty. Autor podpowiada, jak być kierownikiem idealnym, efektywnym, który cieszy się szacunkiem podwładnych oraz jak osiągać swoje cele, realizując jednocześnie cele instytucji, w której się pracuje.

3. Recenzja: Dziennik Gazeta Prawna Rafał Woś, 2012-05-04

   Recenzja dotyczy produktu: ksiązka drukowana

   Czy recenzja była pomocna:

    TAK  (0)  NIE  (0)

   W księgarniach nie brak poradników o tym, jak być dobrym szefem. A mimo to Radosławowi Hancewiczowi udało się namierzyć i wypełnić ważną lukę na tym rynku. Napisał dobrą i pożyteczną książkę dla wcale niemałego grona kierowników instytucji publicznych. Absolutnie godną polecenia całej kadrze zarządzającej w polskiej budżetówce.
   
   Nie jest tajemnicą, że praca kierownika w ministerstwie, urzędzie wojewódzkim czy izbie skarbowej różni się od szefowania w sektorze komercyjnym. Nieprzypadkowo sektor publiczny uchodzi za bardziej bezwładny i dużo mniej efektywny. Kierownik ma tam zazwyczaj dużo mniej pieniędzy (i innych zasobów) na motywowanie pracowników. Dużo trudniej jest mu też pozbyć się nieprzydatnego podwładnego. Budowaniu wysokich kompetencji menedżerskich nie sprzyja też sama struktura awansu w budżetówce. Zdolności przywódcze odgrywają w tym procesie rolę trzeciorzędną. Daleko za układami polityczno-towarzyskimi czy nawet wiedzą ekspercką w dziedzinie, którą zajmuje się dana komórka.
   
   Efekt jest taki, że w polskim sektorze publicznym kierownicy robią wszystko, z wyjątkiem... samego kierowania. Zdaniem Hancewicza, który sam od ośmiu lat obserwuje od środka białostocką budżetówkę, popadają oni zazwyczaj w jedną z dwóch skrajności. Szef udaje, że nie jest szefem, tylko pracownikiem takim jak inni. Odwala więc razem z nimi całą robotę merytoryczną: odpisuje na wnioski, odbiera telefony od pieklących się obywateli, wpisuje sprawy do ewidencji. W końcu, jeśli tego nie zrobi, jego ludzie pomyślą, że razem z awansem woda sodowa uderzyła mu do głowy. W końcu dzisiejsi podwładni to jego wczorajsi koledzy, z którymi siedział biurko w biurko. Drugą skrajnością jest całkowite wycofanie się z życia zespołu. Według zasady: „już oni najlepiej wiedzą, co powinni robić. Ja nikogo pouczać nie zamierzam". I jedno, i drugie nastawienie jest oczywiście śmiertelnym grzechem każdego menedżera.
   
   Bo kierownik jest potrzebny. Również w budżetówce. Musi podzielić i zaplanować zadania. Powinien wyznaczyć cele, żeby członkowie załogi wiedzieli z grubsza, dokąd płynie okręt. Ma obowiązek rozwiązywać konflikty wewnątrz zespołu i kontrolować, czy długofalowe zadania są realizowane. Jego zmartwieniem jest też stworzenie sprawiedliwego i skutecznego systemu motywacyjnego. Nawet wówczas, gdy w kasie nie ma dodatkowych pieniędzy.
   
   Tego wszystkiego każdy kierownik może się od Hancewicza nauczyć (lub o wielu rzeczach sobie po prostu przypomnieć). Jego książka jest napisana językiem prostym, dalekim od biurowej nowomowy. Rozdziały są podzielone na akapity z czytelnymi nagłówkami. Dzięki temu łatwiej się po książce poruszać i wracać do szczególnie ważnych punktów. Często już samo - nawet pobieżne - przerzucenie kilku kartek wnosi powiew świeżości. Na przykład: „Ludzi demotywuje brak rozliczenia" albo „Dbaj o własne kompetencje" czy też „Zarządzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów go nie zbudujesz" lub „Chwal przy ludziach, pouczaj w samotności". Niby proste, ale w biurowej rzeczywistości warte częstego przypominania.

więcej recenzji

ukryj recenzje