Tytuł oryginału:

Leadership by Design: The essential guide to transforming you as a leader

Przekład: Bartosz Sałbut

Redakcja: Agnieszka AL-Jawahiri

Korekta: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Studio Dwa Masła

Zdjęcie autorki na okładce copyright © Cezary Hładki

Skład: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie e-wydania:

First published by BIS Publishers (March 16, 2021)

Copyright © 2020 Aga Szóstek and BIS Publishers.

Graphic & layout by Dominka Wysogląd

Layout by Agnieszka Gontarz

Ilustrations by Weronika Mariann

Copyright © 2023 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2023 for the Polish transaltion by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Wydanie pierwsze.

Warszawa 2023

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-445-8 (format epub)

ISBN 978-83-8231-446-5 (format mobi)

Łukaszowi – nie przestaje mnie fascynować, jak działa Twój umysł.

Mai i Kacprowi – nie oddawajcie w niczyje ręce sterów swojego życia.

Dominice, Weronice i Agnieszce – tworzycie prawdziwy projektowy dream team.

Pamięci Maddy Janse, dyrektorki programu User System Interaction na Politechnice w Eindhoven, która dała mi najważniejszą szansę w mojej zawodowej karierze.

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Przedmowa

6. Wprowadzenie

7. Tydzień I. Początek

8. Tydzień II. Zrozumieć swój wewnętrzny głos

9. Tydzień III. Najlepsza wersja nas samych

10. Tydzień IV. Przewodzić z wizją

11. Tydzień V. Określic swój rytm

12. Tydzień VI. Poszerzyć punkt widzenia

13. Tydzień VII. Zapracować na zaufanie

14. Tydzień VIII. Zdobyć się na odwagę

15. Tydzień IX. Budować relacje nieskończone

16. Tydzień X. Podejmować decyzje

17. Tydzień XI. Zostać influencerem

18. Tydzień XII. Przywódcze wabi-sabi

19. Zakończenie

20. Podziękowania

Landmarks

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Przypisy

Przedmowa

Na moim pierwszym stanowisku w firmie Canon kierowałem zespołem dziesięciorga inżynierów. Drugim liderem, odpowiadającym za techniczny aspekt prac, był Dom. Kiedy Dom zauważył, że pomagam niektórym inżynierom w pisaniu kodu, poprosił, żebym przestał to robić. „Do pisania kodu mam dziewięcioro innych ludzi”, powiedział, „ale tylko ty jeden nadajesz się na lidera”. Tego dnia zacząłem poznawać i rozumieć wartość, jaką mogę wnieść jako przywódca.

Obecnie kieruję działem Healthcare IT Engineering w Canon Medical, czyli ponad 500 inżynierami w siedmiu ośrodkach R&D rozsianych po świecie. Nauczyłem się być liderem ponadkulturowym i ponaddyscyplinarnym. Tam, gdzie to potrzebne, zacząłem zarządzać wyłącznie przez wywieranie wpływu. W mojej karierze zawodowej przeszedłem wiele transformacji lidera i – z kilkoma wyjątkami – za każdym razem musiałem nauczyć się samemu pokierować tymi transformacjami.

Przez lata przeczytałem wiele książek poświęconych przywództwu, w większości napisanych przez liderów sportowych, wojskowych lub trenerów ze świata sportu, którzy opowiadali o swojej drodze do sukcesu. Powoli i boleśnie przekonywałem się jednak, że próby przełożenia cudzego stylu przywództwa na realia innej organizacji, czy nawet na inną kulturę, raczej nie mogą skończyć się dobrze. Każdy musi znaleźć własne podejście.

Gdybym na początku mojej współpracy z Domem mógł przeczytać tę książkę, lepiej rozumiałbym, jaka konkretnie transformacja była wówczas potrzebna – przejście od roli pracownika, członka zespołu, do roli lidera. Gdybym dysponował tą książką na późniejszych etapach mojej kariery, pomogłaby mi w zarządzaniu interdyscyplinarnym, wiedziałbym również, jakie wartości przywódcze wyznaję, a to ułatwiłoby mi radzenie sobie z różnymi wyzwaniami stającymi na drodze każdego lidera. Gdy okoliczności zmuszają nas do redukcji etatów, dokonania istotnej zmiany zakresu prac zleconych prowadzonym zespołom albo rozwiązywania konfliktów, warto dokładnie wiedzieć, jakim jest się liderem – łatwiej jest wówczas pozostać w swoich działaniach autentycznym, po prostu być człowiekiem.

Uważam, że najlepsze książki o przywództwie piszą osoby analizujące zachowania liderów z pozycji dziennikarza bądź naukowca. Aga jest projektantką, ale także badaczką i mistrzynią obserwacji. Pracuje z liderami wszystkich szczebli, od szefów zespołów aż po prezesów, pomagając im w wykorzystaniu strategii doświadczeń w ich organizacjach. Swoją wiedzę i doświadczenie przedstawiła w swojej poprzedniej książce, zatytułowanej Strategia Umami. Pracując z tak wieloma liderami, przekonała się, że chcąc z zewnątrz wprowadzać strategię do organizacji, trzeba doskonale rozumieć, o co tak naprawdę chodzi w przywództwie.

Po raz pierwszy rozmawiałem z Agą o przywództwie w niewielkim barze w Warszawie, po konferencji Agile by Example, podczas której oboje byliśmy prelegentami. Rozmowy z Agą o naszych doświadczeniach przywódczych szybko schodzą na to, jak przewodzimy i dlaczego przewodzimy w takim, a nie innym stylu, a także w jaki sposób się tego nauczyliśmy. Aga przywołuje anegdoty i historie, a następnie dokonuje syntezy tego okruchu mądrości z wiedzą, którą przekazali jej inni.

Na podstawie własnych obserwacji i cennych pomysłów zbieranych w ramach tworzenia podcastu Catching the Next Wave stworzyła zasób wiedzy i zdefiniowała szereg kroków ułatwiających poznanie i opanowanie własnego stylu przywództwa, a następnie wyznaczenie własnej drogi do jego osiągnięcia. Aga przekonuje, że nie ma idealnej praktyki liderskiej oraz że nauka przywództwa to proces ciągły, który nie ma końca. Doskonale równoważy prowokowanie czytelnika do własnych przemyśleń i odczuć związanych z przywództwem z proponowaniem spokojnego i komfortowego wykonywania ćwiczeń przedstawionych w książce.

Jeżeli jesteś liderem, który chce przewodzić przez wywieranie wpływu na innych, a nie siłą swojej formalnej pozycji – być może dlatego, że masz objąć wyższe stanowisko albo jesteś freelancerem lub liderem lokalnej społeczności – ta książka pomoże ci w ciągłym doskonaleniu twoich postaw przywódczych. Znajdziesz w niej drogę prowadzącą do stania się liderem bardziej zrównoważonym i zorientowanym na drugiego człowieka. To jeden z elementów, które odróżniają tę pozycję od innych książek poświęconych przywództwu. I moim zdaniem to jest właśnie przyszłość przywództwa.

Malcolm Campbell

Global VP of Engineering

Canon Medical, Healthcare IT

Chcąc być dobrym liderem dla innych, najpierw musisz nauczyć się dobrze przewodzić samemu sobie.

Rob van der Tillaart

Lew Tołstoj rozpoczyna swą powieść Anna Karenina takim oto stwierdzeniem: „Wszystkie szczęśliwe rodziny są do siebie podobne, każda nieszczęśliwa rodzina jest nieszczęśliwa na swój sposób”[1]. Prawdę tę można spokojnie odnieść do dowolnej organizacji na świecie. Szczęśliwych rodzin trochę znam, jak dotąd nie spotkałam się natomiast z idealnie szczęśliwą organizacją. Nie twierdzę oczywiście, że szczęśliwe organizacje nie istnieją, choć skłonna byłabym zaryzykować twierdzenie, że występują rzadziej niż biały tygrys bengalski czy niebieski księżyc. Szczęśliwe organizacje spotyka się tak rzadko, ponieważ organizacje składają się z ludzi, a ludzie mają swoje osobowości, dziwactwa, potrzeby, marzenia, obawy, a przede wszystkimi oczekiwania[2]. Właśnie z tego powodu organizacje idealnie szczęśliwe – czyli takie, w których szczęśliwy jest każdy ich członek – tak naprawdę stanowią utopijną wizję.

Kiedy po raz pierwszy zostałam liderką, wyszłam z założenia, że istnieje jakiś optymalny sposób przywództwa, więc nie przestawałam szukać tego doskonałego modelu. Z czasem okazało się, że on nie istnieje – przynajmniej w moim przypadku. Doszłam wtedy do wniosku, że być może po prostu nie nadaję się na liderkę. Widziałam moich znajomych i współpracowników, którzy zmagali się z tym samym wyzwaniem. Wszyscy byliśmy przekonani, że jest jakiś przywódczy ideał, do którego powinniśmy dążyć. Rodziło to często duże koszty, takie jak samotność, wypalenie, depresja. Zaczęłam się zastanawiać, czy za pełnienie roli lidera rzeczywiście trzeba płacić tak wysoką cenę. A może jednak to my źle podchodzimy do rozwijania własnego podejścia do przywództwa?

W ostatnich latach pracowałam i nadal pracuję z różnymi liderami nad tworzeniem strategii doświadczeń dla ich produktów i marek, co opisuję w książce Strategia Umami. Niektórzy z tych liderów zauważyli, jak dzięki strategii doświadczeń ich klienci mogą stawać się lepszą wersją samych siebie, zaczęli więc dopytywać, czy możliwa jest podobna transformacja w obszarze ich stylu przywództwa. Tak oto stanęłam przed zadaniem ujęcia i opisania tego, na czym polega autentyczne przywództwo. Doszłam wówczas do wniosku, że – podobnie jak w przypadku projektowania doświadczeń – nie istnieje jedna droga, jeden przepis i jedno rozwiązanie. Zrozumiałam, że dobry lider musi dogadywać się z samym sobą, z rodziną, zespołem, współpracownikami i przełożonymi, a jednocześnie trzymać się wyznawanych przez siebie ram postępowania, znać i rozumieć sens podejmowanych przez siebie działań oraz szanować samego siebie jako wyjątkową, niepowtarzalną jednostkę – człowieka. Chcąc takim liderom pomóc, opracowałam dzienniczek refleksyjny, pełen pytań i ćwiczeń. Okazało się, że dzienniczek ten doskonale sprawdza się w praktyce, i tak zrodził się pomysł na tę książkę. Jak jednak pisać książkę o przywództwie, skoro napisano ich już tak wiele?

Praktyka liderska

Gdy skończyłam pracę nad Strategią Umami, poczułam się twórczo wyczerpana i emocjonalnie nie był to dla mnie okres łatwy. Czułam się trochę podobnie jak matki noworodków, które mówią o „baby blues”. Z jednej strony materiał do tej książki niemal we mnie kipiał, z drugiej jednak bałam się usiąść do pisania. Tak często słyszy się przecież, że każdy ma w sobie potencjał na jedną książkę, a bardzo nielicznym udaje się napisanie drugiej lub trzeciej. Dlatego postanowiłam sięgnąć po tytuł, który stał na półce i czekał na mnie od ponad pięciu lat: Drogę artysty Julii Cameron[3]. Jeżeli ktoś jej nie zna, spieszę wyjaśnić, że jest to rozpisany na 12 tygodni kurs odkrywania i odzyskiwania własnej kreatywności. Książka jest podzielona na 12 rozdziałów, z których każdy kończy się zbiorem kreatywnych ćwiczeń i dających do myślenia pytań. Mniej więcej w połowie kursu nagle wpadłam na pomysł, że dokładnie tak chciałabym napisać moją książkę o przywództwie – nie jako podręcznik czy poradnik, gotowy przepis, tylko jako zbiór przykładów prowokujących do przemyśleń i ćwiczeń mających wspomóc czytelnika w odkrywaniu własnego modelu praktykowania przywództwa, co przypomina eksplorowanie białych plam na mapach przez pierwszych odkrywców.

Dlatego niniejsza książka również ma format 12-tygodniowego treningu przywództwa. Wyszłam z założenia, że chcąc zdefiniować własny styl liderski, trzeba odbyć ze sobą otwartą, szczerą rozmowę – rozmowę, która powinna trwać jeszcze długo po zakończeniu programu. W kolejnych tygodniach będziecie zastanawiać się nad swoimi podejściami i punktami widzenia, będziecie je również weryfikować, łagodnie i stopniowo, ale konsekwentnie. Zerwiecie z dotychczasowymi przekonaniami dotyczącymi tego, co to znaczy być liderem, zaczniecie poszukiwać nowych kierunków i sprawdzać, co najbardziej do was pasuje. Przestaniecie próbować wpasować się w wizję przywództwa, jaką zdefiniował dla was ktoś inny. Nauczycie się zachowywać elastyczność podejścia i nieustannie na nowo definiować przywództwo tak, by było jak najlepiej dopasowane do środowiska, w którym się znajdujecie.

Opór

Ta książka to wasz osobisty przewodnik transformacyjny. Ale jeżeli taka przemiana ma być trwała, nie może być łatwa. Będzie wymagać od was (pełnego) zaangażowania i wkładu energii. Chwilami możecie zacząć obawiać się nadchodzącej zmiany. Najprawdopodobniej doświadczycie blokady mentalnej, dopadnie was zniechęcenie i chęć powrotu do status quo. To wszystko symptomy Oporu (celowo pisanego wielką literą). Koncepcja Oporu została bezkonkurencyjnie przedstawiona w książce Wojna sztuki[4]. Steven Pressfield pisze, że Opór to potężna siła, uniemożliwiająca nam pełne wykorzystanie drzemiącego w nas potencjału. Siła ta powoduje, że zaczynamy podążać ścieżką… najmniejszego oporu. Opór powoduje, że skupiamy się na celach krótkoterminowych, natychmiastowej gratyfikacji oraz przyjemności tu i teraz. Odwodzi nas od myślenia perspektywicznego, zaangażowania i radykalnych zmian. Zachęca do kontynuowania dotychczasowych działań, a zniechęca do modyfikowania utartych zachowań. Innymi słowy, Opór będzie popychał was ku temu, co znane i bezpieczne. Spowoduje, że będziecie kurczowo trzymać się status quo. Im bardziej będziecie chcieć się zmieniać, tym silniejszy będzie Opór – ze strony przyjaciół, zespołu, współpracowników, szefów oraz innych osób i podmiotów (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych), lobbujących przeciwko zmianie, którą chcecie wprowadzić. Te osoby będą nierzadko ze wszystkich sił starać się zatrzymać was na „bezpiecznej drodze”, skłonić do tego, byście nic nie zmieniali i dalej robili swoje. Najmocniejszy Opór popłynie jednak z waszego wnętrza, przybierze postać malutkiego krytyka, który będzie szeptał wam do ucha, że nie dacie rady. Opór może również przejawiać się jako blokada mentalna, irytacja, złość, zniechęcenie, a nawet poczucie porażki. Możecie nawet poczuć pokusę rzucenia tego wszystkiego w diabły.

Warto pamiętać, że Opór to nic innego jak mechanizm autosabotażu. Są to myśli i słowa, które sami w sobie uruchamiacie, żeby uniemożliwić sobie przemianę w takiego lidera, jakim chcielibyście być. Opór karmi się oczekiwaniami, które formułujemy wobec siebie samych i które formułują wobec nas inni. Możemy pomyśleć sobie:

„Jestem na to za stary”.

„Jestem na to za młoda”.

„Nigdy nie będę tak dobra, żeby…”

„Nie będę w stanie zmienić moich nawyków”.

Wyobrażam sobie Opór jako stado małp w mojej głowie, które karmią się konfliktem i dramatami. Rozwiązywanie konfliktów i łagodzenie dramatów dają wrażenie, że oto zaszła zmiana, że coś się wydarzyło. Tylko że gaszenie pożarów to nie postęp. Chcąc pokonać Opór, musicie poznać własne oczekiwania (co, oględnie rzecz ujmując, nie jest łatwe), a następnie nadać im nowy kształt spokojnie i bez wielkiego szumu.

Co się stanie, gdy się nie zatrzymamy?

Pomyślcie o tym, że wszystkie komórki naszego ciała co trzy lata zostają zastąpione nowymi. Nasza pamięć jest elastyczna i plastyczna. Każdy z nas może zatem „być zmianą, jaką chciałby widzieć w świecie”, jak powiedział kiedyś Gandhi. Nasze życie składa się ze zmian i przemian bez względu na to, czy mu w tym pomagamy, czy nie. Dlaczego zatem nie uczynić tego procesu świadomym i celowym działaniem? Można powiedzieć, że niniejszym przygotowujecie się na przygodę, podróż do wnętrza siebie, a ta książka będzie waszą mapą.

Wszystkie przygody mają pewne cechy wspólne. Po pierwsze, nie wiadomo, co się wydarzy, więc nie za bardzo można się przygotować. Po drugie, można spodziewać się trudności i przeciwności – w przeciwnym razie nie mogłoby być mowy o przygodzie. Kiedy zaczniecie wprowadzać zmiany, wiele dotychczasowych praktyk przestanie działać, o czym należy pamiętać. Prawdopodobnie dopadnie was zmęczenie, może nawet zniechęcenie, ale będziecie też czuli ekscytację i chęć czynu.

Niektóre pomysły zawarte w tej książce mogą wam się wydać inspirujące, a inne jakby… mniej. Wynika to z faktu, że stajecie u progu przygody o wybitnie osobistym charakterze, więc będziecie zwracać uwagę na to, co w danej chwili jest ważne dla was. Gdybyście kiedyś postanowili do tej książki wrócić, waszą uwagę przyciągną inne jej elementy, które staną się impulsem do przemyśleń i wprowadzania kolejnych zmian.

Wraz z zakończeniem tej przygody będziecie lepiej znali samych siebie, będziecie mieli silniejsze i jaśniejsze poczucie tego, kim jesteście. Zyskacie dużą wprawę w nowych praktykach przywództwa, sposobach zachowania, rutynach i stylach komunikowania się. Nabierzecie również spokoju ducha w odniesieniu do tego, jak wpisujecie się w otaczający was świat, jak odnajdujecie się w swojej organizacji i jak żyjecie sami ze sobą. Może się również okazać, że dojdziecie do wniosku, że przywództwo nie jest dla was. Jeżeli tak się stanie, niech będzie to dla was bodźcem do wejścia na drogę pełnego wykorzystania waszego rzeczywistego potencjału. Takiego odkrycia absolutnie nie można rozpatrywać w kategoriach porażki – to znak, że jesteście gotowi zajrzeć głęboko do swego wnętrza i pójść za kryjącą się w nim mądrością.

Chciałabym z całą mocą podkreślić, że ta książka nie mówi o tym, jak powinno wyglądać przywództwo. To praktyka o wymiarze osobistym i – mam nadzieję – wspaniała podróż. W każdym tygodniu skłoni was do przemyśleń o wyzwaniach, jakie na swojej drodze napotykają liderzy. Oczywiście nie jest to lista wyczerpująca ani dogmatyczna, mam jednak nadzieję, że nawiązuje do tych aspektów przywództwa, które są dla was ważne.

Ten kurs możecie realizować w pojedynkę, ale możecie też rozważyć zaproszenie do niego innych osób[5], tzw. partnerów do wzajemnej odpowiedzialności[6]. Możecie oczywiście bez problemu poradzić sobie z samodzielną realizacją tego kursu, często jednak wsparcie zewnętrzne przekłada się na wzrost skuteczności procesu transformacji. „Niektórzy ludzie są wyjątkowo odpowiedzialni względem samych siebie, ale większości z nas to jednak nie dotyczy”, stwierdził Tim Church, dyrektor ds. medycznych w Naturally Slim (obecnie Wonder Health), firmie z Dallas oferującej aplikację wspierającą w realizacji behawioralnego programu dbania o zdrowie. „Po latach pracy z tysiącami osób potrafię wskazać jeden najskuteczniejszy czynnik zwiększający odpowiedzialność: jeżeli chcesz, by ktoś wytrwał
w nowym zachowaniu, znajdź mu towarzystwo”[7]. Możecie meldować znajomemu o czynionych postępach, ale byłoby jeszcze lepiej, gdybyście nakłonili kogoś do równoległej realizacji tego programu. Wzajemna odpowiedzialność może polegać na cotygodniowych „sesjach synchronizujących” albo codziennym kontakcie z drugą osobą, by sprawdzić, jak jej idzie. Poczujecie wówczas łagodną postać presji rówieśniczej, dzięki czemu będziecie się wzajemnie motywować, wspierać i – przede wszystkim – razem świętować osiągane sukcesy.

Być może zastanawiacie się w tym momencie, czy to jest książka dla was. Żeby osiągnąć korzyści z realizacji proponowanego tutaj procesu, nie musicie zajmować stanowiska formalnie czyniącego was „liderami”. Przede wszystkim przewodzimy samym sobie, dopiero w następnej kolejności naszym związkom, organizacjom i społecznościom. Możecie nawet nie należeć do żadnej oficjalnej hierarchii organizacyjnej, a i tak zostać (domyślnie i podświadomie) wybrani na lidera przez osoby w waszym otoczeniu.

Celem tego kursu jest pomóc wam znaleźć taką praktykę przywództwa, która będzie przychodzić wam naturalnie i pomoże wam się spełniać w swojej roli – jakakolwiek by ona była. Taka praktyka jest o tyle istotna, że pomaga unaocznić niesłużące wam nawyki, a następnie znaleźć sposoby ich modyfikowania, żeby pomagały wam i osobom w waszym otoczeniu funkcjonować w sposób zgodny z tym, kim rzeczywiście jesteście. De facto będzie to ćwiczenie ze zrywania ze status quo, ponieważ żeby otworzyć się na coś nowego, trzeba najpierw pożegnać się ze starym.

W wielu organizacjach i społecznościach występuje dług technologiczny. Na tej samej zasadzie występuje również dług liderski. Kiedy dołączacie do nowej instytucji, zderzacie się z domyślnym i niezdefiniowanym zbiorem założeń dotyczących sposobu sprawowania przywództwa. Powiedziałabym, że to taki zlepek ducha byłych i obecnych liderów wraz z ich dobrymi i złymi nawykami, wzmacnianymi przez kulturę danej organizacji. Można zatem bezpiecznie założyć, że nie istnieje jedna właściwa odpowiedź na pytanie, jak wygląda „dobre” przywództwo w miejscu, w którym się znaleźliście. Prawidłowa jest każda odpowiedź, która w waszym odczuciu zaspokaja potrzeby wasze i osób z waszego otoczenia i pozwala wam wykorzystywać wasz potencjał. Prawdopodobnie wiecie już, jakie cechy doceniacie w liderach, przełożonych i menedżerach, których spotykacie na swojej drodze zawodowej. Wiecie również, czego chcecie za wszelką cenę unikać.

Czy zauważyliście, że kiedy wstępujecie na drogę przywództwa, bardzo wielu rzeczy musicie uczyć się od zera? Być może zaliczyliście jakieś kursy w zakresie przywództwa i poznaliście narzędzia zarządzania projektami i szeregowania priorytetów, orientujecie się w finansach, a nawet nabyliście pewne umiejętności miękkie, na przykład związane z zarządzaniem ludźmi. Być może próbowaliście stosować któreś ze znanych i opisanych modeli przywództwa. Tego rodzaju kursy i modele często krępują nas niczym kaftan bezpieczeństwa. Powodują, że sztywno się ich trzymamy, mimo że nie czujemy się z nimi komfortowo, a nawet zaczynamy kwestionować własną wartość jako człowieka i lidera. Oczywiście, że z merytorycznego punktu widzenia mają one wiele mocnych stron, tylko jakoś nie uwzględniają ważnego faktu, że przywództwo jest zadaniem i zajęciem głęboko ludzkim. Człowieka nie da się w pełni ukształtować według modelu albo za pomocą narzędzia. Rozwijamy się dzięki autorefleksji, sięganiu do własnego wnętrza, próbowaniu i sprawdzaniu różnych rzeczy – potykamy się i w ten sposób się uczymy.

Pomimo tego, co napisałam powyżej, nadal pokutuje dość powszechne przekonanie, że istnieje jakiś idealny styl przywództwa. Warto podkreślić, że pogląd ten nie dotyczy wyłącznie tej sfery życia. Wydaje się, że gremialnie uważamy, iż moglibyśmy być idealnymi rodzicami, idealnymi partnerami czy idealnymi członkami naszych społeczności. Nie zostaje jednak świetnym rodzicem ten, kto przeczytał podręcznik dla rodziców i „już wie, jak to działa”, „rozumie zasady” i „stosuje najlepszy model wychowania”. Świetnym rodzicem zostanie ten, kto pojmie, że jego dzieci są wyjątkowe, różnią się między sobą
i różnią się od samych rodziców, a także że na kształt tej relacji wpływa zarówno rodzic, jak i dzieci. Relacja ta jest kształtowana iteracyjnie, poprzez słuchanie drugiej strony i zastanawianie się nad tym, co działa dobrze, a co warto zmienić. Tak samo jest z przywództwem: dopóki nie odkryjecie, jak być liderami dla samych siebie – być wobec siebie uczciwym, trzymać się wyznawanych wartości, a także być świadomym swoich obaw, nadziei i oporu – tak naprawdę będziecie tylko grać liderów, zamiast nimi faktycznie być.

Czy modele przywództwa są przydatne?

Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że różne modele przywództwa opisywane w literaturze biznesowej i publikacjach akademickich stanowią źródło wiedzy i inspiracji. Modele te nie powstały jednak po to, żeby stawiać je sobie za wzór i stosować wprost[8]. My, ludzie, jesteśmy istotami jednocześnie skomplikowanymi i niepowtarzalnymi, więc trudno zakładać, że może istnieć jeden model, który uwzględniałby wszystkie nasze cechy. Oczywiście nie oznacza to, że należy wszystkie modele z automatu odrzucić. Każdy z nich znakomicie definiuje różne elementy, potencjalnie przydatne w takim bądź innym podejściu. Należy natomiast koniecznie pamiętać, że nie istnieje model, który można zastosować do opisania wszystkich ludzi[9]. Człowiek jest istotą w wielu aspektach dynamiczną, nie ma jednej, niezmiennej tożsamości niczym sztucznie stworzona persona. To dlatego w dowolnie wybranym momencie pasujecie zapewne do wielu różnych modeli, a także w jednym kontekście stanowicie uosobienie takiego modelu, natomiast w innych okolicznościach uosabiacie inny model. W szczególności należy tu pamiętać o tym, że bieżący kontekst sytuacyjny wyznacza granice tego, co jest możliwe, a co nie, a także jakie strategie mogą przynieść sukces, a jakie z pewnością doprowadzą do kompletnej klapy.
Zmiana kontekstu sytuacyjnego najczęściej wymusza dostosowanie praktykowanego stylu przywództwa. Poza tym z czasem zmieniacie się również wy sami, stajecie się kimś innym, nierzadko także pod wpływem osób z waszego otoczenia. Oznacza to, że każda praktyka przywództwa, którą sobie wypracujecie, będzie się zmieniać wraz ze zmianą środowiska, w którym się znajdziecie. Oczywiście praktyka przywódcza będzie motywować was również do tego, by kształtować to środowisko tak, żeby pozwalało wam skutecznie działać bez poczucia, że musicie rezygnować sami z siebie[10].

Proces definiowania własnej praktyki przywództwa zaczyna się od wyobrażenia sobie sytuacji, w której chcielibyście się znaleźć[11]. Bardzo przypadły mi do gustu słowa wypowiedziane przez Franka Underwooda: „Wyobraźnia jest szczególną formą odwagi”[12]. Wyobraźnia pozwala snuć ambitne marzenia dotyczące wykorzystania naszego potencjału oraz tworzyć scenariusze, w których byłoby to możliwe. Wyobraźnia umożliwia nam dostosowywanie się do zmieniającego się kontekstu sytuacyjnego i poszerza naszą kreatywność w poszukiwaniu nowych sposobów bycia liderem i skutecznego przywództwa[13].

Podejście inspirowane procesem projektowym

Robiąc research do mojej pierwszej książki, Strategii Umami, usiłowałam się dowiedzieć, jak ludzie tworzą narrację na temat własnego życia. Po tego rodzaju wiedzę zwróciłam się do jednej z najczęściej cytowanych współczesnych psycholożek, Lisy Feldman Barrett, która pokazuje, w jaki sposób historia, jaką opowiadamy sobie o nas samych, kształtuje to, kim jesteśmy i kim się stajemy[14]. Mamy tu do czynienia z dwoma założeniami: po pierwsze, że w naszej głowie jest obraz tego, kim chcielibyśmy być, a po drugie, że dysponujemy narzędziami, które pomogą nam ten cel osiągnąć. Tutaj do gry wchodzi proces projektowy składający się z czterech elementów: 1) lepszego zrozumienia kontekstu sytuacyjnego, w którym się znajdujemy; 2) opracowywania różnych podejść do stymulowania pożądanych zmian; 3) sprawdzania tych podejść i analizowania osiąganych dzięki nim efektów; 4) wyboru najbardziej obiecującego podejścia. Proces projektowy pozwala również w sposób iteracyjny dopracowywać rozwiązanie i usprawniać je z biegiem czasu, co oznacza, że stosując go jako podejście do budowania swojego przywództwa, będziecie się nieustannie rozwijać jako liderzy.

Każdy proces projektowy zaczyna się od tego, że nie wiemy nic albo niemal nic. Czasami my, projektanci, ulegamy błędnemu przekonaniu, że coś wiemy, a potem okazuje się, że się myliliśmy. Dlatego w pierwszym kroku każdego projektu należy poznać swoich interesariuszy, ich problemy, potrzeby, intencje i marzenia. Ta wiedza pozwala wyobrazić sobie przyszłość, w której wykreowaniu ma pomagać opracowane przez nas rozwiązanie. Jako ludzie nie najlepiej radzimy sobie z przewidywaniem skutków podejmowanych przez nas decyzji projektowych. Dlatego projektanci często opracowują więcej niż jeden pomysł, żeby interesariusze mogli poznać różne dostępne sposoby dojścia do ostatecznej wersji rozwiązania. Osobiście preferuję tworzenie trzech różnych wersji tego, co akurat projektuję – wersji konserwatywnej, wersji szalonej i wersji „wypośrodkowanej”.
Dzięki temu przekonuję się, jak bardzo mogę puścić wodze fantazji i osiągnąć taki wynik, który będzie odpowiadał moim ambicjom i jednocześnie zostanie zaakceptowany przez interesariuszy[15]. Następnie prowadzimy testy tych pomysłów w warunkach naturalnych, czyli konfrontujemy interesariuszy z opracowanymi przez nas koncepcjami i sprawdzamy, co działa, a co nie.

Dokonajmy teraz przełożenia tego procesu na zadanie, z którym macie się zmierzyć wy. Pierwsze wyzwanie polega na tym, że próbujecie (prze)projektować samych siebie w roli liderów. Musicie przyjrzeć się potencjalnym trudnościom, potrzebom, pragnieniom i marzeniom, żeby na tej podstawie nakreślić obraz waszej dzisiejszej praktyki przywódczej oraz wizję tego, jak chcielibyście ją z czasem zmieniać[16]. Kiedy poznacie już swoje potrzeby, nadejdzie czas na definiowanie koncepcji waszego przywództwa, zaprojektowanie eksperymentów i sprawdzanie pomysłu w prawdziwym świecie, czyli z udziałem interesariuszy (współpracowników, członków zespołu, przełożonych).

Chciałabym podkreślić, że ćwiczenia z zakresu projektowania polegają na działaniu. Wkład pracy bezpośrednio przekłada się na jakość wyniku. Nie chodzi tu o „markowanie ruchów”, ale o ciężką pracę poznawczą i emocjonalną. Musicie nakreślić zakres zmiany, jakiej chcecie dokonać, a następnie wydedukować, w jaki sposób tę zmianę da się osiągnąć. Jednocześnie musicie mieć oko na skutki uboczne podejmowanych działań, które prędzej czy później się pojawią. Gdy wystąpią, będziecie mogli skorygować swoje działania przez kolejne eksperymenty pomagające znaleźć sposób na utrzymanie pożądanej zmiany. Może się również okazać, że zmodyfikujecie wizję pożądanej zmiany, więc zmieni się nie tylko droga, którą podążacie, ale i jej cel. Obserwowałam coś takiego u wielu liderów. Byli zwolennikami jakiegoś konkretnego podejścia do prowadzenia zespołu, a potem przekonywali się, że inne jest zdecydowanie korzystniejsze dla ich ludzi i dla nich samych. Trzeba mieć odwagę, żeby dostrzec potrzebę zmiany, i jeszcze więcej odwagi, by zacząć tę zmianę wprowadzać, ponieważ oznacza to porzucenie różnych praktyk, które kiedyś były skuteczne, a dziś już takie nie są.

Warto tutaj zwrócić uwagę na pewną istotną różnicę między projektowaniem rozwiązań a projektowaniem własnego stylu przywództwa. W trakcie procesu projektowego projektanci formułują pewne założenia, dzięki którym pożądana zmiana jest od razu widoczna w stworzonej koncepcji. Proces, który właśnie rozpoczynacie, będzie mniej radykalny. Co tydzień będziecie przeprowadzać jedną iterację polegającą na modyfikacji niewielkiej liczby elementów swojego stylu przywództwa. To trochę tak, jak gdybyście zza zasłony budowali wieżę z klocków Lego. Możecie dodawać klocki, wymieniać je na inne lub usuwać, możecie wyczuwać pod palcami zmieniający się kształt konstrukcji, ale efekt w ogóle nie będzie przypominał tego, co wyobraziliście sobie na początku. Dlatego potrzebne są wam dwa narzędzia: refleksja oraz właśnie eksperymentowanie.

Refleksja

Lisa Feldman Barrett pisze, że doświadczane przez nas emocje to twory naszego mózgu, powstające w związku z wyczekiwaniem na to, co się wydarzy za chwilę[17]. Podkreśla, że nasz mózg nie reaguje wprost na otaczający nas świat, tylko prognozuje i konstruuje to, w jaki sposób doświadczamy życia i tegoż świata. Pozyskana porcja wiedzy zmienia nasze postrzeganie trwającego łańcucha zdarzeń. Innymi słowy, nasze emocje są składowymi historii, które opowiadamy sami sobie. Zawsze wtedy, gdy zależy nam na jakimś doświadczeniu transformacyjnym, potrzebujemy czasu i spokoju na uporządkowanie myśli o tym, w jaki sposób chcemy funkcjonować w świecie i kim chcemy w nim być. Proces ten nazywa się metapoznaniem. Tym właśnie jest refleksja – porządkowaniem dokonanych spostrzeżeń i wyciąganiem na tej podstawie wniosków dotyczących naszej codziennej praktyki.

Zdaję sobie sprawę z tego, że jesteście ludźmi zajętymi i możecie nie mieć czasu, żeby codziennie oddawać się refleksji. Mimo wszystko postarajcie się robić to jak najczęściej, i to na piśmie. Zorganizujcie sobie jakiś fajny notes, coś, co inspirowałoby was do pisania. Miejcie go pod ręką, żeby przypominał wam o zobowiązaniu do refleksji. Piszcie odręcznie, nie na komputerze, ponieważ pozwala to myśleć wolniej i daje czas na dokonanie spostrzeżeń, które w przeciwnym wypadku mogłyby wam umknąć. Najlepiej jest usiąść do tego rano, zanim wciągnie was wir codziennych zajęć, albo wieczorem, gdy wszystko się zatrzymuje (przynajmniej na chwilę). Na końcu każdego rozdziału zamieściłam zadania, które pokierują wami w tej refleksji. Podzieliłam je na zadania główne i dodatkowe. Zadania główne dotyczą kluczowych kwestii poruszanych w danym tygodniu, natomiast zadania dodatkowe powstały dla tych, którzy chcą sięgnąć głębiej.

Pamiętajcie, że te notatki są wasze i powstają tylko dla was. Mają wam pomóc dostrzec to, na co zwykle nie zwracacie uwagi, żebyście łatwiej zobaczyli, co można zmienić. Przeznaczcie na wykonanie tych ćwiczeń około dwóch godzin tygodniowo (to tylko 20 minut dziennie – liczę, że tyle każdy da radę wygospodarować). Niech to będziesz wasz „czas dla siebie”, taka mała mentalna siłownia, w której będzie rozciągać i rozbudowywać dotychczasowe postrzeganie przywództwa. Zdziwicie się, jak wiele da się osiągnąć dzięki tego rodzaju praktyce refleksyjnej.

Tajna moc eksperymentowania

Pewna liderka przyznała mi się kiedyś, że się boi. Jej zespół zajmował się projektem, który dotyczył czegoś kompletnie nowego i nieznanego dla jego członków. Mieli oni poczucie, że zmierzają w dobrym kierunku, tyle tylko, że nigdy wcześniej tego kierunku nie badali. Po dłuższej rozmowie okazało się, że odczuwane przez nią napięcie ma związek ze status quo. Zespół chciał zaproponować rozwiązanie, które zmieniłoby sposób jego pracy, ale szef nie chciał niczego zmieniać. Wtedy liderka stanęła przed wyborem: albo się podporządkuje, albo pójdzie za głosem serca. W tym drugim rozwiązaniu przerażało ją to, że nie wiedziała, czy ten głos serca jest słuszny. Opór podniósł łeb, wietrząc swą szansę, by zaatakować. Jej zespół zaczął roztrząsać tę decyzję, próbował się cofnąć, ale jakoś nie umiał całkowicie zarzucić tego pomysłu. Napięcie rosło, a ona była coraz bardziej rozdarta. Nie wiedziała, co zrobić.

„Kiedy ostatnio zrobiłaś coś po raz pierwszy?”, zapytałam ją[18]. Wspomniała o zmianie, którą wprowadziła przed tygodniem. Opowiadała mi tę historię, a ja widziałam w jej oczach, że nagle zaczyna rozumieć – rozumieć, że gdy robi coś nowego, obawy są nieodłącznym elementem tego doświadczenia. Co więcej, lęk informuje nas, że oto trafiliśmy na coś, czego jeszcze nigdy nie próbowaliśmy: coś, co może się nie udać, ale może też przynieść sukces. Warto mieć świadomość, że zmiany budzą obawy – poza tym często się mówi, że bez lęku nie ma nauki, rozwoju i wzrostu. Chwała odważnym! Od razu chciałabym dodać, że gdy coś się robi po raz pierwszy, niekoniecznie warto od razu stawiać wszystko na jedną kartę. Dobrze jest zastanowić się wcześniej, czy nowe podejście ma szansę na powodzenie. Na szczęście istnieje znakomite narzędzie, które to ułatwia: eksperymentowanie.

Punktem wyjścia każdego eksperymentu jest sformułowanie hipotezy, czyli założenia dotyczącego zmiany, którą chcemy zaobserwować w wyniku przeprowadzenia eksperymentu. Przyjmijmy, że postanowiliście częściej komplementować wasz zespół za ciężką pracę. W tym wypadku możecie założyć, że wasi ludzie będą dzięki temu pracować intensywniej i czerpać z pracy większą satysfakcję. Teraz możecie sprawdzić to założenie – przekonać się, czy jest poprawne.

Eksperymenty powinny mieć jasno zdefiniowany moment końcowy. Wyznaczcie sobie krótki, ściśle ograniczony czas na sprawdzenie, czy hipoteza się potwierdzi, czy też zostanie zweryfikowana negatywnie. Jeżeli postanowicie, że eksperyment ma potrwać na przykład rok, na jego przebieg i wynik wpływ może mieć tak wiele czynników, że nie da się stwierdzić, czy postawione na początku założenie było poprawne. Dlatego eksperyment powinien trwać tydzień, dwa, może miesiąc, ale nie dłużej. Ograniczony czas jest istotny również z innego powodu – chodzi o wagę zaangażowania. Eksperyment zaplanowany na rok przerodzi się prawdopodobnie w domyślny sposób wykonywania pracy, jeżeli natomiast potrwa tydzień lub dwa, większość osób nawet nie zwróci uwagi na wprowadzoną zmianę, a to oznacza, że gdyby zmiana okazała się nieskuteczna, można spokojnie się z niej wycofać bez wywołania większych reperkusji[19].

Należy również na wstępie zdefiniować, czym będzie sukces, a czym porażka. Wróćmy do wspomnianego już przykładowego eksperymentu, tego z częstszym chwaleniem zespołu. W tym wypadku porażka byłaby równoznaczna z tym, że nic się nie zmieni[20]. Tu sprawa jest stosunkowo prosta (albo taka się tylko wydaje, ponieważ warto by się zastanowić nad przyczynami, dla których wprowadzona zmiana nie wywołała efektu). Jak natomiast zdefiniować kryteria sukcesu? Może to być na przykład większa efektywność pracy w danym tygodniu albo zmiana atmosfery panującej w biurze. OK, ale w jaki sposób da się to „zmierzyć”?

Tutaj przydaje się intuicja. Ktoś może uznać, że ocena sytuacji na podstawie intuicji jest mało konkretna, zwłaszcza jeżeli ta osoba na co dzień stara się podejmować decyzje, opierając się na racjonalnym i logicznym myśleniu. Warto mieć jednak świadomość, że w ostatecznym rozrachunku wszystkie decyzje podejmujemy właśnie intuicyjnie[21]. Zdając się na swój instynkt, ufamy naszemu doświadczeniu w roli lidera – na tej podstawie oceniamy jakość uzyskanej zmiany w porównaniu z tym, jaką zmianę chcieliśmy uzyskać[22].

Eksperymenty można potraktować w kategorii małych zakładów, mających ograniczać niepewność dotyczącą tego, jak powinna wyglądać wasza praktyka przywódcza[23].
Potraktujcie je jak partię pokera, w której obserwujecie kontekst sytuacyjny i pozostałych graczy, żeby na podstawie ich zachowań wybrać sposób rozegrania swojej ręki. Hipoteza oraz kryteria sukcesu i porażki pomogą wam wytrwać w eksperymencie do jego końca i nie zmieniać obranego podejścia aż do momentu uzyskania wyniku. Będzie wam łatwiej wytrwać w podejmowanych próbach. Bez względu na to, czy chodzi o uzyskanie jak największego efektu jak najmniejszym kosztem, czy o zrealizowanie łatwej i szybkiej modyfikacji, wszelkie wprowadzane zmiany w jakiś sposób przeformułują waszą praktykę przywódczą i spowodują, że będziecie ją lepiej rozumieć[24].

[1] L. Tołstoj, Anna Karenina, tłum. J. Cichocki, Świat Książki, Warszawa 2022, s. 7.

[2] Lider musi brać te elementy pod uwagę każdego dnia.

[3] J. Cameron, Droga artysty, tłum. J.P. Listwan, A. Rostkowska, Wydawnictwo Szafa, Warszawa 2017.

[4] S. Pressfield, Wojna sztuki, tłum. N. Lubiejewska, OSMPOWER, Warszawa 2020.

[5] Gretchen Rubin, autorka książki Lepiej, podkreśla, że odpowiedzialność przed innymi to ważne narzędzie kształtowania i przełamywania nawyków.

[6] G. Rubin, Lepiej. 21 strategii, by osiągnąć szczęście, tłum. D. Gruszka, Znak, Kraków 2015.

[7] T. Parker-Pope, To Create a Healthy Habit, Find an Accountability Buddy, „New York Times” 2021.

[8] Powinno się umieszczać na nich ostrzeżenia jak na paczkach papierosów.

[9] Muszę przyznać, że winę za to ponosi częściowo środowisko akademickie. My, naukowcy, uwielbiamy upraszczać złożoność świata i ludzi, sprowadzać je do łatwych do ujęcia i opisania modeli.

[10] Zapytajcie różnych liderów i ekspertów w dziedzinie przywództwa, jak definiują przywództwo, a większość z nich każe wam sformułować swoją własną definicję. Jeżeli się tego podejmiecie, będziecie musieli samodzielnie przeanalizować i wskazać te umiejętności i kompetencje, które stanowią kluczowe składowe dobrej praktyki przywództwa. Definicja przywództwa musi pochodzić z głębi was, jeśli macie ją potem traktować poważnie i czuć się za nią odpowiedzialni. Innymi słowy, pasować do was będzie tylko taka definicja, którą stworzyliście sami.

[11] Herbert Simon, laureat Nagrody Nobla, tak mówił o projektowaniu: „Projektowanie polega na opracowywaniu sposobów działania mających skutkować zmianą sytuacji obecnej na preferowaną”.

[12] Kevin Spacey w roli Franka Underwooda w serialu Netflixa House of Cards, sezon 3, odcinek 8, scenariusz: Beau Willimon, reżyseria: John Dahl.

[13] Lew Wygotski, psycholog rosyjski, pisał, że nasz mózg „nieustannie łączy i twórczo opracowuje elementy minionych doświadczeń, by na tej podstawie tworzyć nowe propozycje i nowe rozwiązania. To właśnie ludzka kreatywność czyni istoty ludzkie zorientowanymi na przyszłość, kreującymi przyszłość i tym samym modyfikującymi swoją teraźniejszość”.

[14] L.F. Barrett, Jak powstają emocje. Sekretne życie mózgu, tłum. A. Jarosz, CeDeWu, Warszawa 2018.

[15] Po co nam różne wersje koncepcji? Ludzie nie najlepiej radzą sobie z myśleniem abstrakcyjnym. Gdybym pokazała wam długopis i poprosiła, żebyście go opisali, pewnie wspomnielibyście o jego kolorze, długości, może też o tym, jak się nim pisze, o ile mielibyście możliwość wypróbowania go i napisania kilku słów. Gdybym natomiast pokazała wam dwa długopisy, sytuacja stałaby się o niebo ciekawsza. Nagle mielibyście szereg opinii na temat tego, co wam się w jednym długopisie podoba, a w drugim nie podoba. Najprawdopodobniej ostatecznie nie umielibyście wskazać, który z nich jest dla was lepszy, natomiast połączylibyście dobre cechy każdego z nich i w ten sposób powstałaby wizja trzeciego długopisu – takiego, który byłby dla was idealny. Podobnie rzecz się ma z testowaniem projektowanych rozwiązań. Jeżeli pokażę wam jedną koncepcję, to może poprawicie w niej kilka drobiazgów, ale ja nie dowiem się zbyt wiele na temat waszych faktycznych preferencji. Jeżeli natomiast pokażę wam dwie lub trzy wersje do porównania, otrzymam w zamian porcję informacji o pożądanych elementach projektowych i na ich podstawie stworzę kolejną wersję rozwiązania, które prawdopodobnie będzie znacznie bardziej odpowiadało potrzebom.

[16] To ćwiczenie można zatem porównać do szycia garnituru na miarę. Jeśli garnitur nie będzie pasował, nie będziecie go nosić. On jest przecież wasz, osobisty. Zdarzyło wam się kupić garnitur z drugiej ręki? Wiecznie ma się wówczas poczucie, że jego właścicielem jest ktoś inny.

[17] L.F. Barrett, Jak powstają emocje. Sekretne życie mózgu, tłum. A. Jarosz, CeDeWu, Warszawa 2018.

[18] S. Godin, Potrząśnij pudełkiem. Mała książka dla wielkich ludzi, tłum. J. Sugiero, Onepress, Gliwice 2012.

[19] Krótki czas prowadzenia eksperymentu rodzi jeszcze jedną korzyść. Wyobraźcie sobie, że wyznaczyliście sobie termin na za rok od dzisiaj. Zmiana planowana z takim wyprzedzeniem raczej będzie należeć do tych poważniejszych. Opór stanie na głowie, byle tylko powstrzymać was od dokonania tak daleko idących zmian. Eksperyment tygodniowy pozwala wykonywać małe kroki, wprowadzać kolejne drobne zmiany, wyciągać z nich wnioski i uczyć się w warunkach wolnych od Oporu. W ten sposób oszukujemy Opór, sugerując mu, że każda kolejna zmiana jest pozbawiona większego znaczenia, przez co Opór nie wie, jak wielka przemiana zachodzi w nas z upływem czasu. Polityka małych kroków pozwala dostosować prowadzone eksperymenty do naszych doświadczeń i nowo nabytych umiejętności – trochę na tej samej zasadzie, jak ukształtowanie terenu determinuje to, gdzie stawiamy stopy, robiąc kolejne kroki.

[20] Chciałabym podkreślić, że zanegowanie hipotezy nie oznacza nieudanego eksperymentu. Czegoś się w ten sposób dowiedzieliście. Porażką byłoby w tym wypadku porzucenie eksperymentu w trakcie jego trwania lub sytuacja, w której zaczynacie eksperyment bez sformułowania hipotezy.

[21] D. Kahneman, O. Sibony, C.R. Sunstein, Noise: A Flaw in Human Judgment, Little, Brown, 2021. Wydanie polskie: D. Kahneman, O. Sibony, C.R. Sunstein, Szum, czyli skąd się biorą błędy w naszych decyzjach, tłum. P. Szymczak, Media Rodzina, Poznań 2022.

[22] Pamiętajcie również, że przewodzicie grupie ludzi, a więc istotom, które od tysięcy lat dowodzą, że potrafią zachowywać się nieracjonalnie i nielogicznie.

[23] Nigdy nie będziecie dysponować pełną informacją pozwalającą stuprocentowo ocenić uzyskany efekt. Mnóstwo informacji pozostanie poza waszym zasięgiem. Dlatego jest zupełnie możliwe, że nie będziecie mieć pewności co do osiągniętych wyników i postanowicie powtórzyć eksperyment, by zebrać więcej danych. Wówczas warto jednak traktować eksperyment jako nowe, odrębne przedsięwzięcie, a nie kontynuację poprzedniego testu. Dzięki temu zyskacie chwilę, by spojrzeć wstecz i zastanowić się nad tym, czego już się dowiedzieliście. Skorygujcie hipotezę i kryteria sukcesu, no i koniecznie wyznaczcie nowy termin. Potraktujcie to jako nieustanny, zwinny proces samodoskonalenia, wsłuchiwania się w zmiany zachodzące w was samych i w waszym otoczeniu. Chodzi przecież o znalezienie optymalnej dla was praktyki przywództwa.

[24] Bez względu na to, jakie eksperymenty przyjdą wam na myśl, spisujcie je wszystkie w dzienniczku, tak na przyszłość. Jestem przekonana, że kiedy nawyk eksperymentowania wejdzie wam w krew, odnotowane w refleksyjniku pomysły na eksperymenty nie będą się tam kurzyć zbyt długo.