Copyright by Wiesław Harasim, Jacek Dziwulski Warszawa 2015

Wszystkie prawa zastrzeżone.

Kopiowanie i dalsza dystrybucja książki lub jej fragmentów tylko za zgodą autorów.

Tytuł:

Zarządzanie Twórcze

Autorzy:

Wiesław Harasim, Jacek Dziwulski

Recenzenci:

prof. n. dr hab. inż. Edward Markowski

dr hab. inż. Stanisław Skowron, prof. PL

ISBN:

978-83-60964-92-7

Warszawa 2015

All rights reserved

Redakcja i korekta:

Zespół

Projekt okładki:

Krzysztof Klaus

Wydawca:

Wyższa Szkoła Promocji Mediów i Show Businessu

al. Jerozolimskie 44

00-024 Warszawa

Plik mobi przygotowała firma eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Zarządzanie Twórcze

Spis treści

Karta tytułowa

Karta redakcyjna

Wstęp

Rozdział I Organizowanie

1 Organizacje

2 Organizacja jako system

3 Istota procesu organizowania

4 Podejmowanie decyzji w zarządzaniu organizacją

Rozdział II Zarządzanie

1 Istota zarządzania

2 Funkcje zarządzania

3 Jak rozumieć nowe paradygmaty zarządzania?

4 Efektywność operacyjna a strategia organizacji

5 Klient jako partner organizacji

5.1 Istota zarządzania klientami

5.2 Tworzenie i zarządzanie relacjami z klientem

5.3 Systemy CRM

5.4 Wykorzystanie CRM w budowaniu lojalności klienta

5.5 Narzędzia i kluczowe elementy CRM

6 Pracownik w organizacji

6.1 Kierowanie pracownikiem

6.2 Planowanie kadr

6.3 Model sita i inwestowania w kapitał ludzki

6.4 Procedury naboru

Rozdział III Menedżer we współczesnej organizacji

1 Cechy współczesnego menedżera

2 Kompetencje menadżerskie

2.1 Pojęcie i definicja kompetencji

2.2 Podział kompetencji

3 Zarządzanie kompetencjami

3.1 Cele wprowadzenia systemu zarządzania kompetencjami

3.2 Sposób wdrażania systemu zarządzania kompetencjami

4 Ocenianie kompetencji

Rozdział IV Planowanie a strategia organizacji

1 Jak rozumieć strategię?

2 Proces tworzenia strategii

3 Analiza strategiczna

4 Wybór strategii

5 Implementacja strategii

Rozdział V Motywowanie

1 Istota i znaczenie motywowania

2 Modele motywacji

3 Teorie motywacji

3. 1 Teorie treści

3.2 Teorie procesowe

3.3 Teorie oczekiwań

3.4 Teoria wzmocnień

4 Współczesne teorie motywacji – perspektywa systemowo – celowa

5 Systemowy pogląd na motywację w organizacji

6 Instrumenty motywacji w organizacjach

7 Premia

8 Pozapłacowe instrumenty motywacji

9 Materialne świadczenia pozapłacowe

10 Niematerialne świadczenia pozapłacowe

Rozdział VI Konflikt w organizacji

1 Definicje konfliktu

2 Tradycyjne i współczesne spojrzenie na konflikt

3 Analiza konfliktu

3.1 Powstanie – fazy rozwoju konfliktu

3.2 Typologia konfliktu

4 Źródła konfliktów

5 Konfliktowy pracownik – konfliktowy szef

5.1 Stopień osobistego zaangażowania

5.2 Ukryty strzelec

6 Konflikty w miejscu pracy

7 Style działań w sytuacjach konfliktowych

Rozwiązywanie konfliktów. Techniki – sposoby – etapy

9 Fundamentalne zasady rozwiązywania konfliktów

10 Dręczenie w pracy – to konflikt czy już mobbing?

11 Kultura organizacyjna a konflikty

12 Metody zarządzania konfliktami

13 Tradycyjne metody zarządzania konfliktem

14 Nowoczesne metody zarządzania konfliktem

14.1 Zarządzanie przez stymulowanie konfliktem

14.2 Zarządzanie przez ograniczanie lub tłumienie konfliktu

14.3 Zarządzanie przez rozwiązanie konfliktu

14.4 Zarządzanie konfliktem według metody czterech kroków

14.5 Zarządzanie konfliktem według modelu an de lierta

Rozdział VII Kultura organizacyjna

1 Modele kultury organizacyjnej

1.1 Typy i rodzaje kultury organizacyjnej

1.2 Innowacyjna kultura organizacyjna

2 Etyka i kultura w zarządzaniu

2.1 Kodeks etyki menedżera:

Rozdział VIII Zarządzanie jakością

1 Rozumienie jakości

2 Główna terminologia związana z jakością

3 Koncepcje zarządzania jakością

3.1 Edward W. Deming – koło Deminga

3.2 Joseph M. Juran – spirala jakości

3.3 Armand. Feigenbaum – TQC

3.4 Philip B. Crosby – macierz Crosby’ego

3.5 Massaki ma – KAIZEN

3.6 Six Sigma

4 Zintegrowany System Zarządzania w organizacji

5 TQM – definicje i filozofia

6 Metody zarządzania jakością

6.1 Benchmarking

6.2 Metoda QFD

6.3 Metoda FMEA

7 Koszty zarządzania jakością

Rozdział IX Międzykulturowe zarządzanie

1 Podejmowanie decyzji i zarządzanie „z dołu do góry”

2 Funkcje zarządzania i style kierowania

3 Menedżerowie

4 Duch zespołu i monarchia

5 Stosunki między pracownikami

Rozdział X Kapitał intelektualny w rozwoju konkurencyjności organizacji

1 Wiedza jako kluczowy zasób organizacji

2 Kapitał ludzki a kapitał intelektualny

2.1 Kapitał ludzki a wiedza organizacji

2.2 Teoria kapitału ludzkiego

2.3 Historia koncepcji kapitału ludzkiego

2.4 Wybrane myśli inspirujące twórców teorii kapitału ludzkiego

2.5 Powstanie i rozwój kapitału ludzkiego

3 Poglądy na istotę i struktury kapitału intelektualnego

3.1 Istota kapitału intelektualnego

3.2 Pojęcie kapitału intelektualnego

3.3 Elementy składowe kapitału intelektualnego

3.4 Wybór narzędzi pomiaru kapitału intelektualnego

3.5 Wybrane wskaźniki pomiaru kapitału intelektualnego

3.6 Najpopularniejsze metody pomiaru kapitału intelektualnego

4 Zarządzanie kapitałem intelektualnym

4.1 Zadania dla zarządzających kapitałem intelektualnym

Rozdział XI Dokąd zmierza świat organizacji?

1 Zarządzanie organizacją w systemach sieciowych

2 Wyzwania stające przed organizacjami w dobie globalizacji

3 Era nowej cywilizacji

SŁOWNIK POJĘĆ

Literatura

Literatura zalecana

Spis rysunków

Spis tabel

Okładka tylna

Wstęp

Na wstępie bardzo dziękujemy za recenzje prof. n. dr hab. inż. Edwardowi Markowskiemu i dr hab. inż. Stanisławowi Skowronowi, prof. PL. Postanowiliśmy umieścić recenzję prof. n. dr hab. inż. Edwarda Markowskiego we wstępie ponieważ oddaje klimat i ducha książki stworzonego przez autorów.

Książka „Zarządzanie Twórcze” jest opracowaniem naukowym z dziedziny naukowej organizacji i zarządzania w ujęciu interdyscyplinarnym. Książka składa się z XI rozdziałów, z których każdy stanowi zwartą tematyczną całość, a zarazem jest wstępem do kontynuowania zagadnień będących przedmiotem rozważań w rozdziałach następnych. Opracowanie wzbogacone jest o słownik pojęć związanych z organizacją i zarządzaniem, oraz o słownik pojęć związanych z ekonomią. Ponadto zawiera 35 rysunków i 22 tabele, które w istotny sposób obrazują i wzbogacają interpretację prowadzonych rozważań naukowych. Znaczna ich część stanowi opracowania własne autorów, natomiast pozostałe są wynikiem krytycznej analizy literatury fachowej, słusznie uznane przez autorów za konieczne do zamieszczenia w książce. Zakres literatury specjalistycznej wykorzystanej i zalecanej przez autorów, zawierającej 159 pozycji, należy uznać za reprezentatywny i wystarczający dla opracowania o przyjętym zakresie tematycznym. W rozdziale I i II przeprowadzono kompleksową analizą szeroko pojętego „zarządzania” i „organizacji” jako dyscypliny naukowej pod kątem dostosowania jej potencjału naukowego do wymagań współczesnego zglobalizowanego świata oraz zarysowano rolę menedżera we współczesnej organizacji. Mocniej zaakcentowano te funkcje zarządzania, które stwarzają więcej możliwości twórczego przekształcenia przez menedżerów a tym samym pełniejszego wykorzystanie ich potencjału intelektualnego i doświadczenia zawodowego. Dotyczy to między innymi systemów CRM (Customer Relationship Management) i ZZL (Zarządzanie Zasobami Ludzkimi).

Kolejne dwa rozdziały poświęcono planowaniu w powiązaniu ze strategią organizacji oraz zarządzaniu strategicznemu. Te zagadnienia są domeną kadry zarządzającej na najwyższym szczeblu zarządzania i stwarzają pole do twórczego wykorzystania szeroko pojętej wiedzy indywidualnej i organizacyjnej. Są podstawowym ogniwem decydującym o powodzeniu każdej organizacji. Logiczną kontynuacją tych zagadnień są procesy organizowania, podejmowania decyzji w zarządzaniu, motywowanie i kontrola. Zostały one wyczerpująco opisane w rozdziałach od III do V książki zarówno w ujęciu historycznym jak i współczesnym. Szczególnie szeroko przeanalizowano procesy motywacyjne w organizacji, co należy uznać za uzasadnione, ponieważ to właśnie w obszarze układu przełożony – podwładny skondensowana jest istota procesu zarządzania. Oczywiście, zachowując właściwe proporcje dla pozostałych funkcji zarządzania.

Rozdział VI poświęcony jest konfliktom w organizacji. Szczegółowo charakteryzuje współczesne poglądy na konflikt, jego typologie i źródła powstania oraz tradycyjne i współczesne metody zarządzania konfliktem. Za trafne należy uznać zastosowanie prawa Ohma do opisu narastania konfliktu w organizacji, co niewątpliwie potwierdza praktyka zarządzania. Kolejny rozdział zostały poświęcone zagadnieniom etycznym w zarządzaniu, które tworzą kulturę organizacyjną. Obejmuje ona aspekty etyki i kultury w zarządzaniu organizacją oraz kodeksu etyki menedżera. W oparciu o analizę literatury specjalistycznej dokonano przeglądu współczesnych poglądów na główne trendy zmian w kulturze organizacyjnej oraz wieloaspektowej typologii kultur organizacyjnych, również pod kątem procesów globalizacyjnych. Zaprezentowano metodologię tworzenia innowacyjnej kultury organizacyjnej. Dokonano przeglądu, oceny i roli kodeksu etyki menedżera w kulturze organizacyjnej. Rozdział VIII został w całości poświęcony problemom zarządzania jakością. Opisano w nim autorskie koncepcje zarządzania jakością oraz zintegrowane systemy i metody zarządzania jakością. Tematykę zarządzania jakością kończy charakterystyka i analiza prognozowanych kosztów praktycznego zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

Dwa kolejne rozdziały obejmują kolejno: międzykulturowe zarządzanie i kapitał intelektualny w rozwoju konkurencyjności organizacji. Międzykulturowe zarządzanie obejmuje pogłębioną analizę filozofii zarządzania w krajach rozwiniętych Wschodu i Zachodu, precyzuje mentalność kadry menedżerskiej, sposób podejścia do biznesu, oraz eksponuje różnice w metodach zarządzania. Autorzy przytoczyli szereg przykładów rzucających światło na te szokujące nas różnice. W tym kontekście dokonano porównań stylów zarządzania, metod przewodzenia i metod podejmowania decyzji przez menedżerów Zachodu, Japończyków i Chińczyków. Analiza ta ukazuje jak różne jest podejście do problemów zarządzania w mocno zróżnicowanych kulturowo krajach, mimo dynamicznie postępujących procesów globalizacji. Rozdział X w oparciu o literaturę fachową, charakteryzuje koncepcję organizacji doskonałej, jako wyidealizowanego docelowego modelu przyszłości. W tym kontekście słusznie rozbudowano całość zagadnień związanych z kapitałem intelektualnym i kapitałem ludzkim, oraz zarządzaniem tymi kapitałami wraz z metodami ich pomiaru.

Ostatni rozdział zatytułowany „Dokąd zmierza świat organizacji?” jest opracowaniem w dużej mierze autorskim (w pewnym sensie kwintesencją poprzednich jedenastu rozdziałów), w którym autorzy przedstawili swój pogląd na kierunki rozwoju organizacji w oparciu o własne przemyślenia i pogłębioną wiedzę specjalistyczną. Zarządzanie organizacją traktują w sposób uniwersalny, czyli odnoszący się do wszystkich podmiotów organizowanych. Podkreślają znaczenie rozwoju technologii cyfrowych stwarzających nowe warunki funkcjonowania organizacji w oparciu o wiedzę oraz nowoczesne rozwiązania techniczne i technologiczne. Profesjonalnemu menedżerowi przypisują rolę „kapitana statku”, którego zadaniem jest „utrzymanie odpowiedniego kursu (kierunku rozwoju) organizacji. Analizując kierunki i tempo rozwoju gospodarki światowej oraz ogromną pernamentną dewastację środowiska naturalnego, zdefiniowano pojęcie: Pierwszy Globalny Gospodarczy Rozbiór Świata. Biorąc po uwagę uzasadnienie przytoczone przez autorów, stwierdzenie to należy uznać za trafne. Na podstawie dokonanej wnikliwej analizy opracowań naukowych oraz skompletowanych wybranych danych statystycznych, autorzy zaprezentowali własne prognozy kierunków rozwoju gospodarki, nauki, pozyskiwania wiedzy, osobowości menedżera oraz form organizacji i zarządzania. W zakresie nauki zarządzania interesująca jest teoria Wiesława Harasima (współautora książki), która zakłada, że organizacja przyszłości potrzebuje wizjonerów i menedżerów przyszłości (obywateli świata). Przy czym osoby posiadające te dwie cechy obecnie i w przyszłości będą sobie radzić najlepiej w roli menedżera. Mocno zaakcentowano nowe spojrzenie na zdobywanie wiedzy, adekwatne do potrzeb organizacji przyszłości oraz wpływu rozwoju szeroko pojmowanej technologii IT i globalizacji na zmianę dotychczasowych struktur rynkowych.

Książka „Zarządzanie twórcze” charakteryzuje się dwiema podstawowymi cechami. Po pierwsze, jest kompendium wiedzy podstawowej w dziedzinie organizacji i zarządzania, mocno ukierunkowanej na rozwój nowoczesnych (przyszłościowych) form zarządzania przez wykorzystanie nowych technologii i kapitału ludzkiego. Formułuje model nowoczesnego menedżera, który musi sprostać wymogom stawianym przez organizację przyszłości. Drogą do tego jest wykorzystanie własnego kapitału (potencjału) intelektualnego oraz społecznego kapitału ludzkiego, a także nowoczesnych technik zdobywania wiedzy (uczenia się).

Po drugie, w książce mocno eksponowane są te elementy organizacji i zarządzania, które w znacznym stopniu są podatne na innowacyjne przekształcanie w procesie organizowania i zarządzania. Takie podejście preferuje najbardziej zdolnych, najlepiej wykształconych i posiadających inwencję twórczą menedżerów. Stwarza ono największe szanse nowoczesnego rozwoju organizacji. Autorzy określając w tytule zarządzanie jako „twórcze”, z góry założyli formułę w jakiej będą przedstawiać własne przemyślenia i koncepcje w zakresie przedmiotowej tematyki naukowej. Jest to podejście jak najbardziej uzasadnione, ponieważ minęły czasy „klasycznej organizacji” kierującej się sztywnymi koncepcjami i procedurami, a niebywały postęp wszystkich dziedzin nauki i techniki, wymusił i wymusza twórcze zmiany w naukach organizacji i zarządzania, które posiadają wybitnie interdyscyplinarny charakter. W tym zakresie autorzy zrealizowali swoje założenia.

Pod względem merytorycznym publikację pod tytułem „Zarządzanie Twórcze” należy uznać jako wartościowy wkład w dziedzinę naukową organizacji i zarządzania, wzbogacający dotychczasowy stan wiedzy oraz wnoszący elementy i rozwiązania nowatorskie m.in.: w zakresie funkcjonowania organizacji przyszłości. Książka napisana jest w sposób komunikatywny i zawiera wystarczający zasób wiedzy specjalistycznej, dlatego spełnia wymagania stawiane podręcznikom akademickim. Ponadto, zdaniem recenzenta, jest to wysokiej jakości kompendium wiedzy dla menedżerów i kadry kierowniczej różnych szczebli, a także dla wszystkich czytelników chcących poznać lub pogłębić swoją wiedzę w dziedzinie zarządzania nowoczesną organizacją.

Rozdział I
Organizowanie

1 Organizacje

Cechą współczesnego świata jest obecność we wszystkich sferach życia społecznego, politycznego i gospodarczego różnego rodzaju organizacji. Można stwierdzić, że organizacje otaczają nas ze wszystkich stron. Organizacje istnieją po to, by zrobić to czego jednostki nie potrafią zrobić osobno. Celem organizacji jest zaspakajanie potrzeb jej członków, bądź zrealizowanie jakiegoś działania, poprzez świadomą i celową współpracę między ludźmi.

Organizacje są celowymi grupami zbiorowego działania. Wszystkie (bez względu na typ) wykazują takie same cechy. Są zbiorami ról, toteż wymiana ludzi nie ma wpływu na ich funkcjonowanie. Grupy wywierają bardzo duży wpływ na jednostki w sferach związanych z kształtowaniem osobowości społecznej, systemem uznawanych wartości, przekonań, emocji i stylem pełnienia ról.

Organizacja według A. Hamrola – to grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialności, uprawnień i powiązań (np. spółka, korporacja, firma, przedsiębiorstwo, instytucja, organizacja charytatywna, samodzielny handlowiec, stowarzyszenie lub część albo kombinacja wymienionych).

Nazwa „organizacja” wywodzi się od terminów: łacińskiego organisatio – system, greckich organikos – wytworzony przy pomocy narzędzia i organon – narzędzie, instrument, przyrząd.

Organizacja może być rozpatrywana w trzech aspektach: rzeczowym, czynnościowym i atrybutowym. Organizacja w sensie rzeczowym jest instytucją lub grupą funkcjonalną, w skład której wchodzą celowo zorganizowane zespoły ludzi i rzeczy. Natomiast w sensie czynnościowym jest procesem polegającym na celowym zgrupowaniu ludzi i rzeczy w taki sposób, by sprawnie osiągały założone cele. Mówimy wówczas o organizowaniu. W podejściu atrybutowym eksponowane są właściwości rozpatrywanej organizacji, jej stopień zorganizowania lub niezorganizowania.

Stąd też wynika stosunkowo najprostsza i bardzo syntetyczna definicja organizacji jako grupy ludzi, która współpracuje ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów.

Organizacja działa w określonej rzeczywistości, czyli otoczeniu. Jest systemem składającym się z wielu elementów, które zależą wzajemnie od siebie, korzysta z zasobów otoczenia zewnętrznego, przetwarza je oraz zwraca w przetworzonej formie.

Po latach zauważono kilka trendów, które w okresie powstawania zarządzania konkurowały ze sobą, by wreszcie osiągnąć punkt wspólny, jakim jest nowoczesne zarządzanie organizacjami opierające się na czterech podstawowych filarach:

1) Strategiach firm, tj. wizji rozwoju,

2) Strukturach organizacji, tj. optymalnym uporządkowaniu elementów wewnętrznych,

3) Decyzjach podejmowanych w przedsiębiorstwach, tj. najlepszych wyborach kierunków działania,

4) Tożsamości, nazywanej także kulturą organizacyjną, tj. systemie norm, wartości i przekonań tworzących kulturę organizacyjną.

Ogólnym celem wszelkich organizacji jest przetrwanie i rozwój. Warunkiem koniecznym, choć nie wystarczającym do utrzymania ciągłości funkcji zarządzania i pełniących ją organów, jest to by istniał wyodrębniony z otoczenia obiekt zarządzania, czyli organizacja lub jej część, i by elementy tego obiektu odpowiadały na impulsy ośrodka kierowniczego. Warunek ten spełniony jest wówczas, gdy organizacja zdolna jest do formułowania celów i sprawnego ich realizowania. W przypadku przedsiębiorstwa chodzi o zdolność do generowania zysku oraz formułowania i realizacji celów dotyczących konkretnych kierunków i sposobów działania, np. uruchamiania produkcji nowych wyrobów, penetracji nowych rynków. Można też rozumieć organizację jako system koordynacji działań jednostek i grup, które różnią się preferencjami, dostępną im informacją, interesami, posiadaną wiedzą oraz kwalifikacjami. Istotą zarządzania przy takim rozumieniu organizacji, jest więc panowanie nad różnorodnością i przekształcaniem potencjalnego konfliktu we współpracę.

Pojęcie organizacji może przybierać trzy podstawowe znaczenia.[1] W znaczeniu rzeczowym (instytucjonalnym) rozumianym jako całość złożoną z ludzi wyposażonych w środki rzeczowe, a więc narzędzia, maszyny, materiały, których łączą określone więzi, atrybutowym (strukturalnym) oznaczającym cechę przedmiotów złożonych oraz czynnościowym stanowiącym rodzaj działania zorganizowanego, skierowanego na osiągnięcie określonych celów, chodzi w tym przypadku o samą czynność organizowania, np. zorganizowanie wycieczki, konferencji, sprawnego funkcjonowania firmy itp. Organizacja w znaczeniu rzeczowym jest zawsze zespołem ludzi powiązanych ze sobą wzajemnie ( wraz ze środkami i zasobami ), których zamiarem jest osiągnięcie wspólnego celu. O organizacji w tym znaczeniu można mówić zatem w odniesieniu do różnych instytucji takich jak przedsiębiorstwa, stowarzyszenia czy partie polityczne. Mówiąc o organizacji w znaczeniu atrybutowym mamy na myśli atrybut czyli cechę (własność), rzeczy złożonej (np. instytucji), jaką jest sposób jej wewnętrznego zorganizowania. Organizacja w tym znaczeniu to tyle co struktura (budowa, ustrój, układ współzależności, organizacja wewnętrzna) jakiegoś złożonego przedsiębiorstwa. Odnosząc w tym znaczeniu organizację do przedsiębiorstwa mamy na myśli strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Organizacją w znaczeniu czynnościowym nazywamy celowy, świadomy proces polegający na racjonalnym łączeniu ludzi, zasobów i środków w celu osiągnięcia tzw. efektu organizacyjnego.

Traktując organizację jako system można przyjmować różne zasady porządkujące i na ich podstawie wyróżnić i opisać różne podsystemy. Poszczególni autorzy formułują w związku z tym odmienne modele organizacji starając się zwrócić uwagę na szczególnie ich zdaniem ważne podsystemy i relacje między nimi.

Sprawność organizacji zależy od wielu czynników, takich jak: zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie, których ilość, jakość i dostępność w odpowiednim czasie zależy nie tylko od procesów zachodzących wewnątrz organizacji, ale także od zmian zachodzących w jej otoczeniu zewnętrznym. Jednak wszystkie czynniki determinujące w sposób całościowy sprawne funkcjonowanie organizacji, ich sposób zdobywania i wykorzystania zależą od ludzi w niej zatrudnionych. Przy tym ludzie są szczególnym zasobem organizacji, bowiem ich kompetencje w postaci wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności, zwłaszcza jeśli są unikatowe i odpowiednio wykorzystywane, stają się zasobem o charakterze strategicznym, który pozwala organizacji zdobywać przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że inwestowanie w pracowników traktowanych jako kapitał ludzki i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjału powinno prowadzić do osiągnięcia korzyści w postaci wartości dodanej.[2]

W czasach, gdy organizacje stoją przed koniecznością sprostania tak wielu złożonym wymaganiom i konieczne jest ciągłe przystosowywanie się do zmian, nie wystarcza już model, w którym kieruje się innymi jedynie poprzez roztaczanie im nowych wizji, dzielenie się informacją, rozpowszechnianie idei przywództwa. Tylko prawdziwi przywódcy sprostają bardzo trudnemu zadaniu sprzyjania rozwojowi zdolności pracowników i przystosowywaniu się do ciągłych zmian.[3]

Część naszego życia spędzamy w pracy, z tego tytułu wiele analiz organizacji skupia się na wpływie jakie ona wywiera na środowisko pracy:[4]

1. Jednostka jako pracownik organizacji. Jednostka reaguje na pracę w różny sposób, w zależności od jej oczekiwań oraz od rodzaju organizacji zatrudniającej tą jednostkę. Jednostkę oraz organizację jest trudno zmienić, aby uzyskać stałe pozytywne nastawienie wobec pracy.

2. Nowe formy zatrudnienia w organizacji. Coraz więcej osób pracujących w organizacjach jest zatrudniane czasowo i w niepełnym wymiarze czasu pracy.

3. Jednostka jako klient organizacji. Jednostka nie jest tylko pracownikiem organizacji, ale także często występuje w charakterze klienta. Jednostki, które są niezadowolone z relacji z organizacją w roli klienta, tworzą organizacje mające na celu ochronę ich interesów. Wiele firm kładzie nacisk na to, żeby klient odczuwał pozytywne efekty kontaktu z pracownikiem organizacji. Pracownik organizacji nie zawsze może reagować w osobisty sposób. Wiele firm określa, jak pracownicy powinni odnosić się do klientów, to ciepłe i przyjazne podejście pracownika (stewardessy czy pracownika w sklepie AGD&RTV) ciągle jest wytyczną standardów organizacji.

„Misja przedsiębiorstwa jest kategorią gospodarczą określającą w postaci bardzo ogólnej deklaracji filozofię firmy. Składa się z takich składników jak: klienci i ich potrzeby, produkty i usługi, filozofia działania oraz troska o pracowników i więzi ze społeczeństwem”[5]

Misja firmy jest deklaracją celów jej działalności, która zawiera wyraźną wizję bieżących i przyszłych operacji firmy związanych z wyrobem, usługą lub rynkiem, a także system wartości i zasad oraz cechy odróżniające ją od konkurentów. Deklaracja ta określa relacje z każdym z głównych rynków, na których działa firma oraz wytycza cel i kierunek prowadzący do większej swobody w podejmowaniu decyzji na każdym szczeblu struktury organizacyjnej. Inaczej mówiąc misja jest generalnym uzasadnieniem racji istnienia i rozwoju organizacji. Określa ona główne wartości, dla których organizacja została powołana, bądź które realizuje przez swoją działalność.[6]

Wizja to przyszły pożądany stan organizacji. Stanowi ona pewien obraz przyszłości firmy i jej docelowej pozycji na rynku. Jest zestawem dążeń i aspiracji związanych z działalnością przedsiębiorstwa, pewnym wyobrażeniem przyszłości powstałym na podstawie analizy obecnej sytuacji oraz wyobraźni i ambicji menedżerów.[7]

Wizja stanowi orientacyjną wartość dla rozumowania, decyzji i zachowań w przedsiębiorstwie, wpływa na dobór i rozwój kadry, kształtowanie systemów informacyjnych, a także na pobudzanie tej kadry i pozostałych pracowników do przedsiębiorczości. Wizja powinna pokazywać możliwe do osiągnięcia wyniki i kierunki, w których przedsiębiorstwo ma zmierzać, aby zająć upragnioną pozycję w przyszłości. Podobnie jak misja, wizja musi być realna i jednocześnie zachęcać pracowników do działania, pokazywać, że to co robią jest użyteczne dla przedsiębiorstwa i rynku. Powinna oddziaływać na emocje, pobudzać kreatywność oraz stanowić bodziec do osiągnięcia wyznaczonych celów, apelować do wyobraźni i podnosić pracowników na duchu, nasilać dążenia do osiągnięcia czegoś znaczącego w życiu.[8]

Ogólnie rzecz biorąc wizja firmy zależy od:[9]

- przejrzystości i stabilności środowiska;

- stosowanej techniki zarządzania;

- profesjonalnego poziomu menedżerów;

- sposobu zorganizowania przedsiębiorstwa;

- zasięgu jego działania;

- posiadanych zasobów;

- metod i technik marketingowych;

- zdolności przewidywania przyszłości.

Cele firmy (długookresowe, strategiczne), rozumiane jako przyszłe, przewidywane i pożądane stany przedsiębiorstwa i jego otoczenia, odzwierciedlające uzgodnione interesy głównych udziałowców pozycjonujące przedsiębiorstwo w czasie i przestrzeni.[10]

Cele mogą dotyczyć różnych aspektów funkcjonowania organizacji, np. udziału w rynku, płynności finansowej, użyteczności i zróżnicowania produktów, wizerunku rynkowego, kwalifikacji pracowników, informatyzacji, ochrony środowiska. Pomimo dużej różnorodności celów przedsiębiorstw, można wyróżnić trzy podstawowe ich grupy:[11]

- cele techniczno – produkcyjne (w kategoriach rzeczowych i wartościowych). Dotyczą przede wszystkim wielkości produkcji i sprzedaży dóbr i usług w danym okresie;

- cele ekonomiczne, które określają – w pewnym horyzoncie czasowym – stosunek kosztów poniesionych na wyprodukowanie dóbr lub usług do wartości ich sprzedaży;

- cele społeczne, dotyczące warunków i stosunków pracy wewnątrz organizacji. Określają one stopień zaspokajania psychospołecznych, socjalno – bytowych, kulturalnych potrzeb pracowników oraz potrzeb społeczno – politycznych związanych z rynkowymi zasadami gospodarczymi.

Podstawową wytyczną sprawnego działania jest zalecenie, aby działać w sposób zorganizowany. Zasadę sprawnego działania uogólnił Henry Le Chatelier w postaci cyklu organizacyjnego. Składa się on z następujących etapów[12]: uświadomienia celu, planowania, przygotowania zasobów i warunków działania, realizacji, kontroli.

Tabela 1. Podstawowe składniki misji

1. Klienci

Kim są klienci firmy?

2. Wyroby lub usługi

Jakie są główne wyroby i usługi firmy?

3. Lokalizacja

Gdzie firma konkuruje?

4. Technologia

Jaka jest podstawowa technologia przedsiębiorstwa?

5. Sposób na przetrwanie

Jakie jest zaangażowanie firmy w osiąganie celów ekonomicznych?

6. Filozofia

Jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje i priorytety firmy?

7. Własna koncepcja rozwoju

Jakie są główne atuty i przewaga konkurencyjna firmy?

8. Publiczny wizerunek

Jaka jest społeczna odpowiedzialność firmy i jaki jest jej pożądany wizerunek?

9. Stosunek do pracowników

Jaki jest stosunek przedsiębiorstwa do pracowników?

Źródło: Terelak J. F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005, s. 65.

Najistotniejszym etapem cyklu organizacyjnego jest uświadomienie i wyznaczenie celu (misji), w jakim organizacja została powołana. Sformułowanie misji pozwala opracować zestaw celów, które organizacja powinna realizować na różnych szczeblach oraz w różnych obszarach swej działalności. W związku z tym misja powinna być sformułowana w sposób wyraźnie wskazujący na rzeczywisty charakter dążeń kierownictwa i organizacji. Powinna ona uwzględniać oczekiwania otoczenia organizacji, jak również jej uczestników. P.F. Drucker podkreśla potrzebę ustalania celów w każdej dziedzinie, której wydajność i rezultaty wpływają bezpośrednio i żywotnie na egzystencję i powodzenie biznesu.[13]

Cele można klasyfikować według różnych kryteriów. B. Kaczmarek i C. Sikorski proponują podział ze względu na:

- udatność działania – cele główne i uboczne,

- spontaniczność wyboru – własne i zadane,

- hierarchię – końcowe i pośrednie,

- zakres – indywidualne, partykularne, instytucjonalne,

- zgodność – niesprzeczne, konkurencyjne, alternatywne,

- stopniowalność – stopniowalne, niestopniowalne,

- czas realizacji – długookresowe, średniookresowe,  krótkookresowe[14].

Misja jest kształtowana przez pięć podstawowych elementów, którymi są:[15]

- Historia firmy (definiując misję, należy pamiętać o dotychczasowych osiągnięciach przedsiębiorstwa; nie można za daleko odchodzić od dotychczasowej działalności, od tradycji oraz od tego, z czym przedsiębiorstwo kojarzy się klientom).

- Preferencje zarządu oraz udziałowców firmy (osoby kierujące firmą mają z reguły swoje własne cele oraz wizje, własne pomysły na prowadzenie danej działalności).

- Otoczenie firmy (środowisko, w jakim działa przedsiębiorstwo, stwarza zarówno okazje, jak i rodzi zagrożenia, które muszą być uwzględniane przy określaniu misji).

- Zasoby firmy (posiadane zasoby kapitałowe, ludzkie, techniczne itp. w istotnym stopniu decydują o możliwościach realizacji misji).

- Kompetencje w branży, w której działa przedsiębiorstwo.

Cechy organizacji:

- celowość, czyli nastawienie na osiągnięcie jednego lub więcej celów (np. przetrwanie i rozwój organizacji),

- sposób zorganizowania, czyli celowe połączenie składników ludzkich, rzeczowych, czasowych i przestrzennych, dające strukturę (budowę) organizacyjną całości,

- wyodrębnienie z otoczenia, a jednocześnie powiązanie z nim przez cel lub cele i sposób zorganizowania,

- poddanie kierowaniu, czyli oddziaływaniu zmierzającemu do osiągnięcia celu lub celów działania.

Organizacja może być stosowana w znaczeniach:

1. Atrybutowym (organizacja jako cecha – atrybut ludzkiego działania) polega na określeniu sposobu zorganizowania wyodrębnionej z otoczenia, ale jednocześnie powiązanej z nim, celowej całości działania ludzkiego, czyli oznaczeniu struktury organizacyjnej tego działania, obejmującej rodzaje części i rodzaje powiązań między nimi.

2. Rzeczowym (organizacja jako rzecz obiektywnie i empirycznie istniejąca) – oznaczenie jakiegokolwiek zorganizowanego działania ludzkiego, czyli działania charakteryzującego się celowym sposobem zorganizowania (mającego cechy organizacji).

3. Rezultatowym organizacja jako cecha rzeczy i procesów, które uważamy za zorganizowane oraz jako sama rzecz, której przysługuje ta cecha, ponieważ rzeczy i czynności nabywają cechę bycia zorganizowanym w rezultacie pewnego procesu organizowania.

4. Czynnościowe oznacza czynność organizowania, czyli świadomego i celowego porządkowania zbioru działań, działających podmiotów, zasobów i instrumentów działania.

2 Organizacja jako system

Podstawowym założeniem ontologicznym, na którym opiera się ujęcie systemowe, jest uznanie organizacji za szczególnego typu system, czyli zbiór składników, między którymi zachodzą pośrednio lub bezpośrednio wzajemne skutki.

Wielu autorów przedstawia organizacje jako systemy, wyliczając cechy, którymi się, ich zdaniem, odznaczają:

1. Organizacje są systemami otwartymi.

Prowadza wymianę energii i informacji ze swoim otoczeniem. Wymiana ta polega przede wszystkim na tym, że wytwarzane przez organizację dobra materialne, usługi lub wartości przekazywane są (odpłatnie lub nieodpłatnie) otoczeniu i jakąś istotną potrzebę otoczenia zaspokajają. W zamian za to na podobnych zasadach otoczenie zaopatruje organizację w czynniki materialne i niematerialne umożliwiające jej kontynuowanie lub rozszerzenie działalności.

Uznanie organizacji za system otwarty pozwala zwrócić uwagę na następujące ważne dla teorii organizacji i zarządzania, problemy:

a) nie da się oddzielić funkcji i analizy zarządzania „do wewnątrz” organizacji od zarządzania „na zewnątrz”,

b) modelowanie powinno być traktowane jako warunek efektywności przebiegu procesów informacyjnych sterowania;

c) wymiana energetyczna organizacji z otoczeniem stanowi szczególnie istotną przesłankę zrozumienia dynamiki organizacji.

Systemy świadomie konstruowane przez ludzi w celu zrealizowania określonych misji (wiązek celów). Cecha systemów organizacyjnych stawia na porządku dziennym problem projektowania i konstruowania organizacji podobnie jak systemów technicznych.

2. Organizacje są strukturalizowane, czyli w pewien sposób są uporządkowanymi, systemami społeczno-technicznymi.

Zawierają subsystemy o charakterze społecznym i subsystemy o charakterze technicznym.

Organizacja stanowi wewnętrznie zintegrowaną całość (system) złożoną z czterech podstawowych elementów (subsystemów), mianowicie:

– celów i zadań (społeczne),

– ludzi (społeczne),

– ich wyposażenia techniczno-technologicznego (techniczne),

– struktury formalnej (techniczne).

3. Organizacje które są systemami otwartymi, nie maja, tak wyraźnych i sztywnych granic, jak systemy zamknięte.

Są to granice umowne: zależą od funkcji i sfer działania organizacji będących przedmiotem badania, od celu badania, od możliwości i predyspozycji badacza i wielu innych czynników. Ważną cechą pozwalającą na scharakteryzowanie systemów organizacyjnych jest przede wszystkim ustalenie, na jakich obszarach styka się ich działanie oraz jak odbywa się wymiana energii i informacji z innymi systemami (dostawcami, odbiorcami, kooperantami, układami sterującymi itp.).

4. Systemy organizacyjne (podobnie zresztą jak i inne) odznaczają się budową hierarchiczną.

System jest zbudowany z subsystemów, które z kolei dzielą się na subsystemy, te zaś na elementy jeszcze niższego rzędu itd.

Nie trzeba dokładnie znać wewnętrznych prawidłowości funkcjonowania poszczególnych elementów, na które podzieliliśmy organizację. Wystarczy, że elementy któregoś rzędu uznamy za „czarne skrzynki”, czyli za dalej już niepodzielne, oraz prawidłowo określimy zasadnicze powiązania między nimi, a także relacje, jakie zachodzą między stanami wejść i wyjść każdego z tych elementów.

Dzięki wykorzystaniu hierarchiczności systemu można uzyskać wiedzę wystarczającą do sterowania nim bez znajomości wewnętrznych prawideł rządzących poszczególnymi jego elementami.

5. O ile niektóre systemy (np. organizmy biologiczne lub maszyny) popadają z biegiem czasu w entropię – obniżają stopień swego zorganizowania, tracą sprawność, a wreszcie przestają istnieć – to system organizacyjne maja zdolność doskonalenia się, zwiększania swojej sprawności i stopnia zorganizowania.

Zdolność doskonalenia się jako cecha systemów organizacyjnych łączy się:

- z problemem kryteriów oceny, które umożliwiłyby oszacowanie stopnia sprawności działania organizacji i postępu lub regresu w tej dziedzinie,

- z nie mniej ważnym problemem identyfikacji mechanizmów sprzyjających doskonaleniu się organizacji.

6. Mimo że cechą charakterystyczną systemów organizacyjnych jest zmienność w czasie, są one zdolne do osiągania względnie stałych stanów równowagi dynamicznej.

Przez jakiś czas system utrzymuje swoja strukturę w trakcie wymiany energii i informacji z otoczeniem. Po upływie pewnego czasu, w wyniku procesów zachodzących zarówno w samym systemie jak i w jego otoczeniu punkt równowagi przesuwa się, aby utrzymać na zadowalającym poziomie zasilanie energetyczne z zewnątrz, zmienia swoja strukturę.

7. Sprzężenie zwrotne.

Sterowanie systemami organizacyjnymi możliwe jest jedynie dzięki mechanizmowi sprzężenia zwrotnego, który najogólniej biorąc – polega na tym, że system otrzymuje z otoczenia informacje na temat efektów, własnego działania w świecie zewnętrznym, z wewnątrz zaś informacje na temat zmian, jakie zachodzą w nim samym.

8. Systemy organizacyjne odznaczają się ekwifinalnością. czyli zdolnością do osiągania podobnych warunków w różny sposób, za pomocą różnych procesów i struktur.

Rysunek 1. Organizacja jako system społeczno-techniczno-ekonomiczny

Źródło: A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 31.

Organizacja jest ustrukturalizowanym systemem społeczno-technicznym. Składa się z elementów technicznych i społecznych powiązanych ze sobą. Do elementów technicznych zalicza się technologię, wyposażenie, maszyny, urządzenia i budynki. Zaś elementy społeczne to ludzie wraz z relacjami pomiędzy nimi, symboliczne wytwory, takie jak: cele wartości, formalne reguły i struktura.

Do podstawowych podsystemów organizacji należą:

- podsystem celów i wartości określający misję, jaką organizacja spełnia zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz,

- podsystem psychospołeczny, który zawiera ludzi w organizacji, ich motywację, postawy, wartości, kulturę oraz więzi społeczne występujące pomiędzy nimi,

- podsystem struktury – obejmuje formalne zasady podziału zadań, uprawnień, informacji oraz władzy i odpowiedzialności w organizacji,

- podsystem techniczny – w skład którego wchodzą stosowane w organizacji technologie, umiejętności techniczne (know-how), maszyny, urządzenia, budynki i ich wyposażenie,

- podsystem zarządzania – który zawiera mechanizmy koordynacji i uzgodnienia pozostałych podsystemów w procesach podejmowania decyzji.[16]

Podsystem organizacji – cele:

- cele – jako uświadomiony i pożądany przyszły stan rzeczy, który organizacja zamierza osiągnąć,

- cele – jako zbiór konkretnych zamierzeń ujmowanych w postaci planów działania,

- cele – jako wyraz gry interesów, możliwości i ograniczeń organizacji.

Hierarchia celów organizacji przedstawia się następująco:

- przetrwanie i rozwój,

- zrównoważone funkcjonowanie (dostęp do niezbędnych zasobów),

- maksymalizacja zysku lub budżetu,

- wytwarzanie społecznie użytecznych dóbr i usług na rzecz otoczenia,

- realizacja konkretnych zamierzeń, przedsięwzięć, zadań, działań.

Podsystem organizacji – struktura:

Struktura organizacji odzwierciedla układ władzy, funkcji, własności, aktywności rynkowej i procesów wytwórczych

Układ stanowisk pracy oraz powiązań i zależności łączących je:

- więź służbowa – relacje: przełożony – podwładny,

- więź funkcjonalna – łączy stanowiska i komórki realizujące różne funkcje i zadania organizacji,

- więź informacyjna – związana z przekazywaniem informacji niezbędnych do realizacji zadań i podejmowania decyzji,

- więź technologiczna – łączy stanowiska pracy uczestniczące w danym procesie wytwarzania.

Podsystem organizacji – ludzie:

Ogół zasobów ludzkich organizacji zaangażowanych w jej działalność oraz ich zachowań.

Wyróżnia się trzy poziomy podsystemu społecznego:

- Jednostkowy – zróżnicowane osobowości,

- grupowy – akcentowanie mechanizmów powstawania i funkcjonowania grup społecznych,

- kulturowy – kształtowanie klimatu społecznego w organizacji.

Podsystem organizacji – technika:

Jest to zbiór ogólnych i szczegółowych metod, technik i narzędzi służących realizacji zadań organizacji.

Obejmuje on:

- algorytmy (zasady prakseologiczne o charakterze ogólnym wyznaczające sposób postępowania w określonych sytuacjach),

- technologie (metody uporządkowania procesów wytwórczych),

- procedury.

Proces zmiany równowagi ukształtowanej pomiędzy organizacją, a jej otoczeniem może przebiegać w następujący sposób:

- określony kształt organizacji, czyli realizowane przez nią cele, struktura organizacyjna, technologia, ludzie i sposób zarządzania uznany za zadowalający, jeżeli pozwala na ekwiwalentną wymianę z otoczeniem bliższym i dalszym,

- pod wpływem zmian w otoczeniu organizacji w przedziale czasu może przesunąć się punkt równowagi, zatem wymaga to wytwarzania innych produktów, czy ulepszenia istniejących wraz z obniżeniem kosztów,

- organizacja musi przedefiniować swoje działanie, czyli zmienić cele, struktury, technologię, ludzi i sposób myślenia w zarządzaniu.[17]

Otoczenie organizacji:

Jest to środowisko, w którym funkcjonuje, konkuruje i rozwija się organizacja.

Otoczenie organizacji można opisywać jako złożoną strukturę:

- podmiotową (z którymi organizacja wchodzi w określone interakcje),

- procesową (w której procesy tworzą warunki dla rozwoju i działania organizacji).

Rysunek 2. Otoczenie organizacji

Źródło: Bolesta-Kukułka K., Jak patrzeć na świat organizacji?, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1992, s. 171 – 174.

Otoczenie organizacji tworzy mapę możliwości i zagrożeń dla jej bytu. Organizacja musi uwzględniać te warunki w swojej strategii działania.

Wg innego ujęcia na otoczenie organizacji składają się:

- kontekst ekonomiczno-konkurencyjny,

- kontekst technologiczny,

- kontekst społeczno-polityczny.

Każda organizacja jest elementem wielu powiązań sieciowych ze sobą, jak również z innymi współpracującymi i konkurującymi organizacjami:

1. Agencje rządowe – które są organami nadzorującymi działalność organizacji, np. Ministerstwa, Państwowa Inspekcja Pracy, Izba Skarbowa czy Urząd Skarbowy.

2. Klienci – osoby korzystające z produktów czy usług danej organizacji wraz z ich rodzinami.

3. Partnerzy – organizacje współpracujące i realizujące wspólnie różnego rodzaju przedsięwzięcia.

4. Konkurenci – organizacje oferujące te same produkty czy usługi na tych samych rynkach, nie będący zarazem partnerami.

5. Grupy nacisku – zorganizowane grupy w społeczeństwie obywatelskim w celu przeforsowania ważnych dla siebie rozwiązań w sferze legislacji lub funkcjonowania jakiejś organizacji.

6. Dostawcy – organizacje, które sprzedają organizacji surowce, komponenty, półfabrykaty itp. oraz świadczą usługi potrzebne do prawidłowego funkcjonowania danej organizacji.

7. Związki zawodowe – grupy pracowników zrzeszonych w różnych organizacjach branżowych.[18]

Cykl życia organizacji obejmuje następujące fazy jej żywota:

- Narodziny i walka o przetrwanie (mały prosty system kierowany przez właściciela).

- Młodość i dynamiczny wzrost (inwestowanie, zdobywanie rynku, wzrastająca złożoność technologii i procesów kierowania, profesjonalizacja działań).

- Dojrzałość (zdobycie i utrzymanie pozycji na rynku, ukształtowanie własnej tożsamości, dywersyfikacja, formalizacja struktur i procedur).

- Upadek (z różnych powodów: błędy w zarządzaniu, zmiana koniunktury na rynku, kryzysy).

Sprawność organizacji oznacza, że działa ona skutecznie, korzystnie i ekonomicznie.

- Działanie skuteczne prowadzi do skutku zamierzonego jako cel. Miarą skuteczności jest stopień osiągnięcia celu.

- Działanie korzystne pozwala osiągnąć wynik użyteczny większy niż koszty działania. Miarą korzystności jest różnica pomiędzy wynikiem (W) i kosztami działania (K).

- Działanie ekonomiczne pokazuje ekonomizację wysiłku, tj. krotność wyniku do ponoszonych kosztów. Miarą ekonomiczności jest stosunek wyniku (W) do kosztów działania (K).

Tabela 2 Działania organizacji w zróżnicowanym otoczeniu

Obszary działania

Otoczenie

Względnie stałe

Zmienne

Z zaburzeniami (z turbulencją)

Produkty

Profil działalności względnie stały, minimalna modyfikacja działalności i wyrobów.

Unowocześnienie wyrobów, uzupełnienie o nowe cechy użytkowe i serwis dość znaczne, lecz przewidywalne.

Częstotliwość zmian profilu duża i losowa, szybkie starzenie się wyrobów i pojawianie nowych na rynku.

Innowacje

Nieliczne i nierewolucyjne zmiany, nieprzynoszące przełomu w wartościach użytkowych oraz metodach wytwarzania i dystrybucji.

Innowacje o tendencji rosnącej, przyrostowe, nierewolucyjne, dające się przewidzieć.

Duża, zmienna w czasie frekwencja odkryć i wynalazków prowadząca do nowych wyrobów i metod wytwarzania, przyśpieszająca zakończenie cyklu życia wielu wyrobów.

Rynek towarowy

Popyt, podaż i konkurencja ustabilizowane, względnie stała liczba klientów (odbiorców lub dostawców).

Sytuacja na rynku zmienna, pojawiają się nowi konkurenci, wycofują się zaś starzy, konkurencja umiarkowana, możliwa do przewidzenia.

Ostra konkurencja, a także utrzymywanie się recesji, inflacja, rozwój sytuacji na rynku trudny do przewidzenia.

Stosunki kierownictwa i załogi

Stosunki uregulowane, spokój społeczny.

Wystąpienie sprzeczności interesów obu stron, renegocjowanie umów zbiorowych przy nie zmienionych postawach i wzorcach zachowań.

Zmiany postaw i wzorców zachowań, a także preferencji społecznych, prowadzące do ewentualnych konfliktów. Możliwe strajki i negocjowanie nowych warunków płacy i pracy.

Stosunki społeczno-polityczne w otoczeniu

Spokój społeczno-polityczny.

Niepewność bez oznak niepokojów, objawy zniechęcenia społecznego, w dalszym otoczeniu napięcia i zagrożenia.

Duże napięcia w kraju lub na arenie międzynarodowej, znaczne zaburzenia w stosunkach handlowych oraz monetarnych.

Polityka gospodarcza i społeczna

Polityka gospodarcza i finansowa państwa stabilna i stymulująca rozwój.

Polityka gospodarcza i finansowa zmienna, nerwowa, zasady regulacji chwiejne, dorywcze, mało stabilne.

Polityka chaotyczna, doraźna i restrykcyjna zależnie od rozwoju sytuacji gospodarczej, stała ingerencja w funkcjonowanie rynku i jednostek gospodarczych. Napięcia w gospodarce.

Źródło: J.W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, s. 92 – 93.

Przedsiębiorstwa jako współczesne organizacje gospodarcze posiadają następujące cechy:

a) są organizowane w celu eksploatacji surowców, produkcji dóbr, handlu lub usług,

b) są poddawane stałej presji konkurencji i przemysłów wdrażających produkty substytucyjne,

c) istnieją w nich grupy kierownicze posiadające władzę formalnie określoną,

d) funkcjonują w nich sformalizowane mechanizmy oddziaływania i kontroli zachowań,

e) wewnętrzna harmonia i społeczne współdziałanie są niezbędnym czynnikiem sprawnej realizacji celów i zadań,

f) mają możliwość przeżycia jedynie w przypadku choćby minimalnej sprawności działania.

3 Istota procesu organizowania

Organizacja to grupa ludzi, którzy współpracują ze sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany, aby osiągnąć pewien zestaw celów. Wszystkie organizacje wykorzystują cztery podstawowe rodzaje zasobów ze swojego otoczenia: zasoby ludzkie, pieniężne, rzeczowe i informacyjne. Zasoby ludzkie to uzdolnienia zarządcze i siła robocza. Zasoby pieniężne traktuje się jako kapitał finansowy wykorzystywany przez organizację do finansowania działań zarówno bieżących, jak i długookresowych. Do zasobów rzeczowych należą surowce, pomieszczenia biurowe i produkcyjne oraz sprzęt. Zasoby informacyjne są natomiast wszelkiego typu użyteczne dane niezbędne do skutecznego podejmowania decyzji.[19]

Struktura systemu jest tą częścią organizacji, która jest ustalona, trwała i tworzy podstawę do zachowania stałego lub względnie stałego uporządkowanego schematu całej organizacji. Struktura łączy i dzieli organizację.

Według J. Zieleniewskiego struktura organizacyjna to ogół takich stosunków między częściami zorganizowanej całości oraz między nimi a całością, które mają znaczenie ze względu na jej organizację.

Za strukturę organizacji uważa się zbiór elementów (komórek organizacyjnych) i sprzężeń występujących między nimi w obrębie danej organizacji.

Wyróżnia się następujące rodzaje powiązań organizacyjnych:

- liniowe – wyrażają formalne podporządkowanie,

- funkcjonalne – wynikają ze współdziałania,

- techniczne – wynikają z uczestnictwa w procesie technologicznym,

- informacyjne – przepływ informacji między jednostkami organizacji.

Według Grupy Astońskiej strukturę organizacyjną można określić w sześciu wymiarach:

- konfiguracja – charakteryzująca kształt struktury organizacyjnej, a szczególnie rozpiętość i spiętrzenie kierowania oraz proporcje rozmaitych kategorii pracowników,

- centralizacja – charakteryzująca rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji,

- specjalizacja – charakteryzująca podział pracy wewnątrz organizacji, rozdział formalnych obowiązków,

- standaryzacja – związana z typowością procedur organizacyjnych,

- formalizacja – określająca zakres, w jakim zasady, procedury, instrukcje i łączność znajdują odzwierciedlanie w dokumentacji organizacyjnej,

- tradycjonalizm – możliwy zakres zwyczajów w organizacji w stosunku do możliwego zakresu biurokratycznych procedur (w jakim stopniu działania organizacji są zestandaryzowane przez zwyczaje, a w jakim przez przepisy).[20]

„Organizowanie jest to dobór środków i warunków działania oraz ich uporządkowanie w czasie i przestrzeni. Efektem organizowania jest powstanie struktury umożliwiającej sprawne i skuteczne zarządzanie organizacją. W procesie tworzenia struktury organizacyjnej należy kierować się następującymi zasadami:

1. Zasada podziału pracy według A. Smitha, polegająca na podziale złożonych czynności na mniejsze elementy i powierzenia ich wykonania odrębnemu stanowisku.

2. Zasada harmonizacji K. Adamieckiego, polegająca na harmonijnym doborze elementów i zharmonizowaniu przebiegu działań w czasie.

3. Zasada specjalizacji, polegająca na grupowaniu stanowisk według kryterium podobieństwa czynności i przedmiotu działalności.

4. Zasada hierarchii i rozpiętości kierowania. Zasada hierarchii zakłada podział organizacji na szereg szczebli zarządzania pozostających w hierarchicznej zależności od siebie, określającej nadrzędność (podrzędność) jednych komórek względem drugich. Rozpiętość kierowania określa liczba stanowisk, jakimi w sposób efektywny może kierować dany przełożony.

5. Zasada najkrótsze drogi, która postuluje możliwie największe skrócenie drogi związanej z przepływem decyzji, informacji i dokumentów.

6. Zasada delegowania uprawnień, zgodnie z którą decyzje powinny być podejmowane w miejscu pojawienia się problemów. W praktyce oznacza to konieczność znalezienia złotego środka pomiędzy centralizacją i decentralizacją w zarządzaniu.

7. Zasada równowagi zadań, uprawnień i odpowiedzialności, która podkreśla, że w ślad za delegowaniem zadań powinno iść delegowanie uprawnień do ich realizacji.

8. Zasada wyjątku ściśle korespondująca z zasadą delegowania uprawnień oraz równowagi kompetencji i odpowiedzialności. Zgodnie z nią zatwierdzeniu przez szczebel wyższy podlegają takie czynności szczebli niższych, które odbiegają od zadań ramowych.”[21]

Ważnym wnioskiem nasuwającym się po przeczytaniu tych zasad jest to, że nikt sam nie da rady pokierować organizacją, zwłaszcza, jeżeli jest ona już znacznych rozmiarów. Dlatego istotną sprawą jest podział przedsiębiorstwa na szczeble i stworzenie między nimi zależności. Każdy musi wiedzieć, jakie ma obowiązki i względem kogo podlega. W innym przypadku będzie panował nieład i jednostka nie ma większych szans na przetrwanie. Takie rozwiązanie pomoże również podczas kontroli czynności organizacyjnych, a także korygowanie ich, w razie konieczności, co pozytywnie wpłynie na zwiększenie poziomu jej sprawności.

Rysunek 3. Etapy organizowania

Źródło: D. Lewicka, Słowa i gesty, „Businessman Magazine” 1995, nr 11.

„Ludzie sukcesu pracują w sposób zorganizowany, czyli:

➢ Przemyślany – zmierzają do założonych celów

➢ Planowy

➢ Konsekwentny”[22].

Ta złota dewiza powinna przyświecać każdemu menadżerowi jako motto jego pracy. Przywódcy niezorganizowani nie wykonują działań w sposób przemyślany tylko improwizują, co nie zawsze kończy się dobrze. Sukces przedsięwzięcia nie wymaga nadludzkiego wysiłku, ale dobrej organizacji i wcześniejszego, solidnego przygotowania do niej. Dobrze zorganizowane i przemyślane działanie przywódcy powinno być wykonane według schematu zwanego cyklem organizacyjnym, czyli uzależnionymi od siebie etapami.

➢ Przedstawienie współpracownikom celu działania

➢ Zadbanie, aby środki przeznaczone na dany cel były wystarczające

➢ Opracowanie najlepszej strategii w celu osiągnięcia zamysłu

➢ Zapewnienie odpowiednich ludzi na odpowiednim stanowisku oraz stosownych środków i warunków do pracy

➢ Wykonanie postawionych priorytetów

➢ Sprawdzenie, czy wykonane zadanie jest zgodne z wcześniejszymi oczekiwaniami

Z każdym podejściem do wykonywania tego samego procesu kierownicy mają większe doświadczenie i dzięki temu możliwość poprawy efektywności powtórnego działania, bo „nie ma rozwiązań idealnych, dlatego można usprawniać dosłownie wszystko.”[23]

4 Podejmowanie decyzji w zarządzaniu organizacją

Podejmowanie decyzji przewija się przez cały proces zarządzania. Każda płaszczyzna zarządzania stawia problemy, aby je rozwiązać, trzeba podjąć trafne decyzje. Dlatego tak ważne jest, aby każda z nich była dobrze przemyślana. „W definiowaniu decyzji na płaszczyźnie organizacji i zarządzania wskazuje się dodatkowo na nielosowy charakter, sytuujący decyzję jako następstwo analizy i oceny różnych wariantów.”[24]

Decyzję z perspektywy organizacji nie można określić jednoznacznie. Ma ona kilka aspektów. Decyzja jest to:

➢ „akt świadomego i zarazem nielosowego wyboru sposobu rozwiązania problemu ujawnionego w toku realizacji celów organizacji (...)

➢ analiza i ocena sposobów rozwiązywania problemu który ma odnosić się do znalezionego kompromisu (...)

➢ Postanowienie precyzujące sposób rozwiązania problemu, zatwierdzone po dokonaniu analizy i oceny różnych wariantów”.[25]

Organem decyzyjnym jest zawsze człowiek. Ma on do dyspozycji maszyny i urządzenia, które mają mu pomóc w podejmowaniu decyzji, ale tylko on ma rozum i wolną wolę i ponosi całą odpowiedzialność za to, co postanowi. W każdej sytuacji istnieje alternatywa rozwiązań, wybór między akceptacją danej decyzji a jej zaniechaniem.

W kwestii odpowiedzialności za podjęte decyzje bardzo ważna jest struktura firmy. Jeżeli jest ona scentralizowana, to ostateczne decyzje i odpowiedzialność za nie ponoszą pracownicy piastujący stanowiska wysokiego szczebla. Jeżeli jest to struktura zdecentralizowana, to decyzje podejmują pracownicy na niższych szczeblach i ponoszą za nie odpowiedzialność.

Podejmowane decyzje uzależnione są od stopnia pewności i kompletności informacji na interesujący decydenta temat. Dlatego można podzielić je na:

➢ Podejmowane w warunkach pewności – skutki podejmowanych decyzji dają się z łatwością przewidzieć, gdyż decydent ma pewne i wiarygodne informacje, ryzyko popełnienia błędu jest małe

➢ Podejmowane w warunkach ryzyka – skutki podejmowanych decyzji określa się, szacując prawdopodobieństwo niepowodzenia, decydent mógł mieć do czynienie z podobnym problemem i jest w stanie porównać możliwość powodzenia obecnej decyzji

➢ Podejmowane w warunkach niepewności – stopień prawdopodobieństwa zaistnienia pewnych zdarzeń może wynikać z niezależnych od decydenta czynników zewnętrznych, nie ma on wystarczających informacji, aby być pewnym, co do następstw swoich decyzji.

„Z kwestią kontroli nad sytuacją decyzyjną wiąże się zakres decyzji kierowniczej rozumiany wieloaspektowo. Czas realizacji decyzji i jej skutków określa w pewnym sensie zbiór uwarunkowań tworzących środowisko decyzyjne i wpływających na pewność, ryzyko lub nieprzewidywalność skutków.”[26] Decyzje strategiczne dotyczą spraw kluczowych dla przedsiębiorstwa (wybór rynków docelowych, dziedziny działalności). Podejmowane są przeważnie na długi okres czasu i mają duże znaczenie dla istnienia organizacji. Skutki nieprzemyślanych posunięć mogą być niemożliwe do odwrócenia. Aby zmniejszyć ryzyko podejmowanych decyzji, trzeba przeprowadzić analizę rynkową. W węższym zakresie, ale również w celu realizacji strategii firmy, podejmowane są decyzje taktyczne. Dotyczą one nie całej organizacji, a pewnych jej aspektów. Dzięki temu zaangażowanie zasobów firmy jest mniejsze, ale ryzyko nadal występuje. Ostatni rodzaj to decyzje operacyjne. Dotyczą bieżących spraw organizacji i rozwiązywane są w krótkim czasie. Ryzyko niepowodzenia jest bardzo małe, gdyż dotyczą spraw, które ciągle się powtarzają (zakup materiałów u producenta). Mają krótki horyzont czasowy, a wiedza i doświadczenie decydenta są pewnego rodzaju gwarancją ich powodzenia.

W celu realizacji oczekiwań organizacji, od menadżera wymaga się logicznego myślenia i racjonalności działania. Może to nastąpić tyko wtedy, gdy decydent:

➢ „ma pewną informację o możliwych wariantach wyboru i środowisku decyzyjnym,

➢ w warunkach niepewności i ryzyka jest w stanie skutecznie wyeliminować niepewność,

➢ potrafi logicznie ocenić wszelkie aspekty związane z sytuacją decyzyjną,

➢ świadomie podejmuje działania w interesie organizacji”.[27]

Rysunek 4. Model racjonalnego procesu decyzyjnego

Źródło: A. Wiśniewska, Podejmowanie decyzji, Zarządzanie, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2010, s. 61

Skuteczne zarządzanie zależy od słuszności podejmowanych decyzji i prawidłowości ich realizacji. Aby decyzje były poprawne, decydenci muszą mieć wiele informacji ekonomicznych, niezbędnych w procesie zarządzania. Podstawą zarządzania są jednak tylko informacje dokładne, istotne, aktualne, rzetelne, kompletne, łatwo i szybko dostępne, poprawne w procesie przetwarzania, opłacalne ekonomicznie. Mając taki zbiór, kierownicy mogą przystąpić do procesu decyzyjnego. Każda z wymienionych cech jest na tyle ważna, że bez niej informacje tracą swoją wartość dla osoby podejmującej decyzję. Na przykład, jeżeli informacja nie będzie kompletna lub dane w niej zawarte nie będą aktualne, jej wykorzystanie będzie niemożliwe. Podobnie jest z kosztami jej gromadzenia i przetwarzania – nie mogą przewyższać przewidywanych efektów działań, które podjęte zostaną w wyniku tej informacji. W obecnych warunkach gospodarczych coraz większa jest samodzielność przedsiębiorstw. Aby skutecznie zarządzać taką firmą, na każdym szczeblu rośnie zapotrzebowanie na informacje. Dlatego większe organizacje decydują się na systemy informacyjne, które w większej części zaspakajają te potrzeby.

Coraz częściej słychać o metodzie grupowego podejmowanie decyzji. Są to przeważnie decyzje strategiczne dla organizacji. Aby utwierdzić się w słuszności podejmowanej decyzji menadżerowie zbierają dokładne informacje na dany temat. Najbardziej rozpowszechnionymi metodami grupowego podejmowania decyzji są grupy interaktywne, delfickie i nominalne. Grupa interaktywna charakteryzuje się tym, że do podjęcia decyzji powołuje się już istniejący lub nowo powołany zespół osób. Członkowie grup tworzą wewnętrzne koalicje, spierają się i po pewnym okresie rozważań podejmują odpowiednią decyzję. Korzyści, jakie płyną z tej metody to to, że członkowie oddziaływują na siebie wzajemnie w sposób inspirujący. Grupa delficka polega na uzyskaniu potrzebnych opinii od niezależnych od siebie ekspertów. Później następuje uśrednienie otrzymanych poglądów. Ostatnia to grupa nominalna. W przeciwieństwie do metody delfickiej, której uczestnicy grupy nie kontaktują się ze sobą, członkowie grupy nominalnej spotykają się. Tylko nominalnie są grupą, dlatego że nie mają możliwości swobodnej dyskusji, jak w grupie interaktywnej. Grupy nominalne najczęściej wykorzystywane do opracowania twórczych i innowacyjnych rozwiązań oraz pomysłów. Menedżer tworzy grupę światłych ludzi i przedstawia im ogólny zarys problemu. Członkowie tej grupy są proszeni o indywidualne spisanie możliwie największej liczby rozwiązań. Pomysły zostają zapisane na tablicy w pomieszczeniu, gdzie grupa się zbiera. Natomiast dyskusja ogranicza się do prostych wyjaśnień. Po wyliczeniu wszystkich wariantów ma miejsce bardziej otwarta dyskusja. Członkowie grupy głosują zwykle przez przypisanie odpowiedniej rangi poszczególnym wariatom. Rozwiązanie, które zajęło najwyższe miejsce stanowi decyzję grupy. Menedżer może zachować prawo do akceptacji lub odrzucenia decyzji przez grupę.

Do grupowego podejmowania decyzji można również dołączyć „burzę mózgów”. Jest to proces twórczego myślenia w celu znalezienia wielu rozwiązań dla danego problemu. Metoda ta stawia na rozwiązania ilościowe, nie jakościowe. Głównym założeniem „burzy mózgów” jest przekonanie, iż synergia pracy grupowej znacznie poszerza opcje odkrycia twórczych rozwiązań. Metoda ta bardzo często stosowana jest w zarządzaniu jakością.

Metoda grupowego rozwiązywania problemów ma swoje mocne i słabe strony. Do plusów tej metody zaliczamy fakt, że są to decyzje o wysokiej jakości. Zespół pracując razem buduje między sobą zaufanie i wiarę we własne siły, podwyższając swoje umiejętności decyzyjne. Minusem tej metody są przede wszystkim jej wysokie koszty i utrata czasu. Jest również obawa, że podjęte decyzje mogą być zdominowane przez silniejsze psychicznie osoby.

Często ludzie nie mają pojęcia, ile decyzji podejmują w ciągu jednego dnia. Robią to spontanicznie, przeważnie kierując się intuicją. Jednak w sprawach zawodowych przeczucie to za mało, aby podjąć dobrą decyzję. Dlatego warto skorzystać ze sprawdzonych technik, żeby rozwiązania były zawsze trafne i korzystne.

[1] A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010, s. 29.

[2] H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, ... op. cit., s. 11.

[3] B. Kożusznik, Kierowanie zespołem pracowniczym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s. 60.

[4] J. Supernat, Istota i społeczne znaczenie organizacji, Instytut Nauk Administracyjnych Uniwersytet Wrocławski, Wrocław 2005, s 6.

[5] I. Bielski, Podstawy marketingu, Toruń, 2007, s. 109

[6] R. W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami,... op. cit., s. 67.

[7] H. Król, A. Ludwiczyński (red), Zarządzanie zasobami ludzkimi, tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007,.

[8] R. W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami,... op. cit., s. 72.

[9] Ibidem, s. 75.

[10] Ibidem, s. 76.

[11] Król H., Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi... op. cit., s. 89.

[12] J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 203.

[13] P.F. Drucker, Praktyka zarządzania, Czytelnik Nowoczesność AE w Krakowie 1994, s. 79.

[14] B. Kaczmarek, B. Sikorski, Podstawy zarządzania, Absolwent, Łódź 1996, s. 52-54.

[15] Terelak J. F., Psychologia organizacji i zarządzania, Difin, Warszawa 2005, s. 66.

[16] A.K Koźmiński., W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 30.

[17] Tamże

[18] Tamże

[19] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 5.

[20] H. Bieniok, J. Rokita, Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, Wyd. PWN, Warszawa 1984. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001.

[21] M. Dołhasz, J. Fudaliński, M. Kosała, H. Smutek, Podstawy zarządzania. Koncepcje, strategie, zastosowania, PWN, Warszawa 2009, s. 51.

[22] H. Bieniok i in., op. cit., s. 56

[23] Tamże, s. 64

[24] K. Bolesta-Kukułka, Decyzje menadzerskie, PWE, Warszawa 2003, s. 43

[25] A. Wiśniewska, Podejmowanie decyzji, Zarządzanie, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2010, s. 57.

[26] Tamże, s. 61

[27] R. W. Griffin, Podstawy zarządzanie organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, warszawa 2002, s. 272-273.

Rozdział II
Zarządzanie

1 Istota zarządzania

Zarządzanie jest nauką stosowaną powszechnie. Ma interdyscyplinarny charakter co oznacza, że czerpie wiele z osiągnięć i dorobku innych nauk, na przykład psychologii, ekonomii, matematyki, socjologii, statystyki. Powstała dzięki obserwacjom otaczającej nas rzeczywistości, więc można stwierdzić, że jest to nauka oparta głównie na praktyce.

R. W. Griffin definiuje zarządzanie w następujący sposób: „zarządzanie to zestaw działań (obejmujący planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie ludźmi i kontrolowanie), skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie finansowe, rzeczowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny[28].

Zarządzanie doczekało się wielu definicji. Poniżej zaprezentowano najbardziej znane:

Według W. F. Taylor’a zarządzanie to – „Dokładne poznanie tego czego oczekuje się od ludzi, a następnie dopilnowanie, by wykonali to w najlepszy i najtańszy sposób”.

Według K. Koźmińskiego definicja zarządzania przedstawia się następująco: „Zarządzanie to swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenia potencjalnego konfliktu we współpracę.”

Definicja zarządzania została sformułowana przez E. Lipińskiego w następujący sposób – „Decydujący kluczowy czynnik (produkcja, siła wytwórcza), który wyznacza sukces lub porażkę przedsiębiorstwa.”

Natomiast R. Manteuffel twierdzi iż: „Zadaniem zarządzania jest zrobienie wszystkiego co jest możliwe, aby dopilnować do maksimum spełnienia celu jaki stoi przed przedsiębiorstwem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy istnieje harmonia w posługiwaniu się środkami produkcji, technologią i czynnikiem pracy.”

J. Zieleniewski zdefiniował zarządzanie jako – „Formułowanie celu działania, planowanie, organizowanie, pozyskiwanie i rozmieszczenie zasobów. Istotą zarządzania jest podejmowanie decyzji o wyborze celów i ich realizacja.”

We współczesnym świecie sprawne zarządzanie organizacją, kreowanie jej przyszłości w tym dążenie do osiągnięcia sukcesu jest domeną ludzi, którzy są w niej zatrudnieni i stanowią jej kapitał ludzki. Sprawność organizacji zależy od wielu czynników, takich jak: zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie, których ilość, jakość i dostępność w odpowiednim czasie zależy nie tylko od procesów zachodzących wewnątrz organizacji, ale także od zmian zachodzących w jej otoczeniu zewnętrznym. Jednak wszystkie czynniki determinujące w sposób całościowy sprawne funkcjonowanie organizacji, ich sposób zdobywania i wykorzystania zależą od ludzi w niej zatrudnionych. Przy tym ludzie są szczególnym zasobem organizacji, bowiem ich kompetencje w postaci wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności, zwłaszcza jeśli są unikatowe i odpowiednio wykorzystywane, stają się zasobem o charakterze strategicznym, który pozwala organizacji zdobywać przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że inwestowanie w pracowników traktowanych jako kapitał ludzki i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjału powinno prowadzić do osiągnięcia korzyści w postaci wartości dodanej.[29]

We współczesnym zarządzaniu taki podział funkcji zarządzania jest zbyt wąski i zbyt słabo akcentuje rolę stosunków między organizacją a otoczeniem jej działania. Szersze spojrzenie na funkcje zarządzania proponują F. E. Kast i J. E. Rosenzweig. Według tych autorów na zarządzanie składają się następujące szczegółowe funkcje:

1. Utrzymywanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację

• obserwowanie i analizowanie warunków i trendów w otoczeniu;

• analizowanie mocnych i słabych punktów poszczególnych podsystemów organizacji.

2. Formułowanie celów i strategii organizacji jako całości

• długo-, średnio- i krótkookresowe planowanie;

• formułowanie zasad i trybu ustalania celów (stopień partycypacji uczestników, odgórne czy oddolne konstruowanie planów)

3. Organizowanie podsystemu technicznego i podsystemu struktury

• specjalizacja zadań i określanie ich treści;

• sposoby koordynacji wyspecjalizowanych zadań;

• zróżnicowanie komórek i podsystemów (dyferencjacja);

• integracja wszystkich elementów organizacji.

4. Projektowanie systemu informacyjno-decyzyjnego

• ustalanie operacyjnych mierników realizacji zadań i efektywności;

• system decyzji planistycznych i koordynacyjnych;

• zbiory danych dla decyzji strategicznych i bieżących;

5. Kształtowanie systemu kierowania ludźmi

• formułowanie oczekiwań w stosunku do poszczególnych osób i ról pełnionych przez nie w organizacji;

• system motywacji do pracy, nagrody zewnętrzne i wewnętrzne;

• dynamika grup;

• styl kierowania.

6. Usprawnianie funkcjonowania organizacji

• analiza działalności;

• analiza opinii klientów i uczestników organizacji;

• rozwój i zmiany w organizacji;

• usprawnianie zarządzania

Kluczowe w tym aspekcie jest odpowiednie planowanie zasobów ludzkich. Planowanie zasobów ludzkich to oczywiście proces stanowiący integralną cześć planowania biznesowego jak i zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika ze zmienności otoczenia jak i związanych z nią przeobrażeń struktury, strategii i kultury organizacji. Pomimo iż trudno jednoznacznie określić, że planowanie zasobów ludzkich przynosi oczekiwane skutki, jest to proces, który musi być praktykowany i doskonalony. Wynika to z rosnącego zapotrzebowania na kapitał ludzki jako czynnika konkurencyjności współczesnych przedsiębiorstw.[30]

Zarządzanie (ang. management) jest działaniem, które polega na dysponowaniu zasobami. Ponieważ do najważniejszych zasobów należą ludzie, zasobami są również pieniądze, a przez nie oddziałuje się na ludzi, dlatego zarządzanie łączy się z kierowaniem i bardzo często używa się łącznie terminów „kierowanie i zarządzanie” oraz „organizacja i zarządzanie”. Zarządzanie, według A. Szplity, jest sztuką łączenia różnych zasobów, którymi dysponuje przedsiębiorstwo. Pojęcie to nie powinno być jednak mylone z kierowaniem, które stanowi istotę decydowania.[31]

Zarządzanie traktowane jest jako działalność kierownicza, która polega na ustalaniu celów podległej organizacji oraz dysponowaniu jej zasobami dla osiągnięcia tych celów. Prawo zarządzającego do dysponowania zasobami wynika z tytułu własności środków produkcji lub przyznanych uprawnień. Ze względu na sposób podejmowania decyzji zarządzanie może występować jako zarządzanie jednoosobowe, (zarządzający sam przygotowuje i podejmuje decyzję lub decyzja jest przygotowywana zespołowo, ale podejmowana jednoosobowo) lub zarządzanie kolegialne (decyzja jest przygotowywana zespołowo i zespołowo podejmowana przez głosowanie).[32]

Termin „zarządzanie” wyjaśniany jest z dwóch punktów widzenia: instytucjonalnego i funkcjonalnego. Pierwsze podejście (instytucjonalne) jest działaniem przełożonego (kierownika, mistrza, szefa, zarządcy) powodującym zachowanie się podwładnego zgodnie z ustalonym zamiarem. Ten typ zarządzania wynika z hierarchii organizacji (instytucji), w której przełożony sprawuje określoną władzę organizacyjną. Modelowy układ zarządzania instytucjonalnego zawiera trzy podstawowe elementy: podmiot kierujący (szef, zarządca, kierownik), przedmiot kierowany (podwładny, przedsiębiorstwo, instytucja, organizacja) oraz zachodzące nimi sprzężenia.[33]

Rysunek 5. Działania podejmowane w procesie zarządzania

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 8.

Planowanie oznacza wytyczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji. Podejmowanie decyzji, będące częścią procesu planowania, obejmuje wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości. Planowanie i podejmowanie decyzji pomagają utrzymać sprawność zarządzania, dostarczając wskazówek do przyszłych działań.[34] Organizowanie to logiczne grupowanie działań i zasobów, aby móc osiągnąć cel, czyli np. zwiększyć udział w rynku.[35] Trzecim podstawowym działaniem w procesie zarządzania jest przewodzenie, ukierunkowane na motywowanie zasobów ludzkich w organizacji.[36]

Końcową fazą jest kontrolowanie, obserwowanie postępów organizacji w osiąganiu celów. W miarę jak organizacja dąży do osiągnięcia swoich celów, jej kierownictwo musi na bieżąco obserwować uzyskiwane postępy, aby zdobyć pewność, że uzyskiwane wyniki pozwolą dotrzeć do punktu docelowego w wyznaczonym czasie.[37]

„Proces zarządzania to przemyślany i uporządkowany zbiór kolejnych czynności zarządzania rozpoczynający się od opracowania racjonalnego planu działania, następnie tworzenia organizacji i obsadzania jej personelem, by kierować nią i motywować personel do działania, a ostatecznie sprawować kontrolę nad dochodzeniem organizacji do jej celów.”[38]

T.J Peters i R.H. Waterman sformułowali osiem zasad, które charakteryzowały metody zarządzania w firmie. Wśród tych metod można wymienić:[39]

- skłonność do działania: raczej zrobić coś, cokolwiek, niż poddać zagadnienie kolejnym cyklom analiz i sprawozdań komisji

- trzymanie się blisko klienta, poznanie jego preferencji i zaspokojenie ich

- autonomia i przedsiębiorczość: podział koncernu na wiele małych, filialnych przedsiębiorstw oraz zachęcanie ich do samodzielności i konkurencyjności

- wydajność dzięki ludziom: wytworzenie u wszystkich pracowników świadomości, że ich możliwie dobra praca ma zasadnicze znaczenie i że będą mieli udział w korzyściach, wynikających z sukcesu firmy

- bezpośredni kontakt, motywacja przez wartość – naleganie, aby kierownicy trzymali się blisko podstawowej działalności firmy

- trzymanie się swojej specjalności: firma powinna prowadzić działalność w dziedzinie, na której zna się najlepiej

- prosta struktura, nieliczny sztab, niewiele szczebli zarządzania, niewielu ludzi na wyższych szczeblach

- jednoczesna dyscyplina i swoboda: tworzenie klimatu, w którym oddaniu podstawowym wartościom firmy towarzyszy tolerancja wobec wszystkich pracowników, którzy przyjmują te wartości za swoje.[40]

Ciąg dalszy w wersji pełnej

2 Funkcje zarządzania

Dostępne w wersji pełnej

3 Jak rozumieć nowe paradygmaty zarządzania?

Dostępne w wersji pełnej

4 Efektywność operacyjna a strategia organizacji

Dostępne w wersji pełnej

5 Klient jako partner organizacji

5.1 Istota zarządzania klientami

Dostępne w wersji pełnej

5.2 Tworzenie i zarządzanie relacjami z klientem

Dostępne w wersji pełnej

5.3 Systemy CRM

Dostępne w wersji pełnej

5.4 Wykorzystanie CRM w budowaniu lojalności klienta

Dostępne w wersji pełnej

5.5 Narzędzia i kluczowe elementy CRM

Dostępne w wersji pełnej

6 Pracownik w organizacji

6.1 Kierowanie pracownikiem

Dostępne w wersji pełnej

6.2 Planowanie kadr

Dostępne w wersji pełnej

6.3 Model sita i inwestowania w kapitał ludzki

Dostępne w wersji pełnej

6.4 Procedury naboru

Dostępne w wersji pełnej

[28] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s. 6.

[29] H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi, tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 11,

[30] A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie, procesy, metody, PWN, Warszawa 2008. s. 108.

[31] Szplita A., Leksykon przedsiębiorcy, Wydawnictwo Politechniki Świętokrzyskiej, Kielce 1996, s. 211.

[32] S. Biczyński, B. Miedziński, Słownik ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1991, s. 194.

[33] A. Czermiński, M. Grzybowski, K. Ficoń, Podstawy organizacji i zarządzania, Wyższa Szkoła Administracji i Biznesu w Gdyni, Gdynia 1999, s. 31.

[34] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 9.

[35] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 10.

[36] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 10.

[37] R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004, s. 11.

[38] Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 418.

[39] J. Kisielnicki, Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, s. 15.

[40] W. Piotrowski, Zarządzanie, Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 58.

Rozdział III
Menedżer we współczesnej organizacji

1 Cechy współczesnego menedżera

Dostępne w wersji pełnej

2 Kompetencje menadżerskie

2.1 Pojęcie i definicja kompetencji

Dostępne w wersji pełnej

2.2 Podział kompetencji

Dostępne w wersji pełnej

3 Zarządzanie kompetencjami

3.1 Cele wprowadzenia systemu zarządzania kompetencjami

Dostępne w wersji pełnej

3.2 Sposób wdrażania systemu zarządzania kompetencjami

Dostępne w wersji pełnej

4 Ocenianie kompetencji

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział IV
Planowanie a strategia organizacji

1 Jak rozumieć strategię?

Dostępne w wersji pełnej

2 Proces tworzenia strategii

Dostępne w wersji pełnej

3 Analiza strategiczna

Dostępne w wersji pełnej

4 Wybór strategii

Dostępne w wersji pełnej

5 Implementacja strategii

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział V
Motywowanie

1 Istota i znaczenie motywowania

Dostępne w wersji pełnej

2 Modele motywacji

Dostępne w wersji pełnej

3 Teorie motywacji

3. 1 Teorie treści

Dostępne w wersji pełnej

3.2 Teorie procesowe

Dostępne w wersji pełnej

3.3 Teorie oczekiwań

Dostępne w wersji pełnej

3.4 Teoria wzmocnień

Dostępne w wersji pełnej

4 Współczesne teorie motywacji – perspektywa systemowo – celowa

Dostępne w wersji pełnej

5 Systemowy pogląd na motywację w organizacji

Dostępne w wersji pełnej

6 Instrumenty motywacji w organizacjach

Dostępne w wersji pełnej

7 Premia

Dostępne w wersji pełnej

8 Pozapłacowe instrumenty motywacji

Dostępne w wersji pełnej

9 Materialne świadczenia pozapłacowe

Dostępne w wersji pełnej

10 Niematerialne świadczenia pozapłacowe

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział VI
Konflikt w organizacji

1 Definicje konfliktu

Dostępne w wersji pełnej

2 Tradycyjne i współczesne spojrzenie na konflikt

Dostępne w wersji pełnej

3 Analiza konfliktu

3.1 Powstanie – fazy rozwoju konfliktu

Dostępne w wersji pełnej

3.2 Typologia konfliktu

Dostępne w wersji pełnej

4 Źródła konfliktów

Dostępne w wersji pełnej

5 Konfliktowy pracownik – konfliktowy szef

5.1 Stopień osobistego zaangażowania

Dostępne w wersji pełnej

5.2 Ukryty strzelec

Dostępne w wersji pełnej

6 Konflikty w miejscu pracy

Dostępne w wersji pełnej

7 Style działań w sytuacjach konfliktowych

Dostępne w wersji pełnej

Rozwiązywanie konfliktów. Techniki – sposoby – etapy

Dostępne w wersji pełnej

9 Fundamentalne zasady rozwiązywania konfliktów

Dostępne w wersji pełnej

10 Dręczenie w pracy – to konflikt czy już mobbing?

Dostępne w wersji pełnej

11 Kultura organizacyjna a konflikty

Dostępne w wersji pełnej

12 Metody zarządzania konfliktami

Dostępne w wersji pełnej

13 Tradycyjne metody zarządzania konfliktem

Dostępne w wersji pełnej

14 Nowoczesne metody zarządzania konfliktem

14.1 Zarządzanie przez stymulowanie konfliktem

Dostępne w wersji pełnej

14.2 Zarządzanie przez ograniczanie lub tłumienie konfliktu

Dostępne w wersji pełnej

14.3 Zarządzanie przez rozwiązanie konfliktu

Dostępne w wersji pełnej

14.4 Zarządzanie konfliktem według metody czterech kroków

Dostępne w wersji pełnej

14.5 Zarządzanie konfliktem według modelu an de lierta

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział VII
Kultura organizacyjna

1 Modele kultury organizacyjnej

1.1 Typy i rodzaje kultury organizacyjnej

Dostępne w wersji pełnej

1.2 Innowacyjna kultura organizacyjna

Dostępne w wersji pełnej

2 Etyka i kultura w zarządzaniu

2.1 Kodeks etyki menedżera:

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział VIII
Zarządzanie jakością

1 Rozumienie jakości

Dostępne w wersji pełnej

2 Główna terminologia związana z jakością[41]

Dostępne w wersji pełnej

3 Koncepcje zarządzania jakością

3.1 Edward W. Deming – koło Deminga

Dostępne w wersji pełnej

3.2 Joseph M. Juran – spirala jakości

Dostępne w wersji pełnej

3.3 Armand. Feigenbaum – TQC

Dostępne w wersji pełnej

3.4 Philip B. Crosby – macierz Crosby’ego

Dostępne w wersji pełnej

3.5 Massaki ma – KAIZEN

Dostępne w wersji pełnej

3.6 Six Sigma

Dostępne w wersji pełnej

4 Zintegrowany System Zarządzania w organizacji

Dostępne w wersji pełnej

5 TQM – definicje i filozofia

Dostępne w wersji pełnej

6 Metody zarządzania jakością

6.1 Benchmarking

Dostępne w wersji pełnej

6.2 Metoda QFD

Dostępne w wersji pełnej

6.3 Metoda FMEA

Dostępne w wersji pełnej

7 Koszty zarządzania jakością

Dostępne w wersji pełnej

[41] A. Hamrol, W. Mantura, Zarządzanie jakością: teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, Poznań, 1998, s. 112.

Rozdział IX
Międzykulturowe zarządzanie

1 Podejmowanie decyzji i zarządzanie „z dołu do góry”

Dostępne w wersji pełnej

2 Funkcje zarządzania i style kierowania

Dostępne w wersji pełnej

3 Menedżerowie

Dostępne w wersji pełnej

4 Duch zespołu i monarchia

Dostępne w wersji pełnej

5 Stosunki między pracownikami

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział X
Kapitał intelektualny w rozwoju konkurencyjności organizacji

1 Wiedza jako kluczowy zasób organizacji

Dostępne w wersji pełnej

2 Kapitał ludzki a kapitał intelektualny

2.1 Kapitał ludzki a wiedza organizacji

Dostępne w wersji pełnej

2.2 Teoria kapitału ludzkiego

Dostępne w wersji pełnej

2.3 Historia koncepcji kapitału ludzkiego

Dostępne w wersji pełnej

2.4 Wybrane myśli inspirujące twórców teorii kapitału ludzkiego

Dostępne w wersji pełnej

2.5 Powstanie i rozwój kapitału ludzkiego

Dostępne w wersji pełnej

3 Poglądy na istotę i struktury kapitału intelektualnego

3.1 Istota kapitału intelektualnego

Dostępne w wersji pełnej

3.2 Pojęcie kapitału intelektualnego

Dostępne w wersji pełnej

3.3 Elementy składowe kapitału intelektualnego

Dostępne w wersji pełnej

3.4 Wybór narzędzi pomiaru kapitału intelektualnego

Dostępne w wersji pełnej

3.5 Wybrane wskaźniki pomiaru kapitału intelektualnego

Dostępne w wersji pełnej

3.6 Najpopularniejsze metody pomiaru kapitału intelektualnego

Dostępne w wersji pełnej

4 Zarządzanie kapitałem intelektualnym

4.1 Zadania dla zarządzających kapitałem intelektualnym

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział XI
Dokąd zmierza świat organizacji?

1 Zarządzanie organizacją w systemach sieciowych

Dostępne w wersji pełnej

2 Wyzwania stające przed organizacjami w dobie globalizacji

Dostępne w wersji pełnej

3 Era nowej cywilizacji

Dostępne w wersji pełnej

SŁOWNIK POJĘĆ

Dostępne w wersji pełnej

Literatura

Dostępne w wersji pełnej

Literatura zalecana

Dostępne w wersji pełnej

Spis rysunków

Dostępne w wersji pełnej

Spis tabel

Dostępne w wersji pełnej