Projekt okładki
Przemysław Spiechowski

Wydawca
Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji
Renata Ziółkowska

Redakcja

Paweł Wielopolski

Korekta

Bożena Sigismund, Janusz Sigismund

Koordynator produkcji
Monika Ciesielska-Kacprzak

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Recenzenci

prof. dr hab. Marek Kwiek
prof. dr hab. inż. Jerzy Marek Woźnicki

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2025

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2025 r. (Wydanie I)

Warszawa 2025

ISBN: 978-83-01-24023-3

DOI: https://doi.org/10.53271/2024.155

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321

www.pwn.pl

Fragment

Wstęp

Rozdział 1. Transformacja cyfrowa instytucji szkolnictwa wyższego

1.1. Transformacja cyfrowa życia zawodowego i społecznego

1.2. Transformacja cyfrowa uczelni

1.3. Transformacja cyfrowa w procesach dydaktycznych

1.4. Transformacja cyfrowa procesów naukowych i badawczych

1.5. Transformacja cyfrowa procesów administracyjnych

Rozdział 2. Strategie i polityki publiczne w zarządzaniu uczelniami z perspektywy transformacji cyfrowej

2.1. Strategie uczelni z perspektywy transformacji cyfrowej

2.2. Polityki publiczne w cyfryzacji uczelni

2.3. Strumienie misji uczelni w transformacji cyfrowej

2.4. Plany strategiczne w uczelni

2.5. Zarządzanie innowacjami w strategiach cyfrowych uczelni

2.6. Rola partnerstw publiczno-prywatnych w cyfryzacji uczelni

2.7. Polityki bezpieczeństwa danych w cyfrowych ekosystemach akademickich

2.8. Ewaluacja i monitorowanie strategii cyfryzacji uczelni

2.9. Ramy regulacyjne dla cyfrowych innowacji w szkolnictwie wyższym

2.10. Strategie finansowania transformacji cyfrowej uczelni

2.11. Cyfrowa inkluzja i polityki przeciwdziałania wykluczeniu cyfrowemu

Rozdział 3. Władza i struktury organizacyjne uczelni w transformacji cyfrowej

3.1. Władza i zarządzanie uczelnią

3.2. Struktury organizacyjne uczelni w erze cyfrowej

3.3. Modele zarządzania i ich ewolucja w kierunku uczelni cyfrowej

3.4. Restrukturyzacja, reorganizacja i reinżynieria w uczelniach

3.5. Partycypacja i decentralizacja w strukturach uczelni

3.6. Międzynarodowe zróżnicowanie struktur organizacyjnych uczelni

3.7. Adaptacja tradycyjnych struktur akademickich do wymogów cyfrowej transformacji

Rozdział 4. Kultura organizacyjna i komunikacja

4.1. Kulturowe uwarunkowania cyfryzacji uczelni

4.2. Rola kultury organizacyjnej w cyfrowej uczelni

4.3. Modele i typologie kultury organizacyjnej

4.4. Kształtowanie kultury organizacyjnej w cyfrowej uczelni

4.5. Komunikacja w cyfrowym ekosystemie uczelni

4.6. Zróżnicowanie kulturowe a adaptacja cyfrowa w uczelniach

4.7. Wpływ kontekstu kulturowego na cyfryzację uczelni

4.8. Cyfrowa tożsamość uczelni a komunikacja z otoczeniem społecznym

4.9. Adaptacja tradycyjnych form komunikacji do cyfrowych narzędzi

4.10. Wpływ cyfrowych technologii na partycypację pracowników i studentów

4.11. Etyka komunikacji w cyfrowym środowisku akademickim

Rozdział 5. Przywództwo cyfrowe w zarządzaniu uczelniami

5.1. Istota przywództwa cyfrowego

5.2. Teorie przywództwa w kontekście transformacji cyfrowej uczelni

5.3. Przywództwo akademickie w zarządzaniu kapitałem ludzkim

Rozdział 6. Metodyka badań cyfrowych wdrożeń w uczelniach

6.1. Problem badawczy i cele badań

6.2. Metodologia badawcza i zbieranie danych

6.2.1. Kwestie etyczne

6.2.2. Wybór przypadków do badania i ich charakterystyka

6.2.3. Analiza i interpretacja wyników

6.3. Dobre praktyki cyfryzacji polskich uczelni – studia przypadków

6.3.1. Przypadek 1: Transformacja nauki UJ

6.3.2. Przypadek 2: E-dokumentacja EOD PK

6.3.3. Przypadek 3: Wspieranie uczelnianej analityki i motywowanie pracowników nauki Uniwersytetu SWPS

6.3.4. Przypadek 4: Learning Management System i analityka dydaktyczna Akademii WSB

6.4. Wnioski z badań

6.4.1. Ramowy model cyfryzacji uczelni

6.4.2. Model wdrażania systemów i narzędzi cyfrowych w uczelniach

6.4.3. Aktorzy i interesariusze modelu oraz ich zadania w procesie cyfrowych wdrożeń

6.4.4. Zadania w trakcie realizacji cyfrowych wdrożeń

6.5. Dotychczasowe ograniczenia i kierunki przyszłych badań

Podsumowanie

Bibliografia

Załącznik

O Autorach

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Wstęp

Rozwój technologiczny sprawia, że instytucje szkolnictwa wyższego ewoluują w kierunku modelu zwanego cyfrowym uniwersytetem (Goodfellow, Lea 2013; Sułkowski 2022, 2023, Fernandez, Machado, Amarel 2023). Transformację cyfrową i przekształcanie tradycyjnych kultur uczelni w cyfrowe przyspiesza wdrażanie innowacji technologicznych (Díaz-García i in. 2023). Instytucje szkolnictwa wyższego stanęły przed wyzwaniem adaptacji do nowoczesnych narzędzi cyfrowych, które warunkują efektywne i sprawne zarządzanie procesami realizowanymi w środowisku uczelni.

Potrzebę cyfrowej transformacji przyspieszyła pandemia Covid-19 (Antonopoulou, Begkos, Zhu 2023; Trevisan 2023). Cyfrowe narzędzia i platformy edukacyjne, stosowane w procesie dydaktycznym, zaczęły przekształcać środowisko uczenia się (Castro, Tumibay 2019) i wpływać na zmianę doświadczeń studentów i użytkowników końcowych (Coral, Bernuy 2022). Nowe technologie wprowadzają nowe metody nauczania, wspierają proces personalizacji uczenia się i dostosowują go do potrzeb indywidualnych poszczególnych studentów. Ponadto coraz bardziej globalne i konkurencyjne środowisko wymusza rozwój międzynarodowej współpracy, zarówno w kontekście działań badawczych, projektowych, jak i dydaktycznych. Zmieniające się środowisko technologiczne stawia wyzwania także dla procesów administracyjnych realizowanych w uczelni. Rosnąca automatyzacja powoduje upowszechnienie rozwiązań chmurowych i przenosi część doczasowych zadań do przestrzeni wirtualnej. Dotyczy nie tylko obsługi powtarzalnych zadań zawodowych czy komunikacji, ale i zadań wymagających analiz opartych na dużych zbiorach danych. Przykładem może być obsługa administracyjna wielu procesów, w tym zarządzanie rekrutacją, danymi finansowymi, księgowymi czy naukowymi w kontekście ewaluacji pracowniczej (Silva-Lopez i in. 2017; Tapia i in. 2023). Bardziej powszechnym rozwiązaniem staje się stosowanie systemów informatycznych aniżeli wykonywanie tych czynności przez ludzi.

Lista stawianych wyzwań jest znacznie dłuższa i obejmuje także te dotyczące rynku pracy i kompetencji oczekiwanych przez pracodawców, poprawy efektywności i jakości edukacji czy kwestii dostępności i zrównoważonego rozwoju. Ewolucja uczelni wymusza konieczność transformacji strategii rozwoju szkolnictwa wyższego i wprowadzania cyfrowych zmian w obszarze strategicznym, organizacyjnym, kulturowym i funkcjonalnym uczelni. Podkreśla się, że udane inicjatywy transformacji cyfrowej, które wpływają m.in. na model uczelni, struktury organizacyjne czy oferowane usługi, (Matt, Hess, Benlian 2015) wymagają skutecznego cyfrowego przywództwa (Benavides 2023; Sułkowski 2022, 2023).

Na przestrzeni ostatnich lat badania nad transformacją cyfrową organizacji szkolnictwa wyższego zyskały na coraz większym znaczeniu i nabrały multidyscyplinarnego charakteru. Na podstawie przeprowadzonej analizy literatury można przyjąć, że dotychczas w znacznym stopniu badania koncentrowały się na wyzwaniach i korzyściach, jakie niesie za sobą transformacja cyfrowa dla instytucji szkolnictwa wyższego. Proces ten dotyczy przede wszystkim wprowadzania narzędzi cyfrowych, takich jak platformy edukacyjne, chmury czy sztuczna inteligencja (Fernandez i in. 2023; Pietersen 2023; Yavuz, Kayali, Karaman 2023), oraz narzędzi, których celem jest wspieranie zarządzanie uczelnią i jej procesami (Teslia i in. 2021; Yavuz, Kayali, Karaman 2023). Ponadto podkreśla się znaczenie włączenia technologii cyfrowych dla zarządzania i transferu wiedzą (Marks, Al-Ali 2020) oraz efektywności edukacyjnej (Rani 2023) podczas pandemii Covid-19.

Transformacja cyfrowa i jej narzędzia wpływają zarówno na rozwój kompetencji (Carvalho i in. 2023; Linh, Huong, Tien 2023), relacje społeczne (Buck, Willat 2024), jak i doświadczenia (Espinosa-Vélez, Armijos-Buitrón, Mora 2022) i samopoczucie społeczności akademickiej – studentów, kadry naukowej i administracyjnej czy zewnętrznych interesariuszy uczelni (Brink i in. 2020). Technologie cyfrowe wykorzystywane są również do procesów internacjonalizacji uczelni (Santos 2023) i wspierania zrównoważonych praktyk (Veckalne, Tambovceva 2022). Liderzy edukacyjni uczą się, jak radzić sobie z wyzwaniami transformacji cyfrowej (Poszytek 2024). Jednak wielu uczelniom wciąż brakuje kompleksowych strategii cyfrowych, co jednocześnie wpływa na poziom ich cyfrowej dojrzałości (Fernandez i in. 2023).

Ponadto w prowadzonych badaniach identyfikowane są bariery transformacji cyfrowej w uczelniach (Gkrimpizi, Peristeras, Magnisalis 2023; Budiyanto i in. 2024). Badacze podejmują próby ich klasyfikacji, uwzględniając aspekty środowiskowe (Yin i in. 2022), strategiczne (Degn 2023; Fernandez i in. 2023), organizacyjne (Peeters, Grommen, Tubbax 2023), technologiczne (Al-Nuaimi 2024) czy kulturowe (Alexandro, Basrowi 2024).

Przytoczone obszary nie wyczerpują zakresu podejmowanych na gruncie polskim, jak i międzynarodowym rozważań i badań. Stanowią jednak dowód, że transformacja cyfrowa głęboko modyfikuje funkcjonowanie i zarządzanie procesami w szkolnictwie wyższym, przekształcając uczelnie w cyfrowe uniwersytety (Díaz-García i in. 2022; Sułkowski 2022, 2023; Fernandez i in. 2023).

Autorzy są świadomi, że problematyka cyfrowej transformacji uczelni i jej narzędzia to dynamicznie rozwijający się nurt badawczy. Tempo zmian technologicznych, różnorodność wyzwań oraz potrzeba profesjonalizacji uczelni i dostosowania kluczowych procesów do cyfrowego ekosystemu uzasadniają konieczność wszechstronnego i zróżnicowanego podejścia w badaniach nad tym obszarem. Dalszy ich rozwój powinien koncentrować się na szerokiej eksploracji różnorodnych tematów i perspektyw. Środowisko naukowe nie ignoruje tego postulatu i zwiększa zainteresowanie procesem cyfryzacji i transformacji uczelni. Zaprezentowany stan badań wskazuje jednoznacznie, że problematyka badań nad cyfrowymi wdrożeniami w uczelniach ma istotne znaczenie zarówno z perspektywy praktycznej, jak i teoretycznej. Zarówno na gruncie teoretycznym – zwiększająca się liczba publikacji (m.in. wydawanych przez Routledge, Springer, Taylor & Francis, Elgar), jak i praktycznym – międzynarodowe, cykliczne konferencje naukowe (HEAD) i warsztaty (organizowane m.in. przez UNESCO, EURASHE), a także działania badawcze (m.in. badania realizowane przez International Association of Universities), można zaobserwować rosnące jej znaczenie.

Przyczyny do podjęcia tematyki cyfrowych wdrożeń realizowanych przez instytucje szkolnictwa wyższego są wieloaspektowe. Podjęcie tematyki wdrożeń cyfrowych innowacji stanowi odpowiedź na zróżnicowane wyzwania stawiane instytucjom szkolnictwa wyższego i otwiera nowe możliwości ich rozwoju. Wskazuje także na szczególną wagę tego rozwijającego się obszaru, wynikającą z konieczności dostosowania się uczelni do dynamicznych zmian technologicznych i społecznych. Wreszcie uzasadnienie dla podjęcia tematu badawczego stanowią zidentyfikowane luki badawcze na gruncie teoretycznym, jak i praktycznym.

Luka na gruncie teoretycznym wskazuje na brak w dostępnych teoriach i koncepcjach specyficznych aspektów cyfrowej transformacji w szkolnictwie wyższym związanych z wdrażaniem cyfrowych narzędzi i systemów. Nie zostały dotychczas opisane i zdefiniowane bądź są one niewystarczające strategie i modele wdrażania cyfrowych narzędzi i systemów. W odniesieniu do pojęcia transformacji cyfrowej uczelni pojawia się wiele odmiennych stanowisk.

Natomiast luka na gruncie praktycznym wskazuje, że pomimo rosnącej liczby publikacji na temat transformacji cyfrowej zarówno w polskiej, jak i międzynarodowej literaturze naukowej słabo eksplorowane są kwestie dotyczące innowacyjnych, cyfrowych narzędzi wprowadzanych w celu usprawniania zarządzania procesami administracyjnymi, edukacyjnymi, badawczymi czy trzeciomisyjnymi. Trudno o dane na temat praktyk wskazujących na stosowane wizje, modele wdrażania cyfrowych narzędzi czy identyfikujące kluczowych interesariuszy i ich zadania. Badania obejmujące wskazane zagadnienia w zasadzie nie były w Polsce dotychczas przeprowadzane. Brak dobrych praktyk w tym zakresie potwierdza potrzebę realizowania dalszych badań w obszarze transformacji cyfrowej instytucji szkolnictwa wyższego i skupienie się na jej węższych aspektach.

Identyfikacja dobrych praktyk i sposobów, w jaki systemy i produkty cyfrowe stawiają czoła wyzwaniom związanym z gromadzeniem i zarządzaniem procesami opartymi na ogromnych ilościach danych może przyczynić się do rozwoju cyfrowych strategii i polityk polskich uczelni. Dlatego konieczne są dalsze badania i zwrócenie większej uwagi na cyfrowe innowacje i ich znaczenie dla strategicznego zarządzania i profesjonalizacji tych procesów w polskich uczelniach.

Cyfryzacja uczelni i wdrożenia cyfrowych narzędzi to długotrwały i wieloaspektowy proces, który wymaga skoordynowanego działania na wielu płaszczyznach. Wyniki naszych badań mogą wspierać osoby zarządzające w realizacji procesów decyzyjnych i operacyjnych. Dostarczają bowiem praktycznych rekomendacji dla skutecznego zarządzania procesem, który jest nie tylko koniecznością, ale również szansą na zwiększenie efektywności, innowacyjności i konkurencyjności instytucji szkolnictwa wyższego w Polsce. Dlatego podjęcie tematu cyfrowych wdrożeń w uczelniach wydaje się głęboko uzasadnione. Motywację do podjęcia niniejszej problematyki badawczej stanowią także zainteresowania naukowe obu autorów, znajdujące odzwierciedlenie w publikacjach naukowych (m.in. Sułkowski 2022, 2023; Ulatowska, Wainio, Pierzchała 2023) oraz prowadzone na gruncie międzynarodowym badania (m.in. w uczelniach w Hiszpanii, Finlandii, Chorwacji czy na Tajwanie), jak i obserwacje oraz doświadczenia dydaktyczne autorów.

Problematyka transformacji cyfrowej uczelni i wdrożeń cyfrowych innowacji to interdyscyplinarne zagadnienia, osadzone w dziedzinie nauk społecznych, a szczególnie w naukach o zarządzaniu i jakości. Zagadnienia te dotykają jednocześnie wielu obszarów związanych z aspektami technologicznymi, organizacyjnymi, socjologicznymi, ekonomicznymi oraz psychologicznymi, co skłania badaczy do holistycznego podejścia do ich badań. Podjęcie niniejszej tematyki jest ważne dla lepszego rozumienia, jak te technologie cyfrowe mogą przyczyniać się do poprawy zarządzania procesami oraz doświadczeń wielu interesariuszy w środowisku akademickim.

Badania nad transformacją uniwersytetu opierających się na wdrożeniach cyfrowych narzędzi wpisują się w nurt praktyczny, obejmując strategiczne, operacyjne, kulturowe, a także funkcjonalne aspekty zarządzania. Na poziomie strategicznym, badania koncentrują się na obszarach powiązanych z decyzjami zarządczymi, zarządzaniem zmianą czy optymalizacją zasobów uczelni. Na poziomie operacyjnym pomagają lepiej rozumieć interakcje między poziomami (mezo, makro i mikro) oraz zarządzaniem jakością. Na poziomie kulturowym obejmują analizę, jak zmienia się kultura organizacyjna uczelni w odpowiedzi na wdrożenia technologii cyfrowych oraz jak promowana i komunikowana jest innowacyjność, otwartość na podejmowanie ryzyka czy eksperymentowanie z technologią. Wreszcie na poziomie funkcjonalnym wspierają zarządzanie procesami administracyjnymi, dydaktycznymi i badawczymi. Wszystkie te elementy powiązane z wdrażaniem cyfrowych innowacji, wspierają rozwój instytucji szkolnictwa wyższego w dynamicznie zmieniającym się środowisku technologicznym i przygotowują je na przyszłe wyzwania i zmiany.

Trudno jest podjąć jednoznaczną decyzję dotyczącą paradygmatu dla badań prowadzonych nad cyfrowym uniwersytetem i wdrożeniami technologicznymi. Z uwagi na charakter nauki o zarządzaniu, jak i samych procesów zarządzania (Sułkowski 2013a; Zawadzki 2013; Bombała 2021) nasz wybór ukierunkowany jest na podejście wieloparadygmatyczne. Paradygmaty dostarczają społeczności naukowej modeli problemów i ich rozwiązań (Bombała 2021), które jako zbiór pojęć i teorii zapewniają ramy do tworzenia koncepcji, metodologii i ogólnego kierunku prowadzonych badań (Kuhn 1962). W naukach o zarządzaniu stosowane są różne klasyfikacje paradygmatów (Hatch 1997; Sułkowski 2016; Bombała 2021), „strategii projektowania” (Patton 2002, za: Bombała 2021:187), ideologii badawczych (Strang 2015, za: Bombała 2021: 187) czy ram epistemologicznych (Babbie 2010, za: Bombała 2021: 187; Babbie 2024).

Spośród paradygmatów proponowanych w literaturze nauk o zarządzaniu stosunkowo często przywoływane są podziały według Burrella i Morgana (Bombała 2021; Przytuła 2024), Hatch (Bombała 2021; Sułkowski 2022) oraz Stranga (Bombała 2021; Sułkowski 2022). Pierwsi badacze wyróżniają cztery paradygmaty: neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-systemowy, interpretatywno-symboliczny, radykalny strukturalizm oraz radykalny humanizm (za: Sułkowski 2022: 350). Hatch mówi o paradygmacie klasycznym, modernistycznym, interpretacyjno-symbolicznym i postmodernistycznym, natomiast podział Stranga proponuje: pozytywizm, pragmatyzm i konstruktywizm (Bombała 2021: 187). To jednak podział Burrella i Morgana wyznacza punkt odniesienia przy wyróżnianiu paradygmatów w naukach o zarządzaniu (Woźniak 2011).

Po pierwsze, aby uniknąć „rozdrobnienia paradygmatów” (Sułkowski 2016: 431), projektując niniejsze badania, przyjęliśmy interpretatywno-symboliczną perspektywę ontologiczną i epistemologiczną (Sułkowski 2013). Paradygmat interpretatywno-symboliczny zakłada, że nieokreślona z góry subiektywna rzeczywistość jest wytworem konstrukcji społecznych. W jej tworzeniu szczególnego znaczenia nabiera język, który pozwala uchwycić zjawiska w sposób, w jaki są one doświadczane i rozumiane przez uczestników. Celem badań nie jest dążenie do obiektywnej prawdy, tylko uchwycenie zjawisk, które są subiektywnie tworzone, interpretowane i przetwarzane. Staje się to przyczynkiem do nawiązania wspólnego dialogu i stwarza szansę do poznania bardziej złożonego i pełniejszego obrazu badanej rzeczywistości. W tym ujęciu organizacja to proces konstruowania i odczytywania rzeczywistości społecznej. Przyjęliśmy zgodnie za paradygmatem interpretatywno-symbolicznym, że zapewnienie głębszego zrozumienia rzeczywistości interakcji społecznych przyczyni się do zwiększenia wiarygodności i autentyczności naszych badań.

Po drugie, aby uzyskać pełniejsze zrozumienie, jak ludzie, interesariusze środowiska akademickiego, konstruują swoją rzeczywistość społeczną. Jednocześnie przyjęliśmy komplementarne względem interpretatywno-symbolicznego podejście wywodzące się z konstruktywizmu społecznego (Sułkowski 2012; Kociatkiewicz 2016). Konstruktywizm społeczny (Berger, Luckmann 1983) bada, jak interpretacje są osadzone w szerszym kontekście społecznym, kulturowym i historycznym. Badania nad innowacjami technologicznymi i cyfrowymi wdrożenia dobrze wpisują się w pole badawcze konstruktywizmu. Kontekst społeczny pozwala lepiej rozumieć technologię, która nie istnieje w izolacji, tylko jest częścią systemu technospołecznego. Włączenie kontekstu społecznego do analizy technologii pozwala lepiej rozumieć, jak wdrożenia cyfrowych narzędzi są przyjmowane, wykorzystywane i czy wpisują się w oczekiwania społeczności akademickiej (Kociatkiewicz 2016).

Uznaliśmy, że metodologia deskryptywno-wyjaśniająca i jakościowe podejście badawcze pozwolą nam lepiej zrozumieć złożoność badanych zjawisk (Taylor, Edgar, Everett 2023). Dlatego do interpretacji badanej rzeczywistości społecznej wykorzystaliśmy metodę studium przypadku (Stake 2005; Yin 2024). Kluczowy jest dla nas opis i wyjaśnienie tego, co z perspektywy cyfrowych wdrożeń jest dla badanych przypadków specyficzne z perspektywy doświadczeń gromadzonych przy realizacji cyfrowych wdrożeń.

Badania przeprowadziliśmy na podstawie paradygmatycznego studium przypadku, które dzięki swej elastyczności metodologicznej pozwala dostosować się do różnych założeń ontologicznych i przyjąć jednocześnie podejście indukcyjne, jak i dedukcyjne (Marshall, Case 2010). Analizowaliśmy przypadki wprowadzania pierwszych cyfrowych wdrożeń przez polskie uczelnie. Przy opracowywaniu studiów gromadziliśmy dane z różnych źródeł, aby lepiej rozumieć badaną rzeczywistość społeczną. Wiedzę oraz informacje pozyskaliśmy z dostępnych publicznie informacji, braliśmy udział w wydarzeniach poświęconych transformacji cyfrowej, organizowanych przez uczelnie oraz prowadziliśmy wywiady częściowo ustrukturyzowane.

Uczelnie powinny być liderami zmian w obszarze cyfryzacji, jednak zmiany w modelach i zarządzaniu uczelniami w odniesieniu do transformacji cyfrowej wskazują na potrzebę zrównoważonego podejścia do cyfrowych wdrożeń. Cyfryzacja może przynieść korzyści w postaci poprawy efektywności operacyjnej, ale tylko wtedy, gdy jest wprowadzana z uwzględnieniem kontekstu akademickiego oraz z poszanowaniem wartości i autonomii pracowników naukowych. Konieczne jest rozwinięcie ram etycznych i regulacyjnych, które zapewnią, że technologie cyfrowe będą wspierać, a nie osłabiać misję edukacyjną i badawczą uczelni. Uczelnie powinny również inwestować w rozwój kompetencji cyfrowych pracowników, aby umożliwić im aktywne uczestnictwo w procesach decyzyjnych oraz w pełni wykorzystać potencjał narzędzi cyfrowych w sposób zgodny z wartościami akademickimi. Wreszcie kluczowe jest utrzymanie otwartego dialogu między pracownikami naukowymi a administracją w celu zapewnienia, że cyfrowa transformacja będzie służyła nie tylko poprawie efektywności, ale również wzmacnianiu roli uczelni jako miejsca krytycznego myślenia, innowacji i kształtowania przyszłych liderów społeczeństwa.

Monografia Zarządzanie uczelnią w procesach transformacji cyfrowej stanowi kompleksowe opracowanie teoretyczno-empiryczne, łączące rozważania teoretyczne z praktycznymi studiami przypadków, które ilustrują różnorodne podejścia do cyfryzacji w polskich uczelniach. Publikacja ta jest nie tylko cennym źródłem wiedzy na temat współczesnych wyzwań i szans związanych z cyfrową transformacją, ale także praktycznym przewodnikiem dla menedżerów akademickich, którzy stają przed zadaniem skutecznego zarządzania tym procesem.

W procesie pisania tej książki wykorzystywaliśmy oprogramowanie służące przetwarzaniu tekstów: ChatGPT, LanguageTool, Grammarly, DeepL Translator, Synonimy.pl, QuillBot (w języku polskim), RefWorks. ChatGPT był wykorzystywany przede wszystkim do wsparcia w procesie weryfikacji i udoskonalania treści, poprawy spójności stylistycznej oraz gramatycznej tekstów. Pomagał w analizie składni oraz sugerowaniu lepszych sformułowań, a także wspierał użytkowników w dbałości o jasność i precyzję przekazu.

Rozdział pierwszy poświęcony jest ujęciu procesowemu transformacji cyfrowej, gdzie przedstawiono ramy teoretyczne dla zrozumienia tego zjawiska. Rozdział ten analizuje wpływ cyfryzacji na kluczowe procesy zachodzące w instytucjach szkolnictwa wyższego, z uwzględnieniem koncepcji innowacji technologicznych oraz złożoności zarządzania zmianą w kontekście akademickim. Ukazano, jak integracja cyfrowych narzędzi wpływa na efektywność zarządzania, zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym.

Rozdział drugi poświęcony jest strategicznym aspektom cyfryzacji oraz politykom publicznym w szkolnictwie wyższym. Rozważane są tu różnorodne strategie cyfryzacji, przyjęte przez uczelnie oraz ich integracja z politykami publicznymi na poziomie krajowym i międzynarodowym. Analiza ta pozwala zrozumieć, w jaki sposób uczelnie mogą efektywnie implementować strategie cyfryzacyjne w sposób zgodny z obowiązującymi regulacjami oraz wymaganiami rynkowymi, co jest kluczowe dla ich długoterminowego rozwoju.

Rozdział trzeci skupia się na władzy (governance) oraz strukturach organizacyjnych uczelni w kontekście transformacji cyfrowej. Przedstawiono, jak cyfryzacja wpływa na tradycyjne hierarchie i struktury organizacyjne, promując bardziej zwinne, elastyczne modele zarządzania. Dyskutowane są również wyzwania związane z reinżynierią (reengineering) procesów organizacyjnych oraz zarządzaniem innowacjami, które stają się nieodzownym elementem nowoczesnych uczelni.

Rozdział czwarty poświęcony jest kulturze organizacyjnej, komunikacji oraz etyce w kontekście cyfryzacji. Transformacja cyfrowa wywiera ogromny wpływ na sposób, w jaki uczelnie komunikują się wewnętrznie i zewnętrznie, a także na etyczne aspekty związane z zarządzaniem danymi i komunikacją cyfrową. W monografii omówiono również, jak cyfrowe narzędzia komunikacji wpływają na relacje między pracownikami, studentami i innymi interesariuszami.

Rozdział piąty analizuje rolę przywództwa cyfrowego w zarządzaniu transformacją cyfrową uczelni. Podkreślono, jak liderzy w środowiskach akademickich muszą adaptować swoje style zarządzania, aby skutecznie wdrażać cyfrowe innowacje. Przeanalizowano również, jakie kompetencje przywódcze są kluczowe w erze cyfrowej oraz jak liderzy mogą inspirować swoich pracowników do przyjęcia nowych technologii.

Ostatni, szósty rozdział monografii ma charakter empiryczny i prezentuje szczegółowe analizy czterech studiów przypadków polskich uczelni, które z sukcesem przeprowadziły cyfrową transformację w różnych obszarach działalności: administracji, zarządzania edukacją oraz zarządzania nauką. Przypadki te, oparte na metodzie wielokrotnych studiów przypadków, ukazują praktyczne wyzwania i korzyści związane z wdrażaniem zaawansowanych rozwiązań cyfrowych, a także dostarczają cennych wniosków na temat najlepszych praktyk w tym zakresie. Na końcu zaprezentowano rekomendacje dla uczelni dotyczące cyfrowych wdrożeń.

Studia przypadków obejmują transformację cyfrową Uniwersytetu Jagiellońskiego, który wdrożył zaawansowane systemy zarządzania dokumentacją i nauką, a także system ScienceCloud na Uniwersytecie SWPS, wspierający analitykę naukową i motywowanie pracowników. Opisano także Politechnikę Krakowską, która skupiła się na e-dokumentacji, oraz Akademię WSB, która z powodzeniem zintegrowała Learning Management System z analityką dydaktyczną, zwiększając efektywność kształcenia.

Rozdział 1

Transformacja cyfrowa instytucji szkolnictwa wyższego

1.1. Transformacja cyfrowa życia zawodowego i społecznego

Znajdujemy się w erze zaawansowanej transformacji cyfrowej, która obejmuje wykorzystanie coraz większej ilości nowoczesnych, cyfrowych technologii. Możemy do nich zaliczyć m.in. sztuczną inteligencję, w tym Chat GPT, internet rzeczy (Internet of Things, IoT), przetwarzanie w chmurze, rozszerzoną rzeczywistość (AR/VR) i metawersum czy technologię blockchain (Paul i in. 2024). Rozwój technologii i narzędzi cyfrowych, przyspieszony, przez pandemię Covid-19 i czynniki globalne, stał się już silnym megatrendem (Kraus i in. 2022; Poszytek 2024). Dlatego podkreśla się potrzebę bardziej holistycznego rozumienia zmian wprowadzanych przez rozległą transformację cyfrową związaną z cyfryzacją organizacji, procesów i usług (Mergel, Edelmann, Haug 2019). Rozumienie pojęcia transformacji cyfrowej jest obecnie jeszcze bardziej kompleksowe z uwagi na jej wpływ na zmiany kulturowe, organizacyjne i społeczne (González-Anta 2024).

Procesy cyfryzacji w coraz większym i szybszym stopniu przekształcają tradycyjne działania i procesy w procesy cyfrowe (Özkan-Özen, Kazançoğlu 2021). Koncepcja transformacji cyfrowej znacznie wykracza poza technologię i obejmuje różnorodne zasoby oraz wpływ na społeczeństwa (Larsson, Teigland 2019). Integracja technologii cyfrowych z codziennymi praktykami, wpływa zarówno na życie osobiste, jak i zawodowe ludzi. Jak wynika z danych zebranych przez Eurobarometr (2024), prawie trzy czwarte Europejczyków uważa, że cyfryzacja usług publicznych i prywatnych ułatwia codzienne życie. Te same badania wskazują na rosnącą rolę transformacji cyfrowej w kontaktach międzyludzkich w dostępie do usług publicznych, angażowaniu się w życie demokratyczne, zdalnej pracy, w walce ze zmianami klimatu oraz dostępie do usług edukacyjnych i szkoleniowych.

Granice między aspektami technologicznym, organizacyjnym i społeczno-kulturowym transformacji cyfrowej nie są ostre i wciąż się zacierają. Obszary te wzajemnie na siebie wpływają i oddziałują. Technologia stała się niezbędna w procesach cyfrowego gromadzenia danych, robotyzacji, sztucznej inteligencji czy uczenia maszynowego (Chan 2020; Tang 2021). Organizacje wdrażają technologie cyfrowe we wszystkich obszarach działalności, co prowadzi do rozwoju nowych modeli biznesowych i wzrostu ich konkurencyjności (Rut, Ostafil 2021). Jak piszą G. Westerman, D. Bonnet i A. McAfee (2014), współczesne instytucje rozwijające zdolności cyfrowe i przywódcze stają się cyfrowymi mistrzami. Dzięki zdolności cyfrowej doskonalą procesy, wykorzystując innowacyjne technologie, a zdolność przywódcza pozwala kierować im zmianami organizacyjnymi. Dzięki technologii cyfrowej zdobywają przewagę konkurencyjną. Redukcja kosztów, automatyzacja zadań, zwiększenie wydajności i przewaga konkurencyjna to tylko niektóre z korzyści płynących z cyfryzacji (Voitsekh 2023). Najważniejszym zasobem gospodarki sieciowej (network economy) stały się dane (De Man 2004). Ich zaawansowana analiza i wizualizacja przyspieszają podejmowanie decyzji w sektorach prywatnych i publicznych (Akter i in. 2022; Paul i in. 2024). Technologie transformacji cyfrowej, takie jak big data, wspierane przez sztuczną inteligencję, pozwalają budować strategie oparte na danych w zakresie zarządzania, planowania, alokacji zasobów, opracowywania polityk, planowania usług, monitorowania wydajności i inicjatyw, także na rzecz zrównoważonego rozwoju (Frick 2023).

Symboliczną koncepcją podkreślającą możliwości rozwoju otwartej komunikacji, demokracji pozwalającej na pełniejszą partycypację społeczeństwa, ograniczenie barier dostępu do wiedzy oraz perspektywy tworzenia otwartych wspólnot internetowych jest społeczeństwo sieci (network society) (Van Dijk 1999). Nowe sposoby interakcji i wirtualnych więzi oparte na technologiach internetowych umożliwiają ludziom budowanie wirtualnych wspólnot. Zdaniem M. Castellsa (2011), który spopularyzował koncepcję społeczeństwa sieci, najważniejszymi węzłami struktur społecznych na wszystkich poziomach stają się sieci napędzane technologiami cyfrowymi. Tym samym stopniowo dają one podstawę do konstrukcji tożsamości indywidualnych i zbiorowych (Castells 2004). W tym znaczeniu koncepcja społeczeństwa sieci jest rozwinięciem idei społeczeństwa informacji oraz gospodarki opartej na wiedzy (Castells 2004).

Transformacja cyfrowa i jej narzędzia upowszechniły komunikację i dostęp do wiedzy, danych i informacji. Rozwijające się platformy komunikacyjne (np. Discord, Messenger, Instagram, Snapchat) i sieci społecznościowe (X, Facebook), które dają powszechny, łatwy dostęp do kontaktów międzyludzkich, stały się podstawą tworzenia wspólnot sieciowych (Crews, Stitt-Gohdes 2012; Kenchakkanavar 2015). Pojawienie się Internetu i technologii cyfrowych zrewolucjonizowało sposób rozpowszechniania i konsumpcji wiedzy. Platformy do nauki online, takie jak Coursera, edX i Khan Academy, zdemokratyzowały dostęp do edukacji, udostępniając wysokiej jakości zasoby edukacyjne globalnej publiczności (Shah 2020).

W znaczeniu społecznym i kulturowym transformacja cyfrowa kreuje Społeczeństwo 5.0, zmieniając przyzwyczajenia społeczne ludzi zarówno w odniesieniu do środowiska pracy, sposobu komunikacji, jak i edukacji, uczenia się i zdrowia (Nadoleanu, Staiculescu, Bran 2022). Na skutek transformacji przekształcającej życie społeczne i zawodowe powstaje coraz większe zapotrzebowanie na konkretne specjalizacje i kompetencje (Mazurchenko, Maršíková 2019; Poszytek 2024). Wiele organizacji stanęło przed wyzwaniem poszukiwania i zatrzymywania talentów (Olorunyomi i in. 2024) i wdrożyło cyfrowe innowacje w rekrutacji pracowników (Ulatowska, Wainio, Pierzchała 2023).

Proces cyfryzacji i rozwoju technologicznego wpłynęły na zmianę charakteru pracy – w wielu sektorach praca hybrydowa i tzw. home office stały się podstawowym sposobem świadczenia usług (Bauer, Schlund, Vocke 2018; Endres, Stoiber, Wenzl 2020). Praca zdalna i jej cyfrowe narzędzia otworzyły nowe sposoby pracy i współpracy między zespołami i organizacjami, oparte na pracy projektowej (Kolot, Herasymenko 2020; Kraus i in. 2023). Dzięki tym procesom wzrosło zapotrzebowanie na specjalistów z umiejętnościami cyfrowymi (Schlegel, Kraus 2023) oraz kompetencjami społecznymi (Poszytek 2024). Kształtowanie się gospodarki sieciowej (network economy) (De Man 2004) oraz zmiany w przemyśle i biznesie coraz częściej wymagają od pracowników elastyczności, umiejętności szybkiego uczenia się i adaptacji do nowych sytuacji, zgodnie z koncepcją uczenia się przez całe życie. Szybkie tempo zmian technologicznych w Przemyśle 5.0 oznacza, że osoby aktywne na rynku pracy muszą nieustannie aktualizować swoje umiejętności w trakcie swojej kariery. Na te potrzeby reagują uniwersytety, które oferują elastyczne, modułowe kursy i umożliwiają ciągłą naukę i rozwój zawodowy (Field 2006). Mikropoświadczenia, zwane mikrokwalifikacjami, stają się popularną alternatywą dla tradycyjnych stopni naukowych. Potwierdzają one określone umiejętności i wiedzę, co czyni je atrakcyjnymi zarówno dla pracodawców, jak i osób uczących się (Olneck 2012).

Niezbędna jest dalsza debata na temat miejsca technologii w społeczeństwie, życiu osobistym i zawodowym. Rewolucja cyfrowa prowadzi do wielopoziomowych zmian społecznych, gospodarczych i kulturowych (Komarčević, Dimić, Čelik 2017; Hilbert 2020). Na poziomie indywidualnym pojawiają się i utrwalają zmiany behawioralne. Ludzie stają się konsumentami dóbr cyfrowych, które przybierają najczęściej zdematerializowaną postać. Usługi edukacyjne, e-commerce, gry komputerowe i filmy, teksty, zdjęcia i nagrania wideo to coraz częściej wykorzystywane zdematerializowane produkty cyfrowe, które wypierają starsze technologiczne generacje produktów rynkowych (Breeding 2013). Dematerializacja, wirtualizacja i przesunięcie w kierunku usług to kolejne cechy transformacji cyfrowej (Van Der Merwe 1999; Griffiths 2013; Hadad, Bratianu 2019). Konsumenci cyfrowi charakteryzują się gotowością do współpracy sieciowej oraz współtworzenia produktu (crowdsourcing), elastycznością, a czasami nawet efemerycznością, relacyjnością i wirtualizacją (Kierzkowski i in. 1996; Nicholas i in. 2008; Gilleard 2017). Jednocześnie współpraca sieciowa, projektyzacja doprowadziły do zjawiska ekonomii współdzielenia (gig economy) (Vallas, Schor 2020), które wymyka się jednoznacznej ocenie. Tymczasowość pracy, brak świadczeń socjalnych, ograniczony rozwój zawodowy to tylko niektóre negatywne aspekty pracy, która jednocześnie zapewnia pracownikom elastyczność (Kraus i in. 2023). Jak podkreśla A. Graf (2024), transformacja cyfrowa, kształtując struktury i procesy organizacyjne, wpływa na ich społeczne zrównoważenie. Może wspierać, a jednocześnie zaburzać dobrostan społeczny i środowisko pracy. Tym samym społeczeństwo oczekuje od władz publicznych zapewnienia wsparcia w trakcie zmian wprowadzanych przez technologie i usługi cyfrowe (Eurobarometr 2024).

1.2. Transformacja cyfrowa uczelni

Z uwagi na rozwój innowacji i konieczność utrzymania przewagi w środowisku rynkowym sektor biznesu, znacznie szybciej niż instytucje szkolnictwa wyższego, zareagował na zmiany związane z dynamicznym rozwojem technologii cyfrowych (Kotarba 2019; Van Veldhoven, Vanthienen 2022; Budiarto, Amanda, Nordin 2023). W pierwszej połowie roku 2020 pandemia koronawirusa wstrzymała działalność organizacji, w tym uczelni na całym świecie. Organizacje szkolnictwa wyższego zostały zmuszone do przejścia w tryb edukacji zdalnej, co z kolei wymusiło przyjęcie nowego modelu pracy i nowych narzędzi związanych z utrzymaniem procesów edukacyjnych, administracyjnych i komunikacją całej społeczności akademickiej. Zmiana w kierunku nauki cyfrowej zmusiła instytucje na całym świecie do przyjęcia modeli nauczania online i hybrydowego niemal z dnia na dzień (Marinoni, Van’t Land, Jensen 2020).

Obecnie uczelnie znajdują się w środku zaawansowanej transformacji cyfrowej i proaktywnie przechodzą w kierunku nowego paradygmatu – uniwersytetu cyfrowego (Fernandez i in. 2023; Tapia 2023; Sułkowski 2022, 2023; Poszytek 2024). Transformacja cyfrowa w szkolnictwie wyższym stała się koniecznością, która odpowiada na rosnące wymagania współczesnego świata. Przegląd literatury przedmiotu sugeruje, że dziś proces transformacji obejmuje znacznie szerszy zakres niż tylko wprowadzenie i wykorzystanie technologii cyfrowych w celu ulepszenia funkcjonowania i oferty edukacyjnej uczelni. Transformacja obejmuje fundamentalną zmianę w sposobie działania i oznacza kompleksową integrację technologii cyfrowych ze wszystkimi aspektami działalności uniwersyteckiej – procesem uczenia, działalnością badawczą i naukową oraz procesami administracyjnymi. Ramy transformacji cyfrowej wciąż ewoluują (Ivančić, Vukšić, Spremić 2019), a jej wielowymiarowe znaczenie dotyka każdego aspektu funkcjonowania instytucji akademickich (Lagstedt, Lindstedt, Kauppinen 2020; Fernandez i in. 2023). Celem jest zwiększenie efektywności, poprawa wyników edukacyjnych i lepsze zaspokojenie potrzeb osób studiujących, wykładowców i kadry administracyjnej w szybko ewoluującym krajobrazie cyfrowym (Christensen, Eyring 2011).

Drogę do transformacji cyfrowej w instytucjach szkolnictwa wyższego można prześledzić wstecz od momentu pojawienia się komputerów osobistych i rozwoju Internetu, który rozpoczął się pod koniec XX. Początkowo technologie cyfrowe były wdrażane sporadycznie, głównie do zadań administracyjnych i znacznie rzadziej jako narzędzia wspierające proces nauczania. Na początku XXI wieku nastąpiła znacząca zmiana wraz z rozwojem platform e-learningowych i integracją zasobów cyfrowych z programami nauczania (Bates 2000). W ciągu ostatniej dekady postęp w dziedzinie przetwarzania w chmurze, sztucznej inteligencji i technologii mobilnych przyspieszył tę transformację, umożliwiając bardziej zaawansowane i wszechobecne rozwiązania cyfrowe (Bonvillian, Singer 2013). Dziś zmiany te są w znacznym stopniu wzmacniane poprzez rozwój generatywnej sztucznej inteligencji.

Podstawowym aspektem transformacji cyfrowej uczelni jest dostęp do informacji (Benavides i in. 2020; Varma i in. 2021; Díaz-García i in. 2023). Uczelnie, wdrażając rozwiązania cyfrowe, otwierają dla studentów i kadry naukowej możliwość dostępu do niemal nieograniczonej ilości danych i zasobów naukowych. Biblioteki cyfrowe, bazy danych online, repozytoria otwartego dostępu to łatwy dostęp do najnowszych publikacji, artykułów i materiałów edukacyjnych. W efekcie nauka staje się bardziej dynamiczna, a proces dydaktyczny bardziej zintegrowany z aktualnym stanem wiedzy (Okunlaya, Syed Abdullah, Alias 2022).

Transformacja cyfrowa wpływa również na metodologię nauczania i uczenia się. Tradycyjne wykłady i seminaria są obecnie uzupełniane interaktywnymi kursami online, webinariami, MOOC i innymi formami e-learningu (Alhazzani 2020; Rof, Bikfalvi, Marques 2022; Tick, Beke, Füstös 2023). Ten ostatni model nauczania pozwala studentom na bardziej elastyczne podejście do procesu nauczania (Guri-Rosenblit 2018). E-learning umożliwia lepsze dostosowanie procesu uczenia do indywidualnych potrzeb i stylów uczenia się studentów. Także rozwój SI wspiera proces personalizowania nauki, zapewniając studentom dostosowane doświadczenia edukacyjne opierających się na stylu uczenia się oraz indywidualnych postępach (Holmes, Bialik, Fadel 2019). Ponadto technologie cyfrowe urozmaicają edukację, tworząc możliwości dla nauczycieli, którzy mogą być zaangażowani w ten proces i skupiać się bardziej na nauczaniu i wsparciu studentów (Martínez-Caro, Cegarra-Navarro, Cepeda-Carrión 2015; Luckin i in. 2016; Ayu 2018; Guri-Rosenbit 2018).

Kolejnym aspektem transformacji cyfrowej uczelni jest ocena i ewaluacja procesu nauczania. Cyfrowe narzędzia umożliwiają gromadzenie i analizowanie danych o postępach w procesie uczenia się studentów, co pozwala dokładniej ocenić ich osiągnięcia oraz zidentyfikować obszary wymagające wsparcia czy zmiany (Akter i in. 2021; Macalindin 2024). To z kolei przekłada się na wsparcie osób uczących w procesie uczenia się (Renick 2019) oraz doskonalenie programów nauczania i metod dydaktycznych (Moşteanu 2022). Analityka uczenia się coraz częściej wykorzystuje sztuczną inteligencję do zbierania, analizowania i raportowania danych na temat uczenia się, nauczania i oceny (UNESCO 2023). Na przykład Georgia State University wprowadził system doradztwa oparty na sztucznej inteligencji, który monitoruje wyniki studentów i oferuje spersonalizowane rekomendacje dotyczące wsparcia akademickiego. System ten pomógł zwiększyć wskaźniki retencji i ukończenia studiów poprzez identyfikację studentów zagrożonych i podjąć wczesną interwencję (Renick 2019). Modele predykcyjne mogą prognozować oceny oraz wskaźniki ukończenia studiów i sukcesy po ukończeniu studiów, umożliwiając instytucjom wdrażanie ukierunkowanych programów wsparcia (Bienkowski, Feng, Means 2012).

Cyfryzacja ma także znaczący wpływ na dostępność edukacji. Rozwój cyfrowych technologii, kursy online i techniki zdalnego nauczania, platformy do zdawania egzaminów na odległość stwarzają możliwości włączania szerszego grona osób uczących się. W edukacji występują wciąż nierówności cyfrowe, które dotykają najsłabszych grup społecznych, w tym osoby znajdujące się w niekorzystnej sytuacji społeczno-ekonomicznej lub zamieszkujące obszary wiejskie lub odległe (Czerniewicz 2018, 2020). Osoby niepełnosprawne, osoby pracujące, a także mieszkańcy trudno dostępnych obszarów mogą kształcić się i podnosić swoje umiejętności i kompetencje, które są niezbędne w erze cyfrowej. Dzięki temu edukacja i proces uczenia się stają się bardziej interaktywne i elastyczne. Dostępność cyfrowej edukacji i uczenia się wpływa na zmniejszenie przepaści cyfrowej (Shehaj 2022; Yanuariski 2024). Edukacja jest bardziej inkluzywna i dostępna dla wszystkich, niezależnie od miejsca zamieszkania i indywidualnych ograniczeń osób uczących się. Tworzenie inkluzywnych środowisk nauczania i uczenia się stało się jednym z kluczowych priorytetów dla uniwersytetów. Wiąże się to z przyjęciem praktyk nauczania, które odpowiadają różnorodnym potrzebom edukacyjnym (Hockings 2010).

W kontekście transformacji cyfrowej nie można również zapominać o jej roli w międzynarodowej współpracy środowiska akademickiego. W XXI wieku uniwersytety coraz częściej działają w globalnym kontekście. Międzynarodowa współpraca i partnerstwa stały się niezbędne do rozwoju badań, dzielenia się wiedzą i wspierania innowacji. Uniwersytety tworzą sojusze, takie jak Global Alliance of Technological Universities i Universitas 21, aby współpracować w zakresie międzynarodowych wyzwań, takich jak zmiana klimatu, zdrowie publiczne i zrównoważony rozwój (Altbach, Knight 2007). Proces cyfryzacji i jej narzędzia znacznie ułatwiają i upraszczają nawiązywanie oraz utrzymywanie naukowych kontaktów i powiązań między uczelniami na całym świecie. Wirtualne wymiany studenckie, wspólne projekty badawcze online, międzynarodowe konferencje i seminaria w formie webinariów – to wszystko zwiększa powszechny zasięg i wpływ uczelni. Współpraca międzynarodowa rozwijana przy wsparciu technologii cyfrowych jest kluczowa dla uczelni i ich ogólnego rozwoju oraz budowania środowiska uczenia się. Procesy te pozwalają zarówno osobom uczącym się i pracownikom akademickim otworzyć się na międzynarodowe doświadczenia i perspektywy. Umożliwiają wymianę wiedzy, dobrych praktyk i zasobów edukacyjnych, co przyczynia się do podnoszenia jakości kształcenia (Koseda i in. 2024).

Współpraca ta dotyczy również biznesu (Lis 2023). Uczelnie znacznie zwiększyły zakres współpracy z przemysłem w kontekście realizacji wspólnych projektów badawczo-rozwojowych, wprowadzania innowacji na rynek, dzielenia się zasobami (Evans, Miklosik, Du 2023) oraz crowdsourcingu, który przyczynia się do tworzenia wiedzy naukowej (Lenart-Gansiniec 2023). Współcześnie uniwersytety coraz częściej działają jako inkubatory nowych pomysłów i start-upów. Programy przedsiębiorczości, centra innowacji, żywe laboratoria (living labs) i inkubatory biznesu stały się powszechne na kampusach. Dzięki nim studenci i wykładowcy komercjalizują swoje badania, które rozwiązują wiele wyzwań społecznych i przyspieszają wzrost gospodarczy (Rothaermel, Agung, Jiang 2007).

Bardzo ważnym aspektem transformacji cyfrowej uczelni jest aspekt zarządzania procesami administracyjnymi uczelni. Uczelnie, znajdujące się w środku ery transformacji, znacząco przekształcają swoje struktury oraz modele zarządzania. Transformacja cyfrowa wręcz zrewolucjonizowała procesy administracyjne, przyczyniając się do efektywniejszego zarządzania zasobami, w tym finansami. Przykładem ilustrującym te działania jest University of Cambridge, który wykorzystuje zaawansowaną analizę finansową do zarządzania funduszami powierniczymi i budżetami operacyjnymi. Na podstawie dużych zbiorów danych i analizy predykcyjnej uniwersytet może przewidywać wyzwania i możliwości finansowe, zapewniając długoterminową stabilność uczelni (University of Cambridge 2024).

Działania modernizacyjne w obszarze procesów administracyjnych podejmowane są w celu ciągłego rozwoju i integracji wielu technologii, aby jak najlepiej służyły społeczności uniwersyteckiej (Coral, Bernuy 2022). Na przykład Uniwersytet Kalifornijski w Berkeley wdrożył zintegrowany system informacji dla studentów, który konsoliduje różne funkcje administracyjne w ramach jednej platformy. System ten znacznie poprawił doświadczenia studentów i zapewnił bezproblemowy dostęp do rejestracji na kursy, doradztwa akademickiego czy studenckich opłat (UC Berkeley 2024).

W tym kontekście szczególne wyzwania stawiają przed transformacją cyfrową uczelni kwestie bezpieczeństwa danych i etycznego korzystania z nich. Przykładem dobrej praktyki w tym obszarze jest Uniwersytet Michigan, który opracował wytyczne dotyczące etycznego wykorzystywania danych studentów w analityce procesu nauczania. W rekomendacjach kluczowe jest znaczenie przejrzystości, zgody i uczciwości w działaniach uczelni, które wykorzystują dane studentów i pracowników (Uniwersytet Michigan 2024). Transformacja cyfrowa stawia przed instytucjami szkolnictwa wyższego także inne wyzwania związane z koniecznością dostosowania się do cyfrowego świata. Jednym z nich jest kwestia inwestowania w infrastrukturę technologiczną uczelni, która pociąga za sobą wysokie koszty. Uczelnie dysponują ograniczonymi budżetami i skomplikowanymi procedurami, a to utrudnia wdrażanie cyfrowych inicjatyw (Effah, Nuhu 2017; Mohamed Hashim, Tlemsani, Duncan Matthews 2022). Cyfrowe zmiany budzą także opór środowiska akademickiego, choćby z uwagi na konieczność podnoszenia kompetencji i uczestnictwo w szkoleniach. Obawy te dotyczą kwestii prywatności i bezpieczeństwa danych, zwłaszcza w związku z rosnącą liczbą usługa realizowanych w chmurze i na platformach cyfrowych (Bishop, Larimer 1999).

Podsumowując, należy zauważyć, że transformacja cyfrowa w szkolnictwie wyższym ma fundamentalne znaczenie dla przyszłości edukacji. Poprzez wdrażanie nowoczesnych technologii uczelnie mają szanse na podniesienie jakości nauczania i badań naukowych. Cyfrowa rewolucja sprawia, że otwierają się na świat, stając się bardziej dostępne, elastyczne i dostosowane do wymogów współczesnego społeczeństwa. Transformacja cyfrowa uczelni otwiera drogę zarówno dla nowych koncepcji zarządzania, jak i wzbudza potrzebę budowania kultury organizacyjnej w kierunku społecznego zrównoważenia (social sustainability) (Graf 2024). Podkreślić należy jednak, że w związku z rewolucją cyfrową współczesne uniwersytety będą musiały stawić czoło wielu wyzwaniom i zagrożeniom, aby dalej etycznie realizować swoją misję, rozwijać się i służyć społeczeństwu.