Strony tytułowe zaprojektowała

Dominika Raczkowska

Redaktor inicjujący

Anna Olejnik

Redaktor

Zofia Wiankowska-Ładyka

Recenzenci

prof. dr hab. Kazimierz Perechuda

prof. dr hab. Lidia Zbiegień-Maciąg

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2010

ISBN e-wydania: 978-83-01-21110-3

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2010 r.,

Warszawa 2020

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia: 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: mobisfera.pl

Spis treści

Wstęp

ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej w przedsiębiorstwie

1.1. Wyzwania otoczenia gospodarczego

1.2. Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim

1.3. Działania w dziedzinie strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim

1.4. Nowe tendencje w odniesieniu do funkcji personalnej

1.5. Wyniki badań dotyczących wybranych elementów strategii personalnej4

1.6. Strategia personalna wybranych przedsiębiorstw biorących udział w badaniu

ROZDZIAŁ 2. Mierniki funkcji personalnej

2.1. Wkład funkcji personalnej w uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej

2.2. Ocena działań w zakresie funkcji personalnej

2.3. Znaczenie mierników funkcji personalnej2

2.4. Rola systemu mierników kapitału ludzkiego (Human Capital Metrics – HCM)

2.5. Rodzaje mierników skuteczności zarządzania kapitałem ludzkim

2.6. Analiza mierników zastosowanych w badaniu

2.7. Wnioski dotyczące wartości mierników w badanych firmach

ROZDZIAŁ 3. Satysfakcja pracowników i jej wpływ na motywację do pracy

3. 1. Znaczenie satysfakcji z pracy

3.2. Funkcje i metody badania satysfakcji

3.3. Związki celów wewnętrznego public relations z działaniami w obszarze funkcji personalnej

3.4. Wyniki badań satysfakcji

3.4.1. Analiza czynników satysfakcji

3.4.2. Analiza wpływu badanych czynników na zadowolenie ogólne

3.4.3. Analiza pojedynczych czynników zadowolenia

3.5. Rezultat badania satysfakcji jako miernik

ROZDZIAŁ 4. Istota i znaczenie modeli kompetencyjnych w zarządzaniu kapitałem ludzkim

4.1. Zarządzanie personelem oparte na kompetencjach

4.2. Zarządzanie kompetencjami w świetle badań empirycznych2

4.3. Kompetencje menedżerów personalnych

4.4. Potrzeby rozwojowe polskich menedżerów

4.5. Analiza wyników badania poziomu kompetencji menedżerów personalnych

4.6. Synteza wyników badania empirycznego

ROZDZIAŁ 5. Rekrutacja, selekcja i procesy redukcji w polskich przedsiębiorstwach

5.1. Planowanie zapotrzebowania na personel

5.2. Rekrutacja w przedsiębiorstwie

5.3. Proces selekcji

5.4. Techniki selekcji

5.4.1. Wywiad tradycyjny

5.4.2. Wywiad epizodyczny

5.4.3. Assessment Center

5.4.4. Zadania symulowane

5.5. Procesy doboru w świetle badań satysfakcji

5.6. Redukcja zatrudnienia

5.6.1. Znaczenie procesów redukcji

5.6.2. Zwolnienia monitorowane

5.7. Procesy rekrutacji, selekcji i redukcji w badanych przedsiębiorstwach

ROZDZIAŁ 6. Zmiany w zakresie funkcji oceniania

6.1. Znaczenie systemów oceniania w organizacji

6.2. Istota i cele systemów ocen

6.2.1. Ocena zorientowana na oszacowanie pracy (ocena porównawcza, ewaluacyjna)

6.2.2. Ocena rozwojowa i motywacyjna

6.2.3. Elementy procesu oceny

6.3. Ewolucja systemów oceniania

6.4. Ocena zorientowana na wyniki

6.5. Zarządzanie efektywnością (Performance Management)

6.6. Ocena wieloźródłowa

6.7. Wytyczne dla wprowadzania systemów ocen

6.7.1. Komunikowanie się

6.7.2. Projektowanie szkoleń

6.7.3. Ćwiczenie umiejętności

6.7.4. Monitorowanie systemu

6.8. Procesy oceny w świetle badań satysfakcji

6.9. Procesy oceniania w badanych przedsiębiorstwach

ROZDZIAŁ 7. Szkolenia i rozwój pracowników w polskich przedsiębiorstwach w dobie gospodarki wiedzy

7.1. Cele szkoleń

7.2. Etapy procesu szkolenia

7.3. Potrzeby szkoleniowe i metody ich identyfikacji

7.3.1. Metody stosowane w trakcie analizy potrzeb

7.4. Model kwintetu szkoleniowego

7.5. Przeprowadzanie szkolenia

7.6. Ocena efektywności szkoleń

7.7. Wskaźnik ROI w ocenie efektywności szkoleń

7.8. Planowanie karier

7.9. Plany następstw (sukcesji)

7.10. Metody oceny kompetencji pracowników

7.10.1. Ocena kadry kierowniczej metodą Development Center

7.10.2. Ocena metodą informacji zwrotnej 360 stopni

7.10.3. Testy i kwestionariusze oceny predyspozycji menedżera

7.11. Procesy szkolenia i rozwoju w świetle badań satysfakcji

7.12. Procesy szkolenia i rozwoju w badanych przedsiębiorstwach

ROZDZIAŁ 8. Motywowanie pracowników

8.1. Motywowanie pracowników a kształtowanie satysfakcji

8.2. Wyniki badań empirycznych dotyczących motywowania

8.3. Procesy motywowania w badanych przedsiębiorstwach

8.4. Motywująca wartość procedur personalnych

8.4.1. Motywująca rola planowania zasobów ludzkich

8.4.2. Motywujące znaczenie procesu rekrutacji i selekcji

8.4.3. Rola adaptacji

8.4.4. Motywacyjna rola szkolenia i rozwoju

8.4.5. Coaching jako motywująca technika szkolenia

8.4.6. Motywująca rola ścieżki kariery i planu sukcesji

8.4.7. Motywacyjna siła oceniania

8.4.8. Motywacyjna rola komunikowania się

8.5 Procesy i procedury personalne a motywacja pracowników w świetle badań empirycznych

8.5.1. Procedury personalne w ocenie badanych

8.5.2. Ocena poziomu satysfakcji ze stosowania wybranych elementów motywowania

ROZDZIAŁ 9. Zarządzanie wiedzą

9.1. Kapitał ludzki a kapitał intelektualny

9.2. Zarządzanie wiedzą a zarządzanie personelem

9.3. Analiza i ocena zarządzania wiedzą w badanych przedsiębiorstwach

9.4. Procesy dzielenia się wiedzą w świetle badań satysfakcji

9.5 Procesy zarządzania wiedzą w badanych przedsiębiorstwach

9.6. Koncepcja organizacji uczącej się

9.7. Metoda INVEST – narzędzie do diagnozowania organizacji uczącej się

ROZDZIAŁ 10. Konflikt w organizacji

10.1. Podłoże konfliktów

10.2. Poziomy konfliktu

10.3. Rodzaje konfliktów

10.4. Możliwe podejścia do sytuacji konfliktowej

10.5. Podstawowe procedury w rozwiązywaniu konfliktów

10.6. Rozwiązywanie konfliktów w badanych przedsiębiorstwach

ROZDZIAŁ 11. Zarządzanie różnorodnością

11.1. Uwarunkowania polityki różnorodności

11.2. Korzyści z różnorodności dla przedsiębiorstwa

11.3. Działania w zakresie różnorodności

11.4. Dyskryminacja w Polsce

11.5. Dyskryminacja ze względu na płeć

11.6. Programy godzenia życia zawodowego z osobistym (work-life balance)

11.7. Zapobieganie dyskryminacji

11.8. Zarządzanie różnorodnością w badanych przedsiębiorstwach

ROZDZIAŁ 12. Kreowanie innowacyjnego środowiska pracy

12.1. Przedsiębiorstwa innowacyjne

12.2. Strategia i praktyki personalne jako czynniki wspierające innowacyjność

12.2.1. Przedstawienie założeń innowacji w postaci wizji

12.2.2. Swoboda dostępu do wiedzy

12.2.3. Osoba lidera

12.2.4. Wartości

12.2.5. Motywowanie

12.2.6. Kompetencje

12.2.7. Szkolenia

12.3. Wyniki badań dotyczących wspierania innowacyjności w przedsiębiorstwach

12.3.1. Bariery innowacyjności

12.3.2. Wartości firmy

12.3.3. Motywowanie

12.3.4. Model kompetencyjny

12.3.5. Polityka szkolenia

12.4. Synteza wyników badań

ROZDZIAŁ 13. Zmiany na rynku pracy a konieczność budowania marki pracodawcy

13.1. Koncepcja marki pracodawcy

13.2. Budowanie marki pracodawcy

13.3. Związki między marką pracodawcy a marką produktu

13.3.1. Marka jako wiązka wartości

13.3.2. Marka jako tożsamość

13.3.3. Marka jako wizerunek

13.4. Ocena wartości marki

13.5. Wyniki badań dotyczących marki pracodawcy

13.5.1. Czynniki decydujące o wyborze pracodawcy

13.5.2. Czynniki decydujące o atrakcyjności pracodawcy

13.5.3. Czynniki wpływające na lojalność

13.6. Synteza wyników badań

ROZDZIAŁ 14. Założenia badawcze i metodologia badań

14.1. Ocena stanu i jakości rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w wybranych przedsiębiorstwach w gospodarce opartej na wiedzy

14.1.1. Cele badania

14.1.2. Zastosowane metody badawcze

14.2. Badania dotyczące wpływu procedur personalnych na stwarzanie proinnowacyjnego środowiska pracy

14.3. Badania dotyczące siły marki pracodawcy

14.4. Badania dotyczące wpływu procedur personalnych na motywowanie pracowników

Zakończenie

Aneks

Literatura

O Autorce

Dr Dagmara Lewicka jest adiunktem w Katedrze Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego na Wydziale Zarządzania Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie. Współpracuje również z firmami szkoleniowymi i doradztwa personalnego.

Wstęp

Dynamiczne otoczenie zewnętrzne i wzrost wymagań interesariuszy powoduje konieczność wprowadzania zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw. Narastanie konkurencji globalnej i coraz większe koszty rozwoju wiedzy niezbędnego do dorównania standardom najlepszych spowodowały konieczność nieustannego doskonalenia strategii i organizacji przedsiębiorstw. Warunki działania firm wymagają także nowych kompetencji potrzebnych do osiągnięcia sukcesu rynkowego.

Współczesne przedsiębiorstwa w coraz większym stopniu doceniają rolę zasobów niematerialnych, zwłaszcza wiedzy i informacji. Kapitał intelektualny staje się czynnikiem wyznaczającym wartość przedsiębiorstwa. O konkurencyjności przedsiębiorstw decyduje kapitał ludzki – wiedza, umiejętności, kompetencje, innowacyjność zatrudnionych pracowników, a także zdolność organizacji do wydobywania, kreowania i wykorzystywania tych zasobów. Podążając za tymi trendami i starając się dostosować do współczesnych wymagań rynkowych, wiele przedsiębiorstw dokonuje szeroko zakrojonych zmian o charakterze organizacyjnym, które pociągają za sobą konieczność weryfikacji dotychczasowego podejścia do zarządzania zasobami ludzkimi i wprowadzania nowych procedur personalnych w organizacji. Jednym z najbardziej aktualnych pytań pozostaje jednak pytanie o kierunki i sposoby wprowadzania tych zmian.

Znaczenie nauki o zarządzaniu dla organizacji wiąże się między innymi z wykorzystaniem konkretnych metod i technik oraz z tym, że pomaga ona rozwiązywać problemy organizacji. Jednak zrozumienie niektórych problemów nie jest zadaniem łatwym i wymaga niejednokrotnie sporych inwestycji finansowych i czasu. Bardzo istotną kwestią jest starannie sporządzona diagnoza poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa, w których występują problemy, oraz określenie ich przyczyn. Zdobywanie informacji jest niezbędnym etapem poprzedzającym podejmowanie decyzji przez menedżerów. Pominięcie tego etapu może spowodować, że zostaną zastosowane środki rozwiązujące zupełnie inny problem. Można mówić o ogólnej diagnozie firmy oraz o diagnozie poszczególnych jej obszarów, np. strategii, funkcji personalnej, zarządzania wiedzą, kultury organizacyjnej, przepływu informacji.

Diagnozowanie organizacji jest procesem złożonym, obejmującym wiele sposobów podejścia i kroków prowadzących do poznania całości sytuacji problemowych firmy. Istotna wydaje się tu identyfikacja problemu, dobór odpowiednich metod i narzędzi badania, analiza uzyskanych danych i wprowadzanie na ich podstawie zmian w organizacji, a także ciągłe doskonalenie istniejących procedur.

Z uwagi na coraz wyższą i ciągle rosnącą pozycję systemu zarządzania zasobami ludzkimi w całościowym procesie zarządzania przedsiębiorstwem analiza i diagnoza funkcji personalnej w organizacji jest procesem o szczególnym znaczeniu. W dobie „gospodarki opartej na wiedzy” kluczem do przewagi konkurencyjnej jest kapitał ludzki oraz zdolność pracowników do właściwego wykorzystywania posiadanych zasobów. Wobec tego, że o sukcesie firmy decydują takie czynniki, jak kreatywność i innowacyjność „pracowników wiedzy”, ich elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na zmiany w otoczeniu rynkowym, zaangażowanie w realizację celu i efektywność współpracy, konieczne staje się kształtowanie jak najbardziej inspirującego i przyjaznego środowiska pracy. Istotnym zagadnieniem jest stałe monitorowanie nastrojów panujących w firmie i problemów dostrzeganych przez pracowników oraz prowadzenie z nimi dialogu w celu projektowania rozwiązań uwzględniających w jak najwyższym stopniu ich potrzeby. Wyniki tego typu badań i analiz mogą być narzędziem wczesnego ostrzegania o problemach i służyć jako podstawa opracowywania programów wprowadzania zmian i kształtowania kierunków przyszłego rozwoju. Wnioski z tych badań mogą się przyczynić do poprawy funkcjonowania organizacji w wielu dziedzinach działalności, nie tylko w zakresie funkcji personalnej. Konkludując można stwierdzić, że prowadzenie badań przestaje być domeną jedynie ośrodków badawczych lub firm konsultingowych. Działy personalne mogą we własnym zakresie prowadzić badania, czyniąc z nich jedną z form komunikowania się z pracownikami i na bieżąco wyciągać wnioski z ich rezultatów.

Niniejsza praca dotyczy wyzwań w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwach polskich. Powstanie koncepcji kapitału intelektualnego jako czynnika przewagi konkurencyjnej zasadniczo zmieniło podejście do zasobów ludzkich w organizacji, zwanych odtąd kapitałem ludzkim. Kapitał ludzki jako zasadniczy element kapitału intelektualnego to wiedza, kompetencje, a także postawy zatrudnionych pracowników. „Ludzie przestają być zasobem, którym się zarządza. Sami są zdolni do zarządzania tym, co uważają za swoje, i radzenia sobie z przyszłością” (Strużyna, Malik-Kozłowska 2001, s. 291). Pojęcie to zdecydowanie podnosi rangę zasobów ludzkich w organizacji wskazując na ich unikatowe znaczenie. Wymaga także powtórnego zdefiniowania klasycznych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi po to, aby zastąpić je takimi narzędziami, które pozwolą pozyskiwać, uwalniać i wykorzystywać kapitał ludzki do tworzenia wartości[1].

Praca oparta jest na badaniach empirycznych prowadzonych w latach 2006–2009, obejmujących: badania grantowe[2] „Ocena stanu i jakości rozwiązań w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi w wybranych przedsiębiorstwach w warunkach gospodarki wiedzy” oraz badania dotyczące wkładu funkcji personalnej w tworzenie środowiska pracy sprzyjającego innowacjom i zagadnień związanych z kreowaniem marki pracodawcy, a również motywowania. Analizie zostały poddane wybrane procesy i zagadnienia związane z funkcją personalną w przedsiębiorstwie.

Opracowaniu przyświecają dwa główne cele:

- wskazanie na kierunki zmian w zarządzaniu kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach będące efektem zmian we współczesnej gospodarce,

- wskazanie na najważniejsze problemy i wyzwania, z jakimi powinni się zmierzyć menedżerowie i specjaliści ds. personalnych w dzisiejszych organizacjach.

Pierwszy cel ma charakter poznawczy, który przejawia się w zaprezentowaniu stanu rozwoju funkcji personalnej na tle uwarunkowań wynikających z rozwoju gospodarki opartej na wiedzy oraz wskazaniu najbardziej istotnych zagadnień współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim. Drugi cel ma charakter utylitarny. Zastosowanie w praktyce przedsiębiorstw zaproponowanych w opracowaniu modeli i rozwiązań ma zwiększać stopień wypełniania funkcji personalnej w celu realizacji strategii biznesowej i oczekiwań interesariuszy. Rozwiązania te zostały zweryfikowane na podstawie przeprowadzonych badań, a także obserwacji autorki poczynionych w toku współpracy z przedsiębiorstwami, realizacji projektów konsultingowych, szkoleniowych i warsztatów oraz pracy etatowej.

Przy tak określonych celach postawiono dwie hipotezy główne i osiem hipotez cząstkowych.

Hipoteza 1. Jakość rozwiązań w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim jest czynnikiem wyznaczającym przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa w warunkach gospodarki wiedzy. Jakość rozwiązań rozumiana jest jako dopasowanie strategii personalnej do strategii ogólnej przedsiębiorstwa. Stymulowanie pożądanych postaw i zachowań oraz konsekwentne akcentowanie wartości wspierających cele strategiczne to kluczowe czynniki umożliwiające zmiany strategiczne w przedsiębiorstwie.

Hipoteza 2. Relacje między innowacyjnością a strategią personalną determinują skuteczność w osiąganiu celów strategicznych przedsiębiorstwa. Relacje te są obustronne – z jednej strony, strategia personalna tworzy klimat sprzyjający innowacyjności i stymuluje proinnowacyjne postawy, z drugiej zaś przedsiębiorstwo tworzące innowacje buduje struktury i standardy, które wspierają działania innowacyjne.

Te ogólne hipotezy zostały uzupełnione następującymi hipotezami cząstkowymi:

1. Poziom satysfakcji z pracy jest uzależniony od poziomu rozwiązań w zakresie polityki personalnej.

2. W przedsiębiorstwach międzynarodowych pracownicy wykazują wyższy stopień satysfakcji z pracy niż w przedsiębiorstwach polskich.

3. Przedsiębiorstwa o kapitale polskim cechuje nadal pewne opóźnienie w stosunku do przedsiębiorstw międzynarodowych pod względem stosowania zaawansowanych narzędzi i technik zarządzania zasobami ludzkimi.

4. Stosowane instrumentarium (narzędzia i procedury) cząstkowych funkcji personalnych w niewielkim stopniu jest zorientowane na rozwijanie proinnowacyjnych postaw pracowników.

5. W przedsiębiorstwach innowacyjnych wyznawane wartości wspierają postawy proinnowacyjne.

6. Poziom motywacji jest kształtowany przez stopień spełnienia cząstkowych funkcji personalnych.

7. Silną markę pracodawcy budują czynniki związane z polityką personalną realizowaną przez przedsiębiorstwo.

8. Lojalność wobec pracodawcy jest determinowana przez satysfakcję z pracy, a w szczególności przez standardy działania, wartości organizacyjne i charakter relacji wewnętrznych w przedsiębiorstwie.

W celu zweryfikowania przyjętych hipotez postawiono kilkanaście pytań badawczych. Ich szczegółowe omówienie wraz z opisem zakresu badań i metod badawczych zostało przedstawione w odrębnym, podsumowującym rozdziale pracy (rozdział 14). Należy zwrócić uwagę na niestandardowy układ opracowania. Najpierw zaprezentowano refleksje teoretyczne poparte licznymi wynikami badań, a następnie założenia metodologiczne poszczególnych procesów badawczych. Taki układ pracy wyznaczyły jej cele.

W rozdziale 1 omówiono kluczowe aspekty nowych koncepcji w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim i zarządzania wiedzą. Przedstawiono zmiany i aktualne tendencje we współczesnych organizacjach oraz wynikające z nich przekształcenia roli i priorytetowych zadań dla funkcji personalnej[3]. Zaakcentowano także znaczenie strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim i jego związki ze strategią ogólną przedsiębiorstwa. W rozdziale tym zostały przedstawione również wyniki badań dotyczące strategii personalnej oraz opisy przykładów jej realizacji przez wybrane przedsiębiorstwa.

Rozdziały 2 i 3 zostały poświęcone miernikom funkcji personalnej. W rozdziale 2 wskazano na znaczenie funkcji personalnej w uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo, a także na konieczność wymiernego określania tego wkładu[4]. Podkreślono również konieczność dokonywania oceny działań w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim w celu optymalizacji inwestycji w zasoby ludzkie, co jest niezbędnym warunkiem intensyfikacji wpływu działań w obszarze funkcji personalnej na wyniki ekonomiczne firmy. W rozdziale tym przedstawiono także rodzaje mierników oraz wyniki analizy mierników zastosowanych w badaniu. Rozdział 3 jest w całości poświęcony „miękkiemu” miernikowi funkcji personalnej, którym jest pomiar satysfakcji pracowników. Przedstawiono cele, metody i kluczowe aspekty badań satysfakcji, wskazując na szerokie zastosowanie uzyskiwanych wyników. W rozdziale tym przedstawiono także analizę wpływu poszczególnych dziedzin polityki personalnej na poziom satysfakcji pracowników, określając przy tym hierarchię tego wpływu. W dalszej części rozdziału przedstawiono wyniki kolejnej analizy statystycznej, w efekcie której uzyskano podział na dwie grupy badanych przedsiębiorstw zróżnicowanych, ze względu na poziom satysfakcji pracowników, na „zadowolonych” i „mniej zadowolonych”. Dalszą analizę badanych czynników w kolejnych rozdziałach przeprowadzono zgodnie z tym podziałem. Okazało się bowiem, że pracownicy tych dwóch grup przedsiębiorstw nie tylko wskazywali na inne czynniki zadowolenia o najistotniejszym dla nich znaczeniu, ale również różnili się istotnie w ocenie poszczególnych dziedzin polityki personalnej prowadzonej przez przedsiębiorstwa, w których byli zatrudnieni.

W rozdziale 4 przedstawiono znaczenie i rolę modeli kompetencyjnych w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Scharakteryzowano obszar zarządzania kompetencjami w badanych organizacjach. Zaakcentowano także zmiany ról pełnionych przez menedżerów personalnych i wyniki badań wskazujących, jak oceniano menedżerów personalnych w badanych organizacjach. Rozdział 5 dotyczy procesów rekrutacji, selekcji i redukcji personelu. Zaprezentowano poszczególne etapy tych procedur oraz wybrane techniki selekcji o najwyższej skuteczności. Podkreślono również znaczenie prawidłowo przeprowadzonych procesów redukcji dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zaprezentowano charakterystykę badanego obszaru na podstawie badań empirycznych i przykładów działań w wybranych przedsiębiorstwach. Rozdział 6 koncentruje się na zmianach w ocenianiu pracowników i nowych tendencjach w tej dziedzinie. Przedstawiono ewolucję procesów oceniania i najskuteczniejsze praktyki w tej dziedzinie. Istotną częścią tego rozdziału jest także omówienie wyników badań satysfakcji, które wskazują na błędy i niedociągnięcia w realizowanych w badanych podmiotach procesach oceny. Rozdział 7 prezentuje niezwykle istotne zagadnienia szkolenia i rozwoju pracowników w organizacjach. Przedstawiono cele i etapy szkoleń ze szczególnym uwzględnieniem oceny ich efektywności. Łączy się to z jednym z najistotniejszych wyzwań wiążących się ze szkoleniami – z dostosowaniem ich treści i metod do potrzeb pracowników „nowego typu”. Przedstawione zostały także narzędzia rozwoju stosowane w przedsiębiorstwach i wyniki badań empirycznych w tym obszarze. W rozdziale 8 zaprezentowano wyniki badań dotyczące motywowania. Motywację potraktowano integralnie i powiązano z motywacyjną wartością procedur personalnych. W podsumowaniu przedstawiono próbę empirycznej weryfikacji przedstawionej koncepcji. Rozdział 9 dotyczy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, a w szczególności wzajemnych relacji pomiędzy zarządzaniem wiedzą i funkcją personalną. W tym kontekście istotne miejsce zajmuje zarządzanie pracownikami wiedzy, ich motywowanie i wynagradzanie, budowanie lojalności, jak również zagadnienia związane z dzieleniem się wiedzą w organizacji. Rozdział 10 jest poświęcony konfliktowi w przedsiębiorstwie. Efektywność i skuteczność radzenia sobie z konfliktami w przedsiębiorstwie zostało potraktowane w opracowaniu jako czynnik budujący satysfakcję[5] pracowników. W rozdziale 11 przedstawiono zagadnienia i wyniki badań związane z zarządzaniem różnorodnością, łącznie ze stanowiącymi jego integralną część kwestiami godzenia życia zawodowego z osobistym i zapobiegania dyskryminacji. Jest to stosunkowo nowy obszar teoretyczny i praktyczny w polskiej rzeczywistości. Jako że jednak kwestie te nabierają coraz większego znaczenia w rozwiniętych społeczeństwach, stają się coraz ważniejszą dziedziną polityki personalnej i wymagają strategicznego i przemyślanego podejścia. Rozdział 12 dotyczy wkładu funkcji personalnej w tworzenie proinnowacyjnych postaw pracowników. W rozdziale zamieszczono analizę poszczególnych narzędzi polityki personalnej z punktu widzenia wymagań dla procedur wspierających innowacyjność. Przeanalizowano różnice procedur personalnych stosowanych w firmach określanych przez zatrudnionych w nich pracowników jako innowacyjne i nieinnowacyjne według przyjętego kryterium innowacyjności.

W rozdziale 13 zaprezentowano działania mające na celu tworzenie silnej marki pracodawcy. Przedstawiono metodologię badania marki pracodawcy wewnętrznej i zewnętrznej z perspektywy potencjalnych i obecnie zatrudnionych pracowników. W rozdziale 14 przedstawiono wspomnianą wcześniej metodologię badań, szczegółowe pytania badawcze oraz wnioski końcowe.

Do własnych oryginalnych ujęć autorki należą:

- propozycja koncepcji wpływu zintegrowanego systemu zarządzania kapitałem ludzkim na motywację pracowników,

- opracowanie koncepcji i hierarchii wpływu poszczególnych aspektów polityki personalnej na poziom satysfakcji z pracy,

- propozycja modelu wielowymiarowego wpływu miernika satysfakcji na poszczególne dziedziny działalności przedsiębiorstwa,

- opracowanie koncepcji badania siły marki pracodawcy oraz modelu „drabiny lojalności”,

- opracowanie modelu kształtowania silnej marki pracodawcy,

- określenie warunków i oddziaływań poszczególnych aspektów polityki personalnej na tworzenie postaw proinnowacyjnych w przedsiębiorstwie,

- określenie dalszych perspektyw i wyzwań w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Praca adresowana jest do szerokiego grona odbiorców. Może być przydatna zarówno dla studentów, jak i dla praktyków – menedżerów, specjalistów personalnych, ze względu na jej narzędziowy charakter, a także dla badaczy jako inspiracja do dalszych badań i dla wszystkich zainteresowanych dobrymi praktykami personalnymi w przedsiębiorstwach.

Praca adresowana jest do szerokiego grona odbiorców. Może być przydatna zarówno dla studentów, jak i dla praktyków – menedżerów, specjalistów personalnych, ze względu na jej narzędziowy charakter, a także dla badaczy jako inspiracja do dalszych badań i dla wszystkich zainteresowanych dobrymi praktykami personalnymi w przedsiębiorstwach.

ROZDZIAŁ 1
Zmiany w zakresie funkcji personalnej w przedsiębiorstwie

Zarządzanie kapitałem ludzkim ulega istotnym zmianom wynikającym z globalizacji, rozwoju technologii teleinformacyjnych oraz gospodarki opartej na wiedzy. Zmiany te funkcjonują w szerokim kontekście określanym jako „społeczeństwo informacyjne” lub „społeczeństwo oparte na wiedzy”.

Istotnym czynnikiem wpływającym na realizację strategii firmy jest zarządzanie wiedzą w organizacji. Ze względu na rosnącą rolę wiedzy we współczesnym przedsiębiorstwie bardzo istotna staje się strategia zarządzania tym zasobem, będąca według niektórych autorów centralnym zagadnieniem współczesnego zarządzania strategicznego (Penc 2003). Gospodarka oparta na wiedzy[1] wiąże się z dewaluacją tradycyjnych zasobów ekonomicznych. Następuje wzrost znaczenia usług i procesów niematerialnych (intelektualnych).

Kluczem do konkurencyjności jest kapitał ludzki, wiedza oraz zdolności jednostek i grup do jej efektywnego użycia. „Wiedza – w przeciwieństwie do pieniędzy – nie jest czymś bezosobowym. Wiedza nie zamieszkuje w książce, w bankach danych, w oprogramowaniu komputerowym. Tam są jedynie informacje. Wiedza jest zawsze ucieleśniona w człowieku […] jest wykorzystywana lub niewłaściwie użytkowana przez jednostkę”. (Drucker 1999, s. 171). Sukces firmy zależy więc od zatrudnionych w niej „pracowników wiedzy”, od ich innowacyjności i umiejętności identyfikowania możliwości, od szybkości działania, od posiadania informacji o klientach i otoczeniu biznesowym. Istotne także jest stworzenie organizacyjnych warunków dla tworzenia i wykorzystywania wiedzy w przedsiębiorstwie. Wielu autorów, wskazując na przełomowe znaczenie powstania gospodarki opartej na wiedzy, porównuje jej konsekwencje do tych, jakie miało kiedyś sformułowanie zasad naukowego zarządzania przez Taylora.

Narastanie konkurencji globalnej oraz konieczność podejmowania działań na rzecz rozwoju wiedzy dla dorównania standardom najlepszych spowodowały zmiany w strategii i organizacji przedsiębiorstw. W tradycyjnym zarządzaniu zasobami ludzkimi podkreślano znaczenie kultury organizacyjnej, misji i wartości firmy jako głównych jej osi, wokół których budowano poczucie przynależności i motywację pracowników. Wobec rozpadu kontraktu na dożywotnie zatrudnienie konieczne jest znalezienie nowych narzędzi zarządzania kapitałem ludzkim w celu zapewnienia sobie lojalności pracowników. Warto w tym kontekście zwrócić uwagę na istotne zmiany zachodzące w globalnym społeczeństwie informacyjnym (Morawski 2006):

- – ulega skróceniu średnia długość życia organizacji, nie mogą więc one zapewnić dożywotniego zatrudnienia;

- – konieczność reagowania na wyzwania strategiczne powoduje zwiększanie się liczby przejęć i fuzji, co wywołuje znaczną zmienność w zasobach organizacji;

- – zaznacza się dążenie do obniżenia kosztów stałych organizacji, co powoduje outsourcing funkcji niekluczowych i prowadzi do ograniczania zatrudnienia oraz zmian jego form;

- – następuje zmiana organizacji hierarchicznej w kierunku struktury projektowej;

- – wzrost kompetencji pracowników powoduje ich zwiększoną ruchliwość na rynku pracy;

- – relacje między pracownikami przestają być oparte na wspólnocie wartości, ale przypominają raczej relacje między przedsiębiorstwami oparte na wspólnocie interesów.

Z koncepcją gospodarki opartej na wiedzy wiążą się teorie organizacji uczącej się, wirtualnej, fraktalnej oraz organizacji inteligentnej. Dla wszystkich tych modeli organizacji wspólna jest problematyka generowania, stymulowania, wykorzystania i pozyskiwania wiedzy w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej. Wskazując na ich cechy charakterystyczne, należy podkreślić: nieskrępowany przepływ informacji, zwiększenie tolerancji dla podejmowania ryzyka i popełniania błędów, wspieranie rozwoju osobistego uczestników organizacji, a również wynagradzanie za kompetencje (Senge 1998; por. Armstrong 2007).

Istotne zmiany zachodzą także w strukturach organizacyjnych współczesnych organizacji. Tradycyjne struktury hierarchiczne nie tylko utrudniają elastyczne działanie w dynamicznym otoczeniu, ale i ograniczają inicjatywę (Warnecke 1999) oraz mogą powodować trudności w komunikacji i pracy zespołowej. Tymczasem działalność przedsiębiorstw na otwartym rynku, który wymaga indywidualizacji potrzeb klienta, zmusza przedsiębiorstwa do dużej elastyczności reagowania na zmiany oraz dostarczania klientom, konkurencyjnej oferty (Czekaj 1998).

Senge wskazuje, że organizacja ucząca się powinna być zhierarchizowana na poziomie dwóch szczebli zarządzania – centralnego, skoncentrowanego na budowaniu systemów wspierających uczenie się, oraz tzw. lokalnego, o szerokich uprawnieniach, odpowiedzialnego za rozwój podległych jednostek. Wielu badaczy podkreśla postulat elastyczności organizacji uczącej się (Zimniewicz 2003), ze słabo zaznaczoną hierarchią i niewielką specjalizacją funkcjonalną stanowisk przy szerokich uprawnieniach szczebli wykonawczych.

Jednym z wątków rozpatrywanych przez badaczy jest „wzajemne uzgodnienie strategii i praktyk personalnych ze strategią firmy i szczególnymi cechami jej wnętrza i otoczenia” (Koźmiński 2004, s. 45). Charakterystyka modelu nowoczesnego przedsiębiorstwa (Romanowska 2001) zawiera cztery komplementarne jego cechy: szczupłość, elastyczność, inteligencję i kooperatywność. Oznacza to zmiany modelu działania organizacji w kierunku koncentrowania się na kluczowych kompetencjach, częste zmiany zachowań rynkowych, gromadzenie, rozwój i ochronę zasobów niematerialnych oraz poszukiwanie źródeł zasobów i kompetencji w otoczeniu.

Analizując zagadnienia zarządzania kapitałem ludzkim, warto więc wziąć pod uwagę charakterystykę współczesnych organizacji związaną z jej aspektami strukturalnymi. Zalicza się do nich (Hammer, Champy 1996; Müller 1997):

1. Tworzenie dynamicznych, adaptacyjnych, horyzontalnych struktur.

2. Dostosowywanie procesów do relacji między przedsiębiorstwem, dostawcami a odbiorcami.

3. Upowszechnienie się modelu organizacji sieci, złożonych z coraz mniejszych jednostek ogniskujących jedynie podstawowe umiejętności, dające w danej konfiguracji przewagę konkurencyjną.

4. Zdolność struktury do samoorganizacji, tj. możliwość kształtowania struktury w czasie rzeczywistym, wyznaczonym przez sytuacje kreującą potrzebę zmiany przy niezbędnym poziomie autonomii realizatorów.

5. Podstawowym elementem struktury stają się zespoły, które można porównać do drużyn sportowych.

6. Wymóg wielozadaniowości w układach strukturalnych i kompetencjach pracowników spowodowany większą kompleksowością zadań roboczych zdecentralizowanych jednostek organizacyjnych.

7. Decentralizacja procesów decyzyjnych i większy zakres kontroli i autonomii, wysoka gotowość innowacyjna.

Müller (1997, s. 65) podkreśla, że „traktowanie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie jako łańcucha powiązań klientów i dostawców jest skutecznym środkiem przeciwdziałania skostnieniu struktur i procesów organizacyjnych”. Struktury procesowe i sieciowe uznawane są za najbardziej zaawansowane formy rozwiązań organizacyjnych, odpowiadające w pełni na wyzwania globalizacji. Wyznaczają one także kierunek zmian we współczesnych organizacjach. Sieci są rozwiązaniem, które umożliwia szybkie działanie. Uważane są za najważniejsze strukturalne narzędzie realizacji dowolnego typu strategii (Krupski 2005). Jak wskazuje Perechuda (2000), jest to nowoczesny model organizacji optymalizujący grę na zasobach niematerialnych. Podkreśla on także, że nowoczesne struktury organizacyjne: wirtualna, fraktalna, hybrydowa, kontekstowa zdecydowanie dezorganizują klasyczną lokalizację funkcji personalnej, przyczyniając się do jej decentralizacji. Organizacje wymagają struktur uwalniających pełny potencjał ich pracowników, którzy są zdolni do podejmowania właściwych decyzji (Lundy, Cowling 2006).

Transformacja ustrojowa także wyraźnie przyspieszyła zmiany praktyk personalnych. Można jednak zauważyć, że nie wszystkie organizacje w równym stopniu przyjmują nowe rozwiązania. Poziom realizacji funkcji personalnej w przedsiębiorstwach polskich jest więc uzależniony między innymi od stopnia restrukturyzacji, czyli przystosowania do działania na konkurencyjnym rynku (Listwan 2000; Zakrzewska-Bielawska 2004).

Zauważa się pewną rozbieżność między popularnością zmian polityki personalnej a zakresem i efektywnością praktycznych zastosowań (Sekuła 2000; Pocztowski 2006). Sondaże wskazują, że jeszcze nie wszystkie przedsiębiorstwa działające na rynku polskim prowadzą skoordynowaną politykę personalną obejmującą planowanie zasobów ludzkich, procesy zarządzania przez efekty, szkolenie i rozwój pracowników, systemy motywowania finansowego i pozafinansowego, kształtowanie kultury organizacyjnej i stosunków pracy oraz monitorowanie satysfakcji i oczekiwań pracowników. Istotne znaczenie dla diagnozy funkcji personalnej ma także sposób zarządzania nią, czyli jej organizacja, rola, ranga, stosowanie rozwiązań marketingu personalnego, realizacja funkcji controllingu personalnego.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest dziedziną, która wymaga stosowania wielu praktyk, wzorców, narzędzi i procedur. W ciągu ostatnich 100 lat można było zaobserwować istotną ewolucję pojęcia i celów funkcji personalnej w firmie, a co się z tym wiąże zmiany w zakresie realizacji poszczególnych procesów. Jednak w warunkach polskich zmiany te następują w sposób nierównomierny. Obserwujemy dużą różnorodność stosowanych praktyk personalnych (Pocztowski 2003a), a czasami wręcz ich dowolność i niejednokrotnie przypadkowość. Mimo że możemy wyróżnić podstawowe etapy ewolucji funkcji personalnej i poszczególnych procesów personalnych (McKenna, Beech 1997; Juchnowicz 2000; Armstrong 2007), obserwując praktyki personalne w przedsiębiorstwach polskich, trudno określić poziom ich rzeczywistego rozwoju.

1.1. Wyzwania otoczenia gospodarczego

XXI wiek, już nazwany erą globalizacji i informacji, to czas burzliwych zmian wynikających w głównej mierze z rosnącej dostępności informacji. Zmiany te wymuszają na firmach gotowość do ciągłej ewolucji pod dyktando zmieniającego się rynku. Powodują konieczność rozwijania zdolności adaptacyjnych, wprowadzania nowych rozwiązań dostosowanych do pojawiających się zagrożeń i szans.

Autorzy opisujący trendy w rozwoju przedsiębiorstw wyraźnie wskazują, że będą to organizacje w coraz większym stopniu społecznie odpowiedzialne, stwarzające nowe sposoby organizowania działalności w celu zaspokojenia żądań interesariuszy i oceniane na podstawie społecznej roli, jaką odgrywają. Zwiększanie konkurencyjności z uwzględnieniem zasad etyki biznesu wymaga zmiany stylu działania organizacji. Styl ten powinien się cechować nieustannym naciskiem na osiąganie lepszych wyników i kreowanie innowacji, a także ciągłą troską o zatrzymanie w firmie najlepszych pracowników (Penc 2003). Nie wystarczy już być firma etyczną, ale trzeba pójść o krok dalej, stając się firmą odpowiedzialną społecznie, służąc otoczeniu, uwzględniając w swojej strategii oprócz korzyści ekonomicznych także zadania społeczne. Griffin (2004) uważa społeczną odpowiedzialność za zestaw zobowiązań organizacji do ochrony i umacniania społecznego kontekstu, w którym funkcjonuje. Społeczną odpowiedzialność biznesu określa się również jako koncepcję, zgodnie z którą przedsiębiorstwa już na etapie tworzenia strategii dobrowolnie uwzględniają interesy społeczne, ochronę środowiska i relacje z różnymi grupami interesariuszy. Przedsiębiorstwo społecznie odpowiedzialne w swoim działaniu wykracza poza wymogi formalnoprawne, co oznacza większe inwestycje w zasoby ludzkie, ochronę środowiska i relacje z interesariuszami. Wewnętrzny wymiar działań społecznie odpowiedzialnych to przede wszystkim działania obejmujące pracowników – inwestycje w kapitał ludzki, zdrowie, bezpieczeństwo i warunki pracy, zwiększanie satysfakcji pracowników, podnoszenie kwalifikacji pracowników, zapobieganie dyskryminacji, otaczanie opieką rodzin pracowników, prowadzenie otwartej komunikacji (Lewicka, Strzałecka 1999). Działania te są, z jednej strony, narzędziem zwiększania konkurencyjności, ale z drugiej strony są odpowiedzią na zwiększające się wymagania coraz bardziej świadomych interesariuszy. Zaangażowanie społeczne przynosi korzyści w perspektywie długofalowej w postaci poprawy wizerunku firmy na zewnątrz, a także wewnątrz, jako odpowiedzialnego pracodawcy.

Wobec determinującej roli otoczenia w kreowaniu sukcesu firmy żadne przedsiębiorstwo nie może się ograniczać do utrzymania posiadanego status quo, lecz jest zmuszone do wprowadzania innowacji oraz dostosowywania się do zmian w otoczeniu. Świadomość ciągłej konfrontacji z agresywną konkurencją wymusza dokonywanie zmian z wyprzedzeniem, gdyż brak konkurencyjności oznacza wykluczenie z rynku, utratę władzy nad przyszłością i podporządkowanie się dominacji silniejszych (Penc 2000).

Należy zaznaczyć, że np. dla przedsiębiorstw polskich innowacje są warunkiem koniecznym poprawy konkurencyjnej pozycji w gospodarce światowej. Niestety, Polsce jeszcze daleko do liderów innowacyjności europejskiej – Niemiec, Danii, Szwecji, Szwajcarii. W rankingu 2008 Komisji Europejskiej[2] Polska znalazła się dopiero na 4. miejscu od końca wśród krajów tzw. doganiających, ze współczynnikiem innowacyjności poniżej średniej unijnej. Według prognoz podanych przez to źródło osiągnięcie przeciętnego w Europie poziomu innowacyjności zajmie Polsce ponad 50 lat. Sektor MSP, o którym powszechnie się sądzi, że ma zdolność do tworzenia innowacji, w rzeczywistości polskiej znacznie odbiega od standardów. W krajach UE wskaźnik innowacyjności tego sektora jest 2–3 razy wyższy. Już znacznie lepiej wypada poziom innowacyjności dużych polskich przedsiębiorstw: około 38% przy średniej europejskiej 53%. Bardzo istotnym wyzwaniem jest więc także stymulowanie innowacyjności, przedsiębiorczości i postaw twórczych oraz swobodny przepływ wiedzy i umiejętności w obrębie organizacji. Z jednej strony, istotne jest posiadanie pracowników, którzy przyczynią się do kreowania wartości dzięki umiejętności tworzenia konkurencyjnej oferty produktów i usług dla klientów. Z drugiej strony, szczególnej wagi nabiera zadanie utrzymania w firmie najlepszych, wzbudzenia motywacji i zaangażowania oraz stworzenie więzi z organizacją.

Badania wskazują (Rybak 2003), że współczesne firmy stają w obliczu czterech wyzwań decydujących o ich konkurencyjności i wpływających w znacznym stopniu na wzrost znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi w firmie. Są to:

wyzwania globalne – wynikające z rozwoju i restrukturyzacji rynku globalnego, polegające na przygotowaniu pracowników do pracy na rynkach zagranicznych, czyli na permanentnym szkoleniu i doskonaleniu zatrudnionych; wymaga to także dokonania zmian struktur organizacyjnych, które będą sprzyjały stymulowaniu innowacyjności, samodzielności i kreatywności pracowników;

wyzwania jakościowe – związane z większymi wymaganiami klientów i zaostrzającą się walką konkurencyjną o klienta, prowadzące do stałej poprawy jakości projektu, wykonania i serwisu;

wyzwania techniczne i strukturalne – będące efektem postępu technicznego, pociągające za sobą zmiany w organizacji, takie jak wzrost znaczenia pracy zespołowej, zmiana roli kierowników, pełne wykorzystanie potencjału pracowników, wzrost odpowiedzialności za pracę;

wyzwania społeczne – wynikające ze zmian na rynku pracy oraz zmian w strukturze zatrudnienia, w społecznych wartościach i w pojawiających się wymaganiach etycznych. Podsumowując warto zwrócić uwagę, że współcześnie działające organizacje powinny być oparte na wartościach służących otoczeniu, zwłaszcza interesariuszom, zorientowane na przyszłość, oraz powinny opierać swoją działalność na wiedzy oraz wizji zmian.

1.2. Strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim

Podstawowym założeniem współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim jest uznanie pracowników za najbardziej wartościowy element przedsiębiorstwa, za strategiczny zasób, w który należy inwestować. Wzrost znaczenia kapitału ludzkiego i znaczenia funkcji personalnej w organizacjach spowodowany jest m.in. przez:

- – istotny wpływ zatrudnionej kadry na produktywność i innowacyjność, co przesądza o konkurencyjności firmy i jej pozycji na rynku,

- – coraz szersze przekonanie, że zdolności twórcze pracowników powinny być właściwie wykorzystywane (zdarza się, że chociaż pracownicy mają wiele różnych umiejętności, nie są one dostrzegane, wykorzystywane i rozwijane w organizacji),

- – zwiększanie u pracowników świadomości ich praw i wrażliwości na nieodpowiednie traktowanie mogące znacznie osłabiać ich motywację i zaangażowanie,

- – wpływ działań w obrębie funkcji personalnej na kulturę organizacyjną w firmie oraz integrację wokół strategii firmy.

Wielu autorów podkreśla, że strategia w dziedzinie kapitału ludzkiego i strategia globalna organizacji powinny być ze sobą powiązane (Koźmiński 2004, s. 45). Strużyna i Szczepankiewicz (2003, s. 11) wskazują, że strategia personalna jest wynikiem strategicznego zarządzania (myślenia) i stanowi punkt odniesienia dla oceny istniejącej sytuacji i projektowania przyszłych pożądanych stanów. Każda organizacja, aby przetrwać, musi rozwijać własny zbiór celów, założeń i zasad, które rządzą codziennym zachowaniem ludzi w miejscu pracy (Deal, Kennedy 1982; Lachiewicz, Zakrzewska-Bielawska 2005). Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na stanowisku pracy. Ponadto w systemowy sposób obejmują wszystkie dziedziny działania firmy, w tym zarządzanie kapitałem ludzkim. Dzięki nim możliwe jest osiąganie celów firmy i przewagi konkurencyjnej. Lipka (2008, s. 9) podkreśla, że wymagania konkurencji nakazują ukierunkowywanie wszystkich funkcji przedsiębiorstwa, a zatem także funkcji personalnej, na działanie proefektywnościowe. Wskazuje także na konieczność przeanalizowania związków między efektywnością a skutecznością, jakością i etycznością działań w zakresie funkcji personalnej. Wskazuje, że w ramach tej funkcji nie można stawiać znaku równości między efektywnością a skutecznością i jakością działań. Podkreśla, że efektywność uwzględnia skuteczność powiązaną ze sprawnością (operatywnością, produktywnością), a także korzystność (różnicę między użytecznymi wynikami a nakładami) oraz ekonomiczność (iloraz osiągniętych wyników użytecznych i poniesionych nakładów). Efektywność nie odpowiada także definicjom jakości, np. nie pokrywa się z definicją tradycyjną, która określa jakość jako związaną z wyjątkowością i wysoką klasą, a nie uwzględnia nakładów.

Natomiast możemy postawić znak równości między efektywnością a etycznością, jeżeli przyjmiemy, że efektywność zakłada nie tylko efekty ekonomiczne, ale i społeczne. Oznacza to, że na przykład przy ocenie efektywności sytemu wynagrodzeń powinniśmy brać pod uwagę nie tylko mierniki ekonomiczne, ale i wyniki badań satysfakcji dotyczące wynagrodzeń. Jak podkreśla powoływana autorka, koncepcja interesariuszy spaja ze sobą celowościowe i systemowe podejście do efektywności (Lipka 2008, s. 2). Powyższe rozważania prowadzą do konkluzji, że przed strategicznym zarządzaniem kapitałem ludzkim stoją istotne wyzwania związane z określeniem relacji między efektywnością a jakością i skutecznością podejmowanych działań oraz wyborem mierników i sposobów monitorowania rezultatów.

Każda nawet najlepsza strategia jest realizowana przy pomocy zatrudnionych w firmie ludzi, a w szczególności kadry kierowniczej. Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudnienia i rozwoju ludzi w przedsiębiorstwie, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem a personelem (Armstrong 2007). Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi ma doniosłe znaczenie dla organizacji wtedy, kiedy koncentruje się na niedociągnięciach w zakresie kapitału ludzkiego ograniczających zdolność firmy do zajmowania się ważnymi priorytetowymi problemami oraz wskazuje na rozwiązania tych problemów (Becker, Huselid, Pickus, Spratt 1997).

Tworzenie strategii biznesowej jest wspierane przez rozstrzygnięcia dotyczące kierunków obranych w ramach strategii personalnej. Różne strategie wspomagane są przez odpowiednio dobrane praktyki, narzędzia i procedury w dziedzinie zasobów ludzkich, np. dotyczące selekcji, awansowania, nagradzania, motywowania, stosunków między pracodawcą a pracownikiem. Przedsiębiorstwa, które dbają o rozwój najnowszych technologii, potrzebują innych systemów niż te, które chcą niskim kosztem wytwarzać jeden produkt lub świadczyć tylko jedną usługę. Niektórym firmom potrzebne są systemy mało rygorystyczne po to, aby przyciągać osoby twórcze i pozwolić im rozwijać się; inne z kolei potrzebują solidnych i zdyscyplinowanych pracowników.

Często wyrażanym celem efektywnego zarządzania wspierającym strategię firmy jest integracja celów indywidualnych i zespołowych z organizacyjnymi, opisywana jako proces „kaskadowy”, polegający na przekładaniu celów firmy na cele jednostek organizacyjnych i poszczególnych pracowników.

Jak twierdzi Porter (2001), strategia oznacza wybór, a to znaczy, że nie chodzi o wygranie wyścigu, lecz o wybranie takiego wyścigu, w którym się zwycięży. Można to wyrazić także w ten sposób: organizacje muszą określić, jakie w ich przypadku występują krytyczne czynniki decydujące o sukcesie. Zdaniem Portera to właśnie są „nośniki” niezmiernie ważne dla osiągnięcia celów organizacyjnych. W ten sposób zapewniają one podstawy do podjęcia decyzji o tym, na jakich aspektach działalności powinna się przede wszystkim skoncentrować organizacja, jej kadra kierownicza, jej zespoły pracownicze oraz indywidualnie współpracujące z nią jednostki. Do monitorowania wyników potrzebny jest system służący ocenie indywidualnego i zespołowego wkładu w osiąganie celów.

Treacy i Wiersema (1993) na łamach „Harvard Business Review” przedstawili model trzech ścieżek zapewniających prześcignięcie konkurencji. Te trzy ścieżki to: doskonałość operacyjna, strategia wiodącego produktu i strategia indywidualnego podejścia do klienta. Z przeprowadzonych wywiadów i analiz wynika, że w firmach, które badacze uznali za efektywne niezależnie od realizowanej strategii, dokładność w mierzeniu kryteriów wykonania była większa niż w kontrolnej grupie firm. Stąd można wyciągnąć wniosek, że mierzenie i ocena wyników to elementy wspierające strategię firmy. Niezależnie od rodzaju strategii precyzja w mierzeniu wyników odgrywa dużą rolę w efektywnym wdrażaniu i utrzymywaniu strategii firmy (Beatty, Schneider 1997; Becker, Huselid, Ulrich 2002).

Istotne jest także kształtowanie kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa zgodnie ze strategią organizacji. Kultura powinna wspierać osiąganie celów strategicznych przedsiębiorstwa. „Kultura stanowi nieodzowny składnik procesu, którego celem jest realizacja misji i strategii firmy, wzrost wydajności organizacyjnej oraz przeprowadzenie koniecznych zmian. Rola kultury jest tak istotna, ponieważ wynika z głębokich przekonań i odzwierciedla zespół postaw skutecznych w dotychczasowej historii przedsiębiorstwa” (Armstrong, Baron 1998, s. 86). Decyzje strategiczne dotyczące polityki personalnej, planów ekspansji, wprowadzanych zmian i innowacji wpływają na kształtowanie postaw, norm i wartości. Zdaniem Thompsona i Stricklanda (1993, s. 254): „Mocne powiązanie strategii i kultury jest potężną dźwignią powodującą, że ludzie lepiej wykonują swoją pracę”.

Zbieżność wartości deklarowanych i rzeczywiście przestrzeganych ma także decydujące znaczenie dla kształtowania przekonań pracowników, norm i wartości, a tym samym jakości funkcjonowania firmy. Świadomie kształtowana kultura organizacji jest potężnym narzędziem strategicznym. Traktowanie zjawiska kultury organizacji jako zbioru komunałów wynika z niedoceniania znaczenia zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie, a niedostrzeganie rozbieżności między warstwą deklaratywną a podejmowanymi działaniami wskazuje na krótkowzroczność zarządzających.

1.3. Działania w dziedzinie strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim

Celem strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim jest wytyczenie w niestabilnym środowisku kierunku działania w taki sposób, by można było, w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej, przełożyć potrzeby organizacji i przedsiębiorstwa na spójną i praktyczną politykę oraz na programy i procedury spójne ze strategią biznesową. Jak uważają Mikołajczyk (2003) i Sikorski (1999), w związku z tym konieczne jest przejście od zarządzania bieżącymi operacjami do tworzenia strategii na przyszłość przez koncentrowanie się na jakości, właściwej obsłudze klientów, produktywności, zaangażowaniu osobistym pracowników, pracy zespołowej oraz rozwijaniu niezbędnych kompetencji, takich jak elastyczność działania zatrudnionych pracowników. Strużyna i Szczepankiewicz (2003, s. 14) wskazują w tym kontekście na następujące kierunki działania o charakterze strategicznym: nastawienie na przyszłość i kreatywność, autentyczne i użyteczne wyniki, współdziałanie, zintegrowanie, otwartość i kompleksowość.

Na podstawie strategii personalnej ustalana jest misja i cele organizacji w odniesieniu do kapitału ludzkiego oraz narzędzia pomocne w jak najlepszym wykorzystaniu jej zasobów i osiąganiu celów.

Ustalenie strategii personalnej powinno obejmować rozważenie następujących zagadnień (Armstrong 2007):

- – diagnozy i analizy aktualnej sytuacji firmy (gdzie się obecnie znajdujemy?),

- – planów strategicznych na najbliższy okres (gdzie chcemy się znaleźć za rok, dwa?),

- – tworzenia planów operacyjnych (w jaki sposób chcemy tam dotrzeć?).

W procesie tworzenia strategii istotne jest także rozpatrzenie następujących aspektów działania organizacji oraz ich uwarunkowań:

- – zamiarów firmy dotyczących wzrostu, redukcji, fuzji, dywersyfikacji, rozwoju,

- – propozycji dotyczących zwiększenia przewagi konkurencyjnej, efektywności organizacji (wydajności, jakości, redukcji kosztów),

- – potrzeby zmiany kultury organizacyjnej w celu uzyskania pożądanego kierunku zmian (zwiększenie zaangażowania i motywacji pracowników, poprawa orientacji na wyniki, poprawa orientacji na klienta, stworzenie „klimatu sukcesu”),

- – wpływu czynników zewnętrznych takich jak konkurencja, ustawodawstwo, recesja.

Na rysunku 1 przedstawiono, w jaki sposób strategiczne zarządzanie kapitałem ludzkim przyczynia się do wzrostu efektywności przedsiębiorstwa.

Z modelu przedstawionego na rysunku 1 wynika, że strategia personalna realizowana jest w głównej mierze na podstawie programów mających wpływ na działania i wyniki zatrudnionych pracowników i tym samym na wyniki i efektywność firmy.

Warto zaznaczyć, że do uzyskania przewagi konkurencyjnej znacznie przyczynia się wykształcanie i rozwijanie kluczowych kompetencji u pracowników, co można osiągnąć przez odpowiednie programy i procedury w dziedzinie zarządzania kapitałem ludzkim (przez selekcję, wynagradzanie, wyznaczanie ścieżek kariery, szkolenie i rozwój) oraz przez rozwiązywanie innych problemów łączących się z kulturą organizacyjną, rozwojem kadr i struktury organizacyjnej (Armstrong 2007). Wyniki badań Huselida i Beckera (Becker, Huselid, Ulrich 2002) wskazują na następujące wnioski dotyczące strategii i jej powiązań:

- – realizacja strategii jest ważniejsza niż sama jej treść; usprawnienie realizacji strategii o 35% wiązało się ze wzrostem wartości dla akcjonariuszy średnio o 30%; nie zaobserwowano takich związków w przypadku lepszego sformułowania strategii;

- – na proces realizacji strategii wpływają trzy czynniki: skupienie pracowników na strategii, zgodność celów działu personalnego z celami firmy i efektywne zarządzanie wiedzą;

- – zrównoważony system zarządzania przez efekty wpływa na wyniki działalności firmy przez kierowanie uwagi pracowników na strategię przedsiębiorstwa.

Jak pokazują badania, w wielu przedsiębiorstwach polskich powiązanie między strategią przedsiębiorstwa a systemem zarządzania personelem jest słabe. Często w ramach funkcji personalnej podejmowane są działania niemające związku ze strategią przedsiębiorstwa. Szczególnie dzieje się tak wtedy, kiedy kierownicy personalni funkcjonują na niskich szczeblach w hierarchii i nie mają wpływu na formułowanie strategii firmy.

Rysunek 1. Związek między strategicznym zzl a efektywnością przedsiębiorstwa

Źródło: opracowanie własne na podstawie Armstrong (2007).

1.4. Nowe tendencje w odniesieniu do funkcji personalnej

W poszukiwaniu nowych rozwiązań zwiększających efektywność organizacji zwraca się uwagę na tendencje wynikające z aktualnych przemian w rzeczywistości gospodarczej. Jedną z najistotniejszych zmian jest, jak wspomniano, ewolucja współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi (human resource management – HRM) w kierunku wartości związanych z kapitałem intelektualnym, kompetencjami i wiedzą.

Kolejną istotną kwestią jest coraz ściślejsze powiązanie strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim z ogólną strategią organizacji. Jakkolwiek wśród badaczy pojawiają się głosy, że tworzenie strategii organizacji traci sens ze względu na ogromną zmienność otoczenia, coraz więcej organizacji uważa za konieczne posiadanie strategii personalnej spójnej ze strategią ogólną organizacji. Wiele z nich uważa, że powinna być ona spisana w postaci dokumentu. Jest to związane z koniecznością wykorzystywania kapitału ludzkiego w taki sposób, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną.

Badania grupy przedsiębiorstw w Małopolsce (Pocztowski, red., 2002, s. 30) wskazały, że tylko 24% przedsiębiorstw miało plany działań strategicznych dotyczących funkcji personalnej, w tym w 7% przedsiębiorstw były to plany na piśmie. Z kolei wśród przedsiębiorstw biorących udział w konkursie Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi w 2002 roku 78% miało strategię personalną, w tym 56% na piśmie (Urbaniak, Bohdziewicz 2002), co może wskazywać na to, że firmy szczycące się najbardziej nowoczesnym podejściem do kwestii zarządzania kapitałem ludzkim uważają strategię personalną za bardzo istotną.

Kolejną istotną tendencją są zmiany w zakresie tradycyjnie pojmowanej funkcji personalnej wynikające z rozwoju gospodarki wiedzy oraz nowych typów organizacji, między innymi sieciowych i wirtualnych. Zmienia się podejście do kariery pracowników, rozwoju i awansu w przedsiębiorstwie, zmianie ulegają także klasyczne procedury naboru, utrzymywania, doskonalenia i zwalniania pracowników. Pojawiają się nowe formy świadczenia pracy: leasing pracowniczy, telepraca, elastyczne formy zatrudnienia. W związku z tym rośnie rzesza pracowników świadczących, zamiast pracy najemnej, pracę w ramach konkretnych projektów czy przedsięwzięć w charakterze konsultantów lub ekspertów reprezentujących własną firmę. Pracownicy stają się więc klientami wewnętrznymi, są w coraz mniejszym stopniu połączeni z firmą więzami lojalności, natomiast ich relacje z firmą są oparte na zasadzie wymiany świadczeń i usług na kształt marketingu personalnego.

Pocztowski (2003b, s. 15) wskazuje również na istotne w tym kontekście zmiany oczekiwań pracowników wynikające ze zmian w zakresie formuły kontraktu psychologicznego[3] . Nowe oczekiwania pracowników to między innymi: uczciwe traktowanie i poszanowanie ich godności, postrzeganie ich jako interesariuszy, a nie wyłącznie podwładnych, zrozumienie ich potrzeb rozwoju i zarządzania własną karierą, docenianie i właściwe wynagradzanie ich wkładu w tworzenie wartości.

Warto także zwrócić uwagę na powstanie nowej grupy pracowników i menedżerów wiedzy, zwanych także agentami wiedzy, którzy nie sprzedają swojej pracy, lecz tylko czasowo ją udostępniają (Perechuda 2005). Autor ten wskazuje między innymi na niski poziom lojalności tej grupy pracowników w stosunku do firmy, która zostaje zastąpiona lojalnością przedmiotową, związaną z realizacją projektów. Realizacja kolejnych projektów zwiększa wartość tej grupy pracowników na rynku pracy pomimo udostępnienia w projekcie części ich wiedzy. Jak zauważa Perechuda: „firma płaci agentowi wiedzy za jego know-how, on zaś, uczestnicząc w projekcie, dodatkowo wzbogaca swoje zasoby niematerialne. Firma zatem płaci za jego uczenie się” (Perechuda 2005, s. 143). Tak więc klasyczna funkcja szkolenia i doskonalenia zmienia charakter, realizując się także we wzajemnym procesie uczenia się na linii: agent wiedzy – przedsiębiorstwo.

Inną wyraźną tendencją jest aktywizowanie menedżerów liniowych w dziedzinie tworzenia wartości w procesach personalnych. W wyniku tej tendencji menedżerowie liniowi stają się odpowiedzialni za procesy uczenia się i zarządzania wiedzą, podobnie jak za sprawy produkcji, sprzedaży czy budżetu.

Ponadto należy wskazać na tendencję do przyznawania znaczenia pomiarom rentowności inwestycji w kapitał ludzki oraz mierzenia wkładu funkcji personalnej w ogólny wynik ekonomiczny przedsiębiorstwa za pomocą controllingu personalnego. Badania wskazują, że zarówno w Polsce, jak i w innych krajach UE jeszcze wiele firm nie stosuje narzędzi pomiaru – np. controlling personalny zajmuje jedno z ostatnich miejsc w na liście zadań, których wykonywanie służy, zdaniem badanych, osiąganiu celów przedsiębiorstwa (Pocztowski, red., 2002, s. 19). Badania grupy dużych przedsiębiorstw niemieckich przeprowadzone w tym samym okresie (Pocztowski 2004) wskazały, że jedynie 3% przedsiębiorstw mierzy wkład funkcji personalnej w ogólny wynik przedsiębiorstwa.

Interesujących danych dostarczają także badania przeprowadzone przez Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami w 2007 roku (Raport 2007). W większości badanych firm osoba odpowiedzialna za realizację zadań w dziedzinie funkcji personalnej to przynajmniej kierownik personalny. Jednak tylko 10% menedżerów ma rangę członka zarządu. Z jednej strony, wynik ten można uznać za wskazujący na coraz silniejszą rolę szefa działu HR, z drugiej jednak można zauważyć, że w większości firm menedżer personalny nie jest traktowany jako partner biznesowy. W takich warunkach trudno realizować postulat powiązania strategii ogólnej organizacji ze strategią personalną, która z kolei powinna się przejawiać w realizacji programów w poszczególnych sferach funkcji personalnej.

Wyniki wspomnianych tu badań prowadzą do jeszcze dwóch istotnych wniosków:

- – kierownik działu HRM bierze udział w opracowaniu strategii firmy w 43% organizacji lub ma duży wpływ na jej ostateczny kształt prawie w 90% firm; wynik ten wskazuje na jeszcze niedostateczną, ale rosnącą rolę funkcji personalnej w organizacjach;

- – „strategia” HRM jest przeważnie krótkoterminowa (do 12 miesięcy w 41% firm) lub jej nie ma (ponad 30% firm).

Wśród rozwiązań dotyczących strategicznego zarządzania kapitałem ludzkim na uwagę zasługuje koncepcja tzw. wysoce efektywnych systemów pracy (High Performance Work Systems). Filozofia HPWS zakłada powiązanie strategii personalnej ze strategią firmy i przełożenie jej na praktyki w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje takie powiązane ze sobą praktyki, jak szeroko pojmowane praktyki pozyskiwania personelu, motywacyjnego wynagradzania, oceny powiązanej z wynikami pracy, inwestowania w rozwój w celu poprawy wyników organizacji przez rozwój kompetencji, zaangażowanych postaw i motywacji pracowników (Huselid 1995). Do kluczowych praktyk należą również działania mające na celu zwiększenie partycypacji pracowników, intensywności komunikowania się i dzielenia się wiedzą. Warto zaznaczyć, że chodzi tu o specyficzną kombinację praktyk HR i sposobu organizacji pracy i procesów, które umożliwiają maksymalizację rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników oraz ich zaangażowania, aby w efekcie zapewnić bardzo wysoką efektywność działania organizacji. Kombinacja ta oparta jest między innymi na pełnym wykorzystywaniu informacji z poszczególnych obszarów zzl, spójności działań i pełnego ich dostosowania do celów organizacji. Stosowanie HPWS pozwala na zwiększenie efektywności firmy i wypracowanie rozwiązań gwarantujących lepsze dopasowanie systemów pracy do strategii firmy. Wyniki wielu badań potwierdzają, że wdrożenie systemu HPWS pozwala osiągnąć poprawę wyników przedsiębiorstwa (Guthrie 2001; Datta, Guthrie, Wright 2005; Combs, Liu, Hall, Ketchen 2006), co w efekcie przekłada się na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw (Sun, Aryee, Law 2007). Niestety, mimo że koncepcja ta sprawdziła się w praktyce wielu firm, w Polsce jest bardzo słabo spopularyzowana.

Inną propozycją są stawiające na zaangażowanie i współuczestnictwo tzw. High Involvement Work Practices/Systems (HIWP, HIWS). Programy te są nastawione na identyfikację i zaangażowanie znacznie wykraczające poza realizację powierzonych zadań. Są oparte na zaufaniu, upełnomocnieniu i harmonizacji celów pracowników z celami firmy. Oddziaływanie to nie polega na stosowaniu wiązki wypracowanych praktyk, ale jest następstwem wspólnego długofalowego oddziaływania rozwijającego się w czasie. Prowadzi do większej satysfakcji z pracy i do wzrostu korzyści materialnych, np. przez zwiększanie udziału w zyskach. Głównym elementem odróżniającym HIWP, HIWS od HPWP jest akcentowanie zarówno celów firmy, jak i pracowników oraz angażowanie przez współuczestnictwo (Borkowska 2008, s. 432). Analizując rolę działu personalnego w kontekście wyzwań gospodarki wiedzy, należy podkreślić przede wszystkim konieczność integracji działań personalnych ze strategią firmy oraz ukierunkowanie funkcji personalnej na dostarczanie wartości klientom wewnętrznym.

1.5. Wyniki badań dotyczących wybranych elementów strategii personalnej[4]

Spośród wszystkich firm biorących udział w prowadzanych badaniach tylko jedna przyznała, że nie ma strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Z pozostałych aż 75% ma strategię sformułowaną na piśmie, która wykazuje znaczną zgodność ze strategią ogólną organizacji. W przedsiębiorstwach tych strategia uznawana jest za źródło przewagi konkurencyjnej i odgrywa ważną rolę w procesie tworzenia wartości. Ponad 75% badanych organizacji przyznaje, że zasoby ludzkie są w nich traktowane jako aktywa strategiczne. Jednocześnie tylko 40% organizacji stwierdza, że cele wynikające ze strategii zarządzania zasobami ludzkimi są w pełni osiągane w praktyce – 60% organizacji przyznaje, że osiąga je tylko częściowo, co może świadczyć o tym, że mimo przekonania o konieczności realizacji strategii personalnej przedsiębiorstwa jeszcze nie w pełni radzą sobie z trudnościami w tym zakresie. Jako dziedziny, w których występuje najwięcej trudności, podają na pierwszym miejscu efektywność szkoleń i uczenia się w organizacji oraz ocenę pracowników.

Kolejną istotną tendencją jest wyraźna współpraca między specjalistami ds. personalnych a menedżerami liniowymi w co najmniej 5 na 16 dziedzin. Najściślejsza jest współpraca w dziedzinie doboru i selekcji, którą deklarują wszystkie badane organizacje, a także w dziedzinie awansowania, zwalniania i kierowania na szkolenia oraz podwyżek płac. Menedżerowie liniowi stają się partnerami menedżerów personalnych zarówno w tworzeniu, jak i wypełnianiu funkcji personalnej. Coraz częstszą praktyką jest wspólne tworzenie procedur personalnych, np. procedury motywowania czy oceniania w wyniku uzgodnień i dyskusji podejmowanych w trakcie warsztatów. Podejście takie jest oparte na założeniu, że menedżerowie liniowi są bezpośrednimi użytkownikami wypracowanych narzędzi, których stosowanie przyczynia się do poprawy rezultatów biznesowych. Takie narzędzia, jak ocena wyników pracy czy system motywowania, powinny wspomagać bieżące zarządzanie pracownikami. Działowi personalnemu przypisuje się także znaczną część odpowiedzialności za zarządzanie wiedzą w organizacji. W prowadzonych badaniach respondenci wskazywali na duże zaangażowanie pracowników działu personalnego w proces zarządzania wiedzą i uznawali, że jest ono porównywalne ze stopniem zaangażowania zarządu firmy i menedżerów wyższego szczebla.

Przeprowadzone badania wskazują, że mimo niewątpliwych korzyści związanych z mierzeniem efektywności inwestycji w kapitał ludzki większość organizacji niechętnie stosuje to podejście. Według uzyskanych wyników, tylko w trzech z badanych przedsiębiorstw zastosowano mierniki inwestycji w kapitał ludzki: miernik inwestycji w kapitał ludzki, mierniki wartości dodanej kapitału ludzkiego oraz przychodu z kapitału ludzkiego. Natomiast więcej, bo około 50% firm stosowało popularniejsze wskaźniki: przyjęć, fluktuacji i rotacji pracowników (w odniesieniu zarówno do kadry operacyjnej, jak i kierowniczej), wskaźnik kosztów fluktuacji oraz wskaźnik inwestycji w szkolenia i awansu kadry kierowniczej.

1.6. Strategia personalna wybranych przedsiębiorstw biorących udział w badaniu

Przedsiębiorstwo I – koncern międzynarodowy, sektor paliwowy

Firma ma strategię zarządzania zasobami ludzkimi sformułowaną na piśmie i wynikające z niej jasno określone cele. Strategia ta ma zasadnicze znaczenie w działalności firmy i jest uznawana za źródło przewagi konkurencyjnej. Strategia odgrywa ważną rolę w procesie tworzenia wartości, a zasoby ludzkie traktowane są jako aktywa strategiczne. Jednak w praktyce cele wynikające ze strategii zarządzania zasobami ludzkimi są osiągane jedynie częściowo.

Firma widzi w dziale personalnym partnera strategicznego, istnieje współpraca między specjalistami ds. personalnych i menedżerami liniowymi, a strony traktują się jako partnerów. Istnieje rzeczywista współpraca między menedżerami, specjalistami ds. personalnych i menedżerami liniowymi w większości badanych dziedzin, tzn. w rekrutacji, doborze, zwalnianiu, doradztwie dotyczącym prawa pracy, kierowaniu na szkolenia, przygotowaniu szkoleń, ocenianiu, nagradzaniu, karaniu, premiowaniu, przyznawaniu podwyżek, awansowaniu oraz planowaniu karier.

Przedsiębiorstwo II – duże polskie przedsiębiorstwo, sektor chemiczny

Firma ma strategię zarządzania zasobami ludzkimi sformułowaną na piśmie i wynikające z niej jasno określone cele, w praktyce w pełni osiągane. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi wynika z ogólnej strategii biznesowej firmy i jest zgodna z potencjałem kwalifikacyjnym i kadrowym działu personalnego. Strategia odgrywa ważną rolę w procesie tworzenia wartości, a zasoby ludzkie traktowane są jako aktywa strategiczne. Istnieje współpraca między specjalistami ds. personalnych i menedżerami liniowymi, a strony traktują się jako partnerów w większości badanych dziedzin, tzn. w rekrutacji, doborze, zwalnianiu, doradztwie dotyczącym prawa pracy, kierowaniu na szkolenia, przygotowaniu szkoleń, ocenianiu, nagradzaniu, karaniu, premiowaniu, przyznawaniu podwyżek, awansowaniu, planowaniu karier i ocenie elastyczności zatrudnienia.

Przedsiębiorstwo IV – koncern międzynarodowy, sektor motoryzacyjny

Firma nie ma strategii zarządzania zasobami ludzkimi sformułowanej na piśmie. Deklaruje jednak, że ma strategię zarządzania zasobami ludzkimi, która wynika z ogólnej strategii biznesowej firmy. Zasoby ludzkie są traktowane jako aktywa strategiczne. Cele wynikające ze strategii zarządzania zasobami ludzkimi są w praktyce osiągane częściowo. Istnieje współpraca między specjalistami ds. personalnych i menedżerami liniowymi w następujących dziedzinach: doborze, zwalnianiu, nagradzaniu, karaniu, przyznawaniu podwyżek, awansowaniu, planowaniu karier.

Przedsiębiorstwo X – duże przedsiębiorstwo polskie, sektor hutniczy

Firma ma strategię zarządzania zasobami ludzkimi sformułowaną na piśmie. Strategia ta wynika z ogólnej strategii biznesowej firmy. Ich zbieżność można określić na 70%. Cele wynikające ze strategii zarządzania zasobami ludzkimi są w praktyce osiągane częściowo, w 80–90%. Strategia odgrywa ważną rolę w procesie tworzenia wartości, zasoby ludzkie traktowane są jako aktywa strategiczne. W przypadku inwestycji w potencjał ludzki na stanowiskach kluczowych dla firmy kalkulacje biznesowe schodzą na dalszy plan. W realizacji strategii specjaliści ds. personalnych i menedżerowie liniowi postrzegają siebie jako partnerów. Istnieje rzeczywista współpraca między specjalistami ds. personalnych i menedżerami liniowymi, a strony traktują się jako partnerów w następujących dziedzinach: rekrutacji, doborze, zwalnianiu, doradztwie dotyczącym prawa pracy, kierowaniu na szkolenia, ocenie efektywności szkoleń, ocenianiu pracowników, awansowaniu, ocenie efektywności zawodowej.

Przypisy

Wstęp

[1] W pracy pojęcia: zarządzanie zasobami ludzkimi (zzl) i zarządzanie kapitałem ludzkim (zkk) stosowane będą wymiennie, w zależności od kontekstu. Oba te pojęcia funkcjonują równolegle w nauce o zarządzaniu. Niektórzy autorzy wskazują jednak, że nie są one synonimami oraz że zkl nie jest prostą transformacją zzl, gdyż zkl stawia przed zarządzającymi bardzo poważne wyzwania dotyczące miejsca funkcji zkl w przedsiębiorstwie, hierarchii władzy, a nawet zmian terminologii ukazującej charakter nowych relacji (Strużyna 2008, s. 48–49). Można jednak stwierdzić, że pojęcie zarządzania kapitałem ludzkim jest pojęciem nowszym, powstałym głównie w wyniku zmian, jakie dokonały się we współczesnej gospodarce w związku z rozwojem gospodarki wiedzy. Pojęcie zarządzania zasobami ludzkimi zakłada traktowanie zatrudnionych pracowników na równi z innymi zasobami organizacji i kierowanie nimi w celu uzyskania jak największej produktywności. Wskazuje też na pewne uzależnienie pracowników od stosowanych w przedsiębiorstwie narzędzi. Zarządzanie kapitałem ludzkim ze względu na zmianę pozycji pracownika wiedzy wobec organizacji – pozycja specjalisty eksperta, mniej ściśle związanego z przedsiębiorstwem – wymaga innego typu narzędzi personalnych wspierających zespołowość, innowacyjność, motywacje czy możliwość uczenia się.

[2] Badania przeprowadzone przez zespół Katedry Zarządzania Kadrami i Prawa Gospodarczego Wydziału Zarządzania AGH pod kierownictwem prof. dr hab. L. Zbiegień-Maciąg.

[3] Funkcja personalna realizowana jest poprzez praktyki i procesy zzl, które z kolei realizowane są z wykorzystaniem narzędzi i procedur zzl. Praktyka ma charakter ogólniejszy, może obejmować kilka procesów; np. rozwój kompetencji pracowniczych obejmuje adaptację pracowników, tworzenie ścieżek kariery, ocenę, szkolenia (por. Rybak 1998; Armstrong 2007).

[4] W kontekście tym mówi się o wkładzie (Pocztowski 2006; Armstrong 2007) ze względu na rolę nowocześnie pojmowanej funkcji personalnej jako czynnika przyczyniającego się do uzyskania przewagi konkurencyjnej oraz zwiększenia wartości dodanej poprzez np. efektywne motywowanie pracowników, budowanie ich zaangażowania, efektywne i produktywne rozmieszczenie ich w strukturze organizacyjnej.

[5] Podejście to oparte jest na założeniu, że istotnym zadaniem zzl jest stałe podnoszenie jakości stosunków pracy, tworzenie klimatu zaufania i wykształcanie zaangażowania pracowników w sprawy organizacji. Współczesne koncepcje wskazują (Zbiegień-Maciąg 2006), że konfliktów w organizacji nie da się uniknąć, więc istotnym zadaniem menedżerów i specjalistów zzl jest wypracowanie w przedsiębiorstwie praktyk i procedur ich rozwiązywania. Najczęściej stosowane procesy rozwiązywania sporów w organizacji to negocjacje, arbitraż i mediacja (por. Armstrong 2007).

Rozdział 1

[1] Gospodarka oparta na wiedzy – GOW (ang. knowledge-based economy) – zwana także „nową gospodarką” lub „nową ekonomią”. Definicja Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) wskazuje, że gospodarka oparta na wiedzy bazuje na tworzeniu (produkowaniu) wiedzy oraz dystrybuowaniu i używaniu jej jako informacji. Wiedza traktowana jest jako produkt napędzający rozwój.

[2] European Innovation Scoreboard 2008 , Comparative Analysis of Innovation Performance European Commission 2008. www.proinno-europe.eu/EIS2008/website/docs/EIS_2008_Final_report.pdf.

[3] Niespisany, rzadko też wypowiadany, zbiór wzajemnych oczekiwań i zobowiązań między pracownikiem a pracodawcą, istotny dla prawidłowych relacji w organizacji. Jest to emocjonalne uzupełnienie formalnej oferty pracy. Powinien mieć charakter ekwiwalentnej wymiany (por. Armstrong 2007, s. 278; Makin, Cooper, Cox 2000).

[4] Opis badań zamieszczony został w podrozdziale 14.1.