Spis treści

Zalatw To!

Rozdział 1 - Moja metoda

Rozdział 2 - Jak kontrolować ramę?

Rozdział 3 - Status

Rozdział 4 - Jak zaprezentować swój wspaniały pomysł?

Rozdział 5 - Technika czterech ram i poznanie emocjonalne

Rozdział 6 - Nie być potrzebującym

Rozdział 7 - Studium przypadku: port lotniczy

Rozdział 8 - Wejdź do gry

O autorze

Stopka redakcyjna

Przypisy

Oren Klaff

Załatw To!

Jak dotrzeć

do trudnego

rozmówcy

Dla taty, który jest dla mnie wzorem

Rozdział 1

Moja metoda

Oto moja idea w kilkudziesięciu słowach: istnieje zasadnicza rozbieżność pomiędzy sposobem, w jaki my podchodzimy do prezentacji naszych pomysłów i projektów, a tym jak ci, których staramy się przekonać, odbierają nas i co z naszej prezentacji rozumieją. W dziewięciu przypadkach na dziesięć w kluczowym punkcie prezentacji nie jesteśmy wystarczająco przekonujący, a najważniejsze treści naszego przekazu mają zaskakująco małe szanse na dotarcie do odbiorcy.

Uświadomienie sobie, dlaczego ta rozbieżność powstaje, pozwoli nam nauczyć się ją przezwyciężać i odnieść sukces. Z tej książki dowiesz się, jak to zrobić.

Nie urodziłem się z tym

Zarabiam na życie, prezentując projekty inwestorom. Moja praca polega na zdobywaniu kapitału potrzebnego do finansowania przedsiębiorstw będących w fazie szybkiego wzrostu lub chcących wejść na giełdę. Jestem dobry w tym, co robię. Kiedy firmy potrzebują pieniędzy, zdobywam je dla nich. Zebrałem już miliony dolarów na projekty dla firm takich jak Marriott, Hershey’s, Citigroup i wielu innych powszechnie rozpoznawalnych marek i nadal to robię, pozyskując około 2 milionów dolarów tygodniowo. Jeśli spojrzeć z zewnątrz, powody moich sukcesów wydają się proste: przedstawiam zamożnym inwestorom dochodowe inwestycje wspierane przez banki z Wall Street. Ale inni też to robią, a jednak ja pozyskuję znacznie więcej pieniędzy niż oni. Konkurujemy na tym samym rynku, zajmujemy się podobnymi projektami, prezentujemy te same fakty i dane, ale jak pokazują wyniki, to ja stale jestem jednym z najlepszych. A przecież nie mam więcej szczęścia niż inni, nie posiadam jakiegoś nadzwyczajnego daru ani specjalnego przygotowania. Co zatem czyni mnie najlepszym? Tym czymś jest odpowiednia metoda.

Okazuje się, że skuteczność prezentacji w biznesie nie zależy od tego, jak bardzo się starasz, lecz od twojego podejścia do niej. Im jesteś w tym lepszy, tym więcej zarobisz. Im sprawniej będziesz przekonywał słuchaczy do swojego stanowiska, tym większy odniesiesz sukces. Być może chcesz zainteresować inwestorów swoim pomysłem, przekonać klienta, żeby wybrał ciebie, a nie kogoś innego, lub wyjaśnić swojemu szefowi, dlaczego zasługujesz na podwyżkę. W każdym z tych przypadków pomogę ci skuteczniej osiągać zamierzone cele za pomocą pięciu sposobów przedstawionych w tej książce.

Kapitałowy mistrz świata

Przez wiele lat przedstawiałem projekty i dobijałem targu z wieloma osobami uznanymi za ikony biznesu naszych czasów, takimi jak założyciele Yahoo!, Google i Qualcomm. Żeby opowiedzieć, jak do tego doszedłem, muszę powrócić do dnia, kiedy miałem prezentować projekt przed człowiekiem, którego Tom Wolfe przedstawiłby jako kapitałowego mistrza świata.

„Jonathan” (broń Boże Johnny czy choćby John) to bankier inwestycyjny kontrolujący znaczące zasoby kapitału. Ktoś taki jak on w ciągu roku zapoznaje się z 600–800 prezentacjami projektów, czyli średnio trzema lub czterema prezentacjami każdego dnia pracy. Często podejmuje decyzje dotyczące wielomilionowych inwestycji na podstawie zaledwie garści informacji zawartych w e-mailach, które odbiera w swoim BlackBerry.

Jako biznesmen ten człowiek (w żadnym razie nie ujawnię jego nazwiska, ponieważ bez mrugnięcia okiem kieruje pozwy do sądu) to prawdziwy twardziel.

Po pierwsze, jest matematycznym geniuszem, który potrafi obliczać w głowie krzywe zysku i nie potrzebuje arkusza kalkulacyjnego, żeby na bieżąco analizować dane, które mu przedstawiasz. Po drugie, brał udział w ponad dziesięciu tysiącach projektów, więc zauważy każdą słabość i próbę wciskania kitu, niezależnie od tego, jak bardzo starasz się ją ukryć. Po trzecie, jest twardy i zdecydowany, a jednocześnie błyskotliwy i charyzmatyczny. Jednym słowem, on ma dużo większe szanse, by przekonać ciebie, niż ty jego. Jeśli jednak chcesz na poważnie zaistnieć na rynku venture capital, to musisz zrobić interes z tym człowiekiem. Dlatego wiele lat temu, gdy starałem się pozyskać kapitał dla firmy zajmującej się oprogramowaniem, zaaranżowałem spotkanie z Jonathanem i jego zespołem. Miałem pełną świadomość, że jeżeli uda mi się pozyskać Jonathana do udziału w projekcie, to będzie mi znacznie łatwiej przekonać innych, jeszcze nie do końca zdecydowanych inwestorów. Słyszałem już, jak mówią: „Ha! Jeżeli Jonathan jest w tym projekcie, to i ja w to wchodzę”. Ale i Jonathan zdawał sobie sprawę ze znaczenia jego poparcia i nie zamierzał udzielić go łatwo.

Kiedy moja prezentacja nabrała rozpędu, Jonathan zaczął stwarzać trudności. Może robił to dla sportu, może miał zły dzień, było jednak pewne, że chciał przejąć i utrzymać kontrolę nad przebiegiem prezentacji. Z początku nie zorientowałem się w jego zamiarach, zacząłem więc w typowy sposób, stosując technikę framingu (polega ona na narzuceniu słuchaczom określonego kontekstu i własnej hierarchii ważności spraw; jak zobaczymy, kto kontroluje te rzeczy, ten panuje nad rozmową). Kiedy wyjaśniałem, co zamierzam przedstawić, a o czym mówić nie będę, Jonathan stawił opór, stosując technikę deframingu (zmieniając ustalone przeze mnie ramy interpretacji).

Kiedy na przykład powiedziałem: „W przyszłym roku oczekujemy przychodów rzędu dziesięciu milionów dolarów”, przerwał mi i zmienił kontekst rozmowy: „Kogo obchodzą wasze fantazje na temat przychodów? Proszę powiedzieć, jakie planujecie wydatki”. Chwilę później, gdy wyjaśniałem, że sekretną przyprawą naszego projektu jest taka a taka zaawansowana technologia, Jonathan zgasił mnie, stwierdzając: „To żadna sekretna przyprawa, zwykły keczup”.

Wiedziałem, że nie mogę dać się wyprowadzić z równowagi tymi komentarzami, więc kontynuowałem wywód: „Jednym z naszych największych klientów jest firma z pierwszej pięćdziesiątki «Fortune»”. W tym momencie on przerwał mi i powiedział: „Za dziewięć minut muszę skończyć to spotkanie, czy może pan wreszcie przejść do rzeczy?”.

Doprawdy nie ułatwiał mi zadania i możecie sobie wyobrazić, jak trudno było mi użyć wszystkich kolejnych sztuczek: narzucić ramę, opowiedzieć historię, ujawnić intrygę, zaoferować nagrodę, podsunąć haczyk, uzyskać decyzję. Nazywam ten zbiór technik metodą STRONG i wkrótce opowiem o tym więcej.

Po jakichś dwunastu minutach od rozpoczęcia prezentacji mającej być moim życiowym popisem zorientowałem się, że być może zmierzam ku sromotnej klęsce. Postawcie się na moim miejscu – w ciągu zaledwie dwunastu minut usłyszałem, że mój sekretny atut to zwykły keczup, że moje plany finansowe są wyssane z palca i że zostało mi jeszcze dziewięć minut, żeby wreszcie przejść do rzeczy.

Stanąłem przed problemem, z jakim boryka się wielu prezentujących. Mimo że doskonale znasz swój temat, potrafisz jasno, nawet z pasją przedstawić najważniejsze jego punkty, a twoje wystąpienie jest świetnie przygotowane, nie jesteś w stanie przekonać słuchacza. Dzieje się tak dlatego, że w idealnej prezentacji nie chodzi o przestrzeganie jakiejś procedury, lecz o zdobycie i utrzymanie uwagi odbiorców. To zaś oznacza, że musisz w pełni kontrolować ramę sytuacji, sterować emocjami za pomocą intrygującej historii i jak najszybciej podsunąć haczyk. O dwóch ostatnich punktach opowiem szczegółowo za chwilę.

Zmagając się z nieustannie przeszkadzającym mi Jonathanem, przypomniałem sobie o powyższych zasadach. Przełknąłem ślinę z nadzieją, że udaje mi się nie okazywać zdenerwowania. Kontynuowałem z determinacją, koncentrując się na celach, które miałem osiągnąć. Jego ramom przeciwstawiałem własne. Kiedy odbiorca tracił zainteresowanie, prowokowałem je, podrzucając motyw budzący zaciekawienie – ujawniając na przykład, że jednym z inwestorów jest zawodnik z ligi NFL. W końcu udało mi się doprowadzić prezentację do momentu, w którym odbiorca „łapie haczyk” i angażuje się emocjonalnie. W tym punkcie role się odwracają. Teraz słuchacze sami proszą o dodatkowe informacje. Nie są jedynie zainteresowani, lecz zaangażowani, a następnie przekonani.

Kiedy po 21 minutach moja prezentacja dobiegła końca, widziałem, że udało mi się przekonać Jonathana. Pochylił się ku mnie i ściszonym głosem powiedział: „Zapomnijmy na chwilę o samej sprawie, ale co to do diaska było? Nikt prócz mnie samego nigdy nie prowadził prezentacji w taki sposób”.

Odpowiedziałem, starając się nie okazywać emocji: „Ogólnie ujmując, jest to koncepcja neuroekonomii, połączenie neurobiologii, czyli nauki o tym, jak działa mózg, z ekonomią. Ja poszedłem o krok dalej i stworzyłem na tej podstawie nowy sposób prezentacji składający się z pięciu elementów” (miałem na myśli metodę, o której wspominałem powyżej).

Chociaż Jonathan odznaczał się inteligencją na poziomie członka MENSA, nie wykazywał dotąd zainteresowania takimi koncepcjami, jak neurobiologia. Prawdopodobnie jak większość z was uważał, że jakość prezentacji zależy od wrodzonego talentu prelegenta. Musiał jednak zmienić zdanie po tym, co zobaczył podczas 21 minut mojej prezentacji. Było bowiem jasne, że to, co osiągnąłem, to efekt nabytych umiejętności, a nie wyłącznie wrodzonego talentu, jak w jego przypadku.

„Zawsze może pan używać tych chwytów?” – zapytał. „Tak – odpowiedziałem. – Ta metoda opiera się na wynikach naukowych badań nad tym, w jaki sposób nasz mózg odbiera nowe idee. Właśnie dzięki niej pozyskuję tak znaczne fundusze”.

Dla Jonathana słuchanie szumnych deklaracji to chleb powszedni. Ktoś, kto jak on wysłuchuje kilku prezentacji dziennie, jest wyczulony na zawarte w nich bzdury. Zapytał więc: „Ile godzin spędził pan na praktykowaniu tego swojego neuro-coś-tam?”.

Jestem pewien, że spodziewał się usłyszeć o dwudziestu, może pięćdziesięciu godzinach. Był zaszokowany, gdy usłyszał moją odpowiedź: „Ponad dziesięć tysięcy godzin”. Spojrzał na mnie z kpiącym uśmieszkiem i porzucając wszelkie pozory obojętności, powiedział: „Chcę pana mieć w swoim zespole. Niech pan prezentuje swoim sposobem moje projekty, a zarobi pan duże pieniądze”.

Było to największe pochlebstwo, jakie usłyszałem w życiu. Jonathan, człowiek z pierwszych stron gazet, nie tylko zaproponował mi współpracę, lecz zrobił coś więcej – potwierdził skuteczność mojej metody gry o wysokie stawki.

Odmówiłem, bo znałem jego reputację trudnego zwierzchnika i nie sądziłem, by jakiekolwiek pieniądze mogły to zrekompensować. Jednak jego reakcja przekonała mnie, że warto podjąć próbę wykorzystania mojego podejścia w ramach nowej firmy inwestycyjnej. Związałem się z firmą Geyser Holdings z Beverly Hills, najbardziej dochodową spośród firm zajmujących się inwestycjami wysokiego ryzyka. Pewnie nawet o niej nie słyszeliście. W czasach, kiedy gospodarka zwalniała, by wreszcie zastygnąć w bezruchu, przyczyniłem się do tego, że w ciągu czterech lat wartość Geyser wzrosła ze 100 do 400 milionów dolarów. Sposób, w jaki tego dokonałem, może być wzorem strategii prowadzącej do sukcesu. Jak zobaczysz, moja metoda może być wykorzystana przy każdej prezentacji, podczas której musisz być szczególnie przekonujący. To, co sprawdziło się w moim przypadku, sprawdzi się i w twoim, niezależnie od tego, czym się zajmujesz.

Potrzeba nowej metody

Obecny czas to najlepszy moment, by doskonalić sztukę przekonywania. Niełatwo dziś zdobyć fundusze, mamy do czynienia z agresywnymi konkurentami. Naszych klientów rozpraszają smsy, maile i telefony, a w gorszych dniach stają się oni zupełnie nieosiągalni. Każdy, kto dłużej niż przez dziesięć minut miał do czynienia ze współczesnym światem biznesu, musi orientować się, że widoki na powodzenie swojego przedsięwzięcia ma ten, kto skutecznie przyciągnie i utrzyma uwagę klienta.

Można zapytać, jaka jest wartość takiej rady? Czyż powiedzenie komuś: „Musisz utrzymać uwagę słuchaczy” nie przypomina zalecania tenisiście, żeby uderzał piłkę mocno i z top spinem? Każdy to wie. Nie każdy tylko wie, jak to zrobić. A warto się tego dowiedzieć. Jeśli sprzedawanie czegokolwiek – produktu, pomysłu, usługi – stanowi część twojej pracy, z pewnością stajesz przed takim wyzwaniem. Wiesz, że udana prezentacja może popchnąć projekt naprzód, nieudana zaś może go zniszczyć. Każdy z nas wie również, jak trudno przekonać sceptycznie nastawionych odbiorców, których w dodatku w krytycznym momencie rozprasza dzwoniący telefon. Nie mamy jednak wyjścia: jeżeli chcemy coś uzyskać, musimy umieć przekonać naszych odbiorców. Nawet jeśli prezentowanie projektów stanowi zaledwie jeden procent naszego czasu pracy, może być najważniejsze z wszystkiego, co robimy. Jeśli chcemy zdobyć fundusze, przekonać kogoś do złożonego projektu czy wywalczyć awans, to nie mamy wyjścia i musimy sprzedać nasz pomysł – a zazwyczaj robimy to źle.

Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy jest fakt, że przeważnie jesteśmy sami dla siebie złymi doradcami. Często jesteśmy ekspertami w swojej dziedzinie i właśnie nadmiar wiedzy nie pozwala nam postawić się w sytuacji odbiorcy i zrozumieć, jak nasz przekaz zostanie odebrany. Zarzucamy słuchacza nadmiarem faktów i danych (zajmę się tym w rozdziale 4). Jednak najistotniejszy powód naszych porażek nie jest naszą winą. Na kolejnych stronach książki pokażę, że kłopot z przekonującym prezentowaniem wynika z pewnej ewolucyjnej niedoskonałości – prowizorki w okablowaniu naszego hardware’u, czyli mózgu. Aby skutecznie przekonywać innych, musimy ją zrozumieć i nauczyć się radzić sobie z nią.

Jak poradzić sobie z gadzim mózgiem?

Krótka historia rozwoju naszego mózgu pozwoli zrozumieć nam:

1) jak doszło do powstania tej „prowizorki w okablowaniu”;

2) dlaczego sztuka przekonującej prezentacji jest trudniejsza, niż nam się wydaje;

3) dlaczego musimy się jej uczyć, podobnie jak innych umiejętności wyższego rzędu, takich jak matematyka, fizyka czy medycyna.

Poniższy rysunek przedstawia trzy główne części mózgu.

Na początek nieco historii. Najnowsze odkrycia neurobiologii pozwoliły ustalić, że nasz mózg rozwijał się w trzech etapach. Jako pierwszy rozwinęły się pień mózgu i rdzeń przedłużony, zwane w uproszczeniu „gadzim mózgiem”. Ta część mózgu odpowiada za filtrowanie doznawanych bodźców, za ważne dla przeżycia reakcje instynktowne typu „walcz lub uciekaj” oraz za silne emocje podstawowe. Kiedy przychodzi do podejmowania decyzji, okazuje się, że zdolność rozumowania gadziego mózgu jest... dość prymitywna. Nie ma on po prostu dużych możliwości i większość jego zasobów używana jest do utrzymywania nas przy życiu. Mówiąc w dalszej części książki o gadzim mózgu, będę miał na myśli ten podstawowy poziom działań.

Kolejną strukturą jest śródmógowie, które rozwinęło się później i odpowiada za odczytywanie znaczeń oraz kontekstu społecznego. Jako ostatnia pojawiła się kora nowa z jej zdolnością rozwiązywania problemów, myślenia o złożonych kwestiach i udzielania odpowiedzi przy pomocy logicznego rozumowania.

Rozbieżność między nadawcą a odbiorcą

Trzy mózgi: razem i osobno

Każdy może doświadczyć tego, jak trzy części naszego mózgu pracują niezależnie od siebie.

Kiedy w drodze do samochodu zaskoczy cię głośny krzyk, możesz w pierwszym odruchu nieco się przestraszyć (to działa twój gadzi mózg). Później będziesz próbował zrozumieć sytuację, zidentyfikować wołającą osobę i umieścić ją w społecznym kontekście. To twoje śródmózgowie ustala, czy to ktoś znajomy z pracy, rozzłoszczony pracownik parkingu czy może coś gorszego.

Na koniec przeanalizujesz sytuację w korze mózgowej, twoim centrum rozwiązywania problemów, i stwierdzisz, że wszystko jest w porządku. Po prostu jakiś człowiek krzyczał do swojego kolegi po drugiej stronie ulicy. Twój proces myślowy podążał ścieżką zgodną z etapami ewolucji mózgu: najpierw przetrwanie, potem kontekst społeczny i na koniec rozwiązanie problemu.

Mechanizmy zaszyte w naszym mózgu powodują, że kiepsko nam wychodzi przekonywanie innych. Wynika to wprost ze sposobu, w jaki ewoluował nasz mózg.

Gadzi mózg w działaniu

Kiedy próbujesz przekonać słuchaczy do swojej koncepcji, gadzia część ich mózgu zamiast „słuchać” i oceniać, czy jest to dobry pomysł, czy nie, stara się odpowiedzieć na pytanie: „Skoro to, czego doświadczam, nie stanowi dla mnie zagrożenia, to co robić, żeby nie stracić na to zbyt wiele czasu?”.

Filtry gadziego mózgu postrzegają świat bardzo krótkowzrocznie i mają tendencję do traktowania wszystkiego, co nie stanowi zagrożenia jako „spamu”.

Prawdopodobnie algorytm postępowania w naszym gadzim mózgu wygląda tak:

1. Ignoruj sygnały niestanowiące zagrożenia.

2. Ignoruj sygnały, które nie wnoszą niczego nowego i nie wzbudzają emocji.

3. Jeśli jest to coś nowego, skoncentruj się na istocie sprawy, a odrzuć szczegóły. Oraz jeszcze jedna szczególna instrukcja:

4. Nie przekazuj niczego do kory mózgowej, chyba że sytuacja jest naprawdę zaskakująca i nietypowa.

Nic więc dziwnego, że wobec takich procedur mózgowych przekonywanie ludzi do naszych pomysłów jest tak trudne.

Prezentacje nadawane z kory nowej – najmłodszej i najsprytniejszej części mózgu – trafiają do starszej o 5 milionów lat i nie tak błyskotliwej jego części. Stanowi to poważny problem, gdy chcesz kogoś przekonać.

Biolog molekularny Craig Smucker powiedział mi, że kiedy prezentujemy cokolwiek – pomysł, produkt, projekt biznesowy – wtedy pracuje najwyższy poziom naszego mózgu, czyli kora nowa. To tam pojawiają się myśli, które przekładamy na słowa stanowiące treść prezentacji. To intuicyjnie zrozumiałe..

Prezentowanie projektu biznesowego oznacza konieczność objaśniania abstrakcyjnych pojęć, dlatego nie jest niespodzianką, że nasz przekaz będzie formułowany przez najpóźniej rozwiniętą część mózgu odpowiedzialną za rozwiązywanie problemów.

I tu właśnie dochodzimy do momentu, w którym moje myślenie – i prawdopodobnie twoje też – skręcało w niewłaściwą ścieżkę. Zakładałem, że skoro moje umiejętności formułowania myśli są zlokalizowane w korze nowej (a są), to i słuchacze będą tam przetwarzać moją wypowiedź.

Ale to nieprawda.

Komunikaty tworzone w najmłodszej części mózgu, jaką jest kora nowa, są odbierane i przetwarzane przez gadzi mózg drugiej osoby.

Prawdopodobnie patrzysz na problem tak, jak ja jakieś dziesięć lat temu, kiedy hołdowałem metaforze porównującej ludzki mózg do komputera. Jeżeli dostaniesz ode mnie plik w formacie Excela, to otworzysz go i odczytasz w tym programie. Zakładałem, że podobnie funkcjonuje mózg i że jeżeli przy pomocy mojej sprytnej kory nowej przygotuję komunikat, który nadam do ciebie (za pośrednictwem słownej wypowiedzi), to ty „otworzysz go” również przy pomocy swojej kory nowej.

Okazuje się jednak, że żaden komunikat ani prezentacja nie przedostanie się do centrum logicznego rozumowania w mózgu drugiej osoby, nie przechodząc przez filtry w gadzim mózgu odpowiedzialne za nasze przetrwanie. Ponieważ mózg przeszedł taką a nie inną ścieżkę ewolucji, próbując przekonać inną osobę, musimy zmagać się z owymi filtrami.

Z tego właśnie powodu moje najlepsze pomysły, zamiast docierać do ludzi, odbijały się od filtrów ich gadziego mózgu i wracały do mnie jako zastrzeżenia, postawy destrukcyjne i brak zainteresowania.

Jeśli prezentacja jest udana, to trafia w końcu do kory nowej odbiorcy i z pewnością w chwili, kiedy kontrahent jest gotów powiedzieć: „Umowa stoi”, wszystkie informacje przetwarzane są na najwyższym poziomie w centrum logicznego myślenia jego mózgu. Lecz nie od razu tam właśnie trafiają twoje słowa.

Pozwólcie, że wyjaśnię to nieco dokładniej. W porównaniu z prawie wszystkimi innymi istotami na Ziemi jesteśmy gatunkiem delikatnym, słabym i powolnym, a jednak przetrwaliśmy miliony lat, ponieważ nauczyliśmy się postrzegać wszystko dookoła jako potencjalne zagrożenie. W dawnych czasach rzeczywiście większość sytuacji, z którymi się stykaliśmy, mogła być groźna, stąd trwająca po dziś dzień tendencja do grzeszenia nadmiarem ostrożności. Do dziś podświadomie reagujemy w taki sposób, gdy spotykamy się z czymś dla nas nowym – na przykład, gdy ktoś przedstawia nam informacje mające skłonić nas do działania.

Poważnym problemem jest to, że podczas prezentacji przekaz wysyłany przez nas z poziomu kory nowej trafia do gadziego mózgu odbiorcy. Odpowiada za to „prowizorka” w konstrukcji naszego mózgu, o której wspominałem wcześniej. Luka pomiędzy dwoma jego poziomami to nie kilka centymetrów, które dzieli obie struktury, lecz miliony lat ewolucji – wytworzenie kory nowej zajęło około pięciu milionów lat. Dlatego używając złożonych, zrozumiałych dopiero dla wyższych struktur mózgowych terminów typu „przewidywany zysk”, „synergia projektów”, „zwrot z kapitału” czy „właściwy moment na podjęcie dalszych działań”, nie wywołujemy oczekiwanych reakcji w mózgu słuchacza. Początkowo odbiorca stara się ocenić, czy to, co słyszy, może stanowić zagrożenie, a jeśli nie, to czy można zignorować wiadomość bez ponoszenia konsekwencji.

Koniec końców fragmenty naszej wypowiedzi przedostają się jednak przez śródmózgowie do kory nowej odbiorców – inaczej spotkania biznesowe miałyby co najmniej dziwny przebieg – jednak na tym etapie jakość przekazu ucierpiała już w znacznym stopniu. Dzieje się tak z trzech powodów.

Po pierwsze, ze względu na ograniczoną pojemność i zdolność koncentracji gadziego mózgu nawet 90 procent przekazu ulega odrzuceniu, tylko pozostała część trafia do śródmózgowia i dalej do kory nowej. Gadzi mózg słabo radzi sobie z przetwarzaniem szczegółów i przekazuje do dalszej obróbki jedynie konkretne i oczywiste fragmenty przekazu.

Po drugie, jeśli przekaz nie będzie miał takiej formy, by gadzi mózg ocenił go jako coś nowego i ekscytującego, to zostanie zignorowany.

Po trzecie, jeżeli przekaz jest złożony, zawiera abstrakcyjne pojęcia i brak w nim elementów wizualizacji, to zostanie potraktowany jako zagrożenie. Nie oznacza to, że nasz odbiorca zlęknie się fizycznego ataku, lecz jego gadzi mózg, pozbawiony kontekstu i wskazówek, dojdzie do wniosku, że przyswojenie sobie naszej prezentacji wymagać będzie zaangażowania znacznych zasobów mózgu. A to już budzi poczucie zagrożenia, ponieważ i tak nie mamy za dużo energii na działania niezbędne do przeżycia, na problemy dnia codziennego, a co dopiero na te wszystkie niejasne rzeczy, o których mówi prelegent. Do czego to prowadzi? Otóż do twojego potencjalnie „groźnego” przekazu (prezentacji) dołączane są neurotoksyny. Pełnią one funkcję swoistego listu przewozowego, dzięki któremu całość komunikatu przekazywana jest do ciała migdałowatego celem przetworzenia – i likwidacji.

Jeśli zaś jest jakieś miejsce w mózgu, do którego na pewno nie chciałbyś, aby trafił twój przekaz, to jest nim właśnie ciało migdałowate. Jest to obszar odpowiedzialny za odczuwanie lęku. Zamienia przekazy w reakcje fizjologiczne, takie jak szybsze bicie serca, pocenie się, napięcie i wzrastający niepokój. To z kolei powoduje u odbiorcy chęć ucieczki od prezentacji.

W przeszłości taka architektura mózgu ułatwiała przeżycie. Dla przykładu atak lwa na sawannie wywołałby alarm na poziomie ciała migdałowatego, za czym poszłyby sygnały chemiczne i elektryczne nakazujące ucieczkę – bez angażowania wysoko rozwiniętych struktur kory nowej, które potrzebowałyby znacznego czasu na rozwiązanie problemu. Stałoby się to, zanim zdołalibyśmy uświadomić sobie całość sytuacji. Mimo, że dawno już opuściliśmy sawanny, nasz mózg wciąż działa podobnie jak w tych odległych czasach.

Najnowsze badania jednoznacznie wskazują, że z dziesięciu przekazów, które trafiają do gadziego mózgu (a tak się dzieje z naszymi prezentacjami), aż dziewięć kończy z jedną z poniższych etykietek:

– nudne – ignorować;

– niebezpieczne – uciekać lub walczyć;

– zbyt skomplikowane – radykalnie uprościć (co nieuchronnie spowoduje utratę licznych szczegółów przekazu).

Przez lata nasze myślenie szło w złym kierunku i najwyższy czas wprowadzić nowe zasady skutecznej prezentacji i przekonywania.

Nowe zasady działania

Gadzi mózg jest nastawiony na zapewnienie przeżycia, a przez to oszczędnie angażuje się w procesy poznawcze. Nie chce się przepracowywać i stawia duże wymagania, kiedy jest do tego zmuszany. Do podjęcia decyzji potrzebuje przekonujących dowodów ujętych w kategoriach „czarne –białe”. Nie interesują go niuanse. Do takiego mózgu kierujesz wszystkie swoje prezentacje.

Po każdej prezentacji z pewnością zadajemy sobie dwa pytania:

1. Czy dotarłem z przekazem do odbiorców?

2. Czy moja prezentacja została dobrze przyjęta?

Zakładamy, że jeśli nie zaliczymy znaczącej wpadki i pokażemy się z dobrej strony, to nasi odbiorcy zrobią to, o co prosimy. Niestety, w rzeczywistości jest inaczej i naprawdę istotne jest to, czy nasz przekaz spełnia dwa warunki. Po pierwsze, czy nie wyzwala reakcji lękowej, a po drugie, czy zostanie rozpoznany jako coś pozytywnego, nowego i niecodziennego – jako miłe, pozytywne zaskoczenie.

Ominięcie tych mechanizmów bezpieczeństwa może być bardzo trudnym wyzwaniem, a próba tworzenia „innowacyjnego” przekazu ryzykowna. Jednak nie ma innej drogi, aby nasz przekaz miał szansę na skuteczne dotarcie do odbiorcy. Gadzi mózg wymaga prostego, jasnego, intrygującego przekazu z elementami nowości. Pozyskanie uwagi odbiorców wymaga takiego właśnie podejścia.

Pełniąc rolę głównych wrót do naszego umysłu, gadzi mózg nie może poświęcać zbyt wiele czasu nowym projektom. Nadzoruje złożony proces walki o przeżycie, więc nie może zagłębiać się w szczegóły i niuanse. Lubi jasno wyłożone fakty i chciałby mieć tylko dwie jednoznaczne opcje do wyboru. Oczekuje, że szybko dotrzesz do sedna sprawy. Podczas prezentacji rychło przechodzi w stan uśpienia i dla podtrzymania jego uwagi potrzebne są silne akcenty podsumowujące przekaz.

Gadzi mózg zaaprobuje nowy projekt, jeżeli będzie on dla niego czymś fascynującym, w przeciwnym razie porzuci go i zajmie się kolejną sprawą.

Oto surowa rzeczywistość: gadzi mózg, odpowiedzialny za pierwsze reakcje odbiorców prezentacji, działa w następujący sposób:

– w miarę możliwości stara się zignorować przekaz;

– koncentruje się na ogólnym wrażeniu, lubi ostre kontrasty i wybór pomiędzy wyraźnie określonymi wariantami;

– reaguje emocjonalnie na to, co do niego dociera, przy czym zazwyczaj dominującym uczuciem jest lęk;

– zorientowany jest na tu i teraz, z trudem utrzymuje dłużej uwagę, łaknie nowości;

– oczekuje konkretów, potwierdzonych faktów, nie lubi pojęć abstrakcyjnych.

Kiedy poznałem reguły postępowania z gadzim mózgiem, doznałem swego rodzaju olśnienia. Uświadomiłem sobie dwie bardzo istotne rzeczy. Po pierwsze, wreszcie zrozumiałem, na czym polega podstawowy błąd, który wszyscy popełniamy podczas prezentacji. Używamy wysoce rozwiniętej kory nowej, swobodnie radzącej sobie ze szczegółami i abstrakcyjnymi pojęciami, by przekonywać gadzi mózg, który na wiele sytuacji reaguje lękiem i który zareaguje pozytywnie tylko wówczas, gdy nasz przekaz będzie prosty, jasny, jednoznaczny i niestwarzający zagrożenia. Po drugie, zdałem sobie sprawę, że w przypadku tych prezentacji, które okazały się udane, nieświadomie stosowałem przedstawione wyżej zasady. Udawało mi się wtedy sprawić, by gadzi mózg odbiorcy czuł się bezpiecznie. Podsuwałem mu niewielkie kąski nowych informacji przedstawionych w jasny i obrazowy sposób. Nie zmuszałem go do nadmiernego wysiłku. Zauważyłem również, że jeśli nie stosowałem się do tych zasad, to z reguły ponosiłem porażkę.

Dlaczego te zasady są tak istotne? Nie zawsze są. Jeśli przedmiotem prezentacji jest najnowszy smartfon z systemem Android, telewizor 3D czy też ferrari coupe, w mózgu słuchaczy uwalnia się tak dużo dopaminy, substancji odpowiedzialnej za odczucie przyjemności, że pewnie każda technika prezentacji będzie skuteczna. Jeśli jednak nie masz produktu tak atrakcyjnego, że nie sposób mu się oprzeć, musisz być świadom zasad rządzących działaniem mózgu. Z tej książki dowiesz się, jak to robić.

Co dalej?

Za sprawą tego olśnienia zrozumiałem, że muszę znaleźć sposób na zniwelowanie różnicy w sposobie postrzegania rzeczywistości przez korę nową i gadzi mózg. W szczególności jeśli chcę, by moje prezentacje docierały do odbiorcy, muszę przetłumaczyć złożone koncepcje generowane przez moją korę nową na język zrozumiały dla gadziego mózgu odbiorcy.

Włożyłem wiele wysiłku w wypracowanie skutecznej metody. Teraz również ty możesz się tego nauczyć.

Cały proces rozpoczyna się od narzucenia ramy, czyli stworzenia kontekstu prezentacji – umieszczenia swoich propozycji w klarownych i zrozumiałych ramach. Kiedy stworzysz już odpowiednią ramę, musisz zapewnić sobie wysoką pozycję – solidną platformę, na której oprzesz się w czasie prezentacji. Następnie musisz przygotować intrygujący, nowatorski przekaz.

Aby ułatwić zapamiętanie poszczególnych elementów procesu, używam akronimu STRONG:

– narzuć ramę (Set the frame);

– opowiedz historię (Tell the story);

– ujawnij intrygę (Reveal the intrigue);

– zaoferuj nagrodę (Offer the prize);

– podsuń haczyk (Nail the hookpoint);

– uzyskaj decyzję (Get the deal).

Przez całe lata stosowałem powyższe zasady podczas prezentacji projektów przed szefami takich firm, jak Bear Stearns, Boeing, Disney, Honda, LinkedIn, Texas Instruments czy Yamaha. Za każdym razem dowiadywałem się coraz więcej o tym, jak pracuje gadzi mózg. Z czasem uświadomiłem sobie, że jest pięć momentów, w których podczas prezentacji można popełnić błąd. Każdy z tych krytycznych momentów odpowiada jednemu z kroków procesu, który opisałem powyżej. Momenty krytyczne to sytuacje, w których gadzi mózg odbiorcy zaczyna się nudzić, gubi się lub czuje się zagrożony.

Na kolejnych stronach książki przedstawię sposoby radzenia sobie z tymi problemami i przygotowania prezentacji doskonałej, która uzyska pełną aprobatę gadziego mózgu odbiorcy, a tym samym radykalnie zwiększy szanse powodzenia.