William C. Cohen

Wykłady Druckera

Zapomniane nauki najlepszego na świecie wykładowcy zarządzania
Fragment

Przekład: Marek Rostocki

MT Biznes

Tytuł oryginału:

A CLASS WITH DRUCKER: THE LOST LESSONS OF THE WORLD’S GREATEST MANAGEMENT TEACHER

Przekład: Marek Rostocki

Redakcja: Milena Schefs

Projekt okładki: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Skład: Wladzimier Michnievič, PERFECT MAGENTA

Copyright © 2008 William A. Cohen.

This edition published in arrangement with AMACOM, a division of American Management Association, New York. All rights reserved.

Copyright © 2009 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2012

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Oksywska 32, 01-694 Warszawa

tel./faks (22) 632 64 20

www.mtbiznes.pl

e-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7746-191-4

Plik ePub opracowany przez firmę eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: kontakt@elib.pl

www.eLib.pl

Podziękowania i dedykacja

Mimo że ponoszę wyłączną odpowiedzialność za treść książki i wszelkie zawarte w niej błędy, chciałbym podziękować wymienionym poniżej osobom, z których każda ma znaczący wkład w powstanie Wykładów Druckera.

Z Adrienne Hickey, redaktor naczelną, łączą mnie wieloletnia przyjaźń oraz współpraca nad kilkoma książkami opublikowanymi przez AMACOM. Adrienne uczestniczyła w tym projekcie od samego początku i – jak zawsze – jej wkład w powstanie książki był znaczący.

Barry Richardson, redaktor odpowiedzialny za nowe projekty, wykorzystał swoje niezwykłe umiejętności w pracy nad jedną z moich wcześniejszych książek. Barry pomógł mi też zorganizować pracę nad moimi książkami w sytuacjach, gdy mnie tylko wydawało się, że wiem, co robię. W tym przypadku poszedł o krok dalej i podzielił się ze mną osobistą anegdotą, pomocną w omówieniu jednej z koncepcji Druckera. Wykorzystałem ją i umieściłem w książce.

Andy Ambraziejus, redaktor zarządzający AMACOM, zajął się całym cyklem produkcyjnym książki i pomógł mi skoncentrować się na wyjaśnianiu ważnych kwestii redaktorskich wówczas, gdy moje podróże służbowe spowodowały, że dokonanie ostatecznych poprawek stanowiło prawdziwe wyzwanie.

Karen Brogno z AMACOM, redaktorka o nadzwyczajnych umiejętnościach, wiele razy zmuszała mnie do doprecyzowania myśli i doprowadzała do frustracji, ponieważ z reguły miała rację.

Najwięcej zawdzięczam dr Nurit Cohen, psycholożce klinicznej, która bywa moim najsurowszym krytykiem, ale zawsze udziela mi największego wsparcia. Nurit jest także moją żoną i partnerką od czterdziestu lat – bez niej ta książka nigdy nie zostałaby napisana. Dlatego dedykuję ją Nurit, wraz z moją miłością i podziękowaniami za przetrzymanie wojen, które trzy razy wezwały mnie na służbę i rozdzieliły nas, jak również za radzenie sobie z moim częstym uporem i czasami ze zwykłą głupotą.

Peter Drucker o Billu Cohenie

Dr Cohen został moim studentem w Centrum Zarządzania, stanowiącym część Wyższej Szkoły w Claremont, już po osiągnięciu dwóch różnych i wspaniałych sukcesów – jako oficer w lotnictwie i jako przedsiębiorca. W krótkim czasie stał się znakomitym studentem i wybitnym uczonym – a po otrzymaniu tytułu doktora rozpoczął karierę wyróżniającego się oraz inspirującego studentów wykładowcy akademickiego. Wydał wiele książek na wysokim poziomie naukowym, które mają jednocześnie wielką wartość praktyczną. W istocie Bill Cohen stanowi inspirację dla wszystkich pracowników naszej uczelni – a przede wszystkim dla studentów poszukujących przykładu, dla których Bill jest prawdziwym wzorem tego, do czego mogą i powinni aspirować.

Peter F. Drucker

Słowo wstępne

Bill Cohen został pierwszym absolwentem pierwszego na świecie programu studiów doktoranckich z zakresu zarządzania dla menedżerów. Doszło do tego w 1979 roku w Wyższej Szkole Zarządzania im. Petera F. Druckera i Masatoshiego Ito, wchodzącej w skład Uniwersytetu w Claremont (Claremont Graduate University). (Oczywiście w czasie, gdy Bill pisał swój doktorat, uczelnia nazywała się po prostu Wyższa Szkoła w Claremont). Bill nigdy nie zapomniał o swojej uczelni ani o swoim profesorze i przyjacielu, Peterze Druckerze, który miał tak wielki wpływ na nas wszystkich. W swojej książce przypomniał wiele nauk przekazanych mu przez Druckera, dzieląc się swoją wiedzą z tymi, którzy nie mieli przywileju poznania Petera osobiście lub słuchania jego wykładów.

Peter Drucker był różnie postrzegany przez różnych ludzi i organizacje. Oczywiście uważany był za „ojca współczesnego zarządzania”. Był jednak także filozofem, pisarzem i obserwatorem obdarzonym wyjątkową umiejętnością dostrzegania rzeczy ważnych. Ponadto był historykiem, ojcem i mężem oraz wybitnym znawcą sztuki japońskiej. Peter nazywał sam siebie „ekologiem społecznym”, a jego myśli i zalecenia cechowała odwaga. Wierzył, że życie ludzkie można polepszyć za pomocą efektywnego zarządzania, a także dzięki bardziej etycznemu przywództwu w każdej organizacji w każdym społeczeństwie – przy czym może to być firma, rząd, organizacja non profit albo uczelnia, w której spędził większość swojego życia. Tego nauczał i o tym pisał, publikując ponad trzydzieści książek, a wiele z nich to dzisiaj publikacje kanoniczne. Peter stanowił także inspirację dla wielu ludzi zajmujących się zarządzaniem. Wystarczy przypomnieć Toma Petersa i Poszukiwanie doskonałości w biznesie czy Jima Collinsa i jego Wizjonerskie organizacje oraz Od dobrego do wielkiego. Jim Collins powiada, że każda z jego książek mogłaby po prostu mieć tytuł: „Peter miał rację!”.

Dzięki zaleceniem i przyjaźni Petera, który bywał mentorem i coachem, możliwa była transformacja całych organizacji. Wystarczy przypomnieć General Electric, gdy firmą tą zarządzał Jack Welch. Czy też rozwój ewangelickiego megakościoła w Ameryce, kierowanego przez Ricka Warrena. Peter był także inspiracją dla całej generacji liderów organizacji non profit, przy czym to on chyba jako pierwszy dostrzegł rolę, znaczenie i potrzeby tego sektora, zwracając uwagę na to, że warto się nim zająć z punktu widzenia zarządzania.

Niezależnie od wszystkich osiągnięć i zaszczytów, Peter był przede wszystkim wykładowcą. Sława nigdy nie odwróciła jego uwagi od powołania, jakim była dla niego kariera wykładowcy akademickiego, a jego wykłady były legendarne: pozornie nieprzygotowane, często nieprzewidywalne i prawie zawsze prowokujące do myślenia oraz oryginalne. Sala wykładowa była katedrą Petera. To w niej regularnie praktykował swoje rzemiosło wykładania i nauczania. Klasycznie wykształcony, odznaczający się szerokim, głębokim zakresem wiedzy i intelektu, Peter rozprawiał o zarządzaniu prawie jak świecki prorok. A jednocześnie jego wielka skromność i człowieczeństwo przejawiały się w przekonaniu, że może nauczyć się wiele od swoich studentów. Peter traktował nauczanie jak związek partnerski, uświęcony zaufaniem pomiędzy wykładowcą i studentami, w którym wiedza była nie tylko przekazywana, ale także tworzona. W tym sensie sala wykładowa stanowiła dla niego pierwsze i ostatnie pogranicze zarządzania, główne miejsce tworzenia wiedzy, mikrokosmos i laboratorium dla tak wielu z jego spostrzeżeń o kapitale ludzkim, woli, celach czy innowacjach.

Bill Cohen przywraca do życia to laboratorium uczenia się tym wszystkim, którzy nie zaznali przyjemności ani nie dostąpili przywileju lub szansy wysłuchania mistrza w jego sali wykładowej. Czytelnik książki odczuwa energię, dowcip, posłuch, interakcję, napięcie, prostotę i doniosłość wykładów Petera.

Wiele wydziałów zarządzania nosi imię swoich bogatych sponsorów. Natomiast my jesteśmy dumni z tego, że nosimy imię myśliciela, Petera Druckera. Jesteśmy także dumni z tego, że w naszej nazwie znajduje się imię i nazwisko byłego studenta Petera, Masatoshiego Ito, który wykorzystał zasady Petera w praktyce, przekształcając mały sklep odzieżowy w Japonii w drugą pod względem wielkości sieć detaliczną na świecie. Staramy się zachować spuściznę Petera w zakresie nauczania i badań naukowych, jak również kontynuować jego zaangażowanie w kształcenie skutecznych menedżerów oraz etycznych liderów.

Proszę wybaczyć mi chwalenie się. Kształcimy naszych studentów, aby nie tylko osiągali sukces zawodowy, ale także czynili dobro. Dostarczamy im narzędzi analitycznych, ale cenimy także intuicję i refleksję. Koncentrujemy się na umiejętnościach i podstawowych kompetencjach, ale także zachęcamy studentów do wyróżniania się, do poszukiwania unikalnych sposobów wniesienia osobistego wkładu w społeczeństwo, do autentycznego przywództwa. Zapewniamy im narzędzia służące do osiągania sukcesu, zachęcając także do robienia rzeczy doniosłych. Nieustannie przypominamy im dociekliwe pytanie Petera: „Z jakiego powodu chciałbyś być zapamiętany?”. To pytanie stanowi istotę „Druckerowskiej odmienności” i tego właśnie uczymy.

Wykłady Druckera ukazują się w chwili, gdy refleksja o spuściźnie Petera stanowi ważną opokę w procesie zmiany. Jesteśmy w trakcie ogólnoświatowego poszukiwania kandydata na nowe stanowisko, nazwane „Peter Drucker Professor of Management as a Liberal Art”, jak również pierwszego kandydata do obsady stanowiska o nazwie „Doris Drucker Professor in Global Management”. Pozyskujemy także wybitnych uczonych na stanowiska „Drucker Scholars” i „Drucker Fellows”, a ponadto przekształcamy archiwa Petera w żywy pomnik o nazwie Instytut Druckera (Drucker Institute). W chwili, gdy piszę te słowa, dobiega końca proces zapraszania członków Stowarzyszeń Druckera z całego świata na pierwsze Globalne Sympozjum, które odbędzie się w Claremont za dwa miesiące.

Mógłbym powiedzieć dużo więcej o tych i innych inicjatywach. Niezależnie jednak od tego, jak bardzo staramy się kontynuować dzieło Petera, nikt z nas nie zdoła powielić jego roli w sali wykładowej. Jednak każdy z nas może wykorzystać wskazówki utrwalone we wspomnieniach Billa Cohena, zawartych w tej praktycznej, nowej książce, i zastosować unikalne myślenie Petera, uniwersalne i ponadczasowe.

Rektor Uniwersytetu w Claremont, Bob Klitgaard, zwraca uwagę, że na tym jedynym w swoim rodzaju uniwersytecie mamy szansę i obowiązek prowadzić „rozmowy, które mają znaczenie”. Takie rozmowy były prowadzone w sali wykładowej Petera – i dotyczyły one m.in. ignorancji (jako cnoty) i marketingu, który eliminuje sprzedaż; dotyczyły także powszechnych przekonań (często błędnych) i przewidywania przyszłości (poprzez jej tworzenie).

Odtwarzając tę rozmowę z sali wykładowej, Bill Cohen spisał się znakomicie i wniósł istotny wkład w dziedzictwo Druckera. Czytając książkę Billa, czytelnik słyszy głosy znakomitego wykładowcy i oddanego studenta, zaangażowane w dialog i rozmowę o sprawach ważnych dla obu stron – które w istocie pozostają ważne dla nas wszystkich.

Ira Jackson,

Ciąg dalszy w wersji pełnej

Rozdział 1
Jak zostałem studentem „ojca współczesnego zarządzania”

Dostępne w wersji pełnej

Jak dowiedziałem się o istnieniu Petera Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Pierwszą naukę Druckera poznałem przed przestąpieniem progu sali wykładowej

Dostępne w wersji pełnej

Jak zostałem studentem Petera Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Nauki werbalne i zapomniana mądrość

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 2
Drucker w sali wykładowej

Dostępne w wersji pełnej

Drucker jako buntownik

Dostępne w wersji pełnej

Początek wykładu

Dostępne w wersji pełnej

Drucker jako człowiek

Dostępne w wersji pełnej

Ucząc się od Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 3
Wiedza potoczna jest często błędna

Dostępne w wersji pełnej

Opowieść o dwóch wiceprezesach

Dostępne w wersji pełnej

Nauka Druckera: kwestionuj swoje założenia

Dostępne w wersji pełnej

To, co było kiedyś „prawdą”, okazuje się fałszem

Dostępne w wersji pełnej

Gdy wszyscy się zgadzają, rodzą się pytania

Dostępne w wersji pełnej

Przypadek Tylenolu

Dostępne w wersji pełnej

Analizowanie założeń

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 4
Wiarę w siebie buduje się krok po kroku

Dostępne w wersji pełnej

Jak Peter został konsultantem w dziedzinie zarządzania

Dostępne w wersji pełnej

Zastanawiające źródła wiary Druckera w samego siebie

Dostępne w wersji pełnej

W poszukiwaniu źródeł wiary w siebie Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Wiara w siebie wynika z sukcesu w przeszłości

Dostępne w wersji pełnej

Cztery sposoby rozwoju wiary w siebie

Dostępne w wersji pełnej

Każdy może zostać niekoronowanym królem praktycznego działania

Dostępne w wersji pełnej

Doskonal swoją specjalistyczną wiedzę

Dostępne w wersji pełnej

Stosuj metodę tworzenia we własnym umyśle pozytywnego obrazu siebie samego

Dostępne w wersji pełnej

Działaj z pewnością siebie, aby nabrać pewności siebie

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 5
Postępowanie według reguł sprawdzonych w przeszłości prowadzi do porażki

Dostępne w wersji pełnej

Nauka przy kolacyjnym stole

Dostępne w wersji pełnej

Drucker wyjaśnia swoją naukę

Dostępne w wersji pełnej

Przykładów nie trzeba szukać

Dostępne w wersji pełnej

Zmiany w otoczeniu

Dostępne w wersji pełnej

Prezesi mają kłopot ze zmianą

Dostępne w wersji pełnej

Zadawanie pytań na wzór Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Jak przewidzieć przyszłość

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 6
Traktuj problemy jak laik, a nie jak osoba z doświadczeniem

Dostępne w wersji pełnej

Wykład Druckera w chłodne popołudnie

Dostępne w wersji pełnej

Klejnot Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Statki wolności dowodzą znaczenia ignorancji

Dostępne w wersji pełnej

Co robić, a nie jak to robić

Dostępne w wersji pełnej

Analiza nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Wykorzystanie ignorancji do rozwiązywania problemów

Dostępne w wersji pełnej

Rozwiązywanie problemów a lewa półkula mózgu

Dostępne w wersji pełnej

Zdefiniowanie problemu

Dostępne w wersji pełnej

Istotne czynniki

Dostępne w wersji pełnej

Alternatywne kierunki działania

Dostępne w wersji pełnej

Analiza, konkluzje, decyzja

Dostępne w wersji pełnej

Rozwiązywanie problemów a prawa półkula mózgu

Dostępne w wersji pełnej

Wynalezienie maszyny do szycia

Dostępne w wersji pełnej

Od prawej półkuli do Silly Putty

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 7
Skuteczny menedżer rozwija umiejętności spoza swojej specjalności

Dostępne w wersji pełnej

Wkracza Peter Drucker

Dostępne w wersji pełnej

Studium przypadku 4

Dostępne w wersji pełnej

Tajne życie menedżera najwyższego szczebla

Dostępne w wersji pełnej

Bądź specjalistą w więcej niż jednej dziedzinie

Dostępne w wersji pełnej

Dwadzieścia pięć lat później

Dostępne w wersji pełnej

Komunikowanie się ze specjalistami z różnych dziedzin

Dostępne w wersji pełnej

Korzystanie z nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Liderzy i decyzje strategiczne a podejście Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Czytaj regularnie

Dostępne w wersji pełnej

Zacznij pisać

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 8
Wybitne osiągnięcia nie idą w parze z obawą porażki

Dostępne w wersji pełnej

Pogląd Druckera na efektywność pracy menedżerów wysokiego szczebla

Dostępne w wersji pełnej

Jak zostałem zmuszony do rezygnacji z pracy

Dostępne w wersji pełnej

Dlaczego się nie obawiałem

Dostępne w wersji pełnej

Moja pierwsza książka

Dostępne w wersji pełnej

Dwie porażki – i dwie wygrane

Dostępne w wersji pełnej

Kontynuując myśli Petera Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Stwórz specjalny katalog

Dostępne w wersji pełnej

Znaczenie aktualnego résumé

Dostępne w wersji pełnej

Listy „sprzedające” umiejętności są lepsze od résumé

Dostępne w wersji pełnej

Stań się znany w swojej branży

Dostępne w wersji pełnej

Stosuj mentalne ćwiczenie: „Co zrobię, jeśli jutro stracę pracę?”

Dostępne w wersji pełnej

Opracuj szkic akcji poszukiwania pracy

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 9
Celem marketingu jest eliminacja sprzedaży

Dostępne w wersji pełnej

Wykład Druckera o marketingu

Dostępne w wersji pełnej

Rozwój marketingu według Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Marketing stanowi podstawę każdego biznesu

Dostępne w wersji pełnej

Moje badania marketingowe

Dostępne w wersji pełnej

Według Druckera marketing i sprzedaż stanowią przeciwieństwo

Dostępne w wersji pełnej

Zasada Druckera wciąż obowiązuje

Dostępne w wersji pełnej

Inne spojrzenie na sukces Forda w pierwszych latach istnienia firmy

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 10
Etyka, honor, prawość i prawo

Dostępne w wersji pełnej

Japoński menedżer wysokiego szczebla a amerykańskie prawo

Dostępne w wersji pełnej

Jeśli wejdziesz między wrony...

Dostępne w wersji pełnej

Drucker o łapownictwie

Dostępne w wersji pełnej

Prawo a etyka

Dostępne w wersji pełnej

Dylemat prawny

Dostępne w wersji pełnej

Etyka w biznesie i honor

Dostępne w wersji pełnej

Kodeks Honorowy West Point

Dostępne w wersji pełnej

Honor a złamanie reguł

Dostępne w wersji pełnej

Reakcja Druckera na kodeks honorowy West Point

Dostępne w wersji pełnej

Etyka badań w biznesie

Dostępne w wersji pełnej

Test etyki według Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 11
Przyszłość jest nieprzewidywalna, ale można ją tworzyć

Dostępne w wersji pełnej

Wychodzę z wykładu Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Przyszłość można tworzyć

Dostępne w wersji pełnej

Zastosowanie nauk Druckera do moich własnych problemów

Dostępne w wersji pełnej

Niewiarygodna historia kulturysty (i nie chodzi o Arnolda)

Dostępne w wersji pełnej

Proces tworzenia własnej przyszłości

Dostępne w wersji pełnej

Moje uzupełnienie procesu Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Analiza bieżącej sytuacji

Dostępne w wersji pełnej

Warunki sytuacyjne

Dostępne w wersji pełnej

Warunki neutralne

Dostępne w wersji pełnej

Warunki konkurencyjne

Dostępne w wersji pełnej

Warunki dotyczące firmy

Dostępne w wersji pełnej

Wybór rynków docelowych

Dostępne w wersji pełnej

Następny krok

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 12
Wszyscy ponosimy odpowiedzialność

Dostępne w wersji pełnej

Drucker o obowiązkach i odpowiedzialności

Dostępne w wersji pełnej

Idealny prezes według Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Odpowiedzialność lidera

Dostępne w wersji pełnej

Odpowiedzialność związków zawodowych

Dostępne w wersji pełnej

Sytuacje, jakie chciałoby się widzieć

Dostępne w wersji pełnej

Właściwa postawa

Dostępne w wersji pełnej

Wspólna odpowiedzialność

Dostępne w wersji pełnej

Jak brak komunikacji doprowadził do nieuzasadnionego zwolnienia inżyniera

Dostępne w wersji pełnej

Drucker zaleca podpisanie porozumienia

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 13
Przewodzenie ludziom wymaga wiedzy o nich

Dostępne w wersji pełnej

Drucker rzeczywiście znał tych, którym przewodził

Dostępne w wersji pełnej

Generał opowiada jeszcze ciekawszą historię

Dostępne w wersji pełnej

Dziekan przebija generała

Dostępne w wersji pełnej

Ponadczasowa rada

Dostępne w wersji pełnej

Wyjdź zza biurka i rozmawiaj z tymi, którym przewodzisz

Dostępne w wersji pełnej

Kolejna korzyść wynikająca z poznania pracowników

Dostępne w wersji pełnej

Inne sposoby poznawania pracowników

Dostępne w wersji pełnej

Spotkania o charakterze towarzyskim dla pracowników

Dostępne w wersji pełnej

Inicjatywy związane z pracą na terenie firmy

Dostępne w wersji pełnej

Akcje charytatywne z udziałem pracowników

Dostępne w wersji pełnej

Działania związane z pracą, ale odbywające się poza firmą

Dostępne w wersji pełnej

Akcje charytatywne organizowane poza firmą

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 14
Każdy cel jest osiągalny, nawet po porażce

Dostępne w wersji pełnej

Zasada Petera

Dostępne w wersji pełnej

Czy pracownicy rzeczywiście osiągają swój próg niekompetencji?

Dostępne w wersji pełnej

Zagrożenia związane z zasadą Petera

Dostępne w wersji pełnej

Historia zaprzecza zasadzie Petera

Dostępne w wersji pełnej

Obsadzanie stanowisk: trzy zasady Druckera

Dostępne w wersji pełnej

(1) Dokładnie przemyśleć wymagania

Dostępne w wersji pełnej

Moje spory z Druckerem

Dostępne w wersji pełnej

Powrót do głównego wątku

Dostępne w wersji pełnej

(2) Wybrać kilku kandydatów

Dostępne w wersji pełnej

Historia, która może być ostrzeżeniem

Dostępne w wersji pełnej

(3) Omawiać kandydatów do awansu z innymi pracownikami

Dostępne w wersji pełnej

Po awansie

Dostępne w wersji pełnej

Zasada sześciu lat Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 15
Wzorcowa organizacja, podziwiana przez Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Kim był Ksenofont?

Dostępne w wersji pełnej

Zainteresowanie Druckera wojskiem

Dostępne w wersji pełnej

Trzy obszary zarządzania w wojsku, zalecane przez Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Szkolenie w wojsku

Dostępne w wersji pełnej

Przykład: moje szkolenie wojskowe

Dostępne w wersji pełnej

Im więcej szkoleń, tym lepsze efekty

Dostępne w wersji pełnej

Systemy awansu

Dostępne w wersji pełnej

Raporty z oceną kandydatów

Dostępne w wersji pełnej

Awansowanie

Dostępne w wersji pełnej

Zespoły oceniające kandydatów do awansu

Dostępne w wersji pełnej

Drucker o przywództwie

Dostępne w wersji pełnej

Osiem uniwersalnych praw przywództwa

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 16
Panel kontrolny zarządzania

Dostępne w wersji pełnej

Pełne wykorzystanie technologii

Dostępne w wersji pełnej

Wyzwanie Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Trzy kluczowe czynniki według Szkoły Biznesu na Harvardzie

Dostępne w wersji pełnej

Drugie pytanie Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Dyskusja podczas wykładu

Dostępne w wersji pełnej

Panel kontrolny zarządzania i analiza Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Praktyka potwierdza racje Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 17
Strategia zależy od sytuacji, a nie od gotowej recepty działania

Dostępne w wersji pełnej

Strategia to strategia

Dostępne w wersji pełnej

Gotowa recepta działania to zła strategia

Dostępne w wersji pełnej

W poszukiwaniu metody Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Podejście Druckera do analizowania problemów

Dostępne w wersji pełnej

Rozwiązania strategiczne

Dostępne w wersji pełnej

W poszukiwaniu zasad strategii Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Dziesięć zasad strategii

Dostępne w wersji pełnej

Prezentacja strategii

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 18
Jak motywować pracownika wiedzy

Dostępne w wersji pełnej

Teoria Y nie rozwiązuje problemu motywacji

Dostępne w wersji pełnej

Propozycje Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Warunki skutecznej motywacji

Dostępne w wersji pełnej

Każdy pracownik jest osobą i tak powinien być traktowany

Dostępne w wersji pełnej

Jak sądzisz, co motywuje pracowników?

Dostępne w wersji pełnej

Czy taka organizacja istnieje?

Dostępne w wersji pełnej

Praca musi być interesująca

Dostępne w wersji pełnej

Okazywanie szacunku zyskuje szacunek

Dostępne w wersji pełnej

Dobra praca zasługuje na uznanie

Dostępne w wersji pełnej

Pracownikom należy zapewnić możliwości doskonalenia zawodowego

Dostępne w wersji pełnej

Słuchanie to ważny czynnik motywacyjny

Dostępne w wersji pełnej

Pozwól pracownikom decydować

Dostępne w wersji pełnej

A co z zarobkami, gwarancją zatrudnienia i świadczeniami pozapłacowymi?

Dostępne w wersji pełnej

Motywacje to sieć powiązań

Dostępne w wersji pełnej

Różne motywacje służą różnym celom

Dostępne w wersji pełnej

Czy można zapewnić pracownikom to, czego naprawdę pragną?

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Rozdział 19
Drucker o samorozwoju

Dostępne w wersji pełnej

Przykład australijskiego generała

Dostępne w wersji pełnej

Każdy odpowiada za swój rozwój

Dostępne w wersji pełnej

Główne założenie Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Najważniejsze pytanie każdego menedżera

Dostępne w wersji pełnej

Cztery metody Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Kolejne zasady samorozwoju

Dostępne w wersji pełnej

Przygotowanie i ryzyko

Dostępne w wersji pełnej

Postępowanie zgodne z przekonaniami

Dostępne w wersji pełnej

Jeszcze o przygotowaniu Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Gdy następuje zmiana, natychmiast podejmuj działania

Dostępne w wersji pełnej

Elastyczne działanie

Dostępne w wersji pełnej

Cele i strategie dostosowane do okoliczności

Dostępne w wersji pełnej

Podsumowanie nauki Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Posłowie

Dostępne w wersji pełnej

Książki autorstwa Petera Druckera

Dostępne w wersji pełnej

Książki o Peterze Druckerze

Dostępne w wersji pełnej

Wykłady Druckera

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Podziękowania i dedykacja

Peter Drucker o Billu Cohenie

Słowo wstępne

Dedykacja

Rozdział 1 Jak zostałem studentem „ojca współczesnego zarządzania”

Jak dowiedziałem się o istnieniu Petera Druckera

Pierwszą naukę Druckera poznałem przed przestąpieniem progu sali wykładowej

Jak zostałem studentem Petera Druckera

Nauki werbalne i zapomniana mądrość

Rozdział 2 Drucker w sali wykładowej

Drucker jako buntownik

Początek wykładu

Drucker jako człowiek

Ucząc się od Druckera

Rozdział 3 Wiedza potoczna jest często błędna

Opowieść o dwóch wiceprezesach

Nauka Druckera: kwestionuj swoje założenia

To, co było kiedyś „prawdą”, okazuje się fałszem

Gdy wszyscy się zgadzają, rodzą się pytania

Przypadek Tylenolu

Analizowanie założeń

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 4 Wiarę w siebie buduje się krok po kroku

Jak Peter został konsultantem w dziedzinie zarządzania

Zastanawiające źródła wiary Druckera w samego siebie

W poszukiwaniu źródeł wiary w siebie Druckera

Wiara w siebie wynika z sukcesu w przeszłości

Cztery sposoby rozwoju wiary w siebie

Każdy może zostać niekoronowanym królem praktycznego działania

Doskonal swoją specjalistyczną wiedzę

Stosuj metodę tworzenia we własnym umyśle pozytywnego obrazu siebie samego

Działaj z pewnością siebie, aby nabrać pewności siebie

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 5 Postępowanie według reguł sprawdzonych w przeszłości prowadzi do porażki

Nauka przy kolacyjnym stole

Drucker wyjaśnia swoją naukę

Przykładów nie trzeba szukać

Zmiany w otoczeniu

Prezesi mają kłopot ze zmianą

Zadawanie pytań na wzór Druckera

Jak przewidzieć przyszłość

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 6 Traktuj problemy jak laik, a nie jak osoba z doświadczeniem

Wykład Druckera w chłodne popołudnie

Klejnot Druckera

Statki wolności dowodzą znaczenia ignorancji

Co robić, a nie jak to robić

Analiza nauki Druckera

Wykorzystanie ignorancji do rozwiązywania problemów

Rozwiązywanie problemów a lewa półkula mózgu

Zdefiniowanie problemu

Istotne czynniki

Alternatywne kierunki działania

Analiza, konkluzje, decyzja

Rozwiązywanie problemów a prawa półkula mózgu

Wynalezienie maszyny do szycia

Od prawej półkuli do Silly Putty

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 7 Skuteczny menedżer rozwija umiejętności spoza swojej specjalności

Wkracza Peter Drucker

Studium przypadku 4

Tajne życie menedżera najwyższego szczebla

Bądź specjalistą w więcej niż jednej dziedzinie

Dwadzieścia pięć lat później

Komunikowanie się ze specjalistami z różnych dziedzin

Korzystanie z nauki Druckera

Liderzy i decyzje strategiczne a podejście Druckera

Czytaj regularnie

Zacznij pisać

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 8 Wybitne osiągnięcia nie idą w parze z obawą porażki

Pogląd Druckera na efektywność pracy menedżerów wysokiego szczebla

Jak zostałem zmuszony do rezygnacji z pracy

Dlaczego się nie obawiałem

Moja pierwsza książka

Dwie porażki – i dwie wygrane

Kontynuując myśli Petera Druckera

Stwórz specjalny katalog

Znaczenie aktualnego résumé

Listy „sprzedające” umiejętności są lepsze od résumé

Stań się znany w swojej branży

Stosuj mentalne ćwiczenie: „Co zrobię, jeśli jutro stracę pracę?”

Opracuj szkic akcji poszukiwania pracy

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 9 Celem marketingu jest eliminacja sprzedaży

Wykład Druckera o marketingu

Rozwój marketingu według Druckera

Marketing stanowi podstawę każdego biznesu

Moje badania marketingowe

Według Druckera marketing i sprzedaż stanowią przeciwieństwo

Zasada Druckera wciąż obowiązuje

Inne spojrzenie na sukces Forda w pierwszych latach istnienia firmy

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 10 Etyka, honor, prawość i prawo

Japoński menedżer wysokiego szczebla a amerykańskie prawo

Jeśli wejdziesz między wrony...

Drucker o łapownictwie

Prawo a etyka

Dylemat prawny

Etyka w biznesie i honor

Kodeks Honorowy West Point

Honor a złamanie reguł

Reakcja Druckera na kodeks honorowy West Point

Etyka badań w biznesie

Test etyki według Druckera

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 11 Przyszłość jest nieprzewidywalna, ale można ją tworzyć

Wychodzę z wykładu Druckera

Przyszłość można tworzyć

Zastosowanie nauk Druckera do moich własnych problemów

Niewiarygodna historia kulturysty (i nie chodzi o Arnolda)

Proces tworzenia własnej przyszłości

Moje uzupełnienie procesu Druckera

Analiza bieżącej sytuacji

Warunki sytuacyjne

Warunki neutralne

Warunki konkurencyjne

Warunki dotyczące firmy

Wybór rynków docelowych

Następny krok

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 12 Wszyscy ponosimy odpowiedzialność

Drucker o obowiązkach i odpowiedzialności

Idealny prezes według Druckera

Odpowiedzialność lidera

Odpowiedzialność związków zawodowych

Sytuacje, jakie chciałoby się widzieć

Właściwa postawa

Wspólna odpowiedzialność

Jak brak komunikacji doprowadził do nieuzasadnionego zwolnienia inżyniera

Drucker zaleca podpisanie porozumienia

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 13 Przewodzenie ludziom wymaga wiedzy o nich

Drucker rzeczywiście znał tych, którym przewodził

Generał opowiada jeszcze ciekawszą historię

Dziekan przebija generała

Ponadczasowa rada

Wyjdź zza biurka i rozmawiaj z tymi, którym przewodzisz

Kolejna korzyść wynikająca z poznania pracowników

Inne sposoby poznawania pracowników

Spotkania o charakterze towarzyskim dla pracowników

Inicjatywy związane z pracą na terenie firmy

Akcje charytatywne z udziałem pracowników

Działania związane z pracą, ale odbywające się poza firmą

Akcje charytatywne organizowane poza firmą

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 14 Każdy cel jest osiągalny, nawet po porażce

Zasada Petera

Czy pracownicy rzeczywiście osiągają swój próg niekompetencji?

Zagrożenia związane z zasadą Petera

Historia zaprzecza zasadzie Petera

Obsadzanie stanowisk: trzy zasady Druckera

(1) Dokładnie przemyśleć wymagania

Moje spory z Druckerem

Powrót do głównego wątku

(2) Wybrać kilku kandydatów

Historia, która może być ostrzeżeniem

(3) Omawiać kandydatów do awansu z innymi pracownikami

Po awansie

Zasada sześciu lat Druckera

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 15 Wzorcowa organizacja, podziwiana przez Druckera

Kim był Ksenofont?

Zainteresowanie Druckera wojskiem

Trzy obszary zarządzania w wojsku, zalecane przez Druckera

Szkolenie w wojsku

Przykład: moje szkolenie wojskowe

Im więcej szkoleń, tym lepsze efekty

Systemy awansu

Raporty z oceną kandydatów

Awansowanie

Zespoły oceniające kandydatów do awansu

Drucker o przywództwie

Osiem uniwersalnych praw przywództwa

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 16 Panel kontrolny zarządzania

Pełne wykorzystanie technologii

Wyzwanie Druckera

Trzy kluczowe czynniki według Szkoły Biznesu na Harvardzie

Drugie pytanie Druckera

Dyskusja podczas wykładu

Panel kontrolny zarządzania i analiza Druckera

Praktyka potwierdza racje Druckera

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 17 Strategia zależy od sytuacji, a nie od gotowej recepty działania

Strategia to strategia

Gotowa recepta działania to zła strategia

W poszukiwaniu metody Druckera

Podejście Druckera do analizowania problemów

Rozwiązania strategiczne

W poszukiwaniu zasad strategii Druckera

Dziesięć zasad strategii

Prezentacja strategii

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 18 Jak motywować pracownika wiedzy

Teoria Y nie rozwiązuje problemu motywacji

Propozycje Druckera

Warunki skutecznej motywacji

Każdy pracownik jest osobą i tak powinien być traktowany

Jak sądzisz, co motywuje pracowników?

Czy taka organizacja istnieje?

Praca musi być interesująca

Okazywanie szacunku zyskuje szacunek

Dobra praca zasługuje na uznanie

Pracownikom należy zapewnić możliwości doskonalenia zawodowego

Słuchanie to ważny czynnik motywacyjny

Pozwól pracownikom decydować

A co z zarobkami, gwarancją zatrudnienia i świadczeniami pozapłacowymi?

Motywacje to sieć powiązań

Różne motywacje służą różnym celom

Czy można zapewnić pracownikom to, czego naprawdę pragną?

Podsumowanie nauki Druckera

Rozdział 19 Drucker o samorozwoju

Przykład australijskiego generała

Każdy odpowiada za swój rozwój

Główne założenie Druckera

Najważniejsze pytanie każdego menedżera

Cztery metody Druckera

Kolejne zasady samorozwoju

Przygotowanie i ryzyko

Postępowanie zgodne z przekonaniami

Jeszcze o przygotowaniu Druckera

Gdy następuje zmiana, natychmiast podejmuj działania

Elastyczne działanie

Cele i strategie dostosowane do okoliczności

Podsumowanie nauki Druckera

Posłowie

Książki autorstwa Petera Druckera

Książki o Peterze Druckerze