Spis treści

1. Wstęp

2. Rozdział I. „Niezłe wyzwanie jak na pierwszy dzień”

1. Terroryści i szpiedzy

2. Osiem długich lat

Nieczęsto szef służby ujawnia polityczne uwarunkowania działalności służb specjalnych. Mimo że nie podzielam niektórych poglądów, ocen i opinii pana pułkownika Grzegorza Małeckiego, to z większością z nich się zgadzam.
WARTO PRZECZYTAĆ.

GEN. MAREK DUKACZEWSKI
Były szef Wojskowych Służb Informacyjnych

Książka Grzegorza Małeckiego pokazuje, że mamy prawo wierzyć w nowoczesne, silne państwo, którego naturalną częścią są odpowiedzialne, profesjonalne i demokratyczne służby specjalne.

ADAM BODNAR
Były Rzecznik Praw Obywatelskich

Przygnębiający obraz tajnych służb: pozbawionych kontroli, pogrążonych w chaosie, budzących strach. Wszystko tym bardziej przerażające, że opowiedziane przez byłego szefa Agencji Wywiadu. Można się zgadzać albo i nie. Przeczytać trzeba.

PAWEŁ RESZKA
Dziennikarz, szef działu krajowego tygodnika „Polityka”, pisarz

Projekt okładki i strony tytułowej: Jan Szafaryn
Redaktor prowadząca: Agata Paszkowska-Pogorzelska
Redaktor techniczny: Marcin Adamczyk
Redakcja językowa: Zofia Gawryś
Korekta: Ewa Grabowska, Bogusława Jędrasik

Zdjęcia z archiwum autora

Copyright © by Łukasz Maziewski, Grzegorz Małecki 2021
Copyright © for this edition by Dressler Dublin sp. z o.o., Ożarów Mazowiecki 2021

ISBN 978-83-11-16382-9

Wszelkie prawa zastrzeżone.
Kopiowanie lub wykorzystywanie całości lub jakichkolwiek fragmentów bez zgody właściciela praw zabronione.

Wydawca:
Bellona
ul. Hankiewicza 2
02-103 Warszawa
www.bellona.pl
www.facebook.com/Wydawnictwo.Bellona

Księgarnia internetowa: www.swiatksiazki.pl

Dystrybucja:
Dressler Dublin sp. z o.o.
ul. Poznańska 91, 05-850 Ożarów Mazowiecki
tel. (+ 48 22) 733 50 31/32
e-mail: dystrybucja@dressler.com.pl
www.dressler.com.pl

Wersję elektroniczną przygotowano w systemie Zecer

W 1982 r. ktoś przylepił na ścianie Oddziału
ds. Ameryki Środkowej taki schemat:
„Sześć faz tajnych operacji, sponsorowanych przez rząd USA:
entuzjazm – rozczarowanie – panika –
poszukiwanie winnych – ukaranie niewinnych –
nagroda dla nieuczestniczących.”
Dla wielu pracowników CIA taka jest prawda.

Duane R. Clarridge, Digby Diehl, Po prostu szpieg[1]

„Nie masz wrogów, powiadasz?
Nie ma czym się szczycić.
Kto obowiązki nad życie przedkłada,
za które odważnym przyszło się chwycić,
wrogów mieć musi.
Skoro nie masz ci wroga,
zasługa twa uboga.
Zdrajcy nie przyłapałeś,
kłamcy nie zdybałeś,
nie zmieniłeś w dobro zła,
w walce tchórzem byłeś wszak”.

Charles Mackay

Wstęp

W służbach specjalnych nic nie jest takie, jak się wydaje. Starzy szpiedzy nazywają ten świat „salonem krzywych zwierciadeł” i to stwierdzenie dobrze oddaje realia tego wyjątkowego zawodu. Dzięki tej książce macie rzadką okazję zajrzeć za drugą stronę zwierciadła…

W Cieniu to rozmowa z byłym szefem Agencji Wywiadu, płk. rez. Grzegorzem Małeckim. Rozmowa szczera, bezkompromisowa, w której padają trudne pytania, a odpowiedzi na nie bywają gorzkie, a nawet bolesne…

Kiedy w 1989 r. państwo polskie przechodziło z systemu totalitarnego do demokratycznego, jednym z podstawowych zadań nowych rządzących była zmiana w służbach specjalnych. Powstanie Urzędu Ochrony Państwa było niezbędnym wymogiem zakończenia mrocznej karty Służby Bezpieczeństwa. W ostatnią dekadę XX wieku polskie służby cywilne wchodziły po gruntownych zmianach – niektóre z nich były bolesne i trudne do zaakceptowania… I trudno się temu dziwić.

Państwo, któremu służyli funkcjonariusze Służby Bezpieczeństwa, często przez całe dekady, właśnie przestało istnieć. Niedawni wrogowie zmieniali się w partnerów. Sojusznicy stawali się wrogami. A to był dopiero początek kłopotów…

W gruzy walił się cały, istniejący niemal 50 lat, układ dwubiegunowych potęg. Kraje łączyły się i rozpadały, powstawały i znikały. Pojawiały się nowe wyzwania i zagrożenia. Zniknęło ZSRR. Zniknęła Czechosłowacja. Powstała Republika Federalna Niemiec. Rozpadła się i podzieliła na wiele państw Jugosławia. Doszło do krwawych i brutalnych wojen, a do starych zagrożeń doszły zupełnie nowe: islamski fundamentalizm, który szybko przerodził się w terroryzm, wzrost przestępczości i jej nowe formy: przestępczość gospodarcza, transgraniczna, zorganizowane grupy, mafie, pranie brudnych pieniędzy. Do tego dynamiczny rozwój nowych technologii cyfrowych i zagrożenia informacyjne; problemy związane z niekontrolowanym obrotem i rozpowszechnianiem broni masowego rażenia, która zniknęła z arsenałów upadłego sowieckiego Imperium. Europa rodziła się na nowo…

Z tym wszystkim musiały zmierzyć się służby specjalne III RP: wywiad i kontrwywiad, które musiały bardzo szybko dowieść swojej przydatności. I zrobiły to: w Iraku, wyprowadzając stamtąd oficerów wywiadu USA, na Bałkanach, gdzie oficerowie polskich służb wojskowych kładli podwaliny pod członkostwo naszego kraju w NATO oraz nad Wisłą – walcząc z przestępczością i szpiegostwem. Ironią historii jest to, że w większości służby te tworzyli oficerowie z poprzedniego systemu…

Trzymacie Państwo w rękach opowieść o wywiadzie. Ale nie o wywiadzie PRL, a o tym wywiadzie, którego zręby tworzyli wywodzący się z niego ludzie. Opowieść tę snuje człowiek znający działalność i UOP, i obu służb, które powstały w 2002 r., po podziale Urzędu na Agencję Bezpieczeństwa Wewnętrznego i Agencję Wywiadu: były oficer ABW i były szef AW – płk rez. Grzegorz Małecki.

Na swojej drodze bardzo często spotykał ludzi z PRL-owskim rodowodem. Z ich rąk otrzymywał awanse, ale także był przez nich wyrzucany z pracy w kontrwywiadzie UOP. Związany z Dolnym Śląskiem (pochodzi z Wrocławia) i Opolszczyzną, służył jako oficer kontrwywiadu, naczelnik wydziału we Wrocławiu i zastępca szefa delegatury UOP w Opolu. W latach 2005–2008 kierował pracami Kolegium ds. służb specjalnych przy Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. W 2009 r. objął stanowisko pierwszego radcy Ambasady RP w Hiszpanii.

Gdy w 2015 r. rządy objęło Prawo i Sprawiedliwość, płk Małecki objął funkcję szefa Agencji Wywiadu. Rok później, we wrześniu 2016 r. podał się do dymisji. Po kilku latach zdecydował się podzielić swoimi refleksjami na temat miejsca i roli wywiadu we współczesnej Polsce.

W niniejszym wywiadzie nie ma kombatanckich opowieści i buńczucznych przechwałek. Nie ma wspomnień „spod Światowida w Kiejkutach” – Małecki ukończył Centralny Ośrodek Szkolenia UOP w Łodzi (rocznik 1992) – ani strzelających długopisów i drogich samochodów, którymi karmią nas filmy o Jamesie Bondzie. Wprost przeciwnie: książka ta jest niemal antytezą przygód zawadiackiego oficera MI6. W wywiadzie częściej niż „wódka z martini, wstrząśnięta, nie mieszana” słyszy się zdanie „puść E-15[2] i zobaczymy co dalej”. Nie jest to także biografia. Naszą intencją była poważna rozmowa na temat przeszłości, teraźniejszości i przyszłości tej formacji.

W każdym z tych wydarzeń udział brała kierowana przez płk. Małeckiego Agencja Wywiadu. I choć jego w Agencji już nie ma, ludzie, którzy pod jego kierunkiem pracowali, nadal służą krajowi swoją wiedzą i umiejętnościami. Być może czasem zdarza się wam mijać ich na ulicy, w sklepie czy w kinie. Być może któryś z tych ludzi jest Waszym sąsiadem. A kiedy pytacie: „Gdzie pracujesz?”, odpowiada wam zdawkowo, że „W administracji państwowej” lub „Dla MSZ”. Tego nie da się wykluczyć. Ale tego się nie dowiecie, ponieważ ich służba na rzecz Polski odbywa się w milczeniu. W ciszy. W cieniu.

Rozdział I

„Niezłe wyzwanie jak na pierwszy dzień”

Terroryści i szpiedzy

Zacznijmy od podróży w czasie. Od 20 listopada 2015 roku. Dzień wcześniej otrzymał pan zadanie kierowania Agencją Wywiadu.

Zgadza się, w czwartek 19 listopada w godzinach popołudniowych otrzymałem akt powierzenia obowiązków szefa Agencji i zostałem oficjalnie do niej wprowadzony przez ministra koordynatora.

Co się wydarzyło następnego dnia? Przyjechał pan na Miłobędzką, wszedł na siódme piętro do swojego gabinetu i znalazł depeszę o porwaniu u wybrzeży Nigerii statku „Szafir” z pięcioma polskimi marynarzami.

Dokładnie tak to wyglądało. Natychmiast poprosiłem do siebie dyrektora kierunkowego pionu.

O czym się wtedy myśli?

Ja pomyślałem, że nie najgorzej się zaczyna, że to niezłe wyzwanie jak na pierwszy dzień.

Akurat… Nie pojawiło się staropolskie: „O kurwa”?

Przyznam, że trochę mnie zmroziło, ale nie zmartwiłem się i nie przejąłem. Lubię wyzwania. Dla mnie to był moment, w którym mogłem z marszu zabrać się do konkretnej roboty. A z drugiej strony trzeba pamiętać, że ja tę instytucję przejąłem dopiero poprzedniego wieczora. Większość ludzi, z którymi miałem pracować, znałem, ale spotkałem ich po czasie, nazwijmy to, przerwy.

Ciężko?

Otrzymałem do zarządzania Agencję, w tym jej kierownictwo, w kształcie uformowanym przez mojego poprzednika, i uświadomiłem sobie w tym momencie, że najpierw będę się musiał skupić na bieżących sprawach, które się właśnie toczą, a czynności, które jeszcze dzień wcześniej zaplanowałem, związane z przejęciem instytucji, dokonaniem diagnozy jej stanu i wdrażaniem pierwszych zmian w ramach planu naprawczego muszą chwilę zaczekać.

Sprawa się, łagodnie mówiąc, skomplikowała.

Delikatnie mówiąc. Plany, dotyczące reform czy najpilniejszych zmian w moim bezpośrednim zapleczu, czyli w kierownictwie, trzeba było nieco odłożyć w czasie. I niektórych, niestety, później już nie udało się zrobić, co się miało na mnie zemścić.

Fotel po generale Huni był jeszcze ciepły, a tu trzeba pracować. Były krzywe spojrzenia czy raczej hasło: „Panowie, wszystkie ręce na pokład”?

To drugie. Poprzedniego wieczora miałem jeszcze na biurku stos papierów wymagających mojego podpisu. Protokoły przekazania, dosyć istotne, które trzeba przeczytać. Siedziałem do późna, wiele spraw zostawiłem sobie na następny dzień, a tu następnego dnia od rana trzeba było gasić pożar, który wybuchł. Znaliśmy się z większością kierownictwa (odszedłem z Agencji dwa i pół roku wcześniej), wiedziałem, czego mniej więcej można się po kim spodziewać. Z większością tych ludzi w jakiś sposób pracowałem; w czasach UOP, potem w ABW i przez tych kilka lat przed odejściem z Agencji Wywiadu. Nie było tu jakiegoś wielkiego napięcia. Ja też nie należę do ludzi gwałtownych, wybuchowych.

Słucham pana i trudno mi sobie wyobrazić wybuch w pana wykonaniu.

Bo jestem osobą spokojną. Dla wszystkich było jasne, że mam precyzyjne wyobrażenie, mam pomysł na Agencję i że będą zmiany, ale odbędą się w sposób pokojowy i cywilizowany. Moje koncepcje i zamierzenia były znane, bo je przedstawiałem publicznie przed wyborami w różnego rodzaju wystąpieniach w mediach. Oczekiwałem od początku wspólnej pracy dla państwa. Myślę, że to podejście zaowocowało i mogłem liczyć ze strony tych, których zastałem w Agencji, na zaangażowanie.

Nie było niechęci?

Nie miałem powodu do narzekania na jakieś formy sabotażu. Każdy chciał w jakiś sposób zafunkcjonować, zaistnieć, pokazać się od najlepszej strony w nowych realiach. Choć dziś, z perspektywy minionych pięciu lat, wyda się to dziwne i nieprawdopodobne, wówczas spora część środowiska patrzyła na zmiany w służbach wprowadzane przez nowo powołany rząd z przychylnością i nadzieją. Jeśli nawet wprost nie popierała, to dawała duży kredyt zaufania nowej władzy, licząc, że zakończy ona okres stagnacji w tej branży.

Pan chce mnie zabić śmiechem. Generał Hunia, przez prawie osiem lat kierujący Agencją, jego zastępcy – nikt z nich nawet się nie skrzywił?

Ze strony ustępującego kierownictwa w żaden sposób nie odczułem jakiejś obstrukcji czy oporu. Wręcz przeciwnie, spotkałem się z wyrazami wsparcia. Nawet niektórzy członkowie najwyższej kadry kierowniczej, choć wiedzieli, że nie będę korzystał z ich usług, gratulowali mi i wyrażali satysfakcję z nominacji oraz przekonanie, że to dla Agencji bardzo dobra decyzja.

Kiedy przejmował pan stery Agencji, rzeczywiście byli w niej jeszcze ci mityczni esbecy?

Odsetek funkcjonariuszy rozpoczynających służbę przed 1990 rokiem był śladowy, na poziomie kilku procent. Zdecydowana większość z nich to były osoby, których staż w Departamencie I MSW liczony był w miesiącach lub nawet tygodniach.

No dobrze, to wróćmy do „Szafira”. Kiedy machina państwa zaczęła działać?

Natychmiast w MSZ został powołany zespół kryzysowy, który ma wszystkie podstawowe instrumenty do zdobywania bieżącej wiedzy z zagranicy. To MSZ dysponuje infrastrukturą informacyjną zapewniającą dopływ podstawowych informacji.

Z naszych placówek dyplomatycznych, jak rozumiem?

Tak.

A jeśli tych podstawowych informacji nie ma – to co?

To i tak musi to robić MSZ. Niezależnie od tego, czy w danym miejscu jest placówka, czy nie. To jest pewien fundament instytucjonalny: na platformie MSZ-u dokonuje się styku wszystkich innych instytucji. MSZ zarządza tą sytuacją od strony państwa.

A nad tym wszystkim dyskretnie czuwa Agencja. I w odpowiednim momencie wkracza.

Ten wspomniany zespół kryzysowy składa się z przedstawicieli instytucji, które zwyczajowo, tradycyjnie biorą udział w tego rodzaju sytuacjach. Jedną z tych instytucji jest Agencja Wywiadu. Tam zapadają decyzje, tam następuje podział zadań: kto co robi, jakie zadania mają instytucje państwa w zależności od sytuacji. Wiadomo, że pierwszą podstawową rolą Agencji jest zdobycie jak największej liczby danych uzupełniających i weryfikujących wiedzę, którą ma MSZ.

Hollywood pokazuje nam taki obraz: gdy następuje porwanie i przetrzymywani są zakładnicy, natychmiast zbiega się gromada ludzi z CIA z teczkami wydruków i po dziesięciu minutach wszyscy wiedzą, co porywacz lubi jeść na śniadanie.

Tak, to bardzo budujący obraz, tylko szkoda, że daleki od rzeczywistości. Oczywiście w ostatnich latach, dzięki postępowi technologicznemu, zwłaszcza w sferze cyfryzacji, wywiad dysponuje nieporównanie lepszymi możliwościami niż w przeszłości. Bardzo ważnym atutem jest także zacieśniająca się w ostatnich latach współpraca międzynarodowa.

W Agencji Wywiadu też są takie teczki i zaraz wiadomo, co to za zły chłopiec podniósł rękę na Najjaśniejszą Rzeczpospolitą? Oczywiście trywializuję, ale w owym czasie nawet z naszymi ambasadami było w regionie różnie. A wiedzę trzeba pozyskiwać.

No cóż, u nas rzeczywiście do dyspozycji mamy raczej wspomniane przez pana teczki, których użyteczność jest nieporównanie mniejsza niż narzędzi oferowanych przez technologie cyfrowe. W tej sferze pozostaje zatem bardzo wiele do zrobienia, aby chociaż nieco przybliżyć się do owego hollywoodzkiego wyobrażenia.

Jest natomiast wypracowany pewien, nazwijmy to algorytm, postępowania. Najpierw rzeczy podstawowe: kto został wzięty do niewoli, jak to się stało. Kontakt z armatorem, z rodzinami tych osób itd. Tę wiedzę pozyskuje się wszelkimi dostępnymi kanałami, zarówno oficjalnymi, jak półoficjalnymi, także dyskrecjonalnymi. Następnie porządkujemy wiedzę operacyjną o samym zdarzeniu: gdzie zaszło, obywatele jakich krajów zostali jeszcze porwani, w jaki sposób to się stało. I wtedy też nawiązuje się kontakty z instytucjami z tych krajów, których obywatele też w tym tkwią. Być może mają one lepsze możliwości niż my. Najpierw trzeba ustalić, że porwani żyją, nawiązać z nimi kontakt albo uzyskać wiarygodny dowód świadczący o ich kondycji, tak zwany dowód życia.

A z państwem, z którego pochodzili porywacze, też?

Oczywiście też, żeby wiedzieć, z kim mamy do czynienia. Musimy się także zorientować, na wodach terytorialnych jakiego kraju to się zdarzyło. Sytuacja z „Szafirem” działa się na wodach Nigerii.

Pukamy do służb partnerskich?

Oczywiście. Są państwa dużo bardziej doświadczone w tego rodzaju porwaniach i z nimi też trzeba się skontaktować, żeby otrzymać pomoc, wsparcie – informacyjne czy operacyjne. Bo na przykład mogą mieć na terytorium danego państwa swoich ludzi, którzy są wyznaczeni do obsługiwania tego rodzaju sytuacji, którzy mają kontakty, wiedzą, z kim w tym kraju rozmawiać – z jaką służbą, z jakim politykiem czy urzędnikiem, kto jest najbardziej decyzyjny w tych sprawach.

Albo z którym gangsterem.

Bywa i tak. Także tu my jesteśmy od tego, żeby otwierać wszystkie możliwe furtki i wszędzie poszukiwać możliwości, bo taka jest właśnie rola wywiadu, żeby prowadzić działania tego rodzaju. Największa odpowiedzialność spoczywa jednak na armatorze. On jest właścicielem statku, zatrudnia marynarzy, a porwanie dotyczy i statku, i osób, które się na nim znajdują. Porwanie pojedynczych osób wygląda inaczej niż porwanie statku, a jeszcze inna jest sytuacja zakładnicza, kiedy nastąpiła napaść na jakiś obiekt należący do państwa, na przykład na placówkę dyplomatyczną. Albo gdy mamy do czynienia z wdarciem się na terytorium i opanowaniem jakiegoś obiektu – ambasady, konsulatu czy rezydencji ambasadora.

Zakładam – może błędnie – że pewnie trudniej negocjuje się z ludźmi działającymi z pobudek politycznych niż z rabusiami, którzy szukają po prostu pieniędzy.

Inaczej. Pamiętajmy, że ci, którzy porywają dla pieniędzy, też mają wypracowany swój algorytm. To jest zorganizowana grupa przestępcza działająca w określony sposób według takich, a nie innych, dość schematycznych zachowań.

Kiedy przychodzi ten moment, w którym pojawiają się mityczni „ludzie służb”? Bo skoro są armator i MSZ, to może was już nie potrzeba? Kiedy wkraczają? Co robią?

O tym wszystkim już mówiłem. Spotykają się na miejscu z tymi, którzy mogą pomóc w jakikolwiek sposób w uwolnieniu porwanego. Oczywiście zależy od tego, gdzie to się dzieje, bo wiadomo, że porwani często są z uprowadzonego statku przewożeni na ląd i ukrywani. Porwani mogą być zmuszeni opuścić statek. Bo dla porywaczy najcenniejszym dobrem i najłatwiejszym do opanowania są ci ludzie.

Ile polskie państwo płaci za obywatela?

Polskie państwo nie płaci za obywatela.

Nie? Nawet porwanego z kałasznikowem przy głowie?

Raczej to się nie zdarza, ale każdy przypadek jest inny. Wiadomo, że decyzję o ewentualnym okupie podejmują politycy, rządzący. Mówiąc wprost, premier. Każdy premier jest inny i każdy ma swoją politykę. Jeśli podejmie decyzję, żeby okup zapłacić, to do jego dostarczenia jest wywiad. Mówimy oczywiście teoretycznie. Są państwa, które nigdy pod żadnym warunkiem nie płacą, na przykład Francja, i wówczas, jeśli zapłaty nie wezmą na siebie inni – rząd innego państwa, armator, rodzina czy jakaś organizacja – los zakładników bywa tragiczny. Są także państwa, które mówią oficjalnie i publicznie, że nie płacą, ale robią to w absolutnej dyskrecji, co jest obciążone ryzykiem, bo może się wydać i zostać wykorzystane na przykład do rozgrywek politycznych.

Mówimy o dużych sumach?

To zależy od indywidualnych przypadków i te kwoty mogą być bardzo różne. Z mojej wiedzy wynika, że są to duże pieniądze – kilka milionów dolarów.

Od głowy?

Bardzo różnie. Bywa, że tak. Generalnie ostateczna kwota zależy od splotu okoliczności, przyjętej taktyki negocjacyjnej.

Marynarze z „Szafira” wrócili.

Polscy marynarze wrócili, i to bardzo szybko. Wszyscy inni, o ile pamiętam, też. Nikomu nie zależy na tym, żeby nie wrócili.

Żeby zabijać towar?

Tak. Bo to może spowodować problem dla takich pirackich szajek. Działania tego rodzaju są kłopotem dla państwa, na terytorium którego takie zjawisko funkcjonuje. Swego czasu, w latach 2010–2012, było bardzo niebezpiecznie u wybrzeży Somalii. Jeśli chodzi o porwanie „Szafira”, stało się to na wodach terytorialnych Nigerii. To państwo jest dosyć stabilne, ma określoną pozycję. W jego interesie nie leży, żeby rozwijało się tam piractwo. Inna rzecz, że piractwo może być konsekwencją wewnętrznych konfliktów. W Nigerii toczy się wojna domowa. Taka działalność jak porwania jest konsekwencją, funkcją tej wojny. Niektóre siły wykorzystują je jako element zdobywania przewagi nad rywalami.

Kiedy w 2009 roku porwano Amerykanina, Richarda Phillipsa, ruszył po niego potężny zespół ludzi. Pięć dni później dwóch z trzech porywaczy nie żyło. Tak działa silne państwo. Słabe państwo płaci?

Nie, tak powiedzieć nie można. Kraje, które nie mają tradycji tego rodzaju działań – nie wysyłają takich ekip. To nie znaczy, że one są słabe.

Państwo, które nie jest w stanie zadziałać i wysłać przeszkolonej grupy operatorów wojsk specjalnych, nie jest w stanie ich tam dostarczyć i odbić porwanego obywatela, jest słabe.

Powtórzę, to nie jest słabe państwo. To jest państwo, które nie prowadzi polityki globalnej. To jest państwo mające po prostu inną kulturę, inną koncepcję zapewnienia bezpieczeństwa i które z tego powodu nie dysponuje takim rodzajem sił. Powołuje się pan na przykład USA, które jest globalnym mocarstwem, to nie jest reprezentatywny przykład.

Nie chcę sięgać po demagogiczne argumenty, ale czuję się zmuszony. Porwany we wrześniu 2008 roku przez talibów Piotr Stańczak pewnie cieszył się, że „mamy inną kulturę bezpieczeństwa”… do lutego 2009, kiedy obcięto mu głowę.

To było tragiczne wydarzenie, którego można było uniknąć, nawet nie mając specjalnych jednostek, o których pan wspominał. Pamiętajmy, że zawsze istnieje także możliwość skorzystania ze wsparcia sojuszników, jeśli zapadnie decyzja o siłowym rozwiązaniu sytuacji zakładniczej.

Mieliśmy tam wtedy całkiem poważne siły. Mieliśmy rozpoznanie. W Afganistanie działały wtedy SKW i SWW. Przypuszczam, że AW też. Czego zabrakło, żeby on przeżył?

Bardzo wielu rzeczy zabrakło. Przede wszystkim koordynacji działań pomiędzy poszczególnymi elementami systemu zarządzania takimi sytuacjami. Wówczas nie mieliśmy jeszcze wyćwiczonego tego systemu. Nie dysponowaliśmy adekwatnymi strukturami i mechanizmami zarządzania tego typu sytuacjami na poziomie państwowym. One powstały później, w ramach wyciągania wniosków z tego dramatu. Jednak ówczesna odpowiedź naszego państwa nosiła znamiona spontanicznej improwizacji.

A może komuś zwyczajnie zabrakło, przepraszam za określenie, „jaj”, żeby podjąć decyzję: „Tak, to nasz człowiek, nasz obywatel. No one left behind!”.

Nie szarżujmy. Wysyłanie GROM-u nic w tej sytuacji by nie dało. To absolutnie nie ten przypadek, nasze siły w tym rejonie były jednak skromne i bardzo oddalone od terytorium, na którym wszystko się działo. I było to terytorium Pakistanu. Zabrakło oczywiście decyzji, zabrakło rozwagi, odpowiedzialności na szczeblu politycznym państwa, rządu. To z całą pewnością. Zabrakło determinacji i woli walki na szczeblu politycznym.

Do kogo należała ostateczna decyzja?

Z mojej wiedzy wynika, że największą winę ponosi szczebel strategiczny.

Ładne, bardzo eleganckie określenie premiera.

Inna rzecz, że te instytucje, które zostały wymienione: i dyplomacja, i wywiad, i inne służby państwowe nie wykazały tutaj maksimum staranności. Absolutnie nie wykorzystano bardzo dobrych relacji z Amerykanami, którzy byli tam wyjątkowo mocni i dysponowali instrumentami nacisku na służby pakistańskie. Tutaj ewidentnie mieliśmy do czynienia z brakiem współpracy struktur państwa odpowiedzialnych za takie sytuacje, ale również była to konsekwencja braku doświadczenia.

Po prostu splot nieszczęść.

Do tego specyficzna sytuacja polityczna wewnątrz kraju, manifestacyjne dystansowanie się premiera od spraw służb. Na to nałożyły się również typowy polski bałagan i niechęć do angażowania się w tak skomplikowane sytuacje, wbrew pozorom my nie jesteśmy tam obecni jako państwo. W Pakistanie – w ogóle. Nasza obecność tam jest symboliczna.

Czy był jakiś tajemniczy oferent, który zgłosił się z wiedzą na temat miejsca przetrzymywania Stańczaka?

Postępowanie Agencji w sprawie porwania Piotra Stańczka było przedmiotem drobiazgowej analizy w ramach zarządzonego przeze mnie audytu otwarcia. Podobnie zresztą jak w przypadku kilkudziesięciu innych operacji, zwłaszcza tych, które zakończyły się niepowodzeniem. Wyniki tych analiz zostały szczegółowo opisane w raporcie z audytu. W sprawie Stańczaka zabrakło tego, co w kierownictwie każdej służby wywiadowczej jest konieczne, czyli odwagi w planowaniu i podejmowaniu decyzji. Skoro najwyższe władze polityczne nie były w stanie podjąć jakiejkolwiek sensownej decyzji, to wywiad (choć zwykle czeka na zadania) tym razem powinien wykazać inicjatywę i na własne ryzyko uruchomić działania. Determinacja i zdecydowanie wywiadu mogło skłonić decydentów politycznych do ich zatwierdzenia post factum. Niestety, tak się nie stało, nic nie zaproponowano, w AW wówczas zapanował dziwny marazm. Rząd pozostawił sprawy swojemu biegowi, licząc na łut szczęścia. Efekt znamy.

Złe języki powiadają, że kilka lat po porwaniu i śmierci Stańczaka Agencja jednak wpadła na trop porywaczy. Nie będę cytował, bo się to do cytowania nie nadaje, ale mówią, że działania po znalezieniu tropu były, nazwijmy to eufemistycznie, baaaardzo… ograniczone.

Unikam komentowania plotek, jednak pańskie słowa potwierdzają wprost moją ocenę sytuacji, to znaczy brak odwagi i zdecydowania w reagowaniu na sytuację.

Kto siedem lat później miał najwięcej do powiedzenia w Nigerii? Do kogo zwróciliśmy się z prośbą?

Do wszystkich, którzy wtedy byli tam obecni. Nie mogę dzielić się precyzyjną wiedzą na ten temat ze względu na wymogi tajności. Przykro mi.

To inaczej: kto odpowiedział pozytywnie?

Wszystkie państwa, które są obecne w tym rejonie, i to mnie bardzo ucieszyło. Spotkaliśmy się z dużym wsparciem naszych partnerów. Ale w gruncie rzeczy to i tak się oparło w największym stopniu na ścisłej, bliskiej współpracy z miejscowymi władzami.

Koniec końców, poleciał tam ktoś na paszporcie dyplomatycznym z walizeczką, przekazał ją i powiedział: „Tu jest kasa, oddajcie naszych marynarzy”?

Polecieli nasi ludzie z paszportami dyplomatycznymi. Na miejscu doprowadzili do uwolnienia naszych obywateli i razem z nimi wrócili. Działali w realnym zagrożeniu życia, a mimo to ich inteligencja i zimna krew sprawiły, że wszystko zakończyło się inaczej niż w sprawie Piotra Stańczaka. Po powrocie do kraju zespół został przeze mnie wynagrodzony. Hojnie. To wszystko. Więcej opowiem może za dwadzieścia albo trzydzieści lat.

Czyli nie „siła razy ramię”, ale rozum, godność i inteligencja oficera? Nawiasem mówiąc, udział w uwolnieniu Polaków miał mieć także generał Gromosław Czempiński, o czym powiedział w jednym z wywiadów prasowych. Miał?

No nie pojechali tam z karabinami i ich nie odbijali jak SAS w Sierra Leone, tylko doprowadzili do tego, stosując cały zespół środków perswazyjno-negocjacyjno-operacyjnych. Wypowiedzi o zaangażowaniu generała Czempińskiego ze zrozumiałych względów nie będę komentował. Nie mogę jej ani potwierdzić, ani zaprzeczyć.

Kwiecień 2016, uroczystość z okazji Święta 3 Maja połączona z wręczaniem odznaczeń i awansów w stopniu, Muzeum Powstania Warszawskiego (od lewej: minister Mariusz Kamiński, premier Beata Szydło, płk Grzegorz Małecki)

„Zespół środków perswazyjno-negocjacyjno-operacyjnych”. Brzmi to prawie tak seksownie jak numer 007.

Ale intrygująco (śmiech). Na miejscu, przy współpracy i pomocy władz lokalnych, doszło do uwolnienia. Trzeba było rzeczywiście nawiązać kontakt i wynegocjować odpowiednie warunki uwolnienia. Już na tym zamknijmy temat.

A właśnie, rozstrzygnijmy to w końcu: oficer polskiego wywiadu ma licence to kill?

Niemądry i szkodliwy mit. Każdy, kto by coś takiego autoryzował, dawał na to zgodę, według polskiego prawa popełniałby przestępstwo.

Mamy to za sobą, wróćmy więc do porwań. Na przykład polskich dziennikarzy na Bliskim Wschodzie. To chyba trochę bardziej skomplikowane niż w przypadku „Szafira”?

W Syrii. To była dużo trudniejsza sytuacja, dlatego że oni również mieli w tym swój udział.

No chyba nie powie pan, że sami się porwali.

Powiem tak: mieli bardzo dużo szczęścia. Również w kontekście sytuacji, jaka istniała w tamtym regionie. Po prostu dostali się w ręce ludzi, którym się wydawało, że rybki, które wpadły w sieć, są wysłannikami znienawidzonego Zachodu. A prawda jest taka, że wyjechali na własną rękę, lekceważąc bardzo poważne, właściwie ekstremalne, ryzyko.

W przypadku porwań na przykład w Rogu Afryki porwanemu raczej nie spadnie – do czasu – włos z głowy. Bo jest, brzydko mówiąc, towarem. A w Syrii?

W Syrii dziennikarzom realnie groziła utrata życia. Sytuacja była wyjątkowo skomplikowana. Istniały tam podziały rodzinne, plemienne, organizacyjne. Cały konglomerat niesprzyjających okoliczności, który w pierwszych dniach obrócił się przeciwko nim.

Lipiec 2016, siedziba AW, wizyta dyrektora generalnego MUST (szwedzka agencja odpowiedzialna za wywiad i kontrwywiad, ulokowana w strukturach armii) generała-majora Gunnara Karlsona

Mamoń i Głowacki mieli szczęście. Porwanie w 2015 roku w Syrii przez bojowników islamskich – choć nie z ISIS – nie jest wygraną na loterii.

Wpadli w ręce ludzi, którzy nie wierzyli, że oni są dziennikarzami, i byli bardzo negatywnie nastawieni wobec ludzi z Zachodu. Krótko mówiąc, byli przekonani, że trafili na prawdziwych zachodnich szpiegów.

A ile prawdy jest w tym, że porwani wręcz chełpili się „wsparciem polskich instytucji”, co dotarło do uszu porywaczy, którzy głośno powiedzieli: „No to karty na stół, panowie”?

Nic mi o tym nie wiadomo.

Ktoś się szeroko uśmiechnął i zaczął ostrzyć nóż?

Na ich korzyść zadziałało to, że trafili przed lokalny sąd – nie w rozumieniu zachodnim, raczej plemienną szurę (radę), co akurat zakończyło się dla nich pozytywnie. A później, dzięki staraniom… hm… różnych zaangażowanych w to osób i instytucji.

Agencji Wywiadu też?

No oczywiście. To był splot okoliczności, który doprowadził do tego, że po zastosowaniu wypracowanych środków i skorzystaniu z pewnych kontaktów towarzyskich udało się przekonać porywaczy, że podejrzenia, jakie mają w stosunku do Polaków, są nieprawdziwe.

Szczęśliwy splot okoliczności i kontakty towarzyskie były, jak słyszałem, wsparte sumą z sześcioma zerami.

Bezpodstawne opowieści. Sprzyjającą okolicznością dla porwanych były ich związki w przeszłości z diasporą czeczeńską w Polsce. Wśród bojowników ISIS na tamtym terytorium było wielu Czeczenów. To była ta okoliczność, która pozwoliła na szczęśliwy finał.

Aż się chce zapytać, czy pewna kobieta, bliska ważnemu w tych sprawach ministrowi, tutaj zadziałała?

Nie, to jest bez związku. Ale warto o tym powiedzieć, że ich wydobycie i powrót do Polski bardzo podniosły nasz prestiż w międzynarodowym środowisku służb wywiadowczych. Wrócili chyba w Wigilię albo w pierwszy dzień świąt Bożego Narodzenia. W tym czasie byłem na krótkim łączu z ministrem i relacjonowałem mu wydarzenia na bieżąco. Ucieszył się, bo porwani byli jego kolegami. Wieść o tym naszym sukcesie rozeszła się w środowisku służb wywiadowczych, budząc duże uznanie.

I pewnie zaraz usłyszę, że inni przyszli po radę, pomoc…

Oczywiście! Zaczęli się ustawiać w kolejce koledzy z innych służb, którzy mieli w Syrii porwanych dziennikarzy, i od wielu miesięcy nie mogli skutecznie zamknąć tych sytuacji zakładniczych, czyli, mówiąc wprost, doprowadzić do uwolnienia swoich obywateli. Prosili o pomoc, radę.

Pomogliśmy?

Staraliśmy się jak najbardziej pomóc. Podzielić się przede wszystkim pomysłem i sposobem wykonania.

A komu przypięto medale?

Tym, którzy to robili. To już była moja w tym głowa. Zaprosiłem ministra na małą uroczystość odczytania listów pochwalnych włączonych do akt, wręczania im nagród – pieniężnych i innych. Mam zasadę, że zarówno nagroda, jak i kara muszą pojawić się prawie natychmiast po zdarzeniu. Żeby miała walor motywacyjny albo, nazwijmy to, wychowawczy.

Osiem długich lat

Przejmował pan Agencję po nie byle kim – generale Macieju Huni, który kierował nią przez prawie osiem lat. Jaki był Hunia? Co zbudowało jego pozycję?

Nie jestem biografem generała Huni, a tym bardziej hagiografem (śmiech), i wolałbym unikać wątków personalnych. Moje oceny stanu Agencji, sposobu kierowania nią itd. opieram wyłącznie na kwestiach merytorycznych, nie mają one podłoża personalnego. Dla jasności sprawy: moje relacje z Maciejem Hunią, którego znałem od wielu lat, były bardzo poprawne i nigdy nie miałem z nim osobistego konfliktu.

Czyli nie gilotynowano seriami?

Zmiany na stanowiskach kierowniczych były umiarkowane, odbywały się w bardzo spokojny sposób i motywowane były względami wyłącznie merytorycznymi. Niektórzy dyrektorzy złożyli raporty o zwolnienie jeszcze na ręce mojego poprzednika. Dla niektórych z nich miałem nawet pewne propozycje, ale oni twardo chcieli odchodzić. Trudno, ich sprawa. Żadnych czystek tego rodzaju, jak później pisały niektóre media, odwoływania stu ludzi gdzieś tam z zagranicy nie było. Nic podobnego się nie wydarzyło. Zresztą, to nie miałoby najmniejszego sensu, przecież miałem świadomość i wiedzę, że to są procesy, które nie zachodzą z dnia na dzień. Niejedna osoba spośród moich znajomych i kolegów dziwiła się wówczas, że nie zrobiłem pokazowego ukarania poprzedników za jakieś ewidentne patologie. Tymczasem moim celem było zmodernizowanie służby, a nie robienie czystek personalnych; stworzenie nowoczesnego wywiadu na miarę naszych czasów i nadchodzących wyzwań, w miejsce skansenu nastawionego na celebrowanie minionej chwały. To była niezwykła szansa na gruntowną modernizację, jaka zdarza się raz na dwadzieścia lat, niestety, została zmarnowana po moim odejściu. Wprowadzone przeze mnie głębokie zmiany systemowe zostały przez mojego następcę odwrócone.

Przykład afery z oskarżeniem byłego wiceszefa z czasów generała Huni, Pawła W., o pedofilię pokazuje, że jednak było za co.

Gdy wnioskowałem o jego odwołanie z funkcji zastępcy szefa, a było to w pierwszych dniach po przejęciu Agencji, nie dysponowałem wiedzą na ten temat. Były jednak wystarczające podstawy do usunięcia go ze stanowiska i ze służby. Zwróciłem się z wnioskiem do premiera o odwołanie z powodu jego działalności jako członka kierownictwa, która w moim przekonaniu była jednoznacznie szkodliwa

Generał Hunia powinien ponieść odpowiedzialność prawną za swoje działania?

Za to, w jaki sposób kierował Agencją? Nie znalazłem podstaw, aby sformułować tego typu wnioski. Z drugiej strony nie zdążyłem dokończyć wielu zaplanowanych czynności pokontrolnych, których celem były zweryfikowanie i neutralizacja nadużyć i zaniedbań zidentyfikowanych podczas audytu i opisanych szczegółowo w raporcie, którego jeden egzemplarz został przekazany ministrowi koordynatorowi.

Jakie to były zaniedbania i nadużycia?

Przede wszystkim w dziedzinie organizacji działalności Agencji, w zakresie tworzenia właściwych mechanizmów współpracy między pionami, planowania i zadaniowania oraz monitorowania wykonania zadań, rozliczania z efektów. Osobna kwestia to nieprawidłowości w gospodarce finansowej, poważne zaniedbania w zakresie budowy i funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej, który istniał w postaci szczątkowej. Bardzo poważne zaniedbania i błędy stwierdzono w zarządzaniu personelem, w tym w polityce kadrowej i systemie szkoleń. Ich efektem był masowy exodus wybitnych oficerów do innych służb (głównie SWW) oraz poza administrację państwową. A jednocześnie zapaść w rekrutacji nowych funkcjonariuszy, która nie była w stanie uzupełniać powstałych w wyniku odejść braków.

A ja znam takich złośliwych, którzy twierdzą, że wywiad wojskowy po prostu odebrał co swoje. Po utworzeniu ABW i AW był „zielony desant” na nowo utworzone służby cywilne.

Desant to za duże słowo, choć rzeczywiście były transfery z WSI do ABW i AW na kierownicze stanowiska. Z mojej wiedzy wynika, że nie miały jednak charakteru masowego i nie wywarły istotnego wpływu na funkcjonowanie obu służb. W kilku przypadkach odcisnęły natomiast poważne piętno na działalności jednostek organizacyjnych, na których czele stanęli ci oficerowie. O ile dobrze pamiętam, niektórzy oficerowie WSI, którzy objęli kierownictwo delegatur ABW, byli uwikłani w tak zwaną mafię paliwową, którą w późniejszych latach badała sejmowa komisja śledcza.

Agencja Wywiadu nie była magnesem dla młodych ludzi?

W latach 2007–2015 z AW odeszło ponad trzystu pięćdziesięciu funkcjonariuszy, z tego aż jedna czwarta ze stażem krótszym niż piętnaście lat.

Brzmi poważnie.

To bardzo negatywny trend, skutkujący znaczącym obniżeniem efektywności służby.

Wracamy do audytu. Chce pan wyliczać dalej?

Najgorzej było w kwestiach organizacji i zarządzania operacyjną działalnością zagraniczną oraz funkcjonowania pionu informacyjnego.

Konkrety?

A ma pan poświadczenie bezpieczeństwa do klauzuli „Ściśle tajne”? Bo jeśli nie, to powiem tylko, że bez racjonalnego uzasadnienia, a raczej wbrew logice i potrzebom państwa, znacząco zredukowano infrastrukturę zagraniczną. Zredukowano o jedną trzecią liczbę zagranicznych ogniw wywiadowczych usytuowanych w placówkach dyplomatycznych! Zlikwidowano podobny odsetek misji łącznikowych, odpowiedzialnych za kontakty i realizację zadań służących organizacji współpracy ze służbami partnerskimi. Drastycznie ograniczono aktywność informacyjną. Zlikwidowano struktury terenowe w kraju. Można powiedzieć, że wprowadzony de facto model opierał się na prowadzeniu działalności wywiadu zagranicznego z pozycji Centrali zamiast z pozycji zagranicznych. To dość osobliwy model, raczej niespotykany w wiodących służbach (śmiech).

Może prościej byłoby powiedzieć, że Agencję oślepiono?

I ogłuszono. Bo audyt zidentyfikował dramatyczne rzeczy w działalności uważanej przez mojego poprzednika za oczko w głowie, czyli pionie wywiadu elektronicznego, SIGINT. Z powodu braku przepisów i norm prawnych rozwinęły się nielegalne praktyki w stosowaniu SIGINT oraz postępowaniu z uzyskiwanymi w jego efekcie danymi.

Bywali tacy politycy z Polski, którzy – wyjeżdżając poza jej granice – zyskiwali zaskakująco dużą pewność, że są bezpieczni i wolni od inwigilacji. I wtedy wkraczała Agencja, udowadniając im, jak bardzo się mylą. Nie do końca zgodnie z prawem, a w zasadzie całkowicie niezgodnie.

Takie przypadki rzeczywiście się zdarzały, jednak w moim przekonaniu nie jest rolą wywiadu wychowywanie polityków i udowadnianie im czegokolwiek. To są zaszłości, z którymi należy zrobić porządek. Jednak odpowiedzialność za naganne zachowania polityków za granicą ponoszą partie, które ich tam wysłały, i to one powinny robić z nimi porządek.

A jeśli tym razem powiem, że mam poświadczenie z niezbędną klauzulą?

To i tak nie podam więcej szczegółów.

Z tego wyłania się trochę obraz ruin.

Agencję pozostawiono samą sobie. Morale leżało. Nasileniu ulegały takie patologiczne zjawiska jak upadek dyscypliny i nadużywanie alkoholu.

No chyba nie chce pan powiedzieć, że oficerowie wywiadu pili w pracy?

Zjawisko nadużywania alkoholu w służbach nasilało się zawsze w momentach zapaści w tych formacjach. Miało ono różnorodne źródła i formy. Mam tu na myśli sytuacje, w których kierownictwo tolerowało, a niekiedy wręcz promowało zwyczaje spożywania dużych ilości alkoholu przy niemal każdej okazji służbowej albo pozasłużbowej, w godzinach pracy i w pomieszczeniach służbowych. W święta Bożego Narodzenia czy Wielkanocy przez tydzień było „kolędowanie” po biurach i imprezy do upadłego. To samo przy okazji imienin, urodzin, narodzin dziecka, świąt państwowych, awansów itd. Ukróciłem to pierwszego dnia. To była jedna z tych spraw, na które kładłem też duży nacisk.

To nie jest praca, niczego nikomu nie ujmując, za sklepową ladą. Stres i obciążenie robiły swoje?

Zgadzam się, jednak to nie może służyć za usprawiedliwienie do promowania praktyk, które prowadzą do demoralizacji kadry i upadku dyscypliny. A tak się właśnie w ostatnich latach działo. Sprzyjającą okolicznością były apatia i zwykła nuda, wynikająca z braku sensownego zajęcia i stymulujących zadań, pozwalających osiągnąć satysfakcję zawodową. Do tego pogarszająca się sytuacja finansowa i brak perspektyw rozwoju zawodowego. Przez osiem lat nie było podwyżek. Żadnych! Dzięki zrozumieniu ze strony rządu udało mi się dokonać znaczących podwyżek w pierwszym kwartale 2016 roku oraz przeprowadzić gruntowną, historyczną wręcz zmianę zasad wynagradzania funkcjonariuszy za granicą. Na szczęście te zmiany, które wprowadziłem, z tego, co wiem, nie zostały wycofane.

Może trzeba było im zostawić możliwość, żeby w piątek o 17.00, po robocie, walnęli sobie kielicha?

Co kto robi w piątek po pracy, to jest jego sprawa. Natomiast na pewno nie może tego robić w biurze ani w żadnych innych obiektach należących do Agencji i przeznaczonych do prowadzenia działalności operacyjnej, a było tak wcześniej praktykowane. Zresztą nie tylko w tej służbie.

Chwila. Oficerowie pili w lokalach kontaktowych?

Tego typu sytuacje zdarzały się w różnych służbach. Na przykład „Polityka” chyba w 2019 roku pisała, że jest to bardzo poważna przypadłość w CBA. Oczywiście ludzie muszą się zrelaksować, muszą się spotykać, integrować i dobrze, jeśli dzieje się to w warunkach gwarantujących bezpieczeństwo, zwłaszcza treści rozmów, bo prawie zawsze podczas takich rozmów porusza się tematy zawodowe… Wszystko jest dla ludzi, tylko chodzi o to, że to musi się odbywać w granicach rozsądku, w warunkach, które nie wiążą się ze złamaniem reguł. A tu mieliśmy do czynienia z takimi sytuacjami, które stanowiły złamanie wszelkich zasad, z nadużywaniem statusu służby. Mało tego, odbywały się za przyzwoleniem, a nierzadko z udziałem kierownictwa, w tym najwyższego. A kiedy dochodziło do jakichś nieszczęść, na przykład wypadków samochodowych spowodowanych po pijanemu, wszystko było zamiatane pod dywan.

Poprzednie kierownictwo miało tendencję do takich działań?

Niestety, miało bardzo tolerancyjny stosunek do tego typu zjawisk, po prostu przymykając na nie oczy, a nierzadko, jak wspomniałem, biorąc w nich udział.

A co zamieciono pod dywan?

Przede wszystkim te wspomniane libacje i spowodowane w ich wyniku kolizje z prawem. Inny przykład to stwierdzone w toku prowadzonych działań kontrolno-audytorskich przypadki, że funkcjonariusz nie dopełnił ustawowego obowiązku uzyskania zgody na podjęcie określonych czynności lub nie zgłosił przełożonym, że prowadzi działalność gospodarczą.

Działalność gospodarcza?

Prowadzenie działalności gospodarczej bez wiedzy i zgody właściwego przełożonego jest przestępstwem. Takie rygorystyczne zasady mają zapobiec nadużywaniu władzy przez funkcjonariuszy, przede wszystkim ingerencjom w życie polityczne i gospodarcze. Funkcjonariusz powinien przekazać informacje, zameldować w określony sposób na stosownym druku po to, żeby tego rodzaju czynność czy też aktywność otrzymała odpowiednią autoryzację, a tego nie zrobił.

A to jest artykuł 231 kodeksu karnego.

Otóż nie tylko, w ustawie o ABW i AW jest bowiem cały rozdział 10a pod tytułem „Przepisy karne”, który przewiduje bardzo drakońskie kary za uchybienie obowiązkom, o których wspomniałem. Dlatego przełożony takiego funkcjonariusza powinien wyciągnąć konsekwencje zgodnie z przepisami, zameldować swojemu przełożonemu o niedopełnieniu obowiązków przez jego podwładnego. W przeciwnym razie staje się współwinnym nadużycia. I w tych przypadkach, które stwierdził audyt, tego nie zrobiono. Przełożony, zobowiązany do zameldowania o stwierdzonym uchybieniu lub nadużyciu, udawał, że nie ma problemu i milczał. Nie zameldował wyżej. A ktoś wyżej, jeśli się już ostatecznie dowiedział po przeprowadzeniu audytu, udawał, że o niczym nie wiedział. Potem się okazywało, że wiedział, ale milczał, bo nie chciał martwić szefa. Później zaczynało się kombinowanie: co zrobić, żeby nie ukarać tego człowieka? I co? I fałszowano dokumentację. Wstecznie produkowano dokumenty albo wkładano je na dno szafy i udawano, że nikt nic nie wie.

Fałszowano kwity?

Stwierdzono takie praktyki. Albo inna sytuacja. Była afera w mieszkaniu, już nieważne, czyim, bo oficerowie zwyczajnie się popili i zrobili burdę. Przyjeżdża policja, zawiadomiona przez sąsiadów, a oni wyciągają legitymacje służbowe, starają się wywierać presję. Ale ostatecznie policja sporządza odpowiednią dokumentację i zawiadamia Agencję. Dowiaduje się o tym szef biura, w którym ci funkcjonariusze służą, i zamiast zameldować o zdarzeniu przełożonemu, wszcząć postępowanie dyscyplinarne i ukarać za to odpowiedzialnych, nic nie robi.

I znowu artykuł 231, czyli niedopełnienie obowiązków służbowych.

Tak. Bo „nie będziemy chłopakowi łamać kariery”. I zamiast ukarać, nie dawano winnemu premii albo dawano, ale mniejszą.

Zdarzało się branie przez funkcjonariuszy kredytów na dokumenty legalizacyjne, zamiast na prawdziwe?

Owszem, tego typu patologie zdarzają się w każdej służbie. Ważne jednak, aby takie zachowania były w porę identyfikowane i skutecznie neutralizowane, a osoby, które się ich dopuszczają, usuwane ze służby.

A może w ostatecznym rozrachunku nie warto za jeden wybryk karać człowieka, choćby dlatego że jest wartościowym pracownikiem?

Każdy przypadek jest inny i oczywiście zdarzają się też takie, gdy dla dobra sprawy można wykazać się wyrozumiałością i na zasadzie wyjątku odpuścić karanie. Jednak musi być dla wszystkich oczywiste, że jest to odstępstwo od reguły. Zasada musi być jasna, nie ma zamiatania pod dywan przypadków łamania prawa. Tu nie chodzi o tego jednego człowieka. Każdy przykład tolerowania odstępstwa od reguł widzą wszyscy inni i to powoduje, że obniżają się standardy i postępuje demoralizacja. W efekcie ludzie nabywają przekonania, że nieważne, co głupiego zrobią, to i tak będą uratowani. Na początku to będą drobnostki, głupoty, a potem będą oczekiwać bezkarności za poważne sprawy.

Czyli zaczyna się od tego, że ktoś próbuje nie dostać mandatu, a kończy się na tym, że przewala kasę z funduszu operacyjnego.

Albo na przykład kłamie w dokumentach. Pisze, że kogoś zwerbował, a go nie zwerbował, i bierze pieniądze na wynagrodzenie dla takiego nieistniejącego agenta do kieszeni.

Bywało i tak?

To są pewne standardowe nadużycia, które się pojawiają nie tylko w Polsce, ale na całym świecie. Oczywiście nasilają się w służbie zdemoralizowanej, pozbawionej silnego przywództwa, etosu, kręgosłupa moralnego i profesjonalizmu, w której nie ma efektywnego systemu kontroli.

Miał pan do czynienia z takim przewalaniem służbowych pieniędzy?

Były takie przypadki czy poważne podejrzenia, które później były weryfikowane w toku postępowań dyscyplinarnych i karnych. To jest tak, że warunki tajności tworzą glebę do różnego rodzaju nadużyć. One są stare jak świat. A mechanizmy zapobiegające temu i neutralizujące też są stare, tylko trzeba je konsekwentnie i bezwzględnie stosować. Nie można ustępować na zasadzie, że wszyscy jesteśmy kolegami, że esprit de corps, że my będziemy w tym środowisku, musimy na siebie liczyć również wtedy, kiedy ktoś nawali – bo to jest fałszywe rozumienie przyjaźni czy też źle pojęta solidarność zespołowa.

To teraz zapytam wprost: a co z handlem lewymi wizami w placówkach na Bliskim Wschodzie? Przecież pan wie, o które kraje pytam. Nie będę wskazywał ich palcem, bo to niczemu dobremu nie służy, ale zdarzali się mistrzowie, którzy pod przykrywką walki z terroryzmem i wykorzystując kreatywną ewidencję, po prostu dorabiali na boku, sprzedając trefne wizy.

Takie sprawy objęte są najwyższą klauzulą tajności i z tego powodu w żaden sposób nie mogę się odnieść do pańskiego pytania.

A prawdą jest, że to właśnie za pańskich czasów proceder ten został odkryty i zlecił pan wszczęcie wewnętrznego śledztwa, które potwierdziło podejrzenia, w tym odpowiedzialność osób z kręgu bliskich współpracowników obecnego szefa. Dlatego też zaraz po pana odejściu sprawa została zamieciona pod dywan. Co pan na to?

To samo co wcześniej, nie mogę komentować tych rewelacji. Mogę natomiast potwierdzić, że zleciłem kilka różnych postępowań wyjaśniających dotyczących stwierdzonych nieprawidłowości i docierały do mnie sygnały, że po moim odejściu zostały one umorzone.

Każdy ma prawo do błędów.

Owszem, każdy ma prawo popełnić błąd, jesteśmy tylko ludźmi. Każdy ma prawo się potknąć, każdemu może się coś nie udać, pod warunkiem że wykona wszystko, co miał zrobić, tak jak to zostało założone, że nie zaniedbał, nie zlekceważył czegoś celowo i świadomie. Oficer prowadzący niebezpieczne i skomplikowane operacje za granicą musi mieć pewność, że w razie wpadki Agencja się za nim ujmie i wyciągnie go z tarapatów, nie złamie mu kariery, gdy coś pójdzie nie tak. Tylko wtedy będzie się angażował. Z drugiej jednak strony musi mieć świadomość, że pomoc Agencji nie obejmuje zachowań wykraczających poza przyjęte normy, zwłaszcza takich, które wiążą się z łamaniem zasad sztuki wywiadowczej.

Zwalniał pan kolegów?

Nigdy nie traktuję kierowania ludźmi w kategoriach towarzyskich. Nie mianuję ani nie odwołuję kogoś, dlatego że jest lub nie jest moim kolegą. Prywatne sprawy są poza służbą. W służbie, w pracy kierujemy się wyłącznie meritum, czyli kompetencjami zawodowymi. Oczywiście, jeżeli z kimś się dłużej pracuje i ma się, powiedzmy, wspólne sukcesy, łączą nas wspólnota myślenia i wiele podobieństw, to wiadomo, że się te więzi w jakiś sposób zacieśniają, ale to nie może zajść zbyt daleko. Nie można dopuścić do utraty dystansu, zakłócenia oceny pracy danej osoby.

To współczuję pana dzieciom.

Niektórzy w Agencji twierdzili, że zbytnio trzymam dystans, nie fraternizuję się, nie uczestniczę w imprezach, nie koleguję się za bardzo.

Że jest pan sztywniakiem?

Że jestem kostyczny. Ale to było świadome i celowe zachowanie, żeby nie zaburzać relacji. Należy oddzielać służbę od życia towarzyskiego. A fraternizowanie się, zwłaszcza z niższą kadrą, jest według mnie poważnym błędem, nie wolno czegoś takiego robić. Po prostu zakłóca się zdolność do realnej oceny i skutecznego zarządzania instytucją.

A czy w tej sytuacji nie rodzi się niechęć? Wewnętrzna opozycja nawet?

Wszędzie jakaś opozycja wewnętrzna się rodzi. Zwłaszcza gdy ma się zastępcę, który poszukuje wszystkich, którzy są niezadowoleni albo się boją. Prawda jest taka, że część ludzi, zwłaszcza z kadry kierowniczej, która z różnych powodów odrzucała mój model funkcjonowania Agencji, nie chciała współpracować; bardzo szybko, w kontakcie z poprzednim kierownictwem, zaczęła budować jakąś frondę i poszukiwać swojego patrona.

Znaleźli go?

Błyskawicznie. Okazał się nim mój zastępca, który postanowił budować swoją niezależną pozycję, dyskontując lęki i obawy tych członków kierownictwa, którzy dystansowali się wobec mnie. Generalnie były to osoby przeciwne mojej koncepcji modernizacji Agencji, zainteresowane zachowaniem status quo.

Nie czuł pan, że taki człowiek kopie pod panem dołki?

W pewnym momencie stało się to oczywiste nie tylko dla mnie, ale nawet dla osób poza służbą.

I co?

Podjąłem próbę przeciwdziałania temu, informując ministra koordynatora i zwracając uwagę na poważne negatywne tego konsekwencje dla służby.

Chyba nie pomógł.

Czułem z jego strony brak zrozumienia i ewidentne uleganie manipulacjom i intrygom mojego zastępcy, będącego jego protegowanym. To doprowadziło ostatecznie do mojego odejścia.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

1. Duane R. Clarridge, Digby Diehl, Po prostu szpieg, tłum. Ewa Pankiewicz, Tadeusz Baranowski, Warszawa 2001. [wróć]

2. E-15 – karta sprawdzenia operacyjnego. Dokument ewidencyjny, wykazujący czy dana osoba jest lub była w zainteresowaniu służb. [wróć]