Projekt okładki i stron tytułowych
Maciej Trzebiecki

Wydawca
Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji
Renata Ziółkowska

Redakcja
Katarzyna Kusojć

Korekta
Bożena Hałuszczyńska

Koordynator produkcji
Monika Ciesielska-Kacprzak

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2025

ISBN 978-83-01-24076-9

DOI: https://doi.org/10.53271/2024.145

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2025 r. (Wydanie I)

Warszawa 2025

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Fragment

Wstęp

ROZDZIAŁ 1. Leadership – przywództwo rozmyte

1.1. Liderzy podziwiani

1.2. Układanka Zuzanny

1.3. Ważne i uniwersalne

1.4. Definicyjny szum

1.5. Lider vs menedżer

1.6. Piękno i przekleństwo bogactwa

ROZDZIAŁ 2. Kryzys zaufania

2.1. Zaufanie jako cecha człowieka

2.2. Zaufanie jako kapitał społeczny

2.3. Zaufanie rozpływające się w zafałszowanej i rozproszonej współczesności

2.3.1. Zaufanie do liderów

2.3.2. Utopieni przez nadmiar zaufania

2.4. Ciemna Triada (narcyzm, psychopatia, makiawelizm)

2.5. Toksyczny trójkąt złego przywództwa

ROZDZIAŁ 3. Kontekst przywództwa

3.1. Rewolucja przemysłowa 4.0

3.1.1. Istota czwartej rewolucji przemysłowej

3.2. Wielki Reset – świat po pandemii

3.3. Przywództwo w czasach czwartej rewolucji przemysłowej

3.4. VUCA rzeczywistość

3.4.1. Skąd i dlaczego VUCA

3.4.2. Zmienność (volatility)

3.4.3. Niepewność (uncertainty)

3.4.4. Złożoność (complexity)

3.4.5. Niejednoznaczność (ambiguity)

3.5. VUCA wpływ

3.5.1. Wrażliwość

3.5.2. Niechęć

3.5.3. (Niezamierzone) konsekwencje

3.5.4. Założenia

3.6. VUCA 2.0, czyli BANI

3.6.1. Stres

3.6.2. Stres zawodowy

3.6.3. Świat (do) BANI

3.7. RUPT, TUNA, a może BURZA

3.8. Dziura wykładnicza

3.9. Niewyraźne sygnały

3.10. Czarne Łabędzie

3.11. Szare Nosorożce

ROZDZIAŁ 4. Rozwój i okolice

4.1. Przeobrażenie Eryki

4.2. Metafory rozwoju

4.3. Dwa punkty widzenia

4.4. Rozwój dorosłych

4.5. Plastyczność rozwojowa

4.6. Gotowość do rozwoju

4.7. Intencjonalność w rozwoju

4.8. Czas a rozwój

4.9. Kluczowe pytania

ROZDZIAŁ 5. Oblicza potencjału liderskiego

5.1. Potencjał – czyli co

5.2. Kluczowe komponenty potencjału liderskiego

5.2.1. Inteligencja

5.2.2. Złożoność poznawcza

5.2.3. Macierz Stosunków (relacji) w Pracy (MWR) według Gillian Stamp

5.2.4. Jak badać złożoność poznawczą

5.2.5. Cechy osobowości

5.2.6. Badania własne – relacje między inteligencją, złożonością poznawczą i cechami osobowości

5.2.7. Inteligencja emocjonalna

5.2.8. Motywacja i wartości

5.2.9. Inne czynniki

5.3. Modele potencjału liderskiego

5.4. Trendy w ocenie talentu i potencjału liderskiego w erze cyfrowego świata AI

5.5. Człowiek przyszłości

5.5.1. Człowiek w erze AI

5.5.2. Neuroatypowość jako potencjał przyszłości

5.5.3. Narcystyczna osobowość naszych czasów

5.5.4. Człowiek+

5.5.5. Etyczny zawrót głowy

ROZDZIAŁ 6. Metakompetencja przyszłości: zarządzanie skupieniem i koncentracją uwagi

6.1. Kompetencje przyszłości

6.2. Umysł Przyszłości

6.3. Proces uczenia się

6.4. Ekonomia atencji (uwagi)

6.4.1. Pierwsza pułapka – nasza biologia

6.4.2. Druga pułapka – lenistwo

6.4.3. Trzecia pułapka – pragnienie aprobaty społecznej i nieregularne pozytywne wzmocnienie

6.4.4. Czwarta pułapka – mit wielozadaniowości

6.4.5. Piąta pułapka – System 1 i System 2, czyli szybkie i wolne myślenie

6.5. Stereotypy i uprzedzenia

6.6. Skupienie uwagi jako filar inteligencji emocjonalnej lidera

6.6.1. Skupienie uwagi na sobie

6.6.2. Skupienie uwagi na innych

6.6.3. Skupienie uwagi na szerszym kontekście (świecie)

6.7. Skoncentrowany lider

ROZDZIAŁ 7. Nawigator Aktualizacji Przywództwa (NAP)

7.1. Update jako wyzwanie

7.2. Liderski POWER NAP (Nawigator Aktualizacji Przywództwa)

7.3. POWER NAP definicyjny

7.3.1. Refleksja

7.3.2. Działanie

7.3.3. Inspiracja

7.4. POWER NAP zaufaniowy

7.4.1. Refleksja

7.4.2. Działanie

7.4.3. Inspiracja

7.5. POWER NAP kontekstowy

7.5.1. Refleksja

7.5.2. Działanie

7.5.3. Inspiracja

7.6. POWER NAP rozwojowy

7.6.1. Refleksja

7.6.2. Działanie

7.6.3. Inspiracja

7.7. POWER NAP metakompetencyjny

7.7.1. Refleksja

7.7.2. Działanie

7.7.3. Inspiracja

7.8. POWER NAP potencjałowy

7.8.1. Refleksja

7.8.2. Działanie

7.8.3. Inspiracja

Podsumowanie

Bibliografia

O Autorach

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Wstęp

Zacznijmy od nas, autorów. Różnimy się doświadczeniem i perspektywą, ale łączy nas wspólna pasja – rozwój przywództwa, ludzi i organizacji. Jedno z nas jest doświadczonym psychologiem biznesu, konsultantem i coachem. Drugie praktykiem przywództwa z doświadczeniem w zarządzaniu zespołami w dużych organizacjach. Te różnorodne ścieżki zawodowe składają się na ciekawy obraz tego, czym bywa, ale też czym może, a wręcz powinno być przywództwo.

Nasze spotkanie, choć przypadkowe, szybko przekształciło się w głęboką wymianę myśli na temat przywództwa, rozwoju osobistego i znaczenia wykorzystywania wiedzy opartej na nauce w kształtowaniu praktyki przywódczej w organizacjach. Z czasem stało się jasne, że te rozmowy mają potencjał na coś, co mogłoby się stać przewodnikiem dla osób, które poszukują głębszego zrozumienia przywództwa i jego wpływu na współczesny świat. Niezależnie od tego, czy o tym temacie wiedzą jeszcze niewiele, czy też – wprost przeciwnie – całkiem sporo.

Tak narodził się pomysł na Update przywództwa – książkę, która miałaby być czymś więcej niż tylko kolejnym przeglądem tego, co o przywództwie wiadomo. Celem było stworzenie przewodnika, który pozwoli liderom na spojrzenie na przywództwo w szerszej, mniej oczywistej perspektywie, która uwzględniałaby nieoczywiste jego konteksty. To z kolei inspirować ma do ciągłego rozwoju tego, jak czytelnik postrzega przywództwo, refleksji, co ono dla niego i jego otoczenia oznacza, ale i – co najważniejsze – do działania.

Idea aktualizacji przywództwa, czyli Update przywództwa, stała się dla nas kluczowa. Nie chodziło bowiem o jednorazowe przyswojenie wiedzy czy określonej perspektywy dotyczącej tego, czym przywództwo jest, a czym nie jest, ale o zbudowanie ram, które pomogą czytelnikom nawigować w ich myśleniu o przywództwie, zachęcając jednocześnie nie tylko do stałej refleksji, ale i dostosowania swojej relacji z przywództwem do zmieniającego się świata. To zaproszenie do spojrzenia na myślenie o przywództwie jako o ciągłej, nigdy niekończącej się podróży, której każdy etap niesie ze sobą nowe wyzwania, ale i mnogość potencjalnie nowych perspektyw do odkrycia. W tym ujęciu rozwój przywództwa staje się nie tylko celem, ale także drogą, którą podążamy.

Update, czyli po polsku aktualizacja. Potrzeba aktualizacji obejmuje całe nasze życie. Świat nie czeka. To, co wystarczało to sprawnego funkcjonowania w obszarze przywództwa wczoraj, niekoniecznie zapewni nam sukces jutro. Przyszłość nie jest czymś odległym i abstrakcyjnym. To my ją kształtujemy – naszymi codziennymi wyborami. Szczególnie osoby w rolach liderskich skoncentrowane są na ciągłej weryfikacji swoich nawykowych sposobów działania, sposobów podejmowania decyzji. Takie osoby w dzisiejszym przeładowanym organizacjami świecie, i to organizacjami skonfigurowanymi tak, aby preferować ekstrawertycznych narcyzów, stoją przed wyzwaniem budowania różnorodnych zespołów w coraz bardziej złożonych (a nawet skomplikowanych) kontekstach biznesowych.

Równocześnie współczesny świat – a w szczególności media – oferuje liczne i często podejrzanie proste porady, jak sprostać tym wyzwaniom. W natłoku informacji, dobrych rad i rozwiązań płynących ze strony samozwańczych „guru” wiele osób czuje się zagubionych w procesie rozwijania siebie, rozwijania przywództwa w sobie, w innych, w całych organizacjach. Jak zatem wybrać właściwą ścieżkę? Jak się rozwijać, by nie pozostać w tyle, nadążać za potrzebami rynku, organizacji i zespołu?

Pomoc w odnajdywaniu odpowiedzi na te pytania była główną intencją powstania tej książki. Zaproponowaliśmy ustrukturyzowanie podejścia do Aktualizacji Przywództwa. Subiektywnie wybraliśmy sześć (nie)oczywistych perspektyw, kierując się naszym doświadczeniem w dziedzinie psychologii biznesu i zarządzania, w tym aktualnymi pytaniami oraz dyskusjami w organizacjach, z którymi współpracujemy, ale również perspektywami wynikającymi ze zgłębiania przywództwa na gruncie naukowym.

Rozdziały od 1. do 6. tej książki oferują przegląd perspektyw, literatury i badań z takich obszarów, jak definicje i modele przywództwa, kryzys zaufania do niego, jego kontekst, ale także proces rozwoju, potencjał liderski czy metakompetencje przyszłości. Na kartach tej książki chcieliśmy jednak przedstawić nie tylko szeroki przegląd koncepcji, podejść i wyników badań dotyczących przywództwa, ale także zachęcić czytelników do podjęcia konkretnych działań.

W tym celu zaproponowaliśmy praktyczną ramę Aktualizacji Przywództwa w postaci tzw. POWER NAP-u, którą opisujemy w rozdziale 7. POWER NAP to nasz autorski zestaw podpowiedzi odnoszących się do tematów poruszanych w każdym z sześciu rozdziałów, podpowiedzi ujętych w strukturę trzech kategorii: Refleksja, Działanie, Inspiracja. Książkę możesz czytać w całości lub wybierać te najbardziej przydatne w Twoim obecnym kontekście rozdziały.

W tym miejscu pragniemy podziękować wszystkim, którzy zainspirowali nas do napisania tej książki: naszym partnerom biznesowym, liderom i liderkom – klientom w procesach mentoringowych, coachingowych i konsultingowych, byłym i obecnym współpracownikom, studentom i studentkom programów studiów podyplomowych i MBA w Akademii WSB i Akademii L. Koźmińskiego. Dziękujemy za możliwość czerpania z Waszej wiedzy i doświadczeń, za otwartość na dyskusje o odmiennych perspektywach, stymulowanie do nieustającej refleksji i wzajemne inspiracje. Tematy poruszane w tej książce odzwierciedlają pytania i wyzwania, które pomagamy rozwiązywać tym, z którymi pracujemy na co dzień.

Wielkie podziękowania należą się również naszym najbliższym za ich nieustające wsparcie w naszych zawodowych wyzwaniach, cierpliwość i podarowany nam czas na długą i pochłaniającą naszą uwagę pracę nad tą publikacją.

Anna i Wojciech

ROZDZIAŁ 1

Leadership – przywództwo rozmyte

przywództwo[1]

1. «przewodzenie kimś lub czymś»

2. «grupa osób kierująca kimś lub czymś»

lider, leader

1. «przywódca partii politycznej, związku zawodowego lub innych organizacji społecznych»

2. «zawodnik lub zespół zawodników, który wysunął się na czoło wyścigu lub tabeli rozgrywek»

3. «czołowy członek zespołu muzycznego, piszący teksty i muzykę do piosenek»

4. «przedsiębiorstwo zajmujące czołowe miejsce w produkcji i sprzedaży wyrobów z danej dziedziny»

W taki właśnie sposób pojęcia „przywództwo” i „lider” definiuje internetowy Słownik języka polskiego. Z czym kojarzą się Tobie? Być może na ten moment prościej będzie zapytać nie z czym, a z kim kojarzą się te słowa.

1.1. Liderzy podziwiani

Kogo masz przed oczami, kiedy myślisz o przywództwie i liderach? Steve Jobs, Jeff Bezos, Elon Musk? Z dużym prawdopodobieństwem wielu czytelników tej książki wśród pierwszych skojarzeń wymieniłoby właśnie te osoby. Niekoniecznie dlatego, że mamy o nich jako liderach jakąś głęboką wiedzę, ale przede wszystkim dlatego, że dużo się o nich mówi i pisze. Pierwszego można już chyba zaliczyć do grona ikon współczesnej popkultury.

Kto jeszcze? Martin Luther King, lider ruchu praw obywatelskich oraz działacz na rzecz równouprawnienia, walczący z dyskryminacją rasową, i jego słynne „I have a dream”. Księżna Diana – 19 kwietnia 1986 roku ściskająca ręce osób chorych na AIDS, w czasie, gdy powszechnie obawiano się, że HIV można zarazić się poprzez dotyk lub np. korzystając ze wspólnej toalety. Nelson Mandela, w RPA nazywany również „Madibą”, czyli „Ojcem Narodu”, który zanim został prezydentem swojego kraju, spędził w więzieniu 27 lat. Pakistańska działaczka na rzecz praw i edukacji kobiet Malala Yousafzai, laureatka Pokojowej Nagrody Nobla w 2017 roku. A może Winston Churchill, przewodzący Wielkiej Brytanii w czasie II wojny światowej? Być może Angela Merkel, która jako kanclerz Niemiec urząd sprawowała nieprzerwanie w latach 2005–2021, czyli przez 16 lat? Przeskoczmy kilka epok i kontynentów. Aleksander Wielki? Napoleon Bonaparte? Oskar Schindler? Jan Paweł II czy może jednak Franciszek? A skoro już, to może Matka Teresa lub ksiądz Tischner? A może Fidel Castro? Wydaje Ci się, że ten ostatni tu nie pasuje?

Zajrzyjmy zatem na opublikowaną przez „The Times” w 2021 roku, z okazji 25. urodzin Ronalda Reagana, listę 25 liderów politycznych, którzy – zdaniem autorów – z perspektywy czasu zasługują na miano ikon. Gandhi, Aleksander Wielki, Mao, Winston Churchill, Czyngis-chan, Nelson Mandela, Abraham Lincoln, Adolf Hitler, Ernesto Che Guevara, Ronald Reagan, Kleopatra, Franklin Roosevelt, Dalajlama, królowa Wiktoria, Benito Mussolini, cesarz Akbar, Lenin, Margaret Thatcher, Simón Bolívar, Qin Shi Huang, Kim Il-Sung, Charles de Gaulle, Ludwik XIV, Haile Selassie, król Ryszard Lwie Serce oraz sułtan Egiptu Saladin[2]. Niektóre postacie oczywiste, inne budzące zastanowienie czy wręcz kontrowersyjne. Wreszcie niektóre – być może – niewiele nam mówiące. Dwudziestu dwóch mężczyzn. I tylko trzy kobiety.

Zajrzyjmy jeszcze do magazynu „Time”. Ten wydawany od 1923 roku w Nowym Jorku tygodnik społeczno-polityczny od roku 1999 publikuje doroczną listę 100 najbardziej wpływowych osób na świecie. „Time” zaznacza, że ranking jest listą osób, które wywarły wpływ na świat, niezależnie od tego, jaki charakter ma ten wpływ (pozytywny czy negatywny). O tym, kto znajdzie się na liście, decydują redaktorzy magazynu na podstawie nominacji zgłaszanych przez współpracujących z pismem na całym świecie dziennikarzy, ale również osoby, które pojawiły się na liście 100 w poprzednich jej edycjach.

Ranking ten wydaje się ciekawą „migawką” aktualnego stanu przywództwa na świecie dzięki temu, że zapewnia nam przekrojowe spojrzenie na ludzi w jakimś sensie wyjątkowych. Ich wyjątkowość polega na tym, że wywierają wpływ na kształt otaczającego nas świata swoimi działaniami, ale też pomysłami, inicjatywami czy postawami. Obecnie lista „Time 100” obejmuje sześć kategorii:

■ Tytani: Ta kategoria zazwyczaj obejmuje wpływowych liderów biznesu, postacie sportowe i inne osoby, które wywarły nieprzeciętny wpływ na świat w swoich dziedzinach.

■ Pionierzy: Osoby w tej kategorii często znajdują się w czołówce swoich dziedzin, takich jak technologia, nauka lub sprawiedliwość społeczna, przyczyniają się do znaczących postępów lub inicjują zmiany.

■ Innowatorzy: Ta kategoria obejmuje wpływowych liderów biznesu lub organizacji pozarządowych, którzy wprowadzili innowacyjne idee lub transformowali organizację poprzez wdrożenie innowacji.

■ Artyści: Ta kategoria obejmuje osoby, które wnoszą znaczący wkład i wpływają na trendy w świecie sztuki, co może obejmować film, muzykę, modę, literaturę, ale również inne formy ekspresji artystycznej.

■ Liderzy: Osoby, które wykazały się znaczącym wpływem w sferze politycznej, religijnej lub społecznej, często poprzez zajmowanie stanowisk liderskich.

■ Ikony: Ta kategoria zazwyczaj obejmuje osoby, które są przedstawicielami pewnych idei, ruchów, a często wręcz ich symbolami. Mogą to być artyści, aktywiści, naukowcy, sportowcy itp.

Należy pamiętać, że kategorie te ewoluują i mogą się zmieniać w zależności od wyborów redakcyjnych magazynu „Time”. Warto jednak zauważyć i zastanowić się nad użyciem terminu „lider” w stosunku do jednej tylko kategorii (nie całej zaś listy). Prawdą jest bowiem, że ludzie we wszystkich kategoriach mogą być postrzegani jako liderzy wpływu w swoich dziedzinach.

Na przykład ktoś, kto jest wpływowy w dziedzinie sztuki lub sportu, może być „liderem” w tym sensie, że pełni rolę pioniera nowych technik, inspiruje innych i tym samym znacząco wpływa na swoją dziedzinę. Sama kategoria „Liderzy” według listy „Time’a” wydaje się tradycyjnie zarezerwowana dla tych, którzy zajmują stanowiska o dużym wpływie w bardziej konwencjonalnym lub powszechnie utożsamianym z przywództwem sensie – takich jak głowy państw, politycy, dyrektorzy generalni lub przywódcy religijni. Na przykładzie listy widać, że użycie pojęcia „lider” w tym kontekście jest bardziej związane z konkretną rolą lub pozycją w strukturach społecznych lub organizacyjnych, nie zaś ze znaczeniem wpływu lub oddziaływania w najszerszym możliwym sensie. Redaktorzy „Time” wydają się rozróżniać „przywództwo” jako pozycję (kategoria „Liderzy”) od „przywództwa” jako aktu wpływu, innowacji lub inspiracji (pozostałe kategorie).

Warto jednak spojrzeć na listę „Time 100” jako na zestawienie najbardziej wpływowych liderów, liderów w szerokim sensie. W takim ujęciu posłuży nam ona jako ciekawy punkt wyjścia do dalszych rozważań nad przywództwem, zawierając w sobie wieloaspektową naturę przywództwa w XXI wieku. Liderzy z tej listy to osoby, które wywierają znaczący wpływ, kwestionując status quo i przekształcając świat na swój obraz, niezależnie od dziedziny, którą reprezentują. Analizując ich profile, dostrzeżemy różnorodne formy i ścieżki tego wpływu, a tym samym przywództwa, oraz niezliczone sposoby, w jakie człowiek, lider lub liderka, może oddziaływać na zmianę. Formuła listy podkreśla fakt, że przywództwo to złożona i dynamiczna konstrukcja, która może być definiowana i rozumiana na wiele różnych sposobów.

Kogo zatem znajdujemy na opublikowanej w kwietniu 2023 roku liście liderów podsumowującej 2022 rok?

■ Olena Zelenska: Ukrainka, pierwsza dama Ukrainy.

■ Luiz Inácio Lula da Silva: Brazylijczyk; były i obecny prezydent Brazylii, przywódca związkowy i znacząca postać w brazylijskiej polityce przez kilka dziesięcioleci.

■ Hakeem Jeffries: Amerykanin; kongresmen reprezentujący stan Nowego Jorku, wpływowa postać w Partii Demokratycznej.

■ Evan Gershkovich: Amerykanin; mieszkający w Moskwie dziennikarz „The Moscow Times”, zajmujący się rosyjską polityką i społeczeństwem.

■ Janet Yellen: Amerykanka; ekonomistka, była przewodnicząca Rezerwy Federalnej i obecna sekretarz skarbu USA.

■ Sherry Rehman: Pakistanka; polityk, dyplomatka i wybitna dziennikarka, obecnie wiceprzewodnicząca Pakistańskiej Partii Ludowej.

■ Mitch McConnell: Amerykanin; doświadczony senator USA z Kentucky i wpływowy lider Partii Republikańskiej.

■ Anthony Albanese: Australijczyk; lider Australijskiej Partii Pracy i lider opozycji w australijskim parlamencie.

■ Margrethe Vestager: Dunka; wiceprzewodnicząca wykonawcza Komisji Europejskiej ds. Europy na miarę ery cyfrowej.

■ Joe Biden: Amerykanin; obecny prezydent Stanów Zjednoczonych.

■ Samuel Alito: Amerykanin; sędzia Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych.

■ Gustavo Petro: Kolumbijczyk; senator Kolumbii, były burmistrz Bogoty i dwukrotny kandydat na prezydenta.

■ Gina Raimondo: Amerykanka; obecna sekretarz handlu USA, była gubernator stanu Rhode Island.

■ Aleksandra Matviichuk: Ukrainka; działaczka na rzecz praw człowieka i przewodnicząca Centrum Swobód Obywatelskich na Ukrainie.

■ Fumio Kishida: Japończyk; obecny premier Japonii i były minister spraw zagranicznych.

■ Cindy McCain: Amerykanka; bizneswoman, filantropka i wdowa po senatorze Johnie McCainie.

■ María Herrera Magdaleno: Meksykanka; działaczka na rzecz praw człowieka, znana z obrony osób zaginionych.

■ Olaf Scholz: Niemiec; obecny kanclerz Niemiec, były wicekanclerz i federalny minister finansów.

■ Bola Ahmed Tinubu: Nigeryjczyk; wpływowy polityk, były gubernator stanu Lagos i krajowy przywódca Kongresu Postępu.

■ Min Aung Hlaing: Birmańczyk; głównodowodzący sił zbrojnych Mjanmy. Przejął władzę w wyniku zamachu stanu w lutym 2021 roku.

Jak większość rankingów, również ten jest subiektywny. Z dużą liczbą wyróżnionych polityków, wyraźną – co, biorąc pod uwagę proweniencję publikującego go magazynu, nie powinno dziwić – nadreprezentacją przedstawicieli USA, a także liczebną przewagą mężczyzn nad kobietami.

Zastanawia prawie zupełny brak w tym rankingu przedstawicieli świata biznesu. Nie znajdziemy tu Jeffa Bezosa, Elona Muska czy Richarda Bransona – przywódców niejednoznacznych, ale też takich, którzy jako liderzy odnieśli obiektywny, a nawet spektakularny sukces w swoich dziedzinach i często przywoływani są w rozmaitych kontekstach jako przykład przywództwa inspirującego. Liderski mainstream w dobrym i złym znaczeniu. Wydaje się, że ten brak przedstawicieli biznesu na liście w tej kategorii kontrastuje z przekonaniem, że współcześnie przywództwo to przede wszystkim domena wielkiego biznesu.

Inna znacząca obserwacja jest taka, że kiedy przyjrzymy się listom „Time’a” z lat ubiegłych, znajdziemy na niej nie tylko liderów, którzy mogą być jednoznacznie uznani za dobrych. Dobrych w sensie potocznym. Takich, których chcielibyśmy widzieć na czele naszego zespołu, firmy, organizacji czy naszego kraju. Takich, którzy inspirują pozytywnie, których działania są spójne z głoszonymi przez nich ideałami i oparte na wartościach uniwersalnie uznawanych za dobre. Znajdziemy tam bowiem również liderów, którzy są co najmniej niejednoznaczni. A nawet takich, których ocena już dziś wydaje się negatywna.

Musimy tu pamiętać, że ranking „Time’a” nie dotyczy najlepszych liderów. To ranking osób najbardziej wpływowych, w tym liderów, które w roku poprzedzającym publikację rankingu były najbardziej wpływowe. A wpływowi są – o czym będziemy jeszcze mówić w kolejnej części tego rozdziału – nie tylko przywódcy kompetentni i stosujący wysokie standardy, ale również tacy, którym kompetencji brakuje, a standardy, wartości czy etykę traktują wybiórczo. Tak, lista „Time 100”, choć uznaje wpływ, nie zawsze oznacza wsparcie dla działań danej osoby. Na liście wielokrotnie znajdowały się postacie kontrowersyjne, których działania i sposób realizacji idei przywództwa zostały poddane ostrej krytyce. Na przykład Władimir Putin, Kim Dzong Un i Donald Trump pojawili się na liście w poprzednich latach. Ich włączenie do tego grona nie oznaczało jednak uznania dla ich działań i pozytywnej oceny wywieranego wpływu, ale po prostu uznanie ich znaczącego wpływu na wydarzenia na świecie jako takiego. Zasadniczo lista „Time 100” koncentruje się na wpływie, a nie na pozytywnej lub negatywnej ocenie działań danej osoby.

Wracając do listy podsumowującej rok 2022, w kategorii innowatorów, co powinno być dla wszystkich czytających te słowa powodem do dumy i satysfakcji, na liście najbardziej wpływowych ludzi świata pojawia się… polska tenisistka Iga Świątek. Ta duma jest jeszcze większa, kiedy przeczytamy uzasadnienie, jakie dla tego wyboru napisała inna wybitna sportsmenka Mikaela Shiffrin[3]:

Kiedy patrzymy na Igę Świątek grającą w tenisa, przychodzą na myśl trzy rzeczy: piękno, siła i prawda. Podczas swojej drogi na szczyt tenisa – i na szczyt sportu – Iga wykazała się wrażliwością i odwagą. Nieustannie dąży do poprawy swojej techniki. Wyraża uznanie dla tych, którzy ją wspierali, nie umniejszając przy tym własnych umiejętności i ciężkiej pracy. Jest aktywna w dyskusji nad problemami zdrowia psychicznego i wspiera Ukraińców w ich walce o obronę swojej ojczyzny. Jako sportowiec, a co jeszcze ważniejsze, jako człowiek, uosabia rodzaj pewności siebie, którą każdy powinien chcieć naśladować – pewność w działaniu, a nie tylko mówieniu.

Wejście na szczyt tenisa z ograniczonymi zasobami, które miała w Polsce, jest niezwykłe. Rozpaliła naród i dała następnemu pokoleniu powód do wiary, że oni również mogą osiągnąć coś niesamowitego. Przypomina nam wszystkim, że w porządku jest czuć rozczarowanie – i że w porządku jest też być z siebie dumnym.

Kiedy Iga wychodzi na boisko, skupia wzrok na piłce i nie pozwala mu zbłądzić.

Ten krótki profil Igi Świątek dostarcza nam kilku kluczowych spostrzeżeń, które są istotne dla naszej dalszej dyskusji na temat przywództwa:

■ Przywództwo i wrażliwość: Często utożsamiamy przywództwo z siłą. Historia Świątek pokazuje jednak, że również otwartość na swoje słabości może być ważnym komponentem przywództwa. Liderzy nie muszą być doskonali ani niezwyciężeni; mogą pokazać swoją ludzką stronę, ze swoimi ograniczeniami i słabościami, a jednocześnie nadal być szanowanymi i skutecznymi.

■ Przywództwo jako służba: Świątek nie jest tylko tenisistką; wykorzystuje swój sukces do promowania zdrowia psychicznego i wspierania spraw, które są dla niej ważne, takich jak sytuacja w Ukrainie. Pokazuje to, że przywództwo często wiąże się z wykorzystywaniem własnego wpływu, aby służyć innym i wywierać pozytywny wpływ na otaczający lidera świat.

■ Odporność: Pomimo ograniczonych zasobów, jakimi dysponowała jako początkująca tenisistka w Polsce, Świątek była w stanie wspiąć się na szczyt w swojej dziedzinie. Podkreśla to znaczenie odporności, determinacji i silnej etyki pracy w przywództwie (w chwili, w której oddajemy książkę do druku, tj. w grudniu 2024 roku, Iga mierzy się z „aferą dopingową”, w której nie ze swojej winy musi stoczyć najcięższą batalię w swoim życiu o zachowanie dobrego imienia i wsparcia kibiców). Liderzy często napotykają przeszkody i wyzwania, ale to ich zdolność do pokonywania tych trudności naprawdę ich definiuje.

■ Autentyczność: Iga Świątek potrafi w ekspresyjny sposób cieszyć się ze swoich sukcesów, ale też nie kryje tego, że rozczarowania mniej satysfakcjonującymi wynikami przeżywa. Jest autentyczna. Ludzie są bardziej skłonni podążać za liderami, którzy są autentyczni i szczerzy.

■ Skupienie i wizja: Niezachwiana koncentracja polskiej tenisistki na wyznaczonych celach, którą obrazuje koncentracja na piłce podczas rozgrywanych meczów, może być metaforą skutecznego przywództwa. Wielcy liderzy mają jasną wizję celu i skupiają się na niej, niezależnie od przeszkód, które mogą napotkać.

■ Inspiracja i wpływ: Tenisowa historia Igi Świątek rozpala Polaków i już inspiruje następne pokolenie młodych adeptów tej dyscypliny. Jest to potężny dowód na to, jak wpływowy i inspirujący może być lider, nie tylko w swoim bezpośrednim otoczeniu, ale także poza nim, oddziałując na o wiele większą skalę.

Kariera Igi Świątek i jej uwzględnienie na liście magazynu „Time” pokazuje siłę praktycznych, rzeczywistych doświadczeń w kształtowaniu naszego rozumienia przywództwa. Osoby takie jak Świątek dają przykład, przełamują bariery, inspirują innych, ale też wykorzystują swój zasięg i siłę oddziaływania jako platformę do wpływu, który w swojej naturze jest pozytywny. Są to liderzy, którzy mogą w ogóle o przywództwie, jego istocie i teorii, nie myśleć, ale z natury posiadają cechy i predyspozycje, które w połączeniu z ich osiągnięciami czynią ich postaciami inspirującymi. Jeśli tylko będziemy chcieli, dostrzeżemy w historii Igi Świątek portret przywództwa, który jest zrozumiały, przystępny i głęboko ludzki. Portret, z którego jasno wynika, że istota przywództwa wykracza daleko poza tytuł czy stanowisko. Przywództwa, którego miarą jest wpływ, jaki wywieramy, życie, którego dotykamy, czy zmiana, którą przeprowadzamy, inicjujemy, a nawet inspirujemy. Coś, do czego każdy, niezależnie od zawodu lub pozycji w ramach określonej hierarchii, ma potencjał.

Myśląc o rankingu „Time’a” i innych listach liderów „naj” – czy zastanawiasz się, jaki byłby Twój osobisty ranking liderów? Ilu byłoby w nim mężczyzn, a ile kobiet? Znalazłyby się tam postacie historyczne czy raczej współczesne? Tak jak w przypadku listy magazynu „Time” przedstawiciele świata polityki czy może nauki, działacze społeczni, religijni czy może jednak w większości menedżerowie reprezentujący świat biznesu i wielkich korporacji? Może nawet Twój przełożony lub przełożona, lider lub liderka? Ci, dla których pracujesz dziś. Być może ci, dla których pracę (dobrze lub mniej pozytywie) wspominasz z przeszłości. Ze względu na to, czego Cię nauczyli, jak Cię traktowali, a w efekcie, jakie wywoływali w Tobie emocje i zaangażowanie.

Jedno jest pewne. Lista każdego z nas byłaby inna, jednak każda uprawniona w swoim subiektywizmie. Mamy bowiem różny sposób patrzenia na to, czym jest przywództwo, szczególnie to dobre przywództwo. Zupełnie jak w pewnej historii.

1.2. Układanka Zuzanny

W tętniącej życiem i pełnej możliwości Warszawie młoda kobieta rozpoczyna właśnie swoją drogę zawodową. Zuzanna, świeżo upieczona absolwentka uczelni wyższej, zawsze odczuwała naturalną łatwość w sytuacjach, które wymagały podejmowania decyzji, wpływania na innych czy wręcz wzięcia odpowiedzialności za grupę rówieśników. W różnych okolicznościach, w sposób powtarzalny, inni ludzie zdawali się niejako skupiać wokół niej i chętnie podążali za jej pomysłami, sugestiami czy nawet konkretnymi wskazówkami. To jedno Zuzanna wiedziała od dawna. W swojej przyszłej pracy chciała prowadzić zespoły, zarządzać innymi, być liderką. Jej ambicją było jednak stać się liderką nieprzeciętną, wyróżniającą się na tle innych nie tylko wynikami, ale obiektywnie zmierzoną jakością swojego przywództwa. Cokolwiek to mogło oznaczać.

Wiedziała, że aby tego dokonać, od początku swojej drogi zawodowej musi skupić się na rozwijaniu właściwego zestawu umiejętności przywódczych. Każda próba zdefiniowania tychże kończyła się jednak podobnie. Jako absolwentka zarządzania zainteresowana branżą konsultingową starała się patrzeć na tworzone przez siebie zestawy potencjalnie kluczowych umiejętności liderskich przez pryzmat zasady MeCe.

MeCe to akronim, który pochodzi od angielskiego wyrażenia Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. W języku polskim można to wyrazić jako „Wzajemnie Unikatowe, Całościowo Wyczerpujące”. Ta stworzona przez firmę doradczą McKinsey koncepcja odnosi się do metody analizy lub organizacji informacji w taki sposób, że każdy jej element jest unikatowy (poszczególne elementy nawet w odniesieniu do swoich części nie powtarzają się, niejako nie zachodzą na siebie) i jednocześnie wszystkie elementy razem stanowią całość, w której niczego nie brakuje (razem są więc całościowo wyczerpujące). To podejście jest często wykorzystywane w konsultingu, zarządzaniu projektami czy analizie biznesowej, aby upewnić się, że w analizie nie tylko uwzględniono wszystkie aspekty danego problemu, ale też udało się to zrobić bez wprowadzania zbędnych powtórzeń.

Kolejne wersje tworzonych przez Zuzannę list nie przechodziły testu MeCe. Pierwszym problemem było to, że próba uwzględnienia wszystkiego, co wydawało jej się ważne, powodowała, że listy te były bardzo długie. Mimo to Zuzanna miała poczucie, że żadna z nich nie jest wystarczająco kompletna i na każdej z nich czegoś brakuje. Jednocześnie trudno jej było oprzeć się wrażeniu, że wiele z wymienionych na listach umiejętności było do siebie w sensie znaczeniowym bardzo podobnych. Nie miała pewności, czy ich obecność na liście nie jest nadmiarowa. Czy stanowią coś jakościowo odmiennego, niczym zupełnie nowy kolor w jej próbie namalowania pełnego obrazu przywództwa, czy też może to tylko inne odcienie tego, co już na listach było?

Zadania nie ułatwiały też – choć miały pomóc rozwikłać tę zagadkę – rozmowy z kolejnymi osobami. Rówieśnicy na podobnym etapie rozwoju zawodowego, ale również bardziej doświadczeni znajomi, których opinie na ten temat chciała poznać, mieli znacząco różne od siebie zdania. W konsekwencji każda kolejna rozmowa, zamiast porządkować myśli i przybliżać ją do celu, potęgowała w niej poczucie chaosu i frustracji. Myśli Zuzanny nieustannie wracały do zajęć z teorii zarządzania. Poznała tam przytłaczającą ilość teorii i podejść do przywództwa. Pamiętała naukę o przywództwie sytuacyjnym, transformacyjnym, służebnym, a nawet bardziej współczesne koncepcje, takie jak przywództwo autentyczne czy adaptacyjne. Ale co to wszystko oznaczało dla niej? Jak miała na tej podstawie uchwycić istotę przywództwa w wymiarze praktycznym? Czy na pewno istniał określony zestaw niezbędnych umiejętności, co do których wszyscy bez wyjątku zgadzaliby się, że liderzy powinni właśnie je posiadać?

Pewnego dnia Zuzanna zdobyła się na odwagę, by skontaktować się z liderem, którego podziwiała, od kiedy tylko pamiętała – Markiem. Marek to człowiek sukcesu. Przedsiębiorca i lider, który z niewielkiej organizacji na przestrzeni kilkunastu lat zbudował grupę spółek obecnych i odnoszących sukcesy na największych rynkach świata.

Zuzanna wysłała Markowi wiadomość na LinkedIn. Napisała w niej o nurtującym ją problemie i frustrujących próbach znalezienia odpowiedzi na postawione sobie samej pytanie. Zażartowała, że wiele by dała, aby chociaż na chwilę „znaleźć się w jego głowie” i spróbować z jego doświadczeń zsyntetyzować receptę na liderski sukces dla siebie samej. Ku jej zaskoczeniu Marek nie tylko odpowiedział, ale też zaprosił ją na spotkanie w swoim biurze w centrum miasta.

Kiedy podczas spotkania Zuzanna zapytała Marka o jego doświadczenia i spostrzeżenia dotyczące przywództwa, Marek, zamiast odpowiedzieć, zaprowadził ją do jednej z sal konferencyjnych. Na jej ścianie Zuzanna zobaczyła imponujący mural. Przedstawiał żywy krajobraz miejski z budynkami o różnych kształtach i rozmiarach. Każdy z nich był precyzyjnie zaprojektowany, wpisujący się w tło, sprawiający wrażenie harmonijnego połączenia z innymi.

Marek wyjaśnił: „Ten mural reprezentuje sposób, w jaki zbudowałem swoje firmy. Każdy budynek symbolizuje unikalny aspekt przywództwa, który jest istotny w naszej organizacji – empatię, wizję, odporność, adaptacyjność oraz wiele innych. Nasz sukces wynika z łączenia tych różnorodnych aspektów w sposób, który buduje silną, ale i elastyczną organizację”.

Zuzanna zapytała: „Czyli jest to uniwersalna odpowiedź na przywództwo, którą można powtórzyć w moim przypadku?”.

Marek pokręcił głową i odpowiedział: „Tylko w pewnym stopniu. Chociaż te aspekty mogą ci się wydawać niezbędne – i z punktu widzenia mojej organizacji faktycznie takimi są – to nie ma jednego, uniwersalnego podejścia do przywództwa. Podróż każdego lidera to osobista i jedyna w swoim rodzaju eksploracja licznych, czasami wręcz wykluczających się nawzajem wymiarów i sposobów patrzenia na przywództwo. Musisz odkryć własną, niepowtarzalną mieszankę umiejętności, cech i stylów, które są zgodne z tobą, potrzebami osób, którym chcesz przewodzić, ale też unikalnymi kontekstami, w których ty i twoje zespoły się znajdziecie”.

Pod wpływem Marka Zuzanna zaakceptowała myśl, że z perspektywy dążenia i własnego rozwoju przywództwo nie jest jasno określonym, opisanym precyzyjnymi współrzędnymi celem, a nawet procesem, który w pewnym punkcie osiągnie swój koniec. Zrozumiała, że jest ono ciągłym procesem wzrostu, adaptacji i samopoznania.

Zainspirowana spotkaniem z Markiem, zaczęła kreślić własną drogę, eksplorując różnorodne podejścia do przywództwa, mozolnie budując swój pogląd na unikalną kombinację wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwolą jej zrealizować swoje marzenie – stać się liderką wyjątkową.

Wyruszając we wspólną podróż w celu zrozumienia istoty i kontekstu współczesnego przywództwa, pamiętajmy o Zuzannie. W tym rozdziale poznamy różne teorie przywództwa, od tych klasycznych po te bardziej współczesne. Zagłębimy się w szeroki wachlarz koncepcji, ram i podejść, które ukształtowały nasze rozumienie przywództwa na przestrzeni dziejów. Uważaj! Naszym celem jako autorów nie jest danie Ci gotowej odpowiedzi, ale raczej wspólne stworzenie podstawy do ukształtowania przez Ciebie własnej definicji i rozumienia przywództwa. Własnej, ale opartej na bogatym zbiorze idei, które pojawiły się przed nami. Tylko dzięki takiemu podejściu możemy w pełni docenić wielowymiarową naturę przywództwa, a w konsekwencji umożliwić sobie i innym, których lidersko prowadzimy lub za których rozwój odpowiadamy, wzniesienie się na wyżyny potencjału jako liderów w szybko zmieniającym się świecie.

1.3. Ważne i uniwersalne

Inaczej przywództwo

królowanie, panowanie, dowodzenie, rządy, władztwo, wierchuszka, komenda, kierowanie, dyrekcja, dowództwo, kontrola, zarząd, przywódcy, góra, ster, kierownictwo, administracja, administrowanie, szefostwo, przewodniczenie, władza, rządzenie, przewodnictwo, przełożeni, zwierzchność, władanie, zwierzchnictwo, zarządzanie, naczalstwo, prymat

Inaczej lider

autorytet moralny, dowodzący, dowódca, głównodowodzący, guru, herszt, komendant, mistrz, naczelnik, protagonista, prowodyr, przewodniczący, przewodnik, przywódca, trybun, watażka, wodzirej, wódz naczelny, arcymistrz, champion, czarny koń, czempion, finalista, gwiazda, laureat, medalista, mistrz nad mistrze, pierwszy wśród mistrzów, rekordzista, supergwiazda, triumfator, tytan, zdobywca, zwycięzca, hetman, kacyk, wódz, rozkazodawca, zwierzchnik, dyrektor, kierownik, manager, prezes, przełożony, prowadzący, as, przodownik, chlebodawca, geniusz, głowa, gospodarz, mózg, ośrodek kierujący, pan, pryncypał, szef, władca, boss, przewodzący, numer jeden, wygrany, wygrywający

Dlaczego w ogóle przywództwo ma dla nas tak duże znaczenie i dlaczego to, jak o nim myślimy, jest takie ważne? O przywództwie i jego rozwoju napisano już dużo, a nawet bardzo dużo. Nie ma wątpliwości co do tego, że tematyka ta jest w centrum zainteresowania wielu osób. Na pierwszy rzut oka przywództwo może nam się jawić jako coś prostego i oczywistego. Jak już ustaliliśmy, każdy z nas myśląc o przywództwie, jest w stanie błyskawicznie przywołać swoje przykłady liderów i liderek, uzasadniając własny wybór przynajmniej na podstawowym poziomie. Podstawowy może oznaczać skupiający się na meritum, głównych atrybutach, prosty i przystępny. Może jednak w tym kontekście oznaczać również powierzchowny, a więc niewnikający w istotę rzeczy, poprzestający na pobieżnej obserwacji, a w konsekwencji mało dokładny. Czasami zaś prowadzący do niewłaściwego rozumienia istoty rzeczy, a w rezultacie suboptymalnych wyborów dokonywanych na podstawie błędnych przesłanek.

Z drugiej strony złożoność perspektyw i wielowymiarowość, z jaką zderza się człowiek chcący rzetelnie przywództwo zgłębić, często okazują się przytłaczające. Minęło już ponad sto lat, od kiedy akademicy zaczęli definiować pojęcia lidera (ang. leader) i przywództwa (ang. leadership). Definiować ich atrybuty, charakterystyki, elementy składowe, ale również metody rozwijania przywództwa w ludziach i organizacjach. Ponad wiek zgłębiania tematu, a jednak – zdaniem wielu – przywództwo to pojęcie ciągle w dużej mierze nieuchwytne i niedookreślone[4].

Jedno jest pewne – we współczesnym świecie przywództwo ma znaczenie. To fenomen, który ma zdolność przykuwania naszej uwagi. Zacznijmy od praktyków zarządzania. Tych, którzy liderami już są, oraz tych, którzy mają aspiracje, aby nimi zostać. Również tych, których zajęciem jest rozwijanie tegoż przywództwa w innych. Ludzi reprezentujących świat międzynarodowych korporacji, instytucji publicznych, organizacji pozarządowych, edukacyjnych, czy nawet religijnych. Akademików, którzy zarządzanie badają pod kątem naukowym. Dziennikarzy i autorów, którzy o nim piszą od strony bardziej praktycznej. Ale też wszystkich tych, którzy zastanawiają się, czym przywództwo w ogóle jest i czy odgrywa jakąś rolę w ich życiu, tak zwanych „zwykłych ludzi”. Nas wszystkich.

Niektórzy mówią, że przywództwo to jedno z kluczowych pojęć funkcjonujących w świadomości społecznej, którego wielkość, znaczenie i doniosłość porównać można do kwestii takich jak „dostęp do opieki medycznej” czy „jakość edukacji”[5]. Inni przekonują nas, że przywództwo jest dostępne dla każdego, ponieważ „bez względu na to, czy funkcjonujesz w sektorze prywatnym, czy publicznym, jesteś pracownikiem czy wolontariuszem, na pierwszej linii czy na wyższym szczeblu, studentem czy rodzicem, (…) możesz rozwinąć swoją zdolność do prowadzenia innych w miejsca, w których nigdy wcześniej nie byli”[6]. Peter Northouse, autor jednego z najlepszych i najbardziej kompleksowych przeglądów teorii przywództwa, od jego teoretycznych początków aż do współczesności, określa je mianem pożądanego towaru. Jego zdaniem zadając sobie pytanie, czym przywództwo jest oraz jak dobre przywództwo wygląda w praktyce, robimy to z określonego powodu. Wierzymy bowiem, że przywództwo w dobrym wydaniu jest w stanie pozytywnie przełożyć się na nasze życie i jego jakość. Nie tylko w sensie i wymiarze zawodowym, ale również społecznym czy nawet osobistym. Duże korporacje wydają się kierować podobnym przekonaniem, nieustannie poszukując osób ze zdolnościami przywódczymi, wierząc, że to właśnie one są nieodłącznym elementem, krytyczną zmienną stanowiącą klucz do niekończących się zmagań w obszarze poprawy efektywności i wyników finansowych przedsiębiorstw.

Przywództwo ma naturę uniwersalną i pierwszorzędne znaczenie w wielu obszarach naszego funkcjonowania. Zastanówmy się, jakiego prezesa chcielibyśmy widzieć na czele przedsiębiorstwa, którego jesteśmy udziałowcami. Takiego, który wcześniej z sukcesem zarządzał dużymi zespołami i jest uznanym liderem, z dużym doświadczeniem, który znany jest nie tylko z tego, że osiąga oczekiwane wyniki biznesowe, ale również z tego, że buduje zgrane zespoły cechujące się wysokim zaangażowaniem? Czy takiego, który takiego dorobku jeszcze nie ma w swoim zawodowym życiorysie? Tu odpowiedź wydaje się oczywista, choć oczywiście w wielu sytuacjach podejmuje się, z dobrymi rezultatami, mniej oczywiste wybory. A w sporcie? Jakiego trenera wybralibyśmy dla swojego zespołu? Tego, który ma na koncie konkretne osiągnięcia i wyniki mierzone tytułami i trofeami, czy tego, który niczego jeszcze nie osiągnął? Do teatru – na przedstawienie jakiego reżysera byśmy się wybrali? Wyobraźmy sobie sytuację, w której jesteśmy żołnierzami biorącymi udział w niebezpiecznej misji. Kogo chcielibyśmy widzieć jako naszego dowódcę? Oczywiście kogoś doświadczonego. Bo od tego doświadczenia i wynikającej z niego zdolności przewodzenia tego dowódcy zależeć może nasze życie. A w polityce? Kogo chcielibyśmy widzieć na czele naszego rządu czy samorządu? Liderów, którzy mają już konkretne osiągnięcia, czy takich, którzy dopiero zdobywają liderskie szlify?

W biznesie liderski sukces w jednej organizacji staje się przepustką do innej – większej, bardziej złożonej. W sporcie jest podobnie. Popatrzmy na świat piłki nożnej. Nawet jeśli się nie interesujemy tą dyscypliną, wiemy, że sukces w mniejszym klubie, w mniej znanej lidze powoduje, że przed trenerem otwierają się możliwości prowadzenia bardziej utytułowanych drużyn, z większymi budżetami, a więc w efekcie trenowania lepszych zawodników. Jeśli chodzi o teatr, to powodzenie i sukces w tym mniejszym, mniej znanym może zaowocować angażem w bardziej prestiżowym, a tam… oczywiście większymi budżetami i lepszym zespołem. W wojsku efektywność i sukcesy przywódcze (w czasie wojny przekładające się najczęściej na te militarne) na niższych szczeblach oficerskich otwierają drogę do awansów na wyższe szczeble i dowodzenia coraz większymi jednostkami. Również w polityce, choć tu nie zawsze decyduje merytoryka i obiektywne kryteria, sukcesy na niższym szczeblu jej uprawiania są przepustką do sprawowania tych bardziej eksponowanych. Uogólniając i trochę jednak idealizując, podobnie jest na wyższych szczeblach administracji krajowej, międzynarodowej oraz w biznesie. A przynajmniej tak być powinno.

Dobre przywództwo ma bowiem znaczenie. Sun Tzu napisał, że „lider armii jest arbitrem ludzkiego przeznaczenia i osobą, od której zależy, czy naród będzie żył w pokoju, czy niebezpieczeństwie”. O ile retoryka i język Sun Tzu mogą wydawać się w dzisiejszych czasach dość ekstremalne, ogólny wydźwięk tego stwierdzenia obronił się przed upływem czasu. Zapotrzebowanie na przywództwo jest powszechne i dotyczy – o czym świadczą przytoczone przed chwilą przykłady – niezliczonych obszarów naszego życia i funkcjonowania w społeczeństwie: biznesu, edukacji, wojskowości, sztuki, sportu, administracji publicznej i wielu innych.

Patrzenie na przywództwo powinno być więc wielowymiarowe i możliwie szerokie, niezależnie od tego lub właśnie szczególnie ze względu na fakt, że ogromna część współczesnych badań i literatury dotyczącej przywództwa skupia się na ekonomiczno-biznesowym jego kontekście, jak gdyby w innych obszarach jego znaczenie było mniej doniosłe[7]. Nie brakuje opinii, że przywództwo i jego esencja to fenomen, którego pojawienie się w naukach społecznych odpowiada swoim znaczeniem temu, jakie towarzyszyło teorii względności Alberta Einsteina w fizyce czy odkryciu struktury podwójnej helisy w DNA w biologii przez Francisa Cricka i Jamesa Watsona.

Proste wyszukiwanie w Google po wpisaniu anglojęzycznego hasła leadership daje oszałamiające 4,9 miliarda rezultatów (nasze polskie „przywództwo” zwraca „tylko” 1,7 miliona wyników). Dla porównania peace (z ang. pokój), czyli pojęcie mogące stanowić punkt odniesienia jako jedno z najbardziej uniwersalnych i znaczeniowo zrozumiałych na świecie, daje 3,5 miliarda wyników. Dużym zaskoczeniem może być fakt, że przywództwo w wynikach wyszukiwania Google wyprzedza również happiness (z ang. szczęście), które w swojej anglojęzycznej formie generuje niecałe, i relatywnie skromne, 2,4 miliarda wyników[8]. Moglibyśmy w tym momencie zapytać, czy oznacza to, że ludzkość bardziej interesuje przywództwo niż szczęście lub pokój? Chociaż wydaje się, że takie stwierdzenie byłoby nadinterpretacją, przytoczone liczby to potwierdzenie faktu, że przywództwo to fenomen, który charakteryzuje wyjątkowo dużą dostępność mniej lub bardziej wartościowych publikacji na jego temat. Możemy powiedzieć, że kierująca wieloma ludźmi potrzeba zrozumienia przywództwa powoduje popyt na materiały o nim, a to z kolei generuje ogromną podaż tychże. Księgarnia online firmy Amazon na hasło „leadership” proponuje nam ponad 60 tysięcy różnych pozycji![9]

Badania pokazują, że choć przywództwo – i to, co ono reprezentuje – jest mocno osadzone kulturowo (czyli może mieć inny odcień w Polsce, USA, Francji, Japonii czy Dubaju) i ulega ciągłym zmianom, a nawet modom, to jednak w różnym postrzeganiu przywództwa w poszczególnych krajach czy kulturach odnajdziemy wspólny określający przywództwo mianownik. Rdzeń, który implikuje wspomnianą już wcześniej uniwersalną dla całej ludzkości esencję koncepcji i naturę przywództwa[10].

Ta uniwersalność nie oznacza jednak, że przywództwo to temat prosty. Wręcz przeciwnie. Jest bardzo złożony, kompleksowy. Niektórzy mogliby nawet powiedzieć, że skomplikowany. Możemy w tym miejscu zapytać: przewodzenie czemu, komu, wreszcie w jakim celu, po co? Przywództwo zawsze funkcjonuje bowiem w pewnym kontekście[11]. Wydaje się ono doskonale wpisywać w definicję wartości niematerialnych zaproponowaną kiedyś przez brytyjski tygodnik „The Economist”, według której jest to „wszystko to, co generuje wartość, a czego nie zepsujesz, upuszczając na ziemię”[12]. I choć nie ma wątpliwości, że przywództwo to nie tylko coś wartościowego, ale coś, co tę wartość może kreować, to pojęcie to powinno być traktowane z pewną ostrożnością.

Ostrożność ta zaś winna mieć na celu ustrzeżenie nas od pułapki patrzenia na przywództwo przez pryzmat zjawiska kultury masowej i mody, o którym trzeba czytać, mówić i pisać tylko dlatego, że ów temat wysoko plasuje się w agendach wielkich korporacji i instytucji, a także szerokim strumieniem wylewa się na nas z mediów. Tych branżowych, ale również tych mainstreamowych. Tak motywowane myślenie o przywództwie w najlepszym razie spłyca temat, a w najgorszym sprowadza refleksję do poziomu, który przywództwu i jego rozumieniu bardziej szkodzi, niż pomaga. A przełożone na praktykę może wręcz decydować o powodzeniu i przyszłości nie tylko poszczególnych liderów, ale i całych organizacji.

Tu warto również zauważyć, że poza samym rozumieniem przywództwa potrzebujemy czegoś jeszcze. Skoro powiedzieliśmy, że przywództwo ma znaczenie i jest nam potrzebne, kluczowe jest zrozumienie tego, jak możemy je rozwijać – w sobie i w innych. Na poziomie indywidualnym (ang. leader development) i instytucjonalnym (ang. leadership development). Pod koniec lat 90. XX wieku Peter Senge, autor słynnej Piątej dyscypliny, pytał, jak to jest możliwe, że choć panuje zgoda, iż dobre przywództwo jest nam potrzebne, rozumienie tego, jak je rozwijać, znajduje się na poziomie, który można określić erą kamienia łupanego[13]. Faktem jest bowiem, o czym przeczytasz na dalszych stronach tej książki, że choć ostatnie 20 lat to wykładniczy wręcz wzrost nakładów na rozwój przywództwa w dużych, średnich i małych organizacjach, zaufanie do liderów niezmiennie spada[14]. Liderzy na wszystkich szczeblach organizacyjnych są pod przysłowiową presją osiągania coraz lepszych rezultatów coraz mniejszym nakładem kosztów (ang. do more with less), co dodatkowo napędzane jest przez tempo zmian powodujące, że organizacje nie mają już czasu na trwające latami programy szkoleniowo-rozwojowe i liniowe ścieżki dochodzenia do przywództwa przez duże P.

To, czego organizacje potrzebują, to liderzy, którzy są „cyfrowi, gotowi na przyszłość, zwinni, strategiczni, opierają się na danych i cechuje ich rezyliencja – i potrzebują na teraz”[15]. Z raportu firm Development Dimensions International (DDI) „Global Leadership Forecast 2018” wynika, że aż dwie trzecie spośród prawie 2,5 tysiąca zajmujących najwyższe stanowiska zarządcze liderów biorących udział w badaniu było zdania, że rozwój przywództwa stanowi największe wyzwanie w ich organizacjach[16]. W tym samym raporcie z roku 2023, który przedstawia wnioski z badania ponad 13 tysięcy liderów, a także ponad 1800 ekspertów HR reprezentujących różne branże i ponad 1500 organizacji z całego świata, wyczytać możemy, że CEO najbardziej przejmują się pozyskiwaniem i utrzymaniem top talentów, rozwojem kolejnej generacji liderów i utrzymaniem zaangażowania pracowników[17].

Organizacje nie mają na pokładzie liderów, których potrzebują, aby z optymizmem patrzeć w przyszłość. Używając terminologii sportów drużynowych – ławka rezerwowych jest krótka, a zmiennicy nie spełniają pokładanych w nich oczekiwań. Dobre przywództwo i umiejętność jego rozwijania mają znaczenie. I są, jak już wspomnieliśmy, pożądanym towarem.

Wracając do głównego wątku dyskusji, należałoby tu skonstatować, że trudno decydować o tym, jak chcemy i możemy przywództwo rozwijać, jeśli nie mamy jasności co do tego, czym ono jest. Najpierw trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie „co” rozwijać, a dopiero potem „jak” to robić. Lub czego szukać, jeśli czasu na rozwijanie jest za mało.

1.4. Definicyjny szum

Tematyką przywództwa, również w aspekcie jego definiowania, pasjonuje się oczywiście świat akademicki. Naukowcy swoimi badaniami nie tylko rozkładają przywództwo na czynniki pierwsze, dociekając jego istoty, ale również formułują wnioski dotyczące jego rozwijania, które następnie szkoły biznesu przekładają na programy, szkolenia i kursy, które obiecują nam to przywództwo w nas odnaleźć, wydobyć lub po prostu wynieść na inny poziom.

Wspomniany już wcześniej Peter Northouse słusznie zauważył, że myśląc zdroworozsądkowo, zdanie „Przywództwo to…” może zostać dokończone na niezliczoną ilość sposobów. Potwierdza to funkcjonującą wśród akademików od lat 70. XX wieku opinię, że istnieje tyle definicji przywództwa, ile osób próbujących je zdefiniować. Tym samym istnieje prawie tyle różnych definicji przywództwa, ile teorii jego dotyczących. Prawie każde podejście teoretyczne proponuje bowiem własną definicję tego pojęcia. Northouse w zręczny sposób przekonuje, że pojęcie „przywództwo” może być porównane do i zestawione z takimi pojęciami jak „demokracja”, „miłość” czy „pokój”[18]. Każde z nich ma to do siebie, że jest nośnikiem pewnej ogólnej idei. Ludzie dość dobrze te idee rozumieją na poziomie intuicyjnym, ale jednocześnie na poziomie szczegółowym mogą być one rozumiane zupełnie inaczej. To samo wydaje się mieć miejsce w świecie naukowców zajmujących się badaniem przywództwa. Choć minęło już ponad sto lat, od kiedy badacze próbują ująć istotę przywództwa w sztywne ramy koncepcji i definicji mówiących, czym ono jest (lub czym nie jest), proces ten wydaje się nie mieć końca. Co więcej, wraz z upływem czasu dyskusja dotycząca istoty przywództwa nabiera intensywności.

Istotą wyzwania jest to, że choć – jak przed chwilą wspomnieliśmy – wszyscy wydajemy się dość dobrze „czuć”, czym jest przywództwo, ani teoretycy, ani praktycy nie są w stanie zdefiniować go z precyzją, dokładnością, ale i prostotą pozwalającą ludziom jednoznacznie rozpoznać przywództwo. Wtedy, kiedy go doświadczają (obserwując je), i wtedy, kiedy są jego źródłem[19].

Skoro właściwe zdefiniowanie przywództwa stanowi tak wielkie wyzwanie, a jednocześnie wszyscy wydajemy się intuicyjnie rozumieć ideę przywództwa na poziomie ogólnym, to może precyzyjne definiowanie go nie jest nam do niczego potrzebne? Co niezwykle ciekawe, nawet w uporządkowanym świecie akademickim praktyka unikania definiowania przywództwa nie jest rzadkością. Powszechną praktyką okazuje się bowiem pisanie i rozprawianie o przywództwie bez odnoszenia się do tego, czym ono w ogóle jest. I tak oto analiza prawie 600 artykułów naukowych dotyczących przywództwa pokazała, że aż w 62% przypadków ich autorzy nie zaproponowali ani nie odnieśli się do żadnej definicji przywództwa[20]. Pomimo ilości badań i publikacji dotyczących tej tematyki przywództwo ciągle jawi nam się jako coś rozmytego i niedookreślonego, co z kolei może tworzyć wrażenie, że każde z istniejących jego ujęć jest niekompletne i brakuje w nim czegoś mniej lub bardziej istotnego. Często bezpieczniej (wygodniej) jest nam więc uciec od tematu i metaforycznie wpisać w te 62%, które o przywództwie mówi, myśli, ale nie docieka, czym ono tak naprawdę jest.

Warren Bennis, jeden ze znakomitych badaczy i ekspertów w kwestii przywództwa, jeszcze w latach 50. ubiegłego wieku przekonywał, że spośród wielu konfundujących w swojej niejednoznaczności koncepcji funkcjonujących w szerokim spektrum psychologii społecznej przywództwo nie tylko zasługuje na nominację, ale wręcz mogłoby być pretendentem do wygrania tego osobliwego rankingu. „Prawdopodobnie napisano o nim więcej, a jednocześnie wiadomo o nim mniej, niż ma to miejsce w przypadku jakiegokolwiek innego pojęcia w obszarze nauk społecznych”[21]. Choć w kolejnych dekadach liczni badacze próbowali zaproponować zintegrowane, kompleksowe i spójne ujęcie przywództwa, ku rozczarowaniu sporej części środowiska, celu tego nie udało się osiągnąć. Apogeum tego rozczarowania miało chyba miejsce w latach 70., kiedy na fali pesymizmu związanego z trudnościami w jednoznacznym ujęciu przywództwa w ramy uniwersalnej definicji proponowano nawet wprowadzenie moratorium na badania dotyczące tego obszaru. Na szczęście apele te miały wydźwięk i efekt raczej symboliczny, a postęp badań nad tematyką przywództwa w kolejnych latach przyczynił się do poszerzenia jego rozumienia bądź poprzez zaproponowanie nowych, wcześniej nieeksplorowanych jego ujęć, bądź poprzez rewitalizację i rozbudowę istniejących już teorii i modeli[22].

Ważnym kamieniem milowym w badaniach nad przywództwem jest powstanie czasopisma „Leadership Quarterly”, którego pierwsze wydanie ukazało się w 1990 roku. Jak sama nazwa wskazuje, to wydawnictwo o charakterze naukowym koncentruje swoją uwagę na tematyce przywództwa, skupiając wokół siebie wybitnych badaczy tej kwestii. Wśród ekspertów naukowych zajmujących się tym zagadnieniem powszechna jest opinia, że „Leadership Quarterly” jest najważniejszym wydawnictwem dotyczącym przywództwa, publikującym treści bardzo wysokiej jakości, które są następnie szeroko cytowane. Jego wskaźnik cytowań, a więc obiektywny miernik siły oddziaływania i prestiżu czasopism naukowych, wynosi ponad 10. Wynikiem takim może pochwalić się mniej niż 2% czasopism naukowych. W ciągu 30 lat działalności opublikowanych w nim zostało setki doskonałych prac, które tematykę przywództwa porządkują oraz wyznaczają współczesne kierunki myślenia o nim.

Tu warto zaznaczyć, że naprawdę jest co porządkować. Nie istnieje bowiem jedna uniwersalna taksonomia klasyfikująca i porządkująca funkcjonujące w obiegu podejścia i modele przywództwa. John Van Maurik przekonuje nas, że w zasadzie w literaturze wyróżnić można tylko cztery generacje teorii przywództwa: teorie przywództwa opartego na cechach i predyspozycjach wrodzonych, teorie behawioralne, teorie warunkowe oraz teorie transformacyjne[23]. Rzeczywistość jednak okazuje się bardziej złożona. Inni badacze proponują bardziej rozbudowane ujęcia taksonomiczne i do podstawowej klasyfikacji dokładają kolejne grupy teorii, jak np. teorie kontekstowe, sceptyczne, relacyjne, nowego przywództwa, przetwarzania informacji czy ewolucyjne. W klasyfikacji zaproponowanej przez Francisa Yammarino znajdziemy już 16 kategorii teorii przywództwa, a wśród nich takie jak choćby teorie połączonych wertykalnych diad (ang. vertical diad linkage, VDL), teorie wymiany pomiędzy liderem a jego zespołem (ang. leader-member exchange, LMX), teorie charyzmatyczne czy teorie substytutów przywództwa[24]. Jeśli interesuje Cię szersze spojrzenie, to warto zwrócić uwagę na opublikowaną w roku 2014 przez Shelley Dionne i współpracowników pracę, które dzieli teorie przywództwa aż na… 29 różnych kategorii! Co należy podkreślić – kategorii teorii, a nie samych teorii.

Konsekwencją tej różnorodności jest wielość dostępnych definicji. Kiedy bowiem intuicyjne rozumienie tego, czym przywództwo jest, a czym nie jest – z różnych przyczyn – przestaje nam wystarczać, chcemy je ująć w sztywne ramy definicji. Zamiast robić to samemu, spoglądamy w stronę ekspertów. I zaczynamy się zastanawiać.

Czy rację miał James MacGregor Burns, który jeszcze w latach 70. minionego wieku przekonywał, że przywództwo to nic innego jak wzajemny proces mobilizowania przez osoby o określonych motywacjach i wartościach, różnorakich zasobach natury ekonomicznej, politycznej i innej, w kontekście współzawodnictwa i konfliktu, w celu realizacji celów indywidualnych oraz grupowych samych liderów oraz członków ich zespołów?[25] A może rację ma Gary Yukl, który proponuje nam definicję sprowadzającą się do określenia, że przywództwo to proces wpływania na innych w celu zrozumienia i uzgodnienia tego, co i jak musi zostać zrobione, jak również proces facylitacji indywidualnych i zbiorowych działań zmierzający do realizacji wspólnych celów?[26] W podobnym tonie o esencji przywództwa wypowiadali się m.in. David Day i John Antonakis, kiedy pisali, że jego istotą jest proces wpływu – wraz z jego rezultatami – zachodzący pomiędzy liderem a członkami zespołu. Podobne tony wybrzmiewają w opracowaniach Jamesa Kouzesa i Barry’ego Posnera, którzy stwierdzili, że przywództwo to sztuka mobilizowania innych do realizowania wspólnych aspiracji.

W roku 2006 Bruce Winston i Kathleen Patterson opublikowali pracę będącą próbą rozwiązania problemu różnorodności definicji przywództwa. Przeprowadzili analizę funkcjonujących w literaturze definicji i ujęć przywództwa, z której wyprowadzili ponad tysiąc konstruktów i stwierdzeń pogrupowanych następnie w ponad 90 wymiarów stanowiących esencję przywództwa. Na tej podstawie zaproponowali integrującą różne podejścia definicję przywództwa. I to bardzo obszerną. Tak obszerną, że zrezygnowaliśmy z przytaczania jej tutaj w całości. Liczy ona sobie bowiem w oryginale aż 696 słów! Choć ze względu na swoją obojętność definicja ta jest mało praktyczna, jej autorzy wyjaśniają, że ich celem było pokazanie wzajemnych relacji i sposobu, w jaki różne koncepcje i wymiary przywództwa łączą się w pewną całość. Autorzy zadają również prowokujące pytanie o to, czy pomimo swojej obojętności i ujęcia w niej tylu różnych aspektów definicja może być uznawana za kompletną i skończoną. Sugerują, że ich podejście uznać należy raczej tylko jako perspektywę integrującą stworzoną na podstawie tego, co zostało o przywództwie napisane do konkretnego momentu. Zaproponowana definicja nie powinna być zatem traktowana jako definitywna czy holistyczna w swym charakterze, bowiem definicja przywództwa jest i zawsze będzie plastyczna, ewoluując w czasie wraz z tym, jak badacze i praktycy przywództwa odkrywają coraz to nowe jego wymiary.

No dobrze, ale czy naprawdę nie można spróbować znaleźć w funkcjonujących w obiegu teoriach i modelach takiego wspólnego mianownika, który byłby jednocześnie wystarczająco wszechobejmujący i zwięzły? Z pomocą przychodzi nam wspomniany już Peter Northouse. Zauważa on słusznie, że większość teorii, pomimo dzielących je różnic, posiada cztery wspólne elementy, które wydają się tworzyć szkielet tego, czym przywództwo jest niezależnie od szczegółowego sposobu jego definiowania:

■ przywództwo to proces (transakcyjny, nieliniowy i interaktywny w swoim charakterze; nie jest on związany z charakterystykami, które mają swoje źródło w liderze, nie jest ograniczony ani formalnie przypisany do jakiejś zamkniętej grupy osób, a tym samym jest niejako dostępny dla każdego);

■ przywództwo to wywieranie wpływu (w jaki sposób lider wpływa na członków zespołu, ale też w jaki sposób członkowie zespołu oddziałują na niego);

■ przywództwo zachodzi w grupach (grupa, zbiorowość to niezbędny kontekst, w którym przywództwo ma miejsce; przywództwo pojawia się wtedy, kiedy lider wpływa na innych, a więc „ci inni” są niezbędni do tego, żeby przywództwo mogło zafunkcjonować);

■ przywództwo związane jest ze wspólnotą celów.

Tym samym Northouse proponuje nam prostą definicję, która mówi, że przywództwo to „proces, w którym jednostka wpływa na grupę osób w celu osiągnięcia wspólnego celu”. Z przytłaczającej liczby teorii i podejść wyjawia się całkiem klarowna struktura. Mamy tu bowiem cztery słowa klucze stanowiące odrębne, ale w tym kontekście powiązane ze sobą konstrukty, które ułożyć możemy w proste równanie: PRZYWÓDZTWO = PROCES + WPŁYW + GRUPA + CEL.

Idąc tym tropem, warto jeszcze zwrócić uwagę na ujęcie przywództwa proponowane przez Center for Creative Leadership (CCL). CCL to swoją drogą bardzo ciekawa i ważna dla przywództwa organizacja. Czytelnik mógł o niej słyszeć w kontekście proponowanych przez nią programów rozwojowych z zakresu przywództwa. Od wielu lat CCL wymieniana jest w związku z kształceniem liderów obok takich tuzów jak Harvard Business School, INSEAD czy London Business School. Niewiele osób wie jednak, że realizowane przez CCL na zasadach komercyjnych szkolenia to wcale nie najważniejsza część działalności tej w istocie organizacji non profit, której misją jest postęp w obszarze rozumienia, praktyki oraz rozwoju przywództwa. A wszystko to, jak dowiedzieć się można z misji organizacji, dla dobra społeczeństwa w wymiarze globalnym. CCL misję tę realizuje poprzez finansowanie i prowadzenie badań w obszarze przywództwa i jego rozwoju. Badania te zaś przekładane są następnie na wartościowe publikacje w tym zakresie, które z jednej strony opierają się na popartych badaniami naukowymi wnioskach, z drugiej napisane są w przystępny sposób i zawierają wiele praktycznych wskazówek i rozwiązań dla praktyków. Przekładane są również na treści i narzędzia wykorzystywane we wspominanych programach rozwojowych organizacji.

CCL definiuje przywództwo jako proces społeczny, w którym jednostki działają razem w celu osiągnięcia rezultatów, których nie byłyby w stanie osiągnąć indywidualnie. Z jednej strony wybrzmiewa tu większość elementów przytoczonego przed momentem, składającego się z czterech elementów, wspólnego mianownika przywództwa według Northouse’a, a z drugiej pojawia się synergiczne w istocie jego ujęcie. Ujęcie, w którym współdziałanie jednostek powoduje, że łączny efekt ich interakcji jest większy niż efekty ich osobnego działania. Proces społeczny, w którym dwa plus dwa to więcej niż cztery, który niemożliwe czyni możliwym. Skupieni wokół CCL badacze i eksperci są autorami podejścia, według którego na przywództwo możemy patrzeć przez pryzmat tego, do czego ono powinno prowadzić, a więc konkretnych, dających się zaobserwować rezultatów będących de facto emanacją przywództwa. W ujęciu tym, w procesie społecznym, jakim jest przywództwo, dzieją się równocześnie trzy rzeczy. Przywództwo wyzwala bowiem w doświadczających je zespołach poczucie:

■ kierunku (ang. direction) – ten element obejmuje wyznaczanie jasnej i porywającej wizji, strategii oraz celów dla organizacji lub zespołu; liderzy powinni być w stanie określić kierunek, w którym zmierza organizacja, i efektywnie komunikować go swoim członkom zespołu; ustalanie kierunku wymaga od liderów podejmowania decyzji, priorytetyzacji, a przede wszystkim jasnego określenia oczekiwań;

■ koordynacji (ang. alignment) – jednakowe rozumienie sposobów współpracy ukierunkowanej na ich realizację;

■ zaangażowania (ang. commitment) – współdzielona odpowiedzialność za zespół i jego wyniki.

Konsekwencją takiego ujmowania przywództwa może być wniosek, że tak długo, jak udaje się osiągać te trzy rezultaty, sam sposób definiowania przywództwa, preferowany model, podejście teoretyczne nie mają większego znaczenia. Nie oznacza to bynajmniej, że funkcjonujące w obiegu definicje i modele są bezużyteczne. Bardziej właściwą byłaby tu inna konkluzja. W zasadzie każdy sposób rozumienia przywództwa, każdy wdrożony w życie model przywództwa jest uprawniony tak długo, jak prowadzi do wspomnianych wyżej rezultatów. To, że w jednej organizacji sprawdza się model przywództwa transformacyjnego, nie znaczy, że sprawdzi się w innej organizacji lub nawet w tej samej, tylko w innym momencie. Refleksja nad przywództwem w kontekście modelu przywództwa do organizacji powinna być czymś więcej niż ćwiczeniem z gatunku „przeszczepiamy najlepsze praktyki przywództwa” lub „działa w wielu firmach, zadziała i u nas”. Przede wszystkim refleksja nad przywództwem i jego rozumieniem na poziomie organizacyjnym powinna być poprzedzona refleksją indywidualną. Refleksją dokonywaną przez samych liderów, przez Ciebie również.

Masz swoją definicję? Masz już własne zdanie? A może dopiero je kształtujesz i zastanawiasz się, co jeszcze wziąć pod uwagę? Ważne, że o tym myślisz i że Cię to interesuje (ufamy, że właśnie z tego powodu czytasz naszą książkę). Że szukasz odpowiedzi. Choć są tacy eksperci, którzy przekonują, że możesz ich nigdy nie znaleźć. Ich zdaniem przywództwo jest trochę jak… yeti. Wielu twierdzi, że widziało jego ślady, ale nikt go tak naprawdę nigdy nie widział. Pozwól, że dołożymy do Twoich rozważań kolejny – z jednej strony porządkujący, a z drugiej może nawet dodatkowo komplikujący je – aspekt.

1.5. Lider vs menedżer

Tym, co komplikuje wyzwanie uchwycenia istoty przywództwa, jest fakt, że pojęcia „przywództwo” (ang. leadership) oraz „zarządzanie” (ang. management) – szczególnie w języku angielskim, w którym napisana jest ogromna większość najbardziej wartościowych opracowań dotyczących tej tematyki – są często używane zamiennie, jako odnoszące się do tego samego w istocie zagadnienia. Ale czy takie myślenie jest uprawnione? Tu pojawia się oczywiste i dyżurne pytanie: czy lider różni się od menedżera? A może poprawnie zadanie pytanie powinno brzmieć: czym lider różni się od menedżera? Innymi słowy, powinniśmy zapytać, czy przywództwo i zarządzanie są tym samym, czy może jednak czymś zupełnie innym. W konsekwencji zaś możemy zapytać, czy każdy lider jest menedżerem, a każdy menedżer liderem, czy może jednak są to pojęcia rozłączne.

Wydaje się, że choć przywództwo i zarządzanie funkcjonują w tej samej przestrzeni i intuicyjnie czujemy, że są do siebie bardzo zbliżone, patrząc na różnicujące je charakterystyki, w pierwszej kolejności powinniśmy na nie spojrzeć jako na dwa różne pojęcia.

Co było pierwsze? Poszukując pierwszych badaczy przywództwa, możemy wrócić aż do czasów starożytnych i rozważań Arystotelesa. Za początki rozważań dotyczących zarządzania uważa się zaś dopiero przełom XIX i XX wieku oraz przypadający na ten czas okres drugiej rewolucji przemysłowej, któremu towarzyszył gwałtowny rozwój nauki oraz potrzeba ograniczenia chaosu ogarniającego coraz większe organizacje przemysłowe. Zdaniem wielu badaczy tematu podstawowe funkcje zarządzania, takie jak przewidywanie, organizowanie, koordynowanie czy kontrolowanie – po raz pierwszy zdefiniowane przez Henriego Fayola w jego słynnej, opublikowanej w 1916 roku pracy General and Industrial Management – po dziś dzień wyznaczają obszar zainteresowania nauki o zarządzaniu.

Już sam fakt, że przywództwo zajęło ludzkość i badaczy wcześniej niż zarządzanie, sugeruje, że używanie tych pojęć wymiennie jest dużym uproszczeniem. A to, że prawdziwy rozkwit badań dotyczących przywództwa nastąpił znacznie później niż tych odnoszących się do zarządzania, wydaje się dodatkowo potwierdzać słuszność tezy o rozłączności tych dwóch koncepcji.

Do ciekawych wniosków można dojść, analizując dane dostępne w Google Books Ngram Viewer[27]. To stosunkowo mało znane, ale bardzo ciekawe narzędzie, które pozwala analizować trendy w zainteresowaniu określonymi zagadnieniami poprzez analizę częstotliwości występowania zadanych słów kluczowych i fraz w książkach na przestrzeni lat. Analizie poddawane są treści zawarte w pozycjach archiwizowanych i dostępnych w Google Books, obejmujących lata 1800–2019. I tak porównanie danych odnośnie do fraz „leadership” oraz „management” pokazuje, że zainteresowanie tematyką zarządzania było (i jest) znacznie większe, niż w przypadku przywództwa. Sugerować to może również, że zarządzanie jest koncepcją szerszą i bardziej pojemną aniżeli przywództwo. Do tego wątku jeszcze wrócimy.

RYSUNEK 1. Zainteresowanie tematyką management oraz leadership według danych Google Books z lat 1800–2019

Odwołując się do autorów, którzy zgłębiali różnice pomiędzy tymi konceptami, warto wspomnieć Henry’ego Mintzberga[28], który pisał o przywództwie jako jednej z dziesięciu ról w zarządzaniu ukierunkowanej przede wszystkim na motywowanie podwładnych oraz tworzenie korzystnych warunków pracy. John Kotter z kolei sugerował, że zarządzanie skupia się na kreowaniu przewidywalności i porządku w tym, co już jest, podczas gdy przywództwo zorientowane jest na wywoływanie zmian organizacyjnych i kreowanie tego, co dopiero będzie. Obydwie te funkcje są według niego nierozerwalnie ze sobą powiązane, a brak właściwej pomiędzy nimi równowagi nieuchronnie prowadzi do problemów. Zdaniem Kottera więc przywództwo i zarządzanie, choć są rozłączne, nie tylko uzupełniają się, ile wręcz nie powinny funkcjonować jedno bez drugiego. W konsekwencji, podczas gdy menedżerowie są odpowiedzialni za stabilność, liderzy są motorem zmian[29]. John Adair również przekonywał, że przywództwo i zarządzanie to idee wyraźnie inne i powinny być rozpatrywane jako takie. Argumentował, że wiele kluczowych funkcji zarządzania, jak np. administrowanie i rozporządzanie zasobami, nie mieści się w definicji przywództwa, ale rozłączność ta wynika też z przeciwnej relacji. Przywództwo zawiera w sobie elementy, których nie znajdziemy w definicjach zarządzania, jak choćby inspirowanie i angażowanie innych[30]. Wspomniany już Warren Bennis, a także Burt Nanus również przekonywali o istotnych różnicach pomiędzy dwoma pojęciami. Do powszechnego obiegu weszło ich często cytowane (najczęściej bez podania autorów) zdanie mówiące o tym, że „menedżerowie to ludzie, którzy robią rzeczy w sposób właściwy, a liderzy to ludzie, którzy robią rzeczy właściwe” (ang. managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing)[31].

A co, jeśli lider i menedżer to dwie różne osoby? Warto przypomnieć dość ekstremalny przykład rozłącznego myślenia o przywództwie i zarządzaniu, któremu wyraz dał Abraham Zaleznik. W roku 1977, w swoim głośnym artykule Menedżerowie i liderzy: co ich różni? nie tylko przekonywał, że zarządzanie i przywództwo to dwie różne rzeczy, ale i w sposób wyraźny przeciwstawił sobie menedżerów i liderów – źródeł różnic między nimi upatrując w ich odmiennych osobowościach i różnych doświadczeniach życiowych. Menedżerowie to, zdaniem autora, konformiści, osoby dostosowujące się do panujących reguł i kontekstu, w którym funkcjonują, tym samym ich wpływ na zmianę rzeczywistości ma charakter ewolucyjny. Liderzy zaś to osoby, które kwestionują status quo i dążą do wprowadzania głębokich, strukturalnych zmian, co czyni ich wpływ na rzeczywistość bardziej rewolucyjnym. Takie binarne, czarno-białe podejście przez wielu odebrane zostało jako kontrowersyjne i hołdujące nurtowi nature, czyli przekonaniu, że liderami się rodzimy, a nie stajemy, co z kolei jest istotą podejścia nurture (z ang. „wychowanie”).

Spróbujmy mimo wszystko uchwycić esencję różnicy pomiędzy przywództwem a zarządzaniem. Autorem doskonałego porównania i zestawienia ze sobą tych dwóch pojęć jest wspominany już J. Kotter. Jego propozycja wydaje się nie tylko systematyzować dyskusję o różnicach pomiędzy analizowanymi pojęciami, ale stanowi udaną próbę uchwycenia istoty każdego z pojęć w relacji do drugiego. Dzięki temu rozmyta do tej pory granica – choć wyczuwalna intuicyjnie, to jednak trudna do precyzyjnego określenia – staje się znacznie wyraźniej zarysowana (tabela 1)[32].

Przypisy

[1] Wskazane na stronach rozdziałowych hasła słownikowe pochodzą ze Słownika języka polskiego PWN (https://sjp.pwn.pl/) oraz Encyklopedii PWN (https://encyklopedia.pwn.pl/).

[2] Top 25 Political Icons, https://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,2046285_2045996_2045906,00.html, dostęp: 16.01.2023.

[3] Amerykańska narciarka alpejska, która ma najwięcej zwycięstw w Pucharze Świata spośród wszystkich narciarzy alpejskich w historii. Uważana za jedną z najwybitniejszych postaci wszech czasów w narciarstwie. Jest dwukrotną złotą medalistką olimpijską. Na podstawie: https://time.com/collection/100-most-influential-people-2023/6269964/iga-swiatek/, dostęp: 12.05.2023.

[4] L.G. Bolman, D.E. Terrence, Reframing Organizations, Artistry, Choice and Leadership, Jossey-Bass, San Francisco 2017.

[5] K.M. Hannum i in., The Handbook of Leadership Development Evaluation, Jossey-Bass, San Francisco 2007, s. ix.

[6] J.M. Kouzes, B.Z. Posner, The Leadership Challenge, Jossey-Bass, San Francisco 2012, s. xiii.

[7] F. Malik, Effective Top Management, Wiley, Weinheim 2006.

[8] Dane na dzień 9.07.2023 roku.

[9] Amazon.com, wyszukiwanie na dzień 26.06.2021 roku.

[10] P. Evans, I. Björkman, V. Pucik, The Global Challenge: International Human Resource Management, New McGraw-Hill, New York 2010, s. 364.

[11] K.M. Hannum i in., dz. cyt., s. ix.

[12] D. Ulrich, N. Smallwood, How Leaders Build Value: Using People, Organization, and Other Intangibles to Get Bottom-Line Results, Wiley, Hoboken: New Jersey 2006, s. vii.

[13] S. Sherman, How tomorrow’s best leaders are learning their stuff, „Fortune”, 132(11), 2005, s. 90–102.

[14] Więcej na ten temat m.in. we wstępie do: T. Chamorro-Premuzic, Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It), Harvard Business Review Press, New York 2019.

[15] Raport Center For Creative Leadership, Talent Reimagined. Seven Emerging Trends for Transformative Leaders, Greensboro 2018, s. 3.

[16] E. Sinar, Ready-Now Leaders: 25 Research Insights to Meet Tomorrow’s Business Challenges. Global Leadership Forecast, DDI, 2018.

[17] DDI, 2023, https://www.ddiworld.com/global-leadership-forecast-2023/ceo-challenges, dostęp: 6.09.2023.

[18] We wstępie do: P. Northouse, Leadership: Theory and Practice, Sage, Washington DC, 2007.

[19] J.C. Rost, Leadership for the Twenty-first Century, Greenwood Publishing Group, Westport 1993.

[20] R. Barker, How Can We Train Leaders if We Do Not Know What Leadership Is?, „Human Relations”, 1997, 50(4), s. 343–362.

[21] W. Bennis, Leadership theory and administrative behavior: The problem of authority, „Administrative Science Quarterly”, 4, 1959, s. 259–260.

[22] Szerzej na ten temat: D.V. Day, J. Antonakis, Leadership: Past, Present, and Future, w: D.V. Day (red.), The Nature of Leadership, Sage, Thousand Oaks, 2008, s. 3–25.

[23] J. Van Maurik, Writers On Leadership, Penguin Books, London 2001.

[24] F.J. Yammarino i in., Leadership and levels of analysis: A state-of-the-science review, „The Leadership Quarterly”, 16(6), 2005, s. 879–919.

[25] J.M. Burns, Leadership, Harper & Row, New York 1978, s. 426.

[26] G. Yukl, Leadership in Organizations, Pearson, London 2010, s. 10.

[27] Narzędzie dostępne pod adresem https://books.google.com/ngrams.

[28] H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper & Row, New York 1973; L.B. Kurke, H.E. Aldrich, Mintzberg was Right!: A Replication and Extension of the Nature of Managerial Work, „Management Science”, 29(8), s. 975–984.

[29] J.P. Kotter, The Leadership Factor, Free Press, New York 1988; J.P. Kotter, A force for change: how leadership differs from management, Free Press, New York 1990.

[30] J. Adair, Action-Centred Leadership, Gower Publishing, Aldershot 1982.

[31] W. Bennis, B. Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper & Row, New York 1985, s. 21.

[32] J.P. Kotter, A force for change…, dz. cyt., s. 4–5.