Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. ***

4. Dedykacja

5. Przedmowa

6. Wstęp

7. AKT 1: PROBLEMY I DECYZJE

8. SCENA 1 Poranny natłok informacji

9. Strona redakcyjna

„Mówiąc najprościej, ta intrygująca książka przedstawia fascynujące wyniki badań nad funkcjonowaniem ludzkiego mózgu, jego możliwościami i ograniczeniami i uczy nas, jak możemy sterować chemią naszego mózgu, by osiągnąć w życiu sukces i spełnienie. Naprawdę warto ją przeczytać i przyswoić sobie opisywane w niej umiejętności”.

Stephen R. Covey, autor książki 7 nawyków skutecznego działania

„To najlepsza, najbardziej przydatna i najmądrzejsza książka, jaką kiedykolwiek czytałem, na temat tego, w jaki sposób mózg wpływa na to, co robimy, dlaczego to robimy i jak to robimy. Już po przeczytaniu czterech pierwszych rozdziałów poczułem, że moja efektywność w organizacji pracy zawodowej i życia osobistego wzrosła o sto procent. Lektura obowiązkowa dla każdego, kto chce żyć i pracować w sposób bardziej zdyscyplinowany i z większą skutecznością”.

Warren Bennis, wybitny dydaktyk biznesu i profesor na University of South California, autor książki On becoming a leader

„Dzięki tej książce zmieni się na lepsze to, jak pracujesz – bo pokazuje ci ona, jak pracuje twój mózg!”

Marshall Goldsmith, autor bestsellerów Succession: are you ready? i What got you here won’t got you there

„Największą przeszkodą dla większości ludzi są ograniczenia ich własnego mózgu, czyli nasze na pozór niezmienne połączenia neuronalne, za sprawą których jedne nasze doznania i działania sprawiają nam przyjemność, inne zaś dyskomfort. Aby zaakceptować to automatyczne działanie naszego mózgu, a następnie podjąć starania, by je zmienić, musimy uświadomić sobie idące na przekór zdrowemu rozsądkowi fakty, takie jak ograniczenia naszej pamięci roboczej, wpływ hormonów na mózg, moc kryjącą się w spojrzeniu na problem z innej perspektywy i wiele innych rzeczy. Dziesięć lat temu nie można by było napisać takiej książki, ponieważ większość przedstawianych w niej badań nie została jeszcze przeprowadzona. Za dziesięć lat dowiemy się na pewno o wiele więcej. Teraz i na kilka najbliższych lat Twój mózg w działaniu dostarcza tylu informacji, że może stać się odskocznią prowadzącą do decyzji, które mogą zmienić życie ludzi, korporacji i instytucji na całym świecie”.

Art Kleiner, wydawca czasopisma „strategy+business”

„David Rock to właściwy przewodnik dla każdego, kto chce zmusić do pracy własny mózg”.

dr Daniel J. Siegel, Wydział Medyczny University of California

„David Rock w trafny sposób zespolił wyniki badań neurobiologów i neuropsychologów z realiami świata biznesu. Wyniki tych badań dostarczają informacji na temat tego, jak kierować zmianami w mózgu, by poprawiać własną wydajność”.

Yi-Yuan Tang, dyrektor i wykładowca Institute of Neuroinformatics, Dalian University of Technology w Chinach

„Jeśli ktoś nie chce być kreatywny, wydajny w pracy i zadowolony z życia, to nie musi czytać tej książki. Dla wszystkich innych jest to lektura obowiązkowa!”

Chris Wink, współzałożyciel Blue Man Group

„Liderem może być tylko osoba działająca świadomie. Książka Twój mózg w działaniu daje ci praktyczne narzędzia pozwalające budować większą samoświadomość działania na własne potrzeby, na potrzeby relacji z innymi oraz ze światem. Wspaniała książka Davida Rocka pozwala być liderem przy wykorzystaniu całego mózgu i wszystkich jego zakamarków!”

Kevin Cashman, wspólnik w Korn/Ferry Leadership and Talent Consulting, założyciel LeaderSource i autor książki Leadership from the Inside Out

Dla Lisy oraz Trinity i Indii Rock

PRZEDMOWA

Kiedy zapoznawałem się z maszynopisem książki Twój mózg w działaniu, spytałem jej autora, czy mógłbym dać go do przeczytania także mojej żonie i dwójce moich nastoletnich dzieci. David Rock pisze jasno i zrozumiale, a to, o czym pisze, zmienia nasze myślenie i sposób działania. Organizacja treści w książce jest wzorcowa: autor najpierw przedstawia jakąś codzienną sytuację z życia osobistego i zawodowego, po czym ta sama sytuacja zostaje odtworzona, ale tym razem uczestniczące w niej osoby myślą i działają, zdając sobie sprawę z tego, jak pracuje ich mózg. Gdy ktoś potrafi lepiej i głębiej zrozumieć własny umysł, gdy posiada coś, co nazywam „oglądem umysłu”, to może świadomie decydować o tym, jak angażować swój mózg w działanie i tym samym zmienić własne nawyki.

Nasz umysł – to, jak regulujemy przepływ energii i informacji – tworzy sam siebie za pomocą mózgu. Rozwijająca się prężnie nauka o mózgu pozwala opracować skuteczniejsze strategie doskonalenia naszych działań i zachowań w pracy. David Rock wziął na warsztat trudne dla laika dziedziny, którymi są neurobiologia oraz procesy poznawcze, i precyzyjnie, a przy tym bardzo przystępnie przedstawił ich osiągnięcia. Rozmawiał bezpośrednio z naukowcami, zwiedzał ich laboratoria i spędził setki godzin, wybierając z najnowszych osiągnięć tych dyscyplin najbardziej aktualne informacje na temat tego, jak nasz umysł i mózg wpływają na nasze życie.

Przedstawione w książce propozycje, oparte na solidnych badaniach naukowych, mogą się okazać niesłychanie cenną pomocą dla każdego, niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy. Jeśli jesteś pracownikiem zatrudnionym na pierwszej linii działania firmy, ta książka pomoże ci uzyskać większą efektywność i uniknąć wypalenia. Jeśli jesteś menedżerem, przedstawione w niej informacje nauczą cię, jak skuteczniej zlecać zadania innym i z większym powodzeniem zarządzać równocześnie różnymi projektami. Jeśli kierujesz ludźmi, wiedza, jak działa mózg człowieka, pomoże ci stworzyć taką strukturę organizacyjną, która sprawi, że twoi podwładni będą dumni ze swojej pracy, będą z większą uwagą i pomysłowością wykonywać powierzone im obowiązki, będą lepiej współpracować z innymi.

Nauczenie się, jak żyć ze świadomością swojego mózgu, to najlepsza droga do wzmocnienia umysłu i udoskonalenia życia zawodowego. Umiejąc lepiej regulować przepływ energii i informacji w pracy, osiągniesz większą skuteczność, a praca przyniesie ci większe zadowolenie. Trudno o lepszego przewodnika na tej drodze niż David Rock. Wszyscy powinniśmy podziękować mu za to, że podzielił się z nami tą wiedzą – oraz swoim wspaniałym poczuciem humoru.

Daniel J. Siegel, doktor nauk medycznych, profesor UCLA School of Medicine; jeden z dyrektorów UCLA Mindful Awareness Research Center; dyrektor Mindsight Institute, autor książek: Psychowzroczność: przekształć własny umysł zgodnie z regułami nowej wiedzy o empatii, The Mindful Brain: Reflection and Attunement in the Cultivation of Well-Being oraz Rozwój umysłu: jak stajemy się tym, kim jesteśmy

WSTĘP

Lawina maili.

Niewyobrażalna liczba esemesów.

Dziesiątki powiadomień z Fecebooka, LinkedIn i CRM.

Napięty grafik zebrań i spotkań, który sprawia, że już o jedenastej przed południem jesteś wykończony.

Coraz więcej zmian i coraz większa niepewność, bo co miesiąc wszystko wygląda inaczej.

Od czasu do czasu jakiś drobny sukces, tyle żeby dalej pchać ten wózek.

Jeśli tak wygląda twój typowy dzień w pracy, to znaczy, że jest to książka dla ciebie.

Pomoże ci ona lepiej się skupiać, być osobą bardziej produktywną, mądrzej pracować, zachowywać chłodny umysł w sytuacjach podbramkowych, skrócić czas spotkań, a nawet poradzić sobie z najtrudniejszym zadaniem: wpływaniem na zachowanie innych ludzi. Jednocześnie pomoże ci stać się lepszym rodzicem i partnerem, a niewykluczone, że przedłuży twoje życie. Ba, zrobi ci nawet kawę! No, to ostatnie to przesada, ale wszystkie wcześniejsze obietnice są jak najbardziej serio.

Ta książka zdecydowanie zmieni twoją wydajność w pracy, ponieważ wtajemniczy cię w najnowsze i najważniejsze odkrycia dotyczące funkcjonowania ludzkiego mózgu. Nauczysz się, jak lepiej skupić się na zadaniach i jak działać wydajniej dzięki wiedzy dotyczącej pracy twojego mózgu – w pracy. Dopiero zrozumiawszy, jak pracuje twój mózg, możesz zacząć go zmieniać. (Z tej książki dowiesz się także, jak twój mózg może się zmienić, gdy zrozumie sam siebie).

Dobrze wiem, jak łatwo jest przeciążyć mózg zbędnymi informacjami, więc nie mam zamiaru wciągać cię w jakieś skomplikowane naukowe wywody. Zamiast tego dowiesz się z tej książki, jak działa mózg, w taki sposób, jaki mózg lubi najbardziej: przez opowiadanie. Jego bohaterami są Emily i Paul, którzy podczas dnia pracy muszą się zmierzyć z wieloma problemami. Przyglądając się temu, jak je rozwiązują, zapoznasz się z komentarzem najwybitniejszych współczesnych neurobiologów wyjaśniających, dlaczego tak trudno naszym bohaterom poradzić sobie z zalewem maili, napiętym grafikiem oraz kolegami i koleżankami z pracy. To nie wszystko, bo dowiesz się także, jak mogliby skuteczniej rozwiązywać problemy, gdyby lepiej rozumieli swój mózg.

Zanim przedstawię bliżej organizację materiału w tej książce, najpierw kilka słów o tym, co było impulsem do jej napisania. Pomagam przedsiębiorstwom i organizacjom, takim jak Blackrock, IBM i Microsoft, podnosić wydajność pracy. Pracując ponad dziesięć lat jako konsultant, uświadomiłem sobie – trochę przez przypadek – że jeśli menedżerowie i pracownicy uczą się tego, jak działa mózg, ma to decydujący wpływ na jakość ich pracy, a często także na życie osobiste. Ponieważ nie udało mi się znaleźć książki, która przedstawiałaby i wyjaśniała prostym językiem najbardziej przydatne informacje na temat mózgu zgromadzone przez naukowców, postanowiłem sam ją napisać.

Zebranie w całość gromadzonego materiału zajęło mi początkowo trzy lata, chociaż nad niektórymi częściami książki pracowałem kilka lat dłużej. Pisząc ją, oparłem się na wywiadach z ponad trzydziestoma czołowymi neurobiologami ze Stanów Zjednoczonych, Europy i Dalekiego Wschodu i wykorzystałem ponad trzysta artykułów naukowych, w których przywołano wyniki tysięcy badań neurobiologicznych i psychologicznych dotyczących mózgu z ostatnich kilku lat. Żeby nie stracić orientacji na tym rozległym polu, korzystałem z pomocy neurobiologa, profesora Jeffreya M. Schwartza. Zorganizowałem także trzy sympozja poświęcone działaniu mózgu w miejscu pracy: we Włoszech, w Australii i w Stanach Zjednoczonych; owocem tych sympozjów było powołanie do życia periodyku naukowego. Ja sam wygłosiłem setki wykładów i przeprowadziłem mnóstwo warsztatów na całym świecie. Po pierwszej publikacji tej książki zorganizowałem czternaście międzynarodowych sympozjów, a także napisałem bądź zredagowałem ponad pięćdziesiąt artykułów naukowych, pomagając w ten sposób zdefiniować nową dziedzinę badań zwaną neuroprzywództwem. Treści przedstawione w tej książce to wynik wszystkich tych przedsięwzięć

Tyle o mnie. Teraz przypatrzmy się organizacji materiału w książce. Chciałem, żeby była przydatna, a to bardzo trudne, gdy tematem jest najbardziej złożona rzecz istniejąca w znanym nam świecie – ludzki mózg. Po kilku przymiarkach i próbach postanowiłem, że ta książka będzie jak sztuka teatralna.

Ta sztuka składa się z czterech aktów. Pierwsze dwa mówią o działaniu mózgu pojedynczej osoby. Dwa pozostałe mówią o jego interakcjach z mózgami innych ludzi. Jest też antrakt, podczas którego analizuję dokładniej część bardziej złożonych problemów pojawiających się w książce.

Tytuł aktu 1 to „Problemy i decyzje”; mowa w nim o podstawach naszego myślenia. Akt 2, zatytułowany „Nie trać głowy w sytuacjach podbramkowych”, zgłębia emocje i motywy naszych działań oraz to, jak wpływają one na myślenie. Akt 3, „Współdziałaj z innymi”, przedstawia wyniki badań dotyczących tego, co możemy zrobić, by lepiej z sobą współżyć i współdziałać. Akt 4, „Ułatwiaj zmianę”, mówi o jednym z najtrudniejszych zagadnień, czyli o tym, jak inicjować zmianę u innych.

Każdy akt podzielony jest na kilka scen; na początku każdej z nich spotykamy Emily lub Paula, którzy muszą się zmierzyć z jakimś zadaniem w pracy lub domu, na przykład z przytłaczającą ilością informacji do przetworzenia już od samego rana. Problemy, z którymi każdego dnia muszą się uporać bohaterowie, wybrałem na podstawie wyników wywiadu kwestionariuszowego stworzonego i przeprowadzonego online. Następnie połączyłem wyniki tego wywiadu z wynikami badań opartych na wywiadach kwestionariuszowych dotyczących kultury organizacyjnej.

Przyglądając się, jak Emily i Paul radzą sobie w każdej scenie z kolejnym zadaniem, dowiesz się, co dzieje się w tym czasie w ich mózgu i w konsekwencji utrudnia im życie, a następnie zapoznasz się z opinią neurobiologów, z którymi przeprowadzałem wywiady, i z wynikami innych ważnych badań. Najciekawszy element tej książki to „ujęcie drugie” pod koniec każdej sceny. W drugim ujęciu Emily i Paul, którzy już teraz lepiej rozumieją działanie własnego mózgu, podejmują inne decyzje. Różnice między pierwszym a drugim ujęciem polegają na drobnych zmianach w zachowaniu i postępowaniu naszych bohaterów, jednak zmiany te rodzą zasadniczo odmienne skutki. Subtelne zmiany wewnętrzne, które zachodzą w ułamku sekundy i często pozostają niezauważalne dla otoczenia, mogą zmienić wszystko. Ta książka pomoże ci zrozumieć, wyodrębnić i odtworzyć takie właśnie zmiany.

Każdą scenę podsumowuję interesującymi danymi wynikającymi z badań nad mózgiem. Jeśli chcesz wykorzystać tę książkę, by dogłębnie zmienić działanie własnego mózgu, na końcu każdej sceny znajdziesz listę konkretnych rozwiązań – spróbuj wcielić je w życie.

Na końcu książki pojawiają się „bisy”, w których podsumowuję wyniki badań naukowych i ich implikacje. Jest tam także lista dodatkowych źródeł, gdzie można znaleźć dalsze informacje, oraz obszerna bibliografia z komentarzem zestawiająca publikacje, z których korzystałem, pisząc tę książkę. Ilekroć przedstawiam własne wnioski, zawsze piszę wyraźnie, na jakiej podstawie i jak do nich dochodzę. Jeśli nie ma takiej informacji, oznacza to, że przedstawione treści pochodzą z setek badań naukowych, do których, jeśli chcesz, możesz sięgnąć osobiście.

Przedstawienie zaraz się zacznie, więc kilka słów o bohaterach i miejscu akcji. Emily i Paul są tuż po czterdziestce. Żyją w średniej wielkości mieście i mają dwójkę nastoletnich dzieci, Michelle i Josha. Emily jest dyrektorem wykonawczym w firmie organizującej duże konferencje. Paul jest konsultantem technologii informacyjnej i freelancerem, wcześniej przez kilka lat był zatrudniony w dość dużej firmie.

Akcja sztuki rozgrywa się w ciągu jednego dnia: w poniedziałek niczym nieróżniący się od innych poniedziałków poza tym, że dla Emily jest to początek drugiego tygodnia pracy na nowym, wyższym stanowisku. Emily ma teraz do dyspozycji większy budżet, a pod sobą większy zespół ludzi. Jest bardzo podekscytowana i chce, żeby wszystko dobrze zagrało, ale musi opanować kilka nowych umiejętności. Paul przygotowuje nowy projekt i ma nadzieję, że pozwoli mu on rozwinąć skrzydła i stworzyć coś większego niż jednoosobowa firma, którą prowadzi od pięciu lat. Oboje mają także wiele innych planów i marzeń, w tym pragnienie, by mimo nawału obowiązków zawodowych dobrze wychować dzieci.

Uwaga, kurtyna idzie w górę, przedstawienie się zaczyna.

AKT 1

PROBLEMY I DECYZJE

Dzisiaj znacznie więcej ludzi niż kiedykolwiek wcześniej dostaje w pracy pieniądze nie za wykonywanie rutynowych czynności, ale za myślenie. Okazuje się jednak, że podejmowanie przez określony czas złożonych decyzji i rozwiązywanie wciąż nowych problemów jest trudne, ponieważ pracy naszego mózgu towarzyszą ograniczenia wyznaczane przez biologię. Może się to wydawać dziwne, ale najlepszym sposobem zwiększenia wydajności własnego umysłu jest zrozumienie natury tych ograniczeń.

W akcie 1 Emily dowiaduje się, dlaczego myślenie wymaga tak wiele energii, i uczy się nowych technik radzenia sobie z nadmiarem obowiązków. Paul dowiaduje się, że jego mózg ma ograniczoną pojemność, i wypracowuje sposób na radzenie sobie z nadmiarem informacji. Emily przekonuje się, dlaczego tak trudno wykonywać równocześnie dwie czynności, i postanawia przemyśleć na nowo organizację własnej pracy. Paul dowiaduje się, dlaczego tak łatwo się rozprasza, i pracuje nad tym, by umieć się lepiej skupić. Potem dowiaduje się także, co robić, żeby utrzymać mózg w najwyższym punkcie krzywej w kształcie odwróconego U. W ostatniej scenie Emily przekonuje się, że jej techniki rozwiązywania problemów wymagają udoskonalenia, i uczy się, jak dokonać przełomu we własnym myśleniu dokładnie wtedy, gdy tego najbardziej potrzebuje.

SCENA 1

Poranny natłok informacji

Jest poniedziałek rano, siódma trzydzieści. Emily wstaje od stołu, całuje na do widzenia Paula i dzieci, wychodzi z domu i wsiada do samochodu. Przez cały weekend łagodziła sprzeczki między swoimi pociechami i teraz z ochotą skupi się na pracy związanej z nowym stanowiskiem. Gdy jedzie w stronę autostrady, myśli o rozpoczynającym się tygodniu i o tym, że bardzo chce, by udało się ze wszystkim ruszyć bez problemów. Mniej więcej w połowie drogi przychodzi jej do głowy pomysł na nową konferencję i musi się mocno skupić, żeby o nim nie zapomnieć w trakcie prowadzenia samochodu.

O ósmej jest już przy biurku. Włącza komputer, żeby od razu zapisać swój nowy pomysł i nadać mu jakiś kształt. Wtedy dostrzega brutalną prawdę: w skrzynce mailowej jest setka nowych wiadomości gotowych do pobrania, ponad pięćdziesiąt komunikatów z firmowego czatu, a do tego dziesiątki powiadomień z dwóch innych aplikacji, i ogarnia ją lęk. Samo odpowiadanie na maile zajęłoby jej cały dzień, a przecież ma przed sobą jeszcze kilka godzin umówionych spotkań i trzy zadania, które muszą zostać wykonane najpóźniej do siedemnastej. Jej zachwyt nowym stanowiskiem wyraźnie osłabł. Cieszy ją myśl, że zarobi więcej pieniędzy i że czekają ją bardziej odpowiedzialne zadania, ale nie jest pewna, jak sobie poradzi z większą ilością pracy.

Pół godziny później Emily uświadamia sobie, że odpowiedziała dopiero na dwadzieścia maili, a nie tknęła jeszcze komunikatów z czatu, które z pewnością są niezwykle pilne. Musi to robić szybciej. Czyta kolejne maile, odsłuchując równocześnie pocztę głosową. Przez chwilę przez jej głowę przebiega myśl, że jeżeli będzie spędzać w pracy więcej czasu, źle odbije się to na dzieciach. Przypomina sobie, jak krzyczała na nie dawniej, kiedy w pracy miała nawał obowiązków. A potem przypomina sobie własną obietnicę: być wzorem do naśladowania dzięki temu, że nie rezygnuje z ambicji zawodowych. Zatopiona w myślach kasuje omyłkowo w poczcie głosowej wiadomość od szefa.

Skok poziomu adrenaliny spowodowany utratą wiadomości przywraca ją raptownie do rzeczywistości. Przestaje stukać w klawiaturę i próbuje skupić myśli na czekających ją dzisiaj zadaniach: przygotować pisemną propozycję nowej konferencji, zredagować ulotkę reklamową, wybrać asystentkę. Potem jeszcze wszystkie te maile i związane z nimi dziesiątki innych spraw. Przez kilka sekund zastanawia się, od czego zacząć, ale w głowie ma pustkę. Próbuje przypomnieć sobie zasady, których dawno temu uczono ją na kursie sprawnego zarządzania, ale chociaż na moment udaje się jej skupić, nie może niczego wygrzebać z pamięci. Wraca do maili i stara się szybciej stukać w klawisze.

W ciągu godziny Emily odpowiedziała na czterdzieści maili, przejrzała wiadomości wymagające natychmiastowej uwagi, ale zaczyna się zwykły dzień pracy i w jej skrzynce czeka już sto dwadzieścia nowych maili. Nie ma czasu zająć się pomysłem na konferencję. Chociaż jest pełna dobrych chęci, nie udaje się jej pomyślnie rozpocząć dnia, tygodnia i pracy na nowym stanowisku.

Sytuacja Emily nie jest odosobniona. Wszędzie pracownicy padają ofiarą epidemii nadmiaru obowiązków. U niektórych jest to rezultat awansu; u wielu innych reorganizacji pracy lub redukcji personelu; tak czy owak, dla tysięcy ludzi każdy dzień oznacza bezustanną, ogromną, przytłaczającą ilość obowiązków. Gdy świat się digitalizuje, globalizuje, odłącza od prądu, reorganizuje, naszą największą udręką staje się przeciążenie pracą.

Jeśli Emily chce pracować wydajnie, nie rujnując sobie zdrowia i nie zaniedbując rodziny, musi zmienić sposób pracy swojego mózgu. Potrzebuje nowych obwodów neuronalnych, by zapanować nad znacznie większą i bardziej złożoną listą obowiązków.

Problem polega na tym, że kiedy trzeba podjąć decyzję i równocześnie rozwiązać problem, tak jak to próbuje tego ranka zrobić Emily, nasz mózg ujawnia zaskakujące ograniczenia. I chociaż jest to organ nadzwyczaj sprawny i obdarzony ogromną mocą, nawet mózg absolwenta Harvardu, jeśli zacznie się od niego wymagać robienia dwóch rzeczy naraz, może działać jak mózg ośmiolatka. W tej scenie i kilku następnych Emily i Paul przekonają się o biologicznych ograniczeniach naszej wydajności umysłowej i przy okazji nauczą się podchodzić do codziennych zadań z większą świadomością działania mózgu. Gdy oni zmienią swój mózg, ty zyskasz okazję, by zrobić to samo.

ZŁOTOWŁOSA W KAŻDYM Z NAS

Nasza umiejętność podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów zależy w dużym stopniu od obszaru mózgu zwanego korą przedczołową. Kora to zewnętrzna warstwa mózgu; to ta pofałdowana szara substancja, którą widzimy na ilustracjach przedstawiających mózg. Ma grubość około trzech milimetrów i okrywa mózg niczym prześcieradło. Kora przedczołowa znajduje się bezpośrednio za czołem i jest częścią kory mózgowej. Rozwinęła się w procesie ewolucji jako ostatni większy obszar mózgu i stanowi zaledwie cztery do pięciu procent jego objętości.

Nie dajmy się jednak zwieść. Podobnie jak to jest z brylantami i espresso, czasami to, co najlepsze, dostajemy w małych ilościach. Bez kory przedczołowej nie bylibyśmy w stanie wyznaczać sobie żadnych celów. Nie moglibyśmy pomyśleć: „Wieczorem kupię mleko”. Nie moglibyśmy również niczego planować. Nie bylibyśmy w stanie powiedzieć sobie: „Idź pod górę na szczyt wzniesienia, gdzie jest sklep. Wejdź do sklepu, kup mleko, a potem wróć do domu”. Nie bylibyśmy w stanie kontrolować własnych impulsów, więc gdyby nam przyszła ochota położyć się w chłodny dzień na środku rozgrzanej słońcem drogi, napytalibyśmy sobie biedy. Nie bylibyśmy także w stanie rozwiązywać problemów – w tym wypadku, gdyby przejechał nas samochód, nie potrafilibyśmy znaleźć odpowiedzi na pytanie, jak dotrzeć do szpitala. Trudno byłoby nam także wyobrazić sobie sytuację, której nie widzieliśmy wcześniej, więc nie mielibyśmy pojęcia, co wziąć z sobą do szpitala. I wreszcie nie umielibyśmy myśleć kreatywnie, więc nie zdołalibyśmy wymyślić przekonującej historii, którą opowiedzielibyśmy mężowi lub żonie po powrocie ze szpitala do domu.

Kora przedczołowa to biologiczne siedlisko naszych świadomych interakcji ze światem. To ta część mózgu, która pełni najważniejszą rolę, gdy trzeba coś gruntownie przemyśleć i gdy nie wystarczy rutynowo, „na autopilocie”, wykonywać zwykłych, codziennych czynności. W ciągu ostatnich kilku dziesięcioleci neurobiolodzy, szczególnie zespół kierowany przez Amy Arnsten, dokonali ważnych odkryć dotyczących tego obszaru mózgu. Amy Arnsten jest profesorem neurobiologii w Yale Medical School. Podobnie jak jej mentorka, nieżyjąca już profesor Patricia Goldman-Rakic, Arnsten karierę naukową poświęciła rozwiązywaniu tajemnic kory przedczołowej. „To właśnie w korze przedczołowej mieszczą się treści naszego umysłu w każdej chwili jego działania – wyjaśnia Arnsten. – Tam przechowywane są myśli, które nie pochodzą ze źródeł zewnętrznych ani od zmysłów. Wytwarzamy je my sami”.

Kora przedczołowa jest bardzo przydatna, ale podlega także poważnym ograniczeniom. Aby je zilustrować, wyobraźmy sobie, że jej możliwości przetwarzania myśli znajdujących się w umyśle to wartość monet, które ma na co dzień w kieszeni przeciętny Amerykanin. Przy takim założeniu możliwości przetwarzania informacji pozostałej części mózgu to mniej więcej wartość całej amerykańskiej gospodarki (a przynajmniej gospodarki przed kryzysem z 2008 roku). Mówiąc jeszcze inaczej, profesor Arnsten wyjaśnia: „Kora przedczołowa to taka Złotowłosa mózgu. Musi mieć wszystko w sam raz, bo inaczej nie będzie dobrze funkcjonować”. Przygotowanie wszystkiego „w sam raz” dla kory przedczołowej – tego się właśnie musi nauczyć Emily, żeby zapanować nad dodatkowymi informacjami, którymi jest zasypywana na swoim nowym stanowisku pracy.

SCENA

Wprowadzę teraz metaforę, za pomocą której będę opisywał w tej książce korę przedczołową. Wyobraźmy sobie, że kora przedczołowa to scena w niewielkim teatrze, na której każdy z aktorów odgrywa konkretną rolę. Aktorzy to w tym wypadku różne informacje, na których skupia się nasza uwaga. Czasami aktorzy wchodzą na scenę tak jak powinni, czyli zza kulis. To sytuacja, gdy nasza uwaga skupia się na informacjach przychodzących ze świata zewnętrznego, tak jak wtedy, gdy Emily widzi, że w jej komputerze pojawiły się setki nowych wiadomości.

Scena, o której mówię, nie jest jednak zwyczajną sceną. Czasami pojawiający się na niej aktorzy to osoby z widowni, które nagle zaczynają brać udział w sztuce. Widownia reprezentuje informacje z naszego świata wewnętrznego: myśli, wspomnienia, obrazy. Scena jest tym, na czym w danej chwili skupia się nasza uwaga; na scenie gromadzą się informacje ze świata zewnętrznego, informacje z naszego świata wewnętrznego lub z obu tych źródeł.

Gdy aktorzy znajdą się na scenie, czyli w polu naszej uwagi, możemy z nimi zrobić wiele interesujących rzeczy. Aby zrozumieć jakąś nową myśl, umieszczamy na scenie nowych aktorów i obserwujemy, jak łączą się z osobami z widowni, czyli z informacją już obecną w mózgu. Emily robi coś takiego, czytając maile i starając się zrozumieć ich treść; mam nadzieję, że w tej chwili robisz to także ty, czytając tę książkę. Podejmując decyzję, każemy aktorom pozostać na scenie i porównujemy ich ze sobą, dokonując oceny wartościującej. To robi Emily, czytając kolejne maile i decydując, co odpisać nadawcom.

Aby przywołać informację, innymi słowy wydobyć z umysłu jakieś wspomnienie z przeszłości, zapraszamy na scenę osobę z widowni. Jeśli jest to bardzo odległe wspomnienie, ta osoba siedzi najpewniej gdzieś w głębi, w ciemnościach. Odnalezienie jej wymaga czasu i wysiłku i może rozproszyć naszą uwagę. Emily próbuje sobie przypomnieć z kursu zarządzania zasady zapanowania nad lawiną maili, ale ta informacja jest ukryta bardzo głęboko wśród widowni, więc ostatecznie z tego rezygnuje. Żeby coś zapamiętać, musimy przenieść aktorów ze sceny na widownię. Emily, prowadząc samochód, próbuje zapamiętać pomysł na nową konferencję, ale wymaga to dużego wysiłku.

Czasami ważne jest, by nie koncentrować się na aktorze i nie wpuszczać go na scenę. Zdarza się, że mamy pilne zadanie do wykonania jeszcze przed przerwą na lunch, i staramy się skupić na pracy, ale co chwila łapiemy się na tym, że w świadomości pojawia się myśl o lunchu, która za każdym razem rozprasza nas na jakieś pół minuty. Blokowanie, czyli niedopuszczanie pewnych aktorów na scenę, wiąże się z dużym wysiłkiem, a przy tym pełni najistotniejszą rolę w skutecznym działaniu. Emily zaczyna myśleć o tym, jak sobie poradzi na nowym stanowisku, to ją dekoncentruje i w rezultacie niechcąco kasuje wiadomość głosową od szefa.

Tych pięć działań: zrozumienie, podjęcie decyzji, przywołanie, zapamiętanie i blokowanie składa się na większość naszego świadomego myślenia. Korzystamy z tych działań w różnych kombinacjach, by planować czynności, rozwiązywać problemy, porozumiewać się i wykonywać inne zadania. Działania te bardzo mocno angażują korę przedczołową i wymagają znacznych zasobów energetycznych, dużo większych, niż się wydaje Emily.

SCENA POTRZEBUJE DUŻO ŚWIATŁA

Niedawno szedłem z żoną pod górę, na szczyt wzniesienia, gdzie znajduje się nasz miejscowy sklepik, żeby kupić – a jakże – mleko. Po drodze żona zadała mi pytanie, a ja, by na nie odpowiedzieć, musiałem się zatrzymać. Każdy wie, że marsz pod górę wymaga energii. Okazuje się, że świadome czynności umysłowe również wymagają energii, a ja nie miałem jej tyle, by robić jedno i drugie.

Świadome czynności umysłowe wykorzystują będące wynikiem metabolizmu i rozprowadzane przez krew zasoby energetyczne znacznie szybciej niż automatyczne czynności mózgu, który pomaga na przykład podtrzymywać pracę serca lub płuc. Scena umysłu, aby funkcjonować, potrzebuje dużo energii. Mamy w jej przypadku do czynienia z taką sytuacją, jakby reflektory były umieszczone bardzo daleko od sceny, dlatego potrzeba ich bardzo wiele i wszystkie muszą świecić z maksymalną mocą, by można było zobaczyć aktorów. Co gorsza, ilość energii do oświetlenia sceny, jaką mamy do dyspozycji, nie jest nieograniczona i wyczerpuje się w miarę jej wykorzystywania. To jest tak, jakby reflektory czerpały prąd z baterii wymagających ciągłego doładowywania.

Pierwsze dowody kliniczne na te ograniczenia mózgu pochodzą z roku 1898. Wówczas amerykańska fizjolog J.C. Welsh zmierzyła zdolność ludzi do równoczesnego wysiłku fizycznego i myślenia. Kazała uczestnikom badania wykonywać zadanie umysłowe, a równocześnie z największą siłą oddziaływać na dynamometr, czyli przyrząd do pomiaru siły. Wyniki badania pokazały, że niemal wszystkie zadania umysłowe pociągały za sobą zmniejszenie siły fizycznej, w wielu przypadkach aż o pięćdziesiąt procent.

Wykonywanie na scenie umysłu pochłaniających energię zadań, takich jak na przykład planowanie spotkań, może wyczerpać cię już po godzinie. Dla porównania kierowca tira może go prowadzić przez cały dzień i całą noc, a jedynym ograniczeniem jest w jego wypadku potrzeba snu. Kierowanie tirem nie wymaga nadmiernego wykorzystywania kory przedczołowej (chyba że jest się niedoświadczonym kierowcą, prowadzi się ciężarówkę, której się jeszcze nie zna, lub pokonuje się nieznaną drogę). W prowadzeniu samochodu ważniejszą rolę odgrywa inna część mózgu – jądra podstawne. Są to cztery struktury anatomiczne odpowiedzialne za czynności rutynowe, niewymagające zbyt wiele uwagi i skupienia. Jądra podstawne są ewolucyjnie starszą częścią mózgu. Nie zużywają tak wiele energii i nic nie ogranicza ich działania, tak jak to jest w przypadku kory przedczołowej. Wystarczy powtórzyć jakąś czynność kilka razy, a już przejmują ją jądra podstawne. Podobnie jak inne regiony mózgu, działają one poniżej poziomu świadomości, co wyjaśnia, dlaczego Emily może prowadzić samochód i równocześnie myśleć o konferencji.

Kora przedczołowa zużywa paliwo metaboliczne – glukozę i tlen – znacznie szybciej, niż to sobie uzmysławiamy. „Posiadamy ograniczony zapas energii umożliwiający taką aktywność, jak podejmowanie decyzji i kontrola impulsów – wyjaśnia profesor Roy Baumeister z Florida University – i kiedy go zużyjemy, nie mamy już wystarczającej energii na kolejną aktywność”. Gdy podejmiemy jedną trudną decyzję, podjęcie następnej staje się trudniejsze. Można temu zaradzić, pijąc napój z glukozą. Baumeister przetestował tę hipotezę, podając badanym lemoniadę posłodzoną glukozą, a grupie kontrolnej substytutem cukru, i potwierdził wpływ glukozy na poprawę efektywności działania badanych.

Spostrzeżenie Baumeistera jest znaczącym odkryciem dotyczącym mechanizmu funkcjonowania mózgu. Nasza zdolność zarządzania wszystkim, co dzieje się na scenie, jest ograniczona, ponieważ scena potrzebuje dużo paliwa. Potrzebuje dużo energii, która wyczerpuje się w miarę jej używania. To wyjaśnia wiele codziennych sytuacji, takich jak na przykład ta, że łatwo o rozproszenie uwagi, gdy jesteśmy głodni lub zmęczeni. Kiedy do drugiej w nocy jesteś na nogach i nie potrafisz już myśleć, to nie ty jesteś słabym ogniwem, lecz twój mózg. Masz jasny i sprawny umysł tylko przez ograniczony czas. „Zagryź zęby i postaraj się” to nie zawsze właściwa odpowiedź.

Dlaczego funkcjonowanie naszej sceny umysłu wymaga tyle energii? Niektórzy badacze sądzą, że kora przedczołowa używa tak wiele energii, ponieważ w kategoriach ewolucyjnych jest bardzo młoda i musi dalej ewoluować, żeby sprostać współczesnemu naporowi informacji. Ale spójrzmy na wszystko z innej perspektywy. Gdy już zrozumiemy procesy zaangażowane w taką aktywność jak podejmowanie decyzji, będziemy zdumieni ogromnymi możliwościami mózgu. Dzięki temu może zaczniemy respektować własne ograniczenia, zamiast z nimi walczyć. Przyjrzyjmy się temu dokładniej, wracając na chwilę do Emily.

Punktualnie o dziewiątej Emily wchodzi do sali konferencyjnej. Jej mózg zostaje zalany falą informacji: kakofonią dźwięków wywołaną przez trzy mówiące równocześnie osoby, rysunkami w jaskrawych kolorach umieszczonymi na planszach, garniturami i kostiumami zebranych, obrazem wiszącym na ścianie, mnogością kształtów i ruchów, widokiem kilkunastu twarzy. Ilość i złożoność informacji docierających w tej chwili do jej mózgu wystarczyłaby, aby zawiesić każdy superkomputer. Wchodząc do sali konferencyjnej, Emily przetwarza napływające do jej mózgu informacje za pomocą pamięci krótkotrwałej. Do jej mózgu dochodzi ogromna ilość informacji, lecz po dwudziestu–trzydziestu sekundach większość z nich znika. To tak jakby przez scenę z jednej strony na drugą przebiegła setka aktorów. Gdybyśmy spytali Emily minutę później, co widziała, nie potrafiłaby powiedzieć, jak kto był ubrany ani co przedstawiały plansze, chyba że świadomie zatrzymałaby na tych rzeczach uwagę.

Po chwili Emily przypomina sobie, dlaczego tu przyszła. Chciała spotkać się przy kawie z nową koleżanką, Madelyn. Jej mózg musi w tej chwili zająć się równocześnie trzema pochłaniającymi energię procesami, angażują one różne części mózgu, lecz wszystkim zawiaduje kora przedczołowa. Po pierwsze, do pamięci krótkotrwałej Emily napływają informacje wzrokowe i słuchowe z pomieszczenia, w którym się znajduje, lecz teraz informacjom tym musi poświęcić uwagę – to jest tak samo jak wtedy, gdy patrzymy na samochód na parkingu, żeby się upewnić, że to nasz. Wszystkie te informacje należy zatrzymać na scenie, co wymaga wysiłku, a wysiłek pochłania energię. Po drugie, Emily musi wprowadzić na swoją scenę obraz Madelyn, żeby porównać z czymś napływające z pomieszczenia informacje. Obraz twarzy Madelyn składa się z bilionów cząstek informacji przechowywanych w pamięci długotrwałej Emily. Emily musi utrzymywać w aktywności obwody przedstawiające Madelyn, po to by cały czas mieć ją na scenie, co także wymaga wysiłku i energii. Po trzecie, Emily musi zachować w umyśle ideę „kawy”. W innym wypadku, nawet jeśli odnajdzie Madelyn, zapomni, po co jej szukała.

Te trzy procesy – „uwaga skierowana na napływające dane”, „Madelyn” i „kawa” – muszą zadziałać w tym samym czasie. Jednocześnie do pamięci krótkotrwałej Emily nieustannie docierają nowe dane, które mogą zakłócić te trzy procesy. Mamy w tej chwili trzy grupy aktorów, którzy – jeśli Emily chce ich zatrzymać na scenie – potrzebują energii; równocześnie na scenę próbują się wepchnąć inni aktorzy, których nie należy na nią wpuszczać.

Emily odnajduje Madelyn. „Dokąd pójdziemy?” – pyta Madelyn, gdy obie wychodzą z sali konferencyjnej. „Nie wiem. Nic mi nie przychodzi do głowy” – odpowiada Emily. – Obejdźmy piętro i zobaczmy, czy będziemy mogły gdzieś usiąść i chwilę pomyśleć”.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Tytuł oryginału: Your Brain at Work: Strategies for Overcoming Distraction, Regaining Focus, and Working Smarter All Day Long

Revised and updated edition

Copyright © 2009, 2020 by David Rock

Published by arrangement with HarperCollins Publishers. All rights reserved.

Copyright © for the Polish e-book edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2014, 2017, 2022

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Uzupełnienia do tego wydania przetłumaczyła Magdalena Hermanowska

Redaktor: Katarzyna Raźniewska

Projekt i opracowanie graficzne okładki oraz ilustracja: Zbigniew Mielnik

Wydanie III e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Twój mózg w działaniu, wyd. II, poprawione i uaktualnione, Poznań 2023)

ISBN 978-83-8338-723-9

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61 867 81 40, 61 867 47 08

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer