Recenzent

dr hab. inż. prof. PŁ Agnieszka Zakrzewska-Bielawska

Redakcja

Anna Goryńska

Projekt okładki

Studio KARANDASZ

Skład i łamanie

JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2018 by Autorzy

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2019

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-7561-968-3 (format epub)

ISBN 978-83-7561-969-0 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wstęp

6. Rozdział 1. Po co komu teoria organizacji?
Andrzej K. Koźmiński, Dominika Latusek-Jurczak

7. Rozdział 2. Organizacje i instytucje
Włodzimierz Piotrowski

8. Rozdział 3. Organizacja jako maszyna
Włodzimierz Piotrowski

9. Rozdział 4. Organizacja jako system
Włodzimierz Piotrowski, Tomasz Olejniczak

10. Rozdział 5. Organizacja jako społeczność
Anna Baczyńska

11. Rozdział 6. Organizacja jako organizm
Tomasz Olejniczak

12. Rozdział 7. Organizacja jako wiązka zasobów
Anna Pikos

13. Rozdział 8. Organizacja jako kultura
Anna Olszewska

14. Rozdział 9. Organizacja jako system polityczny i gier społecznych
Dominika Latusek-Jurczak, Tomasz Olejniczak

15. Rozdział 10. Organizacja jako system informacyjno-decyzyjny
Kaja Prystupa-Rządca

16. Rozdział 11. Organizacja jako sieć
Paweł Korzyński

17. Rozdział 12. Organizacja jako członek społeczeństwa
Paulina Bednarz-Łuczewska

18. Rozdział 13. Organizacja jako zmiana
Tomasz Olejniczak, Anna Pikos

19. Rozdział 14. Równowaga funkcjonalna organizacji
Andrzej K. Koźmiński, Dominika Latusek-Jurczak

20. Bibliografia

21. Spis tabel

22. Spis ilustracji

WSTĘP

Prezentowany podręcznik, pomyślany jako wstęp do poznawania obszaru teorii organizacji, jest wspólnym dziełem zespołu Katedry Zarządzania w Akademii Leona Koźmińskiego, efektem naszej „znajomości rzeczy” i doświadczenia dydaktycznego. Poszczególne rozdziały prezentują kanon współczesnej wiedzy w obszarze teorii organizacji. Podręcznik pozwala zapoznać się z podstawowymi pojęciami z tego zakresu oraz z punktami widzenia, jakie można przyjmować, badając współczesne organizacje. Wykazujemy także, w jaki sposób podejścia w teorii organizacji uzupełniają się wzajemnie, tworząc wspólnie zasób wiedzy, z którego można korzystać pragmatycznie: to znaczy wybierać pojęcia i teorie w zależności od typów organizacji i rozwiązywanych problemów, dobierać narzędzia w sposób najbardziej odpowiedni do praktycznych uwarunkowań. Podręcznik jest przeznaczony dla studentów na pierwszych etapach nauki zarządzania. Staraliśmy się, by jego cechą była nie tylko „użyteczność”, lecz także przystępność. Osobom zainteresowanym rozwijaniem wiedzy w obszarze teorii organizacji na bardziej zaawansowanym, akademickim poziomie, polecamy książkę Rozwój teorii organizacji. Od systemu do sieci.[1]

Podręcznik ten narodził się z potrzeb studentów domagających się opracowania, które w całościowy, a zarazem przystępny sposób przybliżyłoby im zawiłości i meandry teorii i praktyki organizacji. Przedstawia współczesną wiedzę z przedmiotowego zakresu teorii organizacji, stanowiącą swoisty kanon zawierający kluczowe podejścia, ujęcia, koncepcje i teorie. Znajomość zawartych w nim treści jest niezbędna dla poznania i zrozumienia zmieniającego się świata organizacji, warunkuje późniejszy sukces studentów w „borykaniu się” z problemami występującymi w różnych instytucjach (typach sformalizowanych organizacji: gospodarczych, usług społecznych, władzy publicznej, zrzeszeniowych) i pomiędzy nimi, zarówno na poziomie akademickim, jak i w praktyce zarządzania.

Podręcznik opiera się na trzech podstawowych założeniach:

1. „Nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria!” – to słynne zdanie Kurta Lewina stanowi myśl przewodnią podręcznika. Jest to również zdanie, od którego zaczyna się każdy wykład z teorii organizacji. Po dziś dzień pokutuje bowiem przekonanie o rozłączności nauki i praktyki w stylu „nauka sobie, a praktyka sobie”. Wynikiem tego są z jednej strony „teoretycy pustelnicy”, a z drugiej menedżerowie zarządzający „na wyczucie”. Tymczasem rozwój teorii organizacji jest doskonałym przykładem, jak nauka rozwija się w odpowiedzi na problemy praktyki, oraz jak zwiększają się wyniki praktyki korzystającej z „naukowych metod” zarządzania i organizacji pracy.

2. Konieczność spojrzenia na organizację z różnych perspektyw – to założenie w oczywisty sposób inspirowane metaforami Garetha Morgana. Założenie to wyrażone jest w strukturze podręcznika i nazewnictwie kolejnych rozdziałów „Organizacja jako...”. Zabieg zastosowania metafor, zamiast posługiwania się nazwami nurtów naukowych, sprawia, że teoria staje się bardziej namacalna i przystępna dla czytelników nieakademickich. Każdy rozdział zawiera w sobie jednak rzetelny przegląd definicji, nurtów, teorii, modeli oraz narzędzi.

3. Wymóg krytycznej refleksji – każdy rozdział kończy się kwestiami dyskusyjnymi, krytyką i ograniczeniami danej perspektywy. Dla praktyków jest to sygnał ostrzegawczy, przypomnienie o niedoskonałości posiadanej i stosowanej przez nich wiedzy. Dla studentów zamierzających poświęcić się nauce jest to przegląd wyzwań, z którymi przyjdzie im się zmierzyć i może to być punkt wyjścia do ich własnych badań.

Układ poszczególnych rozdziałów odzwierciedla przyjęte założenia. W rozdziale 1 staramy się odpowiedzieć na kluczowe pytanie nurtujące wielu praktyków i praktycznie każdego studenta zarządzania: Po co komu teoria organizacji? W ten sposób Czytelnik przekonany o zasadności dalszego zgłębiania teorii, w rozdziale 2 zapoznaje się z historią i podstawowymi definicjami oraz ujęciami organizacji. Kolejne rozdziały 3–14 wzbogacają sposób patrzenia na organizację przez Czytelnika o kolejne perspektywy, metafory, teorie i praktyczne modele analityczne.

Struktura poszczególnych rozdziałów pomyślana jest tak, aby ułatwić Czytelnikowi korzystanie z podręcznika oraz usprawnić proces przyswajania i powtarzania materiału. Każdy rozdział rozpoczyna fragment zatytułowany „cel rozdziału”, w którym zawarty jest przegląd najważniejszych teorii i pojęć oraz głównych wniosków i punktów dyskusyjnych. Fragment ten stanowi z jednej strony mapę drogową dla osoby przystępującej dopiero do lektury rozdziału, z drugiej zaś może służyć do powtórki materiału (np. sprawdzenia, ile pojęć jest nadal niejasnych). Następnie rozdział wprowadza Czytelnika w historyczną „genezę” powstania danego podejścia, co pozwala na lepsze zrozumienie kontekstu problemów, jakie podejście to miało na celu rozwiązać. Następnie w sposób opisowy przedstawione są najważniejsze „definicje, teorie i modele”, których zastosowanie zilustrowane jest „w praktyce” w kolejnej części. Każde z podejść ma swoje unikalne „wady i ograniczenia”, których zrozumienie ważne jest w kontekście ich praktycznej przydatności. W końcu, każdy rozdział wyposażony jest również w „pytania do refleksji”, będące podstawą do przygotowania się do egzaminu, a także „słownik” terminów, służący szybkiej powtórce definicji oraz „literaturę zalecaną” dla pogłębienia wiedzy.

Dla studentów kierunków związanych z zarządzaniem podręcznik ten może mieć charakter pomostowy pomiędzy tym, czego student nauczył się w ramach przedmiotu „Podstawy zarządzania” (polecamy podręcznik A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, D. Latusek-Jurczak, Zasady zarządzania, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2014 ) oraz tym, co pozna w związku z bardziej zaawansowanymi przedmiotami (wykorzystującymi podręcznik Rozwój teorii organizacji).

Na podziękowania zasługują studenci Akademii Leona Koźmińskiego, których uwagi, pytania i dociekliwość w zakresie teorii organizacji stały się motywatorem do napisania tego podręcznika. Mamy nadzieję, że podręcznik ten stanie się nieodłącznym towarzyszem ich młodszych kolegów w kolejnych latach. Podziękowania należą się również Autorom poszczególnych rozdziałów – naszym Kolegom z Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego.

Dominika Latusek-Jurczak, Tomasz Olejniczak, Włodzimierz Piotrowski

Rozdział 1 Po co komu teoria organizacji?

Andrzej K. Koźmiński, Dominika Latusek-Jurczak

Cel rozdziału

Celem tego rozdziału jest udzielenie Czytelnikowi odpowiedzi na podstawowe pytanie: „Jakie korzyści płyną lub mogą płynąć z nauki teorii organizacji?”. Omówiono w nim cykl rozwoju teorii, wskazując na jego silne związki z praktyką, oraz historyczne korzenie w postaci nurtu Action Research.

Następnie scharakteryzowano obszar teorii organizacji, definiując pojęcie teorii oraz pojęcie organizacji i poruszając kwestię interdyscyplinarności jako cechy charakterystycznej dla tej dziedziny wiedzy. Zwrócono uwagę na różnice pomiędzy teorią organizacji a teorią zarządzania oraz różne zastosowania pojęcia „organizacja”, w tym pojęcie reifikacji organizacji.

W końcu przybliżono pojęcie paradygmatu w ujęciu Burella i Morgana, a także omówiono wpływ wielości paradygmatów na proces rozwoju i zastosowania teorii organizacji w praktyce.

Słowa kluczowe: Action Research, paradygmat, reifikacja, teoria zarządzania, teoria organizacji, interdyscyplinarność.

Teoria a praktyka, czyli po co komu teoria organizacji?

Często można usłyszeć utyskiwania praktyków zarządzania na to, że „teoria nie nadąża za życiem” albo „teoria swoje, a życie swoje”. Naukowcy bronią się zwykle znaną sentencją Kurta Lewina że „nie ma nic praktyczniejszego, niż dobra teoria”[1]. Tymczasem dyskusja nad tym, czy w organizowaniu i zarządzaniu ważniejsza jest praktyka, czy teoria przypomina niekończący się spór nad wyższością jajka i kury. Oba te obszary są równie ważne. Teorie i modele mają wartość polegającą na uproszczeniu skomplikowanej rzeczywistości i ułatwianiu nam jej zrozumienia. Teoria daje nam pogłębiony obraz analizowanego obszaru rzeczywistości (może być on większy lub mniejszy, dotyczyć na przykład całej organizacji, określonej grupy organizacji, albo pewnego aspektu działania organizacji), umożliwia analizę i refleksję.

Dobra praktyka wynika często ze stosowania teorii. Nie da się działać skutecznie w długim okresie w sposób sprzeczny z teorią. Nauka metodą prób i błędów jest dużo bardziej kosztowna (zarówno dla jednostki, jak i społeczeństwa) niż posługiwanie się zgromadzoną wiedzą, którą przedstawiają teorie. Współistnienie praktyki i teorii jest oczywiste chociażby w naukach inżynierskich albo naukach o życiu. Na przykład, aby zostać architektem albo lekarzem, trzeba najpierw ukończyć skomplikowane studia. Dopiero po dogłębnym poznaniu teorii jest miejsce na intuicję i wiedzę płynącą z praktyki, tak istotną w każdym zawodzie. Podobnie praktyka intensywnie czerpie z dorobku nauk humanistycznych i społecznych: choćby we wzornictwie przemysłowym, sprzedaży, negocjacjach, projektowaniu przestrzeni (realnych i wirtualnych). Przykłady na zastosowanie dorobku nauki w praktyce można mnożyć, choć często jest niezauważalne to dla końcowego użytkownika produktów i usług. W zarządzaniu nierzadko mamy do czynienia z wybitnymi liderami, którzy nie mają formalnego wykształcenia z zakresu teorii organizacji. Analiza ich działania wskazuje jednak, że aby tworzyć wybitne organizacje i odnosić głośne sukcesy, uzupełniają oni wiedzę na różne sposoby. Robią to najczęściej poprzez zatrudnianie w swoich organizacjach fachowców od zarządzania, uczestnictwo w studiach podyplomowych, korzystanie z usług doradców lub konsultantów. Dla docenienia dorobku każdego zbioru teorii, nie tylko w obszarze nauki o organizacji, ważne jest odróżnienie rzetelnych koncepcji opartych na dogłębnych badaniach od prostych „recept”, które teoriami nazywa się mocno na wyrost. Jeśli prezentuje się je na szkoleniach albo, co gorsza, na uniwersytetach, jako część wiedzy, można nabrać przekonania, że faktycznie teorie są oderwane od rzeczywistości. Związki teorii i praktyki są nierozerwalne, co widać doskonale w teorii organizacji. Praktyka jest dla teorii bogatym źródłem inspiracji. Bardzo często inspiracją do podjęcia badań może być chęć zweryfikowania obiegowych prawd, w których prawdziwość ludzie wierzą, lub sprawdzenie, czy rozwiązania, które pomogły w jednej organizacji, można zastosować w innej. Teoria pozwala w ten sposób przenosić doświadczenia z jednego kontekstu w inny i sprawia, że nie musimy każdorazowo uczyć się wyłącznie metodą prób i błędów. Można powiedzieć, że bez praktyki teoria organizacji nie mogłaby istnieć, bo nie wiedziałaby, co badać, a bez teorii praktyka nie mogłaby się rozwijać. Nie byłby możliwy transfer wiedzy czy szkolenia – jedynym sposobem nabywania kompetencji byłoby, jak przed wiekami terminowanie u mistrza, gdzie uczylibyśmy się przez obserwację i naśladownictwo. W tym sensie nauka o organizacji i praktyka zarządzania wzajemnie się uzupełniają.

W dorobku teorii organizacji istnieją nurty badawcze, które jeszcze ściślej wiążą pracę naukowca i praktyka. Najpopularniejszym z nich jest action research (AR), czyli badanie w działaniu. W procesie badawczym AR badacze razem z praktykami w sposób uporządkowany poszukują rozwiązania konkretnego problemu. Jest to podejście, które: (a) stawia na równi wiedzę badacza i uczestników organizacji, (b) koncentruje się na rozwiązaniu konkretnych problemów organizacyjnych, (c) nie określa konkretnego paradygmatu działania, tylko stosuje podejście najbardziej przydatne do rozwiązania problemu[2]. W efekcie metody AR uzyskuje się dwa efekty: rozwój wiedzy dotyczącej określonego problemu oraz pomoc konkretnym uczestnikom organizacji w zrozumieniu nurtującego ich problemu i przeprowadzeniu zmiany. Celem stosowania tej metody jest zatem zarówno jednoczesne stworzenie wiedzy (teorii), jak i uzyskanie rezultatu (wprowadzenie zmiany). W AR badacze wspólnie z uczestnikami organizacji definiują plan badań, zbierają informacje i analizują je, oraz omawiają uzyskane efekty. Wspólna jest także odpowiedzialność za przeprowadzenie procesu badawczego. W procesie badawczym AR nie oddziela się refleksji od działania, a tworzone rozwiązania są od razu testowane w praktyce. Cele projektu AR mogą zmieniać się w trakcie procesu badawczego ponieważ działania badawcze dostosowuje się do uzyskiwanych wyników cząstkowych[3].

Inspiracją do podejmowania badań dla teoretyków organizacji jest zatem praktyka zarządzania. Teoria organizacji odpowiada więc na potrzeby praktyki. Oczywiście problemem wynikającym z takich związków między teorią organizacji a praktyką zarządzania jest adekwatność powstających teorii. Problemy praktyki dotyczą konkretnych obszarów (np. zarządzanie personelem albo sprzedaż) w konkretnych organizacjach (np. przedsiębiorstwach albo organizacjach pozarządowych) działających w konkretnym środowisku (np. w USA albo w Polsce). W teorii organizacji wyzwaniem jest tworzenie modeli, które będą pomocne dla szerszej grupy organizacji i zdarzeń – na przykład, aby na bazie badań organizacji w Azji mogli uczyć się menedżerowie w Europie. Jest to wyzwanie, które wymaga umiejętności uogólniania i poszukiwania elementów wspólnych dla działania ludzi niezależnie od kontekstu. Jednocześnie jest to jednak szansa, która pozwala na przeszczepianie najlepszych praktyk oraz międzysektorowe transgraniczne uczenie się. Dobrym przykładem może być przeszczepianie japońskich praktyk zarządzania jakością, które zrewolucjonizowały sektor produkcji przemysłowej w skali globalnej czy przeszczepianie procesów skutecznych w przedsiębiorstwach do organizacji sektora publicznego.

Rysunek 1.1. Teoria organizacji a praktyka i teoria zarządzania

Źródło: opracowanie własne.

Uproszczony cykl rozwoju teorii organizacji przedstawiono na rysunku 1.1. Członkowie organizacji borykają się z praktycznymi problemami. Sukcesy i porażki będące efektem rozwiązywania tych problemów są badane i opisywane. Następnie tworzy się ogólniejsze koncepcje i modele, które pozwalają na transfer wiedzy do innych organizacji. Na tym etapie teoretycy organizacji często posiłkują się narzędziami oferowanymi przez inne dyscypliny: najczęściej psychologię, socjologię, ekonomię i nauki inżynierskie. Koncepcje i modele stają się źródłem zmian praktycznych i nowych sposobów postępowania w organizacjach. Nowe sposoby działania oraz zmieniająca się rzeczywistość funkcjonowania organizacji, czyli jej wnętrze, otoczenie konkurencyjne, środowisko działania, powodują pojawianie się nowych problemów. W ten sposób cykl rozpoczyna się na nowo. Ważnym „klientem” teorii organizacji są sektory edukacji menedżerskiej, czyli studia podyplomowe, szkolenia, warsztaty rozwojowe dla menedżerów i członków organizacji różnych szczebli. Organizacjami popularyzującymi wiedzę z zakresu teorii organizacji, oprócz uniwersytetów i szkół wyższych, są także firmy doradcze (branża konsultingowa) i szkoleniowe. Oprócz dominującego nurtu zorientowanego na praktyczne działania w teorii organizacji rozwija się także alternatywne podejście. Zamiast pytania „jak?” zadaje się w nim pytania „dlaczego?” albo „po co?”. Tworzy się w ten sposób przestrzeń do refleksji i namysłu, zamiast koncentracji wyłącznie na projektowaniu rozwiązań. W nurcie alternatywnym teoria organizacji pozostawia projektowanie konkretnych rozwiązań samym uczestnikom organizacji.

Obszar teorii organizacji

Teoria organizacji wraz z teorią zarządzania służą za podbudowę dla teoretyków organizacji oraz praktyków życia organizacyjnego: uczestników organizacji na wszystkich szczeblach jej działania. W praktyce wyższych uczelni czy popularnych podręczników często łączymy te dwa obszary wiedzy w „teorię organizacji i zarządzania”. Teoria zarządzania koncentruje się na praktyce, wskazuje, w jaki sposób organizować jak najsprawniej i najskuteczniej. Teoria organizacji natomiast zapewnia podstawy koncepcyjne dla praktyki zarządzania, dostarcza modele, opisy i próbuje wyjaśniać, w jaki sposób organizacje funkcjonują. Teoria organizacji dostarcza nam pojęć, którymi następnie posługujemy się w praktyce zarządzania (np. definiuje, czym jest organizacja), pozwala budować uogólnienia na podstawie doświadczeń praktycznych, podejmuje próby oceny różnych scenariuszy działania (czyli dopasowywać określone sposoby działania do konkretnych uwarunkowań), oraz – co szczególnie cenne – jest przestrzenią do refleksji dla praktyków zarządzania, ponieważ zwraca uwagę na często ukryte uwarunkowania i konsekwencje procesów organizacyjnych[4].

Etykieta „teoria organizacji” niesłusznie sugeruje, że istnieje jedna teoria, którą można opisać i wyjaśnić życie organizacji, w których (nieformalnych bądź formalnych, mniejszych lub większych) upływa życie każdego z nas. W obszarze nauki o organizacji mamy do czynienia z wieloma teoriami, a raczej ich skromniejszymi wersjami: koncepcjami i modelami. Nawet gdyby podjąć próbę niemożliwą, czyli zebrania i opisania ich wszystkich w jednym miejscu, prawdopodobnie nie uzyskalibyśmy pełnego opisu organizacji, a tym bardziej „prawdy” o organizacjach. Organizacje są bowiem zbyt bogate, wieloaspektowe i zmienne, aby dało się je całościowo opisać. Dla jednych jest to obciążenie obszaru, który nazywamy teorią organizacji: woleliby oni widzieć zbiór prawideł, na podobieństwo niepodważalnych praw fizyki czy chemicznych wzorów, dzięki którym moglibyśmy łatwo i pewnie wydawać sądy na temat życia organizacyjnego. Dla innych właśnie to bogactwo i niedookreśloność stanowią o atrakcyjności teorii organizacji, w której można do woli czerpać z dorobku innych dziedzin nauki i nieustannie dokonywać nowych odkryć. Rzeczywistość organizacyjna jest zbyt skomplikowana, a liczba możliwych podejść badawczych zbyt liczna, aby można było przedstawić jedną teorię, lub kompletny zbiór teorii organizacji.

Obszar teorii organizacji zajmuje się badaniami nad organizacjami we wszystkich aspektach ich funkcjonowania. Znajomość teorii organizacji pozwala lepiej rozumieć procesy zachodzące wewnątrz organizacji i pomiędzy organizacjami. Pozwala także – co szczególnie ważne dla każdego z nas – identyfikować możliwe przyczyny problemów w działaniu zarówno uczestników organizacji, jak i samej organizacji. Znajomość teorii organizacji pozwala na kompetentne poszukiwania możliwych rozwiązań trapiących nas organizacyjnych problemów, a także pozwala na krytyczną ocenę rozwiązań, które proponują nam inni. Przedmiotem zainteresowania teorii organizacji jest organizacja. Nie ma jednak jednej obowiązującej definicji tego pojęcia. W kolejnych rozdziałach tej książki pokazujemy, w jaki sposób optyka patrzenia na organizację zmienia się w zależności od tego, który z jej elementów wysuniemy na pierwszy plan. Na przykład, możemy patrzeć na organizację jako na część określonej branży, działającej wśród konkurentów i klientów. Organizacja to może być dla nas przede wszystkim zespół ludzi. Z innej strony, można jeszcze organizację rozumieć jako przede wszystkim obszar walki o władzę albo zbiór materialnych zasobów tworzących organizacyjny majątek. W każdym z tych przypadków inaczej będziemy analizować interesujące nas zagadnienia, inaczej interpretować organizacyjne problemy i innego rodzaju wnioski uzyskamy. Przyjęta perspektywa analityczna może mieć doniosłe konsekwencje praktyczne. Wyobraźmy sobie klub piłkarski, w którym zawodnicy przegrywają mecz za meczem przez cały sezon. W zależności od przyjętego punktu widzenia można dojść do wniosku, że, na przykład, przyczyną problemów jest słaby sztab trenerski, słabi piłkarze, wrogo nastawieni sędziowie, brak odpowiednich warunków szkoleniowych czy zbyt niskie pensje dla członków klubu. W każdym przypadku praktycznym korzystne jest, jeżeli dysponujemy wiedzą, która daje nam możliwość znalezienia możliwie jak najpełniejszej listy przyczyn porażek i pomoże następnie zdecydować o hierarchii tych przyczyn. Innymi słowy, które problemy i w jaki sposób musimy rozwiązać jako pierwsze, aby organizacja z powrotem zaczęła realizować swoje cele. Narzędzia takie oferuje właśnie teoria organizacji. Zarówno poznawanie, jak i stosowanie teorii organizacji powinno być twórcze. Nie chodzi o to, aby uczyć się abstrakcyjnych pojęć i modeli na pamięć – jest to nudne i bezużyteczne. W nauce teorii organizacji idzie raczej o to, aby nauczyć się wybierać i stosować teorie organizacji do kreatywnego rozwiązywania napotykanych rzeczywistych problemów. Najlepsze teorie organizacji nie dają gotowych recept, w jaki sposób te problemy rozwiązywać – pokazują one jednak, w jaki sposób można samodzielnie te rozwiązania wymyślać i dopasowywać do konkretnych przypadków, z którymi się borykamy.

Trzeba pamiętać, że współcześnie coraz częściej, zamiast o organizacji (organization) zarówno w polskiej, jak i światowej literaturze, mówi się o organizowaniu (organizing). Takie ujęcie problematyki, którą zajmuje się teoria organizacji, jest znacznie praktyczniejsze, bliższe rzeczywistości, i przede wszystkim – ciekawsze. Rozpowszechnionym błędem, przez który nauka o organizacji może wydawać się nudna, jest tzw. reifikacja, czyli uznawanie organizacji za rzeczy[5]. Z tego punktu widzenia organizacje są tylko tym, co można zobaczyć i dotknąć: w najprostszym ujęciu są to ludzie + budynki. Tymczasem na co dzień doświadczamy, że organizacje są czymś więcej. Po pierwsze, zmieniają się w czasie (są raczej procesem niż rzeczą). Po drugie, są tworzone przez różnego typu relacje (przede wszystkim między ludźmi, ale też między ludźmi a np. systemami IT, między zespołami), które zawierają w sobie także zachowania, uczucia, intencje, działania. Po trzecie, wiele procesów w organizacji dzieje się równolegle, a ludzie mogą odgrywać w niej wiele ról (np. każdy menedżer jest zwykle jednocześnie przełożonym i podwładnym). Po czwarte, praktycznie nie da się ustalić, gdzie organizacja ma swoje granice, to znaczy gdzie się zaczyna, a gdzie kończy. Na przykład: czy tester gier komputerowych jest częścią firmy produkującej gry? Po czwarte, trudno jest zdefiniować cel i rolę organizacji. Niektóre organizacje realizują cele finansowe (są nastawione na zysk), ale jednocześnie mówi się o ich społecznej odpowiedzialności i socjalnych funkcjach, które pełnią. Ponadto, mamy organizacje, które realizują inne cele (np. kościoły, organizacje pozarządowe, organizacje sektora publicznego) i choć formalnie nie muszą przynosić zysku, to i tak w praktyce ich codzienna działalność jest kształtowana przez siły ekonomiczne. W końcu nie wolno zapominać, że organizacje są mieszanką celów formalnych i nieformalnych, oraz celów dominujących decydentów, które wymagają konsensusu i kompromisu. Te cechy i niejednoznaczności powodują, że teoria organizacji jest światem ciekawym i tworzącym warunki do ciągłego odkrywania nowych zjawisk, rzeczy, zależności.

Teoria organizacji jest nauką interdyscyplinarną. Często używa pojęć definiowanych oryginalnie na gruncie innych dyscyplin naukowych. Posługuje się także teoriami, koncepcjami i modelami wyrosłymi na gruncie innych dyscyplin. Szczególnie silnie teoria organizacji związana jest z dziedzinami nauki, które dotyczą skutecznego działania (politologia, prakseologia, wojsko), funkcjonowania systemów społecznych (socjologia) oraz postaw i zachowań ludzi (psychologia). Czytelnik niniejszego podręcznika odkryje jednak również silne inspiracje z obszaru nauk ścisłych (biologia, matematyka), które zrewolucjonizowały naukę o organizacji.

Wielość paradygmatów: największe wyzwanie teorii organizacji

Teoria organizacji, tak jak inne nauki społeczne, zawiera w sobie różne punkty widzenia – nie ma w niej ogólnie i bezwzględnie obowiązujących „praw” w takim znaczeniu jak te definiowane na przykład w fizyce. Te rozbieżności w naukowym postrzeganiu rzeczywistości w naukach społecznych określa się zwykle mianem paradygmatów. Paradygmat daje nam odpowiedź na pytanie, czym organizacja jest i w jaki sposób możemy ją poznać (na ten temat pisze W. Piotrowski w rozdziale drugim niniejszego podręcznika). Najpopularniejszą klasyfikację paradygmatów stosowaną powszechnie w analizie dorobku teorii organizacji zaproponowali w 1979 roku Gibson Burrell i Gareth Morgan[6]. Wyróżnili oni cztery „podejścia” do analizy organizacji. Tworząc swoją klasyfikację, zadali dwa pytania. Po pierwsze: jaka jest rzeczywistość organizacyjna? Jeśli wierzymy, że istnieje obiektywnie, to zajmujemy się odkrywaniem i poznawaniem rządzących nią praw. Najczęściej służą temu badania o charakterze przekrojowym, przeprowadzanie metodami ilościowymi, gdy badaną organizację próbuje się w pewien sposób zmierzyć i policzyć. Wierzymy wówczas, że możliwe jest tworzenie teorii organizacji na dużym poziomie ogólności. Jeśli reprezentujemy perspektywę subiektywizmu, to stoimy na stanowisku, że organizacje są tworzone przez ludzi w codziennym działaniu. Prawidła, które rządzą funkcjonowaniem organizacji, nie są dane raz na zawsze i nie czekają na odkrycie, lecz są tworzone (albo, jak mówią zwolennicy tego podejścia, „konstruowane”) przez uczestników organizacji. Sposobem poznania takiej rzeczywistości jest przyglądnie się ludziom i ich działaniom – preferuje się zatem badania jakościowe, opisowe, często posługujemy się obserwacja i wywiadami. Drugie pytanie brzmi: jaki jest charakter relacji społecznych? Jeśli stoimy na stanowisku, że współistnienie ludzi w organizacjach i w społeczeństwie opiera się na współpracy, integracji, solidarności, a uczestnicy procesów społecznych dążą do stabilności i utrzymania status quo bądź jego zmiany poprzez powolne ulepszanie, reprezentujemy regulacyjny punkt widzenia. Zwolennicy perspektywy rewolucyjnej reprezentują natomiast wizję relacji społecznych jako konfliktu. W tym podejściu nie wierzy się w dążenie do spójności i wskazuje się, że spory między ludźmi oraz grupami wewnątrz organizacji, a także organizacjami, są nieuniknione. Sposobem przeprowadzania zmian w świecie organizacji są tu raczej rewolucje, a rolą naukowców jest uświadamianie uczestnikom organizacyjnym niewidocznych często nierówności i niesprawiedliwości i wskazanie konieczności ich radykalnej zmiany. Tabela 1 przedstawia klasyfikację paradygmatów wraz z ich stosowanymi często wymiennie nazwami.

Tabela 1.1. Paradygmaty w teorii organizacji

Źródło: opracowanie własne.

Dla funkcjonalistów organizacje istnieją w sposób obiektywny. Badacz powinien dążyć do tego, aby odkryć prawidłowości rządzące życiem organizacyjnym i opisać je w sposób obiektywny i wolny od wartościowania. W swoich badaniach funkcjonaliści poszukują regularnych wzorców w funkcjonowaniu organizacji, chętnie posługują się metodami ilościowymi, które pozwalają na dokonywanie uogólnień. Nazwa tego paradygmatu pochodzi od słowa „funkcja” – uznaje się, że wszelkie działania i procesy w organizacji pełnią funkcję istotną z punktu widzenia całości. Z kolei organizacje jako całości pełnią określone funkcje w szerszych systemach społecznych. Efektem badań funkcjonalistów są modele i teorie, które pozwalają na analizowanie zjawisk organizacyjnych oraz formułowanie zaleceń mających na celu usprawnienia funkcjonowania organizacji. Większość teorii w obszarze organizacji tworzona jest w duchu funkcjonalizmu.

Przedstawiciele nurtu, który Burrell i Morgan nazwali radykalnym strukturalizmem, podobnie jak funkcjonaliści wierzą, że można odkryć ogólne zasady rządzące organizacjami. Rolą naukowca nie jest jednak tylko opis tych zasad, ale uświadomienie członkom organizacji, jak mocno zasady te mogą być niesprawiedliwe i krzywdzące. Badania w tym nurcie wskazują często, że konieczna jest radykalna zmiana w relacjach, aby grupy dyskryminowane mogły wyzwolić się spod dominacji silniejszych. Można wskazać tu na przykład popularne badania dotyczące systemowo gorszej pozycji kobiet na rynku pracy.

Interpretatywiści są przekonani, że rzeczywistość organizacyjna jest tworzona przez samych ludzi, wciąż na nowo. Na przykład, uniwersytet w tym rozumieniu jest tworzony przez swoich uczestników – gdyby któregoś dnia z jakiegoś powodu zabrakło w nim wykładowców, studentów, pracowników administracji – nie istniałby. Uczestnicy organizacji tworzą swój świat najczęściej nieświadomie, poprzez codzienne działania. Zadaniem badań naukowych jest opisać ten proces i pokazać, w jaki sposób organizacje są tworzone przez swoich uczestników. W efekcie interpretatywiści pokazują ludziom także możliwości różnorodnych zachowań, poprzez których zmianę można „oddolnie” zmieniać organizacje.

Badania organizacji w paradygmacie radykalnego humanizmu na pierwszym planie stawiają jednostkę, jej uczucia, potrzeby i wolność od jakichkolwiek struktur. Badania w tym nurcie są podobne do badań interpretatywnych w ich spojrzeniu na „konstruowaną” rzeczywistość społeczną. Sposób, w jaki ludzie tworzą organizacje jest jednak, zdaniem zwolenników tego nurtu, ukryty i niemożliwy do identyfikacji przez samych uczestników organizacji. Rolą nauki jest zatem (podobnie jak w radykalnym strukturalizmie) ujawnienie tych procesów i pokazanie, na jakiej zasadzie często stają się praktykami dyskryminacyjnymi utrwalającymi niesprawiedliwości. W ten sposób można wskazać uczestnikom organizacji, jak mogą samodzielnie szukać nieszablonowych metod działania i radykalnie odmienić stosunki społeczne, które tworzą.

W praktyce nauk społecznych paradygmaty współistnieją ze sobą, co oznacza, że można prowadzić badania w różnych perspektywach (choć nie da się łączyć paradygmatów w jednym badaniu!). Ze względu na specyfikę teorii organizacji – jej związek z praktyką zarządzania – dominującym podejściem jest funkcjonalizm. Warto jednak pamiętać, że każdy z czterech paradygmatów ma swoje ważne miejsce w dorobku teorii organizacji i dzięki temu jest ona nauką bogatą i ciekawą. Badania w każdym w paradygmatów mogą nieść ze sobą zarówno odkrywcze teorie, jak i istotny wkład praktyczny. Wspólnie tworzą one wieloaspektowy obraz organizacji i dostarczają pogłębioną wiedzę.

Paradygmatów nie należy mylić z metaforami, opisanymi w kolejnym rozdziale. O ile zarówno paradygmaty, jak i metafory są różnymi punktami widzenia, o tyle metafory są zaledwie pewnym sposobem opisania i wizualizacji organizacji, podczas gdy paradygmaty są wyrazem naszych głębokich, często nieuświadomionych przekonać na temat natury prawdy i rzeczywistości. Paradygmaty stanowią niejako podstawę metafor i bardzo często determinują stosowane przez nas metafory. Na przykład fakt, że większość menedżerów funkcjonuje w paradygmacie funkcjonalistycznym sprawia, że dominującą metaforą zarządzania jest maszyna, a nie np. kultura czy społeczność. Paradygmaty, w porównaniu z metaforami, są również dużo trudniejsze do zmiany. Każdy jest w stanie wyobrazić sobie organizację jako proces, maszynę lub społeczność i nie ma większego problemu z przejściem z jednej metafory do drugiej. Nie każdy jest jednak w stanie przejść z paradygmatu funkcjonalistycznego i dążenia do pomiaru obiektywnej rzeczywistości w celu jej usprawnienia, do paradygmatu radykalnego humanizmu, tj. kwestionowania wszelkich obiektywnych danych i dążenia do obalenia zasad organizacyjnych w celu wyzwolenie jednostek w nich pracujących.

Wielość paradygmatów w teorii organizacji stanowi kluczowe wyzwanie tak dla praktyków, jak teoretyków. Z punktu widzenia teoretyków paradygmaty uniemożliwiają konsensus, utrudniają wypracowanie wspólnych definicji i dyskusję nad rozwiązaniami praktycznych problemów. W zamian za to ubogacają nasze zrozumienie rzeczywistości społecznej, i przyczyniają się do bogactwa teorii i modeli. Z punktu widzenia praktyków paradygmaty utrudniają komunikację na wszystkich szczeblach oraz pomiędzy nimi. O ile menedżerowie na wyższych stanowiskach są zazwyczaj zagorzałymi funkcjonalistami dążącymi do ciągłego osiągania kolejnych mierzalnych celów, o tyle ich pracownicy, dostawcy i interesariusze często funkcjonują w innej rzeczywistości. Przedstawiciele związków zawodowych są często wyznawcami radykalnego strukturalizmu, rozumianego jako ciągły sprzeciw wobec dominującego systemu, ale i dążenie do utrzymania pewnego status quo istnienia i funkcjonowania związku. Brak identyfikacji z firmą i dążenie do maksymalizacji własnego zysku nawet kosztem organizacji to zachowania charakteryzujące najbardziej sfrustrowanych pracowników, które często zrozumieć można jedynie przez pryzmat radykalnego humanizmu. W końcu kadrowcy i menedżerowie HR to bardzo często ludzie, którzy doskonale wpisują się w paradygmat interpretatywny, mający wyjątkową zdolność do zrozumienia potrzeb różnych grup pracowników przy jednoczesnym dążeniu do realizacji celów organizacyjnych. Praktyk nieświadomy paradygmatów będzie się zatem zastanawiał: „Dlaczego nikt mnie nie rozumie?”, podczas gdy praktyk świadomy paradygmatów będzie w stanie spojrzeć z „lotu ptaka” na toczącą się rozmowę i mówić językiem rozmówcy.

Pytania do refleksji, słownik, literatura zalecana

Pytania

1. Czym zajmuje się teoria organizacji i jakie są jej cechy jako obszaru nauki?

2. Jak wyjaśnisz relacje między praktyką zarządzania a teorią organizacji?

3. Na czym polega związek, a na czym różnice pomiędzy teorią organizacji a teorią zarządzania?

4. Co to jest paradygmat i jakie paradygmaty można wyróżnić w nauce o organizacji?

5. Jaka jest różnica pomiędzy paradygmatem a metaforą?

Słownik

Action Research (badanie w działaniu) – podejście badawcze propagowane przez Kurta Lewina, które: (a) stawia na równi wiedzę badacza i uczestników organizacji, (b) koncentruje się na rozwiązaniu konkretnych problemów organizacyjnych, (c) nie określa konkretnego paradygmatu działania, tylko stosuje podejście najbardziej przydatne do rozwiązania problemu.

Interdyscyplinarność – korzystanie z inspiracji i dorobku szerokiej gamy dziedzin naukowych.

Paradygmat – rozbieżności w naukowym postrzeganiu rzeczywistości

Reifikacja – uznawanie organizacji za rzeczy.

Teoria zarządzania – obszar nauki koncentrujący się na praktyce zarządzania, wskazujący, w jaki sposób organizować jak najsprawniej i najskuteczniej.

Teoria organizacji – obszar nauki koncentrujący się na zapewnieniu podstaw koncepcyjnych dla praktyki zarządzania; dostarcza modeli, opisów i próbuje wyjaśniać, czym są organizacje i w jaki sposób funkcjonują.

Literatura zalecana

- Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis. Harlow, UK: Heinemann Educational Publishers.

- Czarniawska, B. (2010). Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań. Warszawa: Poltext.

- Hatch, M.J. (2002). Teoria organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

- Klincewicz, K. (red.) (2016). Zarządzanie, organizacje i organizowanie. Przegląd perspektyw teoretycznych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW.

- Koźmiński, A.K., Latusek-Jurczak, D. (2011). Rozwój teorii organizacji: od systemu do sieci. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

- Koźmiński, A.K., Jemielniak, D. i Latusek-Jurczak, D. (2014). Zasady zarządzania. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.

Rozdział 2 Organizacje i instytucje

Włodzimierz Piotrowski

Cel rozdziału

Celem tego rozdziału jest zapoznanie Czytelnika z procesem „wyłonienia się” organizacji jako przedmiotu refleksji teoretycznej i badań empirycznych realizowanych z różnych perspektyw poznawczych. Przedstawiono genezę pojęcia „organizacja”, wskazując na specyficzne cechy tej konstrukcji społecznej.

Punktem wyjścia do rozważań jest koncepcja kosztów transakcyjnych oraz koncepcja granic organizacji. Na tym tle przedstawiono różne rozumienia słowa „organizacja”, różne definicje, przypominając kluczowe ustalenia przyjęte przez badaczy polskich. W ślad za innymi szczególną uwagę poświęcono instytucjom, przybliżając specyfikę tych organizacji oraz ich typologię. Autor prezentuje podstawowe definicje pojęcia „organizacja” oraz przedstawia dwa konkurencyjne sposoby patrzenia na organizację modele i metafory.

Stosunkowo dużo miejsca poświęcono również praktycznemu aspektowi prawnych form organizacji. Jest to uzasadnione przydatnością takiego ujęcia, jego znaczenia dla zrozumienia świata, w którym żyjemy. Z wielu teorii organizacji autor wybrał niektóre, kierując się ich znaczeniem dla zrozumienia istoty omawianej problematyki i przydatności dla praktyki.

Rozdział kończą kwestie dyskusyjne, dotyczące tego podstawowego, z punktu widzenia teorii organizacji, pojęcia. Paradoksalnie nie ma nadal zgody co do tego, czym organizacje są, lub jakie są, gdzie się zaczynają, a gdzie kończą. W ostatnich latach tendencje do zacieranie się granic organizacji i powstawania efemerycznych, nietypowych bytów organizacyjnych i instytucjonalnych przybierają na sile.

Słowa kluczowe: cykl organizacyjny, instytucje usług społecznych, instytucje gospodarcze, instytucje zrzeszeniowe, kompetencje, koszty transakcyjne, organy władzy, relacje, sprawność, siła przetargowa, systemy kontraktowania.

Organizacja i instytucja: geneza pojęcia

W latach 30. XX wieku Chester Barnard (1886–1961), skoncentrowany na procesie organizacji (głównie formalnej), w sercu teorii umieścił współpracę (kooperację). Nie badał zatem procesów pracy z punktu widzenia pojedynczego stanowiska, lecz organizację jako całość. Według niego organizacja formalna jest „takim rodzajem współdziałania, które ludzie podejmują świadomie, w sposób zamierzony i celowy”[1], jest powoływana do życia, a jej działanie uwarunkowane jest przez organizację nieformalną; „jedne nie mogą istnieć bez drugich”[2] Dobry system współpracy to taki, który zapewnia efektywną adaptację. Barnard jako jeden z pierwszych „wyszedł” także poza organizację, zauważając, że ciągłość jej funkcjonowania zaburza stała wymiana pracowników. Dlatego trzeba także zaspokajać ich potrzeby. Do tej m.in. idei nawiązał ekonomista Oliver E. Williamson[3], patrzący na świat organizacji z pozycji makro.

O.E. Williamson, przedstawiciel tzw. nowej ekonomii instytucjonalnej, zastanawiał się również nad tym, czym są organizacje i dlaczego (po co?) tworzone są przedsiębiorstwa. Jego odpowiedzi są „typowe” dla nurtu skoncentrowanego na kosztach transakcyjnych[4], charakterystyczne dla patrzenia na organizacje/instytucje gospodarcze przez pryzmat oszczędności tych kosztów[5], czyli kosztów funkcjonowania firm (nie mylić z kosztami produkcji) w otoczeniu rynkowym. Koszty te wynikają np. z konieczności negocjowania z dostawcami i nabywcami; można je można porównać do tarcia w systemach fizycznych[6]. „Zarządzanie stosunkami kontraktowymi jest wykonywane przede wszystkim przez instytucje porządku prywatnego, a nie przez centralizm prawny”[7]. Do tzw. kosztów transakcyjnych ex ante Williamson zaliczył koszty projektowania, negocjowania i zabezpieczenia umowy, zaś do kosztów kontraktowania ex post koszty: 1) niedostosowania, 2) renegocjacji (celem skorygowania niedostosowań), 3) założenia i koszty bieżące związane ze strukturami zarządzania, którym spory są przedkładane oraz 4) koszty składowania zabezpieczającego wykonanie zobowiązań[8].

Celem organizacji gospodarczej (a nie np. sądów) jest harmonizowanie i utrwalanie współpracy stron w sytuacji rzeczywistego lub potencjalnego konfliktu. Służą temu przede wszystkim wyspecjalizowane struktury zarządzania, a nie rynki. Zamiast analizować przedsiębiorstwo jako funkcję produkcji, w większości przypadków bardziej użytecznie jest traktować je jako strukturę zarządzania.

Zilustrujmy to przykładem ujmującym hierarchię organizacyjną (decyzyjną) w kategoriach kontraktowych, pamiętając o tym, że „Jeśli jeden lub niewielu przedstawicieli jest odpowiedzialnych za negocjowanie wszelkich kontraktów, to stopień hierarchii kontraktowej jest wysoki. Jeśli natomiast każdy działający negocjuje z interfejsów odrębnie, hierarchia jest słaba”[9]. W trzech systemach organizacyjnego kontraktowania, które Williamson nazywa przekazywaniem, wewnętrznym kontraktowaniem i relacją władzy, relacje między głównym agentem a robotnikami można przestawić np. w okresach odnawiania kontraktu w kategoriach ich siły przetargowej wobec tego agenta. Relacje te zależą od „... (1) zakresu, w jakim robotnicy opanowali wiedzę i umiejętności specyficzne dla firmy, (2) organizacji robotniczych oraz (3) własności aktywów fizycznych”[10]. Autor szczegółowo opisuje te elementy oraz to, co i jak je łączy w różnych rodzajach hierarchii.

Różnorodność organizacji wynika z różnorodności podejść (rozwiązań, decyzji) do oszczędności na kosztach transakcyjnych. Wielkie firmy nie mogą robić tego, co mogą robić małe (w których występuje „ręczne sterowanie”); różna jest w nich struktura bodźców, w dużych pojawiają się koszty biurokracji wynikające także z oddzielenia własności od zarządzania. Podkreślmy, że w ujęciu tym przeciwstawiono koszty transakcyjne kosztom koordynacji za pomocą hierarchii. Przedsiębiorstwo ma sens wtedy, kiedy potrafi wewnątrz swojej struktury taniej koordynować różne działania, niż gdyby transakcje zawierano bezpośrednio na rynku. „Do mikroekonomicznych cech organizacji, które cieszą się szczególnym zainteresowaniem ze strony ekonomii kosztów transakcyjnych, należą: specyfika aktywów, asymetria informacyjna, niepewność (zwłaszcza niespodziewane zdarzenia), formalny i nieformalny aparat zarządczy oraz bodźce”[11].

Podsumowując: w porównaniu do innych nurtów badań ekonomistów nad organizacjami gospodarczymi koncepcja kosztów transakcyjnych jest bardziej: 1) mikroanalityczna (przedsiębiorstwo), 2) behawioralna – skoncentrowana na zachowaniach, 3) zasobowa, 4) porównawcza (analiza instytucjonalna), 5) przywiązana do kontraktowania ex post i 6) traktująca przedsiębiorstwo głównie jako strukturę zarządzania[12]. Skoncentrowanie się na kosztach transakcyjnych i koordynacji zaowocowało z czasem „odkryciem”, związanym z krytyką tego ujęcia, że w praktyce istnieją liczne, jednocześnie nierynkowe i niehierarchiczne formy kooperacji. Otworzyło to przedsiębiorstwa na współpracę międzyorganizacyjną i sieci[13], poszerzyło – używając języka Kennetha J. Arrowa – zatarło granice organizacji (w liczbie pojedynczej i mnogiej), o czym napisaliśmy w rozdziale 11.

K.J. Arrow, ekonomista i noblista (1972 r.), uznał organizacje za zło konieczne, tworzone dlatego, że rynek i system cen nie generują „automatycznie” uwarunkowań i mechanizmów wymuszających racjonalne, najlepsze ze względu na stosunek środków do celów, rozdzielenie (rozmieszczenie) zasobów. Chodzi o alokację najefektywniejszą, optymalną (najlepszą z możliwych), czyli taką, która najbardziej przyczynia się do poprawy sytuacji wszystkich. Organizacja – forma działania zbiorowego i... szczególny „agent ekonomiczny” – musiała pojawić się, gdyż: 1) istnieją trudności (zbyt ograniczone możliwości lub niemożność) wyceny niektórych zasobów, jak środowisko naturalne, infrastruktura; 2) system cen nie gwarantuje podziału dochodów, który zyska społeczną akceptację jako „sprawiedliwy”; 3) ważne społecznie – dla zbiorowości i tworzących je osób – takie wartości, jak zaufanie, lojalność, twórczość, prawdomówność itp. nie są i nie mogą być wyceniane w rynkowym obrocie. Miejscem alokacji zasobów (wartości) muszą być zatem właśnie organizacje[14], w których i dzięki którym w społecznych działaniach powstają możliwości i wymuszenia wzrostu racjonalności indywidualnej (niestety wiemy, że może też być odwrotnie...).

Według Arrowa, różniącymi się, ze względu na specyfikę, racjonalność i efektywność mechanizmów alokacyjnych, typami organizacji, są:

1. Firma – organizacja hierarchiczna i biurokratyczna, która funkcjonuje w rynkowym systemie cen i w której wnętrzu tworzy się specyficzny (hipotetyczny) rynek uczestników lepiej poinformowanych, zapewniający wzrost efektywności alokacji zasobów w podanym wyżej sensie.

2. Państwo – organizacja, która oddziałuje na alokację zasobów środkami rynkowymi i nierynkowymi (prawo, monopol); niekiedy czyni to skuteczniej niż sektor prywatny – przedsiębiorstwa, korporacje, uwzględniając cele społeczne definiowane w konkretnych kontekstach miejsca, czasu, polityk (np. program 500+).

3. Społeczne „instytucje niewidzialne”, czyli badane przez socjologów wzorce zachowań, normy etyczne, zasady moralne itp., które, jak poczucie odpowiedzialności za skutki działań własnych na sytuację innych (sumienie), wpływają na to, jak dzielone są zasoby – przez kogo, komu, w jaki sposób, kiedy, pod jakimi warunkami są „przyznawane”.

W związku z tym, aby zapewnić/zwiększyć racjonalność procesu decyzyjnego (zawsze ograniczoną), w którym uczestniczą różne podmioty (jednostki, grupy, organizacje i tworzone z nich układy) przewarzające informacje w wybory, trzeba odpowiednio projektować organizacje. Co znaczy „odpowiednio”? Tak, żeby zapewnić „niezbędną różnorodność” i zmienność – doskonalenie – ludzi, obiegu informacji, efektywności komunikacji, skutkujące wzrostem przychodów z zastosowania informacji. Arrow rozwinął te kwestie, patrząc – jak na ekonomistę przystało – na informacje z punktu widzenia kapitału, inwestowania, oszczędzania (agregacja, uproszczenia), kodowania.

Traktując o organizacjach, zróżnicowanych interesach, zróżnicowanym dostępie do różnych informacji, Arrow odniósł się także do zagadnień władzy (i przymusu) oraz mechanizmów podporządkowania się jej – posłuszeństwa. Jego zdaniem scentralizowana władza powinna być równoważona przez odpowiedzialność wymuszoną przez formalny system kontroli i nadzoru. Ale taka władza nie jest jedynym rozwiązaniem. Może bowiem ustąpić miejsca konsensusowi, wtedy „gdy członkowie organizacji mają identyczne interesy, identyczne informacje i pozostają ze sobą w bezpośrednim kontakcie”[15], gdy otwarte kanały komunikacyjne zmniejszają zróżnicowanie (nierówności), organizacyjną władzę i otwierają pole do osiągania konsensusów częściowych.

W obszarze teorii organizacji głównym przedstawicielem teorii instytucjonalnej był Philip Selznick[16]. W swoich badanach analizował – w ujęciu historycznym – funkcjonowanie konkretnych instytucji, w szczególności w odniesieniu do ich struktury, możliwości i zdolności działania oraz procesów decyzyjnych[17]. Instytucje są strukturami społecznymi, są względnie stabilne w czasie, wpływają na zachowania osób oraz na poczucie wspólnych wartości, dzięki temu, że ludzie powtarzają pewne czynności i nadają im znaczenie. Dla Selznicka szczególnie istotne były zależności zachodzące między normami formalnymi, oczekiwaniami grup składających się na organizację i normami nieformalnymi oraz ich wpływ na realizację przyjętych celów. Jego zdaniem organizacje dostosowują się do oczekiwań wewnętrznych uczestników, ale także do wartości, które są charakterystyczne dla społeczności w ich otoczeniu. Uznanie społecznej i kulturowej podstawy zewnętrznych wpływów jest jednym z kamieni milowych w badaniach nad organizacjami. Właśnie w procesie dostosowań (adaptacji) postępuje proces instytucjonalizacji. Konkretny system organizacyjny jest przez Selznicka traktowany jako jednostka gospodarcza, system związków, który warunkuje dostęp do rzadkich zasobów. To właśnie one są głównym źródłem efektywności i wydajności adaptujących się struktur społecznych. Kompendium wiedzy na temat instytucjonalizmu jest znakomita książka Piotra Chmielewskiego[18].

Definicje, modele i metafory organizacji

Definicja pojęcia „organizacja”

Słowo „organizacja” jest w powszechnym użyciu, jednak termin ten jest różnie rozumiany, pojęcie różnie definiowane. „Organizacja” na gruncie nauki polskiej, nauk o zarządzaniu, kojarzy się – historycznie – przede wszystkim z prakseologią (nauką o sprawnym działaniu)[19]. Jan Zieleniewski, powołując się na twórcę prakseologii Tadeusza Kotarbińskiego[20], zdefiniował organizację jako „całość, której składniki przyczyniają się do powodzenia całości”[21]. Powodzenie organizacji oznacza zbliżanie się jej do stanu ocenianego pozytywnie z punktu widzenia wartości przyjętych jako podstawa oceny; podkreślmy: ocena wymaga zawsze sformułowania jasnych kryteriów wartościowania. W prakseologicznej teorii organizacji podstawą oceny jest sprawność rozumiana syntetycznie, zawierająca w sobie przede wszystkim skuteczność (efektywność) i ekonomiczność; miarą skuteczności jest stopień realizacji celu/celów zaś miarą ekonomiczności – stosunek szeroko rozumianego wyniku użytecznego (W) do szeroko rozumianych kosztów (materialnych i moralnych, K) działania[22]; działanie jest ekonomiczne gdy W/K > 1. Zestaw ten rozszerzył do modelu 3E Wojciech Gasparski, wprowadzając do niego etyczność[23].

Andrzej K. Koźmiński i Krzysztof Obłój, mając na względzie teorię równowagi organizacyjnej, sformułowaną przez Herberta Simona i współpracowników (lata 50. XX wieku, opisana szczegółowo w rozdziale 15), zwrócili uwagę na konieczność dopełnienia wskazanej wyżej definicji, akcentując, że „organizacja to (także – W.P.) taka całość, która przyczynia się do powodzenia swych części”[24]. Organizacja nie może bowiem trwać (w długim okresie), jeśli nie wiąże swoich uczestników, nie stosuje zachęt formalnych i nieformalnych, nie uwzględnia interesów partykularnych, niekiedy nawet tych niezgodnych czy sprzecznych z interesami całości. Widać to szczególnie wyraźnie obecnie, gdy coraz ważniejsza jest organizacyjna wiedza (coraz częściej będąca „dobrem wolnym”) oraz kapitał społeczny, gdy coraz trudniej przyciągnąć i utrzymać bardzo kompetentnych, dużo oczekujących i mobilnych „wolnych najmitów” (freelancerów)[25]. W ten sposób organizacje – niczym starożytne bóstwo Janus[26] – zyskały drugie oblicze.

Zdaniem wspomnianego Jana Zieleniewskiego, słowo „organizacja” występuje w znaczeniach:

1) rzeczowym, jako rzecz zorganizowana, całość złożona z ludzi i aparatury (ogólnie zasobów), jak np. przedsiębiorstwo, bank, szkoła;

2) czynnościowym, jako organizowanie np. pracy zespołu, konferencji, dni szkoły;

3) atrybutowym, jako cecha jakiejś rzeczy złożonej lub czynności, np. w formule „konferencja była zorganizowana” (w domyśle dobrze, sprawnie)[27]. Rozróżnienie to ma dziś bardzo duże znaczenie.

Badacze z nurtu prakseologicznej teorii organizacji jako przedmiot swych analiz uznali „instytucje zarządzane”, czyli „zespoły ludzkie, rozpatrywane zawsze łącznie ze wszystkimi zasobami, którymi posługują się w działaniu”[28]; instytucje, czyli takie organizacje, w których realizowane jest kierowanie (oddziaływanie na osoby i grupy) wynikające z własności zasobów lub upoważnienia do dysponowania nimi. Dziś takie „własnościowe umocowanie” organizacji systematycznie traci na znaczeniu (zob. np. organizacje wirtualne, sieci czasowych powiązań). Warto przypomnieć, że zasoby to „każda rzecz lub właściwość, która może okazać się użyteczna” dla organizacji. Typologię zasobów przedstawił Marc J. Dollinger w formie poniższego akronimu PROFIT[29].

Myśląc o organizacji w ujęciu rzeczowym, musimy uwzględniać także jej aspekt czynnościowy. Organizacja w znaczeniu czynnościowym (organizowanie) – wiąże się nierozerwalnie cyklem organizacyjnym i – historycznie z Henri Le Châtelierem, francuskim reprezentantem klasycznego kierunku przemysłowego. Cykl organizacyjny składa się z następujących etapów:

1. Wybór celu, który mamy osiągnąć.

2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu.

3. Przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne.

4. Wykonanie stosownie do powziętego planu.

5. Kontrola otrzymanych wyników[30].

Jest to cykl: etapy czasowo i logicznie następują po sobie, możliwe jest (często konieczne), wrócenie do kroku wcześniejszego czy ponownego „uruchomienia” całej procedury. Przykładowo, w wyniku kontroli (faza 5), czyli porównania osiągniętych wyników z zamierzeniami (sformułowanymi w fazie 1), może zaistnieć konieczność sformułowania nowego celu: zmniejszyć lub wyeliminować rozbieżność pomiędzy tym „co jest”, a tym „co być powinno” i powtórzenie powyższego postępowania. Cykl ten jest niezwykle ważny, jest zoperacjonalizowaną postacią (zob. rysunek 2.1) dyrektywy praktycznej (nakazu postępowania), która nie ma wytycznej przeciwstawnej („albo, albo”) i brzmi: „działać w sposób zorganizowany”[31].

Rysunek 2.1. Cykl organizacyjny

Źródło: J. Frąckiewicz, Organizacja pracy i kierownictwa, za: W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 1997, s. 325.

Organizowanie, podobnie jak inne działania w ogóle i sferze zarządzania w szczególności, powinno być zawsze podporządkowane konkretnym celom. Warto w tym miejscu przypomnieć, że cele i zadania powinny być zgodnie z popularną formułą SMART: specyficzne, mierzalne, akceptowalne, realne (ale trudne), terminowe (wersja ang. simple, measurable, ambitious, realistic, timely defined), zgodnie z formułą WARTO: wartościowe, ambitne, realne, terminowe, określone ilościowo. Nawet, gdy dla niektórych ich właściwe określanie to ZMORA, warto pamiętać, że i ona „zachęca” do tego by cele/zadania były: zrozumiałe, mierzalne, ograniczone, realne i ambitne!

Przypisy

Wstęp

[1] A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak, Rozwój teorii organizacji, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011.

Rozdział 1

[1] K. Lewin, D. Cartwright (red.), Field theory in social science; selected theoretical papers, Harper&Row, New York 1951, s. 169.

[2] A. Chrostowski, D. Jemielniak, Action Research w teorii organizacji i zarządzania, „Organizacja i Kierowanie” 2008, nr 1, s. 41–56.

[3] Zob. A. Chrostowski,D. Jemielniak, Skuteczne doradztwo strategiczne. Metoda Action Research w praktyce, Poltext, Warszawa 2011.

[4] T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii zarządzania, ZN im. Ossolińskich, Wrocław 1978.

[5] K.E. Weick, Cognitive processes in organizations, “Research in organizational behavior” 1979, nr 1(1), s. 41–74; K.E. Weick, Tworzenie sensu w organizacjach, Wyd. UJ, Kraków 2016.

[6] G. Burrell, G. Morgan, Sociological Paradigms and Organizational Analysis: Elements of the Sociology of Corporate Life, Heinemann, London 1979.

Rozdział 2

[1] Ch. Barnard, Funkcje kierownicze, Nowoczesność, Kraków 1997, s. 29.

[2] Ibidem, s. 143.

[3] O.E. Williamson, Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje kontraktowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 19.

[4] Williamson rozwinął teorię R.H. Coase’a; zob. R.H. Coase, The Nature of the firm, „Economica. New Series” 1937, Vol. 4, No. 16, s. 386–405 oraz R.H. Coase, The Firm, the Market and the Law, The University of Chicago Press, Chicago–London 1997.

[5] O.E. Williamson, Ekonomiczne instytucje..., s. 11.

[6] K. Arrow, za: O.E. Williamson, Ekonomiczne instytucje..., s. 32.

[7] Ibidem, s. 12.

[8] Ibidem, s. 35.

[9] Ibidem, s. 227.

[10] Ibidem, s. 228.

[11] Ibidem, s. 405.

[12] Ibidem, s. 31. W tym kontekście na szczególną uwagę zasługują rozdziały dotyczące korporacji.

[13] A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak, Rozwój teorii organizacji, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 124.

[14] Autorska, obszerna rekonstrukcja koncepcji Arrowa znajduje się w: A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak, op. cit., s. 106–113.

[15] Ibidem, s. 110.

[16] M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 95.

[17] P. Selznick, Leadership in administration, Harper & Row, New York 1957, s. 16–18.

[18] P. Chmielewski, Homo agens. Instytucjonalizm w naukach społecznych, Poltext, Warszawa 2011.

[19] Zob. znakomite dzieło: T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1979.

[20] Zob. T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, wyd. VI, Ossolineum, Wrocław 1976 (wyd. I, 1955 r.).

[21] J. Zieleniewski, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1969, s. 68.

[22] Kompletny słownik i zestaw definicji zob.: T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978.

[23] W. Gasparski, Wykłady z etyki biznesu, WSPiZ im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2004, s. 92 i nast.

[24] A.K. Koźmiński, K. Obłój, Zarys teorii równowagi organizacyjnej, PWE, Warszawa 1989, s. 18.

[25] A.K. Koźmiński, Zarządzanie w warunkach niepewności. Podręcznik dla zaawansowanych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2004; rozdz. 2, p. 4, Nieposłuszne zasoby ludzkie.

[26] Janus o dwóch twarzach, był jednym z bóstw czczonych w starożytnym Rzymie, był bogiem wszelkich początków, opiekunem drzwi, bram, przejść, mostów oraz... patronem umów i układów sojuszniczych.

[27] J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich, wyd. VI, PWN, Warszawa 1978, s. 380, za: B.R. Kuc, Prakseologiczna teoria organizacji, w: A.K. Koźmiński (red.), Współczesne teorie organizacji, PWN, Warszawa 1983, s. 20–21.

[28] B.R. Kuc, op. cit., 22.

[29] A.K. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak, Rozwój teorii organizacji, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 116.

[30] H. Le Châtelier, Filozofia systemu Taylora, 1926; zob. W. Piotrowski, Organizacje i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia, w: A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, wyd. 5, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s. 633–634.

[31] W. Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 1997, s. 23 i nast. Tam zob. przeciwstawne pary dyrektyw (tzw. antynomie) sprawnego działania.