Jan D. Antoszkiewicz
Zbigniew Pawlak

Techniki
menadżerskie

Skuteczne zarządzanie firmą

Recenzja
prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki

Projekt okładki
studio KARANDASZ

Redakcja
Iwona Kaczmarska

Skład i grafika komputerowa
Wladzimier Michnievič

© Copyright 2010 by Poltext sp. z o.o.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2014

Poltext sp. z o.o.
01-694 Warszawa, ul. Oksywska 32
tel.: (22) 832-07-07; (22) 632-64-20
e-mail: wydawnictwo@poltext.pl
internet: www.poltext.pl

ISBN 978-83-7561-335-3 (format e-pub); 978-83-7561-339-1 (format mobi)

Skład wersji ePub oraz mobi
Adam Łakomy a.lakomy@prasosfera.pl

Spis treści

Wstęp

Rozdział 1

1.1. Pamiętaj, że menedżer to zawód

1.2. Menedżer jako wytrwały kolarz

1.3. Władza menedżera

1.4. Praca zarządzającego w firmie

1.5. Menedżer jako człowiek firmy

1.6. Podstawowe funkcje kierownicze

1.7. Miejsce menedżera w hierarchii służbowej

1.8. Wskazania praktyczne

Rozdział 2

2.1. Ustal technikę wyróżnioną

2.2. Układ rozwiązywany – układ rozwiązujący

2.3. Składowe techniki

2.4. Obszary istotne przy wprowadzaniu techniki zarządczej

2.5. Ustawienie funkcjonowania firmy

2.6. Organizacja

2.7. Wskazania praktyczne

Rozdział 3

3.1. Wydawaj rozkazy i polecenia – zarządzanie nakazowe

3.2. Zaufaj podwładnym – deleguj władzę

3.3. Ingeruj, gdy trzeba – zarządzanie przez wyjątki

3.4. Wskazania praktyczne

Rozdział 4

4.1. Przede wszystkim zrozumieć

4.2. Kamienie milowe w wyznaczaniu celów

4.3. Wprowadzanie zmiany

4.4. Wdrażanie systemu celów

4.5. Wskazania praktyczne

Rozdział 5

5.1. Koncepcja zarządzania strategicznego

5.2. Proces zarządzania strategicznego

5.3. Analiza strategiczna

5.4. Plan strategiczny

5.5. Typowe strategie działania i rozwoju przedsiębiorstw

5.6. Wskazania praktyczne

Rozdział 6

6.1. Jak rozumieć inwestycję?

6.2. Cykl inwestycyjny

6.3. Układ treści studium wykonalności (feasibility study)

6.4. Wskazania praktyczne

Rozdział 7

7.1. Co to jest konflikt społeczny?

7.2. Dynamika konfliktu społecznego

7.3. Rodzaje konfliktów społecznych

7.4. Przyczyny konfliktów społecznych w organizacjach

7.5. Skutki konfliktów społecznych w organizacjach

7.6. Formy zarządzania konfliktami

7.7. Strategie pasywne wobec konfliktów

7.8. Strategie aktywne

7.9. Zasady wyboru strategii opanowania sytuacji konfliktowej

7.10. Wskazania praktyczne

Rozdział 8

8.1. Natura stresu

8.2. Reakcja stresowa – schemat ogólny

8.3. Stresory w pracy i życiu menedżera

8.4. Reakcje stresowe oraz negatywne skutki stresu

8.5. Sposoby postępowania wobec stresu

8.6. Wskazania praktyczne

Rozdział 9

9.1. Przyczyny marnowania czasu

9.2. Metody badania czasu pracy menedżerów

9.3. Typowe przejawy niesprawności w gospodarowaniu czasem menedżerów

9.4. Konsekwencje i przyczyny niesprawności w gospodarowaniu czasem

9.5. Metody zarządzania czasem menedżera

9.6. Zasady planowania pracy własnej

9.7. Zasady organizacji pracy własnej

9.8. Zasady samokierowania

9.9. Zasady kontroli pracy własnej i wykorzystania czasu pracy

9.10. Wskazania praktyczne

Rozdział 10

10.1. Gromadzenie wiedzy

10.2. Modele tworzenia wiedzy – zarządzanie wiedzą

10.3. Wskazania praktyczne

Bibliografia

Wstęp

W ostatnich latach nastąpiło znaczne przyspieszenie zmian we wszystkich dziedzinach działalności gospodarczej, społecznej i politycznej. Powstają nowe firmy. Zmieniają się menedżerowie. Potrzebna jest nowa wiedza, nowe spojrzenie na rzeczywistość. Od firmy prowadzącej działalność gospodarczą oczekuje się korzystnych rezultatów, czyli pozytywnych wyników ekonomicznych. Podobnych efektów (choć w różny sposób rozliczanych i kontrolowanych) należy też spodziewać się od instytucji społecznych, urzędów administracji publicznej (centralnej lub lokalnej).

Podstawowym zadaniem kierownictwa firmy jest osiągnięcie sukcesu. Nie zawsze jednak jest oczywiste, co rozumie się przez sukces, mimo iż stanowi on w konsekwencji podstawowe kryterium oceny działalności menedżerów. Zdiagnozowanie istniejącego stanu oraz wyznaczenie właściwych mierników sukcesu rozpoczyna proces oceniania i restrukturyzowania firmy. Współpraca kierownictwa przedsiębiorstwa, a de facto głównego menedżera, z firmą konsultingową sprowadza się do wypracowania czynników sukcesu oraz kryteriów jego oceny. Współcześnie coraz powszechniej zadanie to jest wykonywane przez mieszane zespoły, składające się z menedżerów i konsultantów, lub wręcz przez szefa firmy i konsultanta.

Zarządzający firmą oraz współpracujący z nimi konsultanci muszą zatem stale poszukiwać pomysłów doskonalenia współczesności i zawłaszczania przyszłości, zadając sobie pytania:

Co robić, aby firma (przedsiębiorstwo, instytucja, zakład, jednostka, organizacja) mogła odnosić sukcesy?

Jaki wpływ na wyniki ma naczelny menedżer i kierownicy poszczególnych szczebli, a jaki wykonawcy?

Jakie czynniki decydują o sukcesie firmy?

Na co zwracać uwagę, a co pomijać?

Jak kierować firmą i podwładnymi?

To też są zasadnicze i odwieczne dylematy, z którymi boryka się zarówno teoria, jak i praktyka organizacji i zarządzania. Można je też zmodyfikować i zastosować w każdej innej sferze działalności człowieka. Odnoszą się one do sensu istnienia firmy, jej teraźniejszości, a przede wszystkim – przyszłości. Niosą w sobie dalszy ładunek problemów, również natury filozoficzno-egzystencjalnej:

Co przyjąć za podstawę?

Z czego korzystać?

Jakie elementy można pominąć, a z czego nie wolno zrezygnować?

Gdzie i kiedy rozpocząć lub też na czym poprzestać?

Każde działanie gospodarcze czy społeczne wymaga dobrego zorganizowania i równie dobrego zarządzania. Autorzy tej książki, prowadząc od wielu lat działalność konsultingową, pracowali z menedżerami na wszystkich prawie szczeblach zarządzania, w przedsiębiorstwach o różnym układzie kapitałowym, tradycji, kulturze organizacyjnej czy doświadczeniach, pochodzących z wielu krajów i segmentów gospodarczych. Zauważyliśmy, że pomimo znacznej liczby dostępnych publikacji, krajowych i zagranicznych, z zakresu zarządzania, menedżerowie napotykają trudności z przekładaniem na praktykę zawartych w nich treści, często ujętych bardzo teoretycznie. Postanowiliśmy zatem przedstawić wiedzę o zarządzaniu w postaci procesowej jako techniki zarządzania czy organizowania. To co przedkładamy w tej książce stosowaliśmy z powodzeniem w praktyce, a zatem staraliśmy się dostosować sposób prezentacji proponowanych technik do polskiej mentalności oraz rozumienia zjawisk gospodarczych i społecznych.

Książkę napisaliśmy dla tych, którzy czują, że coś jest nie tak, ale jeszcze nie wiedzą, co i dlaczego, a tym bardziej nie wiedzą, jak naprawiać, zmieniać i usprawniać organizację i zarządzanie. Dla tych, którzy nie tylko chcą szukać, ale przede wszystkim znaleźć właściwe rozwiązanie problemów, opracować i wprowadzić efektywne i skuteczne metody kierowania zespołem, działem, przedsiębiorstwem, jednostką administracji lokalnej czy centralnej, a także organizacją „non profit”. Polecamy ją zarówno właścicielom i menedżerom, jak i pracownikom firm, a także studentom kierunków przygotowujących do wykonywania różnych zawodów w sferze gospodarczej.

Jak pracować z tą książką przy rozwiązywaniu problemów menedżerskich? Proponujemy wykorzystać nasze dokonania konsultingowe, które okazywały się bardzo efektywne i skuteczne. Krok pierwszy – przeczytać uważnie całą książkę. Nie przeskakiwać, nie opuszczać zagadnień, które wydają się znane. Ponowne zapoznawanie się z omawianymi problemami pogłębia wiedzę w tym zakresie lub pokazuje ją z innego punktu widzenia. Krok drugi – sformułować problem, który chcemy rozwiązać. Koniecznie zapisać go w najkrótszej formie, syntetycznie, ale tak, żeby nie zgubić najistotniejszych aspektów. Krok trzeci – powrócić do tych fragmentów książki, gdzie zgromadzona jest wiedza na temat problemu, którym jesteśmy zainteresowani, i ponownie uważnie je przeczytać. Dokonać syntetycznego zapisu spostrzeżeń. Zastanowić się, w jakich jeszcze książkach są omawiane te zagadnienia i zdecydować, czy po nie sięgniemy. Krok czwarty – uznać zebraną wiedzę za nasze doświadczenie, które jest jednak ograniczone. Traktujmy je jako inspirację, wymagającą dalszej kreatywności, a nie jako wytyczną do działania. Krok piąty –
po uzyskaniu wstępnego rozwiązania problemu, powrócić do materiału, który został zgromadzony w kroku trzecim. Skonfrontować opracowane zagadnienie (osiągnięty rezultat) z dotychczasową wiedzą na ten temat, uzyskaną z literatury fachowej lub doświadczeń innych specjalistów. Przeprowadzić analizę, dokonać weryfikacji i zdecydować o dalszym postępowaniu. I wreszcie krok szósty – odpowiedzieć sobie na pytania:

Czy dążymy już do wdrożenia?

Czy też poszukujemy nadal inspiracji dla dalszych ulepszeń?

Staraliśmy się wybrać te techniki, które są konieczne na prawie każdym stanowisku kierowniczym. Rozdział pierwszy poświęciliśmy cechom, jakie powinny charakteryzować działania menedżera na miarę potrzeb współczesności, oraz jego roli, funkcjom i usytuowaniu w hierarchii firmy. Zastosowaliśmy tu oryginalną analogię do budowy roweru i działania profesjonalnego rowerzysty. W rozdziale
drugim omówione są zasadnicze zagadnienia związane z pracą kierowniczą, powiązania, relacje i skutki systemowe menedżerskiego działania. W zasadzie jest to najogólniejsze zestawienie wymagań i potrzeb zarządzania organizacją. Rozdział trzeci prezentuje dwie przeciwstawne techniki – zarządzanie nakazowe i delegowanie uprawnień; zawiera wiele praktycznych wskazówek dotyczących podziału władzy, kompetencji i odpowiedzialności za wyniki przedsiębiorstwa. Rozdział czwarty obejmuje problemy związane z zarządzaniem przez określanie celów. Niezależnie od faktu, że system ten jest mocno zbiuroktratyzowany, można jednak wykorzystać niektóre jego elementy do porządkowania różnych obszarów zarządzania. Rozdział piąty wnosi wiedzę o formach myślenia przyszłościowego w zarządzaniu organizacją. Opracowanie i wdrożenie metody zarządzania strategicznego jest pracochłonne, ale w dłuższym okresie opłaca się, gdyż pozwala szybko reagować na zmiany wewnątrz, a zwłaszcza na zewnątrz, w turbulentnym otoczeniu firmy. W rozdziale szóstym przedstawione są techniki zarządzania inwestycjami, niezwykle ważne, bowiem rozwój firmy w dużej mierze zależy od dobrego inwestowania. Rozdział siódmy dotyczy rozwiązywania konfliktów w przedsiębiorstwie. Umiejętne postępowanie i sterowanie konfliktami wpływa korzystnie na funkcjonowanie zespołów podległych kierownikowi. Zawarte tu propozycje można i trzeba wzbogacać o własne rozwiązania dostosowane do wymagań konkretnego stanowiska. Rozdział ósmy dotyczy zjawiska towarzyszącego dziś niemal każdej pracy, zwłaszcza na stanowisku kierowniczym, a mianowicie stresu. W zarządzaniu grupą, zespołem, firmą, a nawet w życiu codziennym stres odgrywa znaczącą rolę. Uzupełnienie wiedzy na ten temat pozwoli nam lepiej funkcjonować we wszystkich sferach. Rozdział dziewiąty omawia kwestię zarządzania czasem, która dotyczy każdego menedżera, a praktycznie każdego pracownika. Rozdział dziesiąty podaje wskazówki, skąd czerpać i jak wykorzystywać wiedzę dla tworzenia innowacji. Bogactwo i dynamika życia gospodarczego, społecznego i politycznego przynosi stały dopływ informacji. Konieczne jest umiejętne pozyskiwanie, przekazywanie, a także kolekcjonowanie wszelkich zasobów informacje i danych.

Chcemy jednak dodać, a zarazem zdecydowanie podkreślić, że nawet najbardziej szczegółowe metody i techniki zarządzania nie przyniosą rezultatów, jeśli będą je stosowali niekompetentni kierownicy. Dlatego tak ważne jest ich kształcenie, a następnie doskonalenie i szkolenie. Trzeba stale aktualizować wiedzę dotyczącą metod i technik menedżerskich i umiejętnie wykorzystywać ją w praktyce.

Książka jest przeznaczona głównie dla kierowników różnych szczebli, wszystkich rodzajów przedsiębiorstw i instytucji. Może być również cennym podręcznikiem dla studentów, zwłaszcza wydziałów ekonomicznych i zarządzania, którzy wkrótce zasilą szeregi menedżerów, a także dla słuchaczy innych kierunków, którzy w przyszłości będą zarządzać lub będą zarządzani. Ze względu na odniesienia prezentowanych procedur i rozwiązań do praktyki, będzie również pomocna w prowadzonych w przedsiębiorstwach procesach szkolenia i doskonalenia kadr kierowniczych i menedżerskich.

Autorzy

Rozdział 1

Zostań menedżerem na miarę potrzeb

Jan D. Antoszkiewicz

Życie jest jak jazda na rowerze.
Aby utrzymać równowagę,
trzeba być cały czas w ruchu.

Albert Einstein

Na każdym szczeblu organizacyjnym w firmie potrzebne jest jasne rozstrzygnięcie, kto jest kierownikiem, a kto wykonawcą, ponieważ ludzie pracują w zespołach, którymi ktoś musi odpowiednio zarządzać. Jeśli ta sytuacja nie jest oczywista, na ogół dochodzi do chaosu. Tak naprawdę kierownik jest postacią czołową. Ma decydujący wpływ na poziom uzyskiwanych rezultatów, gdyż jako zarządzający podejmuje decyzje, które przekładają się na jednoznacznie określone miary ekonomiczne. Stąd też wynika waga roli kierownika (menedżera, zarządzającego – będziemy tych terminów używać zamiennie) na wszystkich szczeblach hierarchii służbowej.

1.1.
Pamiętaj, że menedżer to zawód

Zarządzający jest główną postacią współczesnej firmy – mikro, małej, średniej, dużej i bardzo dużej. Funkcji tej przypisuje się różne nazwy: majstra, kierownika, dyrektora, prezesa, w zależności od usytuowania stanowiska w strukturze. Obecnie najczęściej zarządzających nazywa się menedżerami.

Menedżer, choć ukryty w masie pracowników, jest w pewien sposób wyeksponowany i widoczny. Wyjątkowości roli menedżera – zbyt często niedocenianej – nie sposób nie zauważyć. Kapitan jest na statku w trakcie rejsu „pierwszym po Bogu”. Uznaje to cała załoga, stosując się na co dzień do tego prawa. Podejście takie należałoby w pełni odnosić do każdego menedżera, przenosząc je na kolejne stopnie w hierarchii zarządzania. To przede wszystkim kierownicy i naczelny menedżer (dyrektor, prezes) wiodą firmę do sukcesu.

Menedżer to równocześnie jeden z najważniejszych współczesnych zawodów. Każdy, kto go wykonuje, oprócz talentów osobistych, musi posiadać odpowiednią wiedzę i doświadczenie, a także umiejętność łączenia tych walorów z intuicją. Menedżer organizuje pracę swojej jednostki w firmie (czy zespole) i zarządza nią. Wykonawca to członek organizacji, który rozumie jej funkcjonowanie i zarządzanie nią oraz wspomaga menedżera. Jego rolą jest realizowanie powierzonych zadań sumiennie i z zaangażowaniem. Tylko pełna symbioza tych postaci może doprowadzić do sukcesów firmy. Co ciekawsze, każdy zarządzający musi jednocześnie spełniać dwie funkcje – menedżera i wykonawcy.

Zawód menedżera zyskuje dziś szczególne znaczenie, choć jest to zawód młody, który sto lat temu jeszcze w ogóle nie istniał [Bloom i inni 1995, s. 199]. Rola i znaczenie menedżera dla rozwoju społeczno-gospodarczego nie tylko firmy, ale i społeczeństwa, spowodowały zapotrzebowanie na ogólne, naukowo podbudowane zasady prowadzenia tej działalności [Steinmann i inni 1992].

Poszukiwania te doprowadziły do powstania nowej gałęzi – nauki o zarządzaniu – oraz umożliwiły wskazanie i scharakteryzowanie zakresu wiedzy, umiejętności i postaw niezbędnych do skutecznego działania menedżera w określonych sytuacjach i uwarunkowaniach. Wskazały także, jak się tego nauczyć. Punktem wyjścia jest tu wyselekcjonowanie zadań menedżerskich oraz sposobów ich sprawnego, efektywnego i ekonomicznego wykonania. Sprowadza się to do odpowiedzi na następujące pytania:

Jaki jest zakres pracy menedżera?

Czym różnią się menedżerowie skuteczni od nieskutecznych?

Jaka wiedza jest im potrzebna?

Jakie umiejętności powinni wykazywać?

Jakie metody mają do dyspozycji?

Jakie wpływy zewnętrzne i wewnętrzne oddziałują na menedżera?

W jakim zakresie zadania menedżera można organizować?

Kto formalnie decyduje o uprawnieniach władczych oraz odpowiedzialności kierowniczej?

Jakie dokumenty formalizują tę władzę?

Pytań jest znacznie więcej, bowiem praktyka to przebogata kopalnia zagadnień, na które trzeba szybko znaleźć odpowiedź. Znane z literatury przedmiotu metody i doświadczenia innych wymagają w konkretnych sytuacjach twórczej adaptacji. Jedno jest pewne: menedżer pracuje wśród ludzi oraz poprzez ludzi. Wyniki w firmie osiągają ludzie; maszyny i technologie są do nich tylko dodatkiem, choć bardzo ważnym.

1.2.
Menedżer jako wytrwały kolarz

Dużo skojarzeń do roli, działań oraz pozycji i powiązań menedżera można pokazać, przedstawiając go jako profesjonalnego rowerzystę. Skontrastowanie funkcjonowania zawodowego kolarza z codziennymi sytuacjami, w jakich znajduje się menedżer, pozwala lepiej zrozumieć jego działalność kierowniczą oraz opracować sposoby i rozwiązania prowadzące do jej usprawnienia w celu osiągnięcia wyższej skuteczności, ekonomiczności i wydajności. Pokazuje też złożoność i skomplikowanie jego pracy.

Menedżer to „wytrwały profesjonalny kolarz”, który musi stale i skutecznie przeć do przodu. Jeżeli dobrze prześledzić działania kolarza, to można znaleźć wiele analogii, które ułatwiają zrozumienie licznych skomplikowanych zależności, powiązań i rozstrzygnięć występujących w pracy menedżerskiej. Dzięki temu łatwiej dostrzec oraz zrozumieć złożoność, zależności i konsekwencje organizacyjne, handlowe, a także w układach interpersonalnych, które występują w kierowanych zespołach ludzkich. Taka interpretacja pozwala unaocznić sposoby uzyskiwania efektów, które są skutkiem zdarzeń spowodowanych zarządzaniem firmą (przedsiębiorstwem, jednostką administracji centralnej, lokalnej, samorządowej czy organizacją non-profit). Zbliżone sytuacje występują praktycznie na każdym stanowisku kierowniczym w strukturze organizacyjnej firmy, a nawet w kierowaniu zespołem zadaniowym. U podstaw leży właściwe przygotowanie i przestudiowanie mapy drogowej przez rowerzystę, czyli – analogicznie – wykorzystanie odpowiednich technik zarządzania przez menedżera. Musi on wybrać właściwą technikę, adekwatną do przyjętej drogi zarządzania. Podpowiedzi trzeba szukać w niniejszym rozdziale oraz rozdziale 3. Wcześniej jednak należy pomyśleć o ustawieniu firmy, z wykorzystaniem rozwiązań przedstawionych w rozdziale 2.

Zacznijmy od zasadniczego dla naszych rozważań stwierdzenia, że każda firma jest podzielona w różny sposób, zarówno organizacyjnie, jak i terytorialnie, tworząc charakterystyczną dla niej strukturę organizacyjną, a w konsekwencji określoną hierarchię zarządzania. Układ pionowy struktury organizacyjnej obrazuje główne kierunki przekazywania lub delegowania władzy, a przede wszystkim kierunek przepływu decyzji. Na górze naczelne kierownictwo – na dole bezpośredni nadzór wykonawczy. Na górnych szczeblach hierarchii przeważają decyzje strategiczne, kierunkowe dla firmy, natomiast na dolnych – decyzje operacyjne, wykonawcze, które mają również znaczący wpływ na wyniki, zwłaszcza bieżące. Układ organizacyjny, a także relacje oraz kontakty z pracownikami i otoczeniem wymagają tworzenia i kultywowania charakterystycznej dla firmy kultury organizacyjnej oraz specyficznej kultury osobistej osoby zarządzającej. Jest to korzystne zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i dla niej samej. Warto skorzystać ze wskazań zawartych w podrozdziale 1.7.

Teraz przejdźmy do analogii z konstrukcją roweru. Rama obrazuje główne czynniki dobrego zorganizowania, które w istotny sposób wpływają na jakość, skuteczność i efektywność funkcjonowania jednostki organizacyjnej lub szerzej – działania zorganizowanego. Ramę tworzy trójkąt składający się z trzech zasadniczych elementów. Najbardziej znacząca jest pozioma część, która z jednej strony ma kierownicę, obrazującą możliwość zarządzania, a na drugim końcu siodełko, czyli usadowienie decydenta. Pomiędzy tymi elementami sytuuje się podstawa, czyli dobra organizacja. Właściwe zorganizowanie oznacza, że dokonano adekwatnego do potrzeb ustawienia firmy (wizja, misja, cele, zadania), umiejętnie skorelowano je ze zgromadzonym potencjałem kadrowym (wiedza, umiejętności, doświadczenie oraz mądrość), a następnie przełożono na właściwą organizację. Dobra organizacja, a przede wszystkim właściwe ustawienie firmy to połowa sukcesu.

W przedniej części ramy osadzona jest kierownica. Służy do kierowania! Pozwala menedżerowi – kolarzowi skręcać rowerem, aby z jednej strony omijać przeszkody, a z drugiej – wyprowadzać organizację na drogę prowadzącą do sukcesu. Nadmierne kręcenie kierownicą lub gwałtowne, nieprzewidziane ruchy mogą spowodować, że rower zamiast pojechać do przodu wykona przewrotkę. Dlatego też menedżera winien charakteryzować spokój i konsekwencja w działaniu. Siodełko roweru obrazuje fotel „dyrektorski”, siedzisko menedżerskie. Ten fotel nie jest wcale taki wygodny i nie chroni przed działaniami zewnętrznymi. Również sama jazda na rowerze pokazuje, że menedżer jest bardziej w przestrzeni zewnętrznej, bez ochrony czy poczucia odseparowania, które pozornie tworzy jego gabinet. Prawdę mówiąc, przyda się wiedza zawarta w całej książce.

Organizacja firmy musi być kompleksowa. Proces zaczyna się już od każdego stanowiska pracy, przebiega poprzez poszczególne jednostki organizacyjne (działy, wydziały, piony itp.), dalej przez wszystkie szczeble struktury całej firmy, a kończy się na zarządzie. Każde „kółko” w tej machinie organizacyjnej powinno być tak zaprojektowane, aby zapewnić odpowiednio wysoką jakość, skuteczność i efektywność funkcjonowania całości, a także odpowiedzialność za efekty. Ażeby dobrze działać, organizacja powinna być wzmacniana przez kulturę organizacyjną, gdyż jest to podstawa, na której opierają się inne czynniki organizacyjne, przesądzające o sukcesie. Dlatego pozostałe dwa elementy ramy roweru opisują kulturę organizacyjną firmy, a w szczególności dwie jej istotne składowe – właściwe relacje międzyludzkie oraz dobrą komunikację interpersonalną.

Dobre zorganizowanie jest nieodłącznie związane z właściwym ustawieniem firmy (rozdział 2) oraz z umiejętnym delegowaniem władzy (podrozdział 3.2). Delegacja władzy powinna być kompletna, skorelowana z uprawnieniami, przyznanymi środkami i potencjałem kadrowym oraz adekwatna do wymagań właściwych dla decyzji niezbędnych w danym obszarze. Niekompletność delegowania władzy w dłuższym okresie przynosi więcej szkód niż pożytku.

Aby jechać rowerem do przodu potrzebne są dwa koła. Muszą się one kręcić, czyli sprawnie funkcjonować, bo inaczej grozi przewrotka, która w gospodarce nazywa się bankructwem. Każde koło odzwierciedla inny rodzaj potencjału firmy (wiedza, umiejętności, doświadczenie, a przede wszystkim mądrość), które są potrzebne do jej funkcjonowania. Te różne rodzaje potencjałów muszą się wzajemnie uzupełniać i wspomagać. Warto dobrze przeanalizować zagadnienia mówione w rozdziale 1.

Koło przednie opisuje wiedzę w dziedzinie zarządzania. Ujmuje kierowanie jednostką (zespołem) w sposób adekwatny do poziomu w strukturze organizacyjnej firmy, z uwzględnieniem bieżących i przyszłych wymagań, które wynikają z aktualnej pozycji przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu oraz na turbulentnym rynku. Przednie koło jest zamocowane w dolnej części kierownicy. Obracając nim, można skręcać w żądaną stronę; inaczej mówiąc – zmieniać kierunek firmy. Reprezentuje codzienne działania menedżerskie, podkreślając umiejętności zastosowania wiedzy w praktyce. Brak tych umiejętności można porównać do kasku, który nie chroni podczas wypadku, jeżeli jest w szafie zamiast na głowie. Temat ten omawiany jest w podrozdziale 1.5, a następnie, bardziej szczegółowo, w rozdziale 10.

W przeciwieństwie do pierwszego koła, drugie jest sztywno osadzone na ramie. Obrazuje ono zorganizowanie firmy jako całości. Obejmuje wyposażenie techniczne oraz technologię, a właściwie umiejętności, doświadczenie oraz mądrość w ich stosowaniu, czyli wykorzystywaną wiedzę merytoryczną. Podobnie jak koło przednie, tak i tylne wymaga zastosowania posiadanego potencjału w praktyce. Można też inaczej powiedzieć, że koła to ściśle współpracujące ze sobą dwa układy dwóch różnych rodzajów wiedzy, umiejętności i doświadczeń: koło przednie to układ kierowniczy, zaś koło tylne – układ merytoryczny, czyli organizacja procesów wytwórczych. Koło tylne w odniesieniu do całej firmy obrazuje jej strukturę w układzie terytorialnym i organizacyjnym z naciskiem na technologię pracy i hierarchię w organizacji i zarządzaniu. Warto skorzystać z rozdziału 2.

Naciśnięcie pedału napędza tylne koło, uruchamia łańcuch decyzyjny w firmie. Powstaje ciąg poleceń i decyzji przekazywanych podwładnym. Łańcuch spełnia jeszcze inną rolę – powracając dostarcza informacji o efektach decyzji. Można go rozpatrywać jako system reprezentujący układ informacyjno-decyzyjny. W jednym kierunku płynie ciąg decyzji, w przeciwnym zaś – ciąg informacji o ich skutkach. W nowoczesnych organizacjach jest on wsparty układem informatycznym.

Bagażnik roweru obciążony jest produktami, usługami bądź informacjami, które wynikają z profilu działalności gospodarczej firmy. „Ukryte” są w nim także zasadnicze funkcje: techniczne (realizowanie produkcji), handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana, marketing, reklama), finansowe (poszukiwanie i wykorzystywanie kapitałów oraz obrót nimi), ubezpieczeniowe (ochrona majątku i osób), finansowo-rachunkowe (inwentaryzacja, księgowość, bilanse, koszty, przychody). Za rowerem ciągnie się wózek z zapleczem firmy, do którego często wrzuca się sprawy, których nie chce się zauważyć lub przekłada ich załatwienie na później. Wskazówki postępowania w takich przypadkach zawierają rozdziały 1 i 2.

Na rowerze jeździ się często po wyboistych drogach. W działalności gospodarczej tworzą je czynniki ekonomiczne, społeczne, a także polityczne. Dobrą widoczność ograniczają „chmury” napływające z otoczenia. Wynikają one ze zmienności oraz intensywności oddziaływania opinii publicznej. Na przykład światowy kryzys może wpływać negatywnie na załogę firmy. Szczególne znaczenie ma przy tym nastawienie pracowników, dla których trzeba tworzyć specjalne systemy motywacyjne, zarówno w sferze materialnej, jak i pozamaterialnej. Mają one istotne znaczenie dla sterowania efektywnością firmy oraz uzyskiwanych wyników. Nie bez znaczenia są postawy konsumentów, odbiorców produktów firmy. Utrata klienta może powodować poważne konsekwencja. Osobne utrudnienie wypływa z nastawienia społeczności zarówno lokalnej, jak i rodzin pracowników.

Opracowując trasę rowerową, trzeba przewidzieć różne złożone, często zaskakujące sytuacje, które mogą się przydarzyć, oraz wiedzieć, jakie niezbędne środki zaradcze zastosować. W praktyce menedżerskiej nazywa się to zarządzaniem strategicznym (rozdział 5). W realizacji strategii kluczową rolę, obok zasobów ludzkich, spełniają inwestycje niezbędne do wykonania przyjętych założeń. Przygotowując się do jazdy, profesjonalny kolarz musi zadbać o dobre wyposażenie sprzętu. Potrzebne są inwestycje, a nie tylko bieżące przeglądy roweru. Podobnie musi działać menedżer, aby jego firma osiągała przyjęte cele w dłuższej perspektywie czasowej. Zarządzanie inwestycjami to kolejna ważna funkcja, a zarazem technika menedżerska, którą omawiamy w rozdziale 6.

W codziennych zdarzeniach w każdej firmie pojawiają się sytuacje konfliktowe, które wymagają interwencji. Zarządzanie konfliktami to jedno z ważniejszych działań menedżera, który powinien posiadać predyspozycje do negocjowania i rozładowywania konfliktów (rozdział 7). Menedżerowi stale towarzyszy stres. „Zabiera go nawet do domu”. Powinien się nauczyć, jak działać w stresie, a nawet jak wykorzystywać dobry wpływ takiego stanu (rozdział 8).

Ciężka, odpowiedzialna, a do tego nielimitowana czasowo praca kierownicza wymaga dużej troski i racjonalności w całym dniu pracy. Menedżer nie może pozwolić sobie na niepotrzebne działania, musi być sprawny, skuteczny i efektywny w ramach czasu, jakim dysponuje. A to wymaga racjonalnego wykorzystywania tego najważniejszego i najcenniejszego dobra, jakim jest czas – jego pracy, odpoczynku czy rozwoju (rozdział 9).

Obowiązkiem menedżera jest ciągłe aktualizowanie wiedzy – czytanie książek i czasopism fachowych, uczestniczenie w szkoleniach i kursach, a także w specjalnych wspomagających treningach. Oprócz stałego doskonalenia zawodowego, powinien dbać o swój rozwój ogólny. Świat biegnie bardzo szybko do przodu, kto stoi w miejscu, praktycznie się cofa. Uważa się, że brak szkoleń i treningów personalnych przez pięć lat uniemożliwia piastowanie stanowiska kierowniczego we współczesnym przedsiębiorstwie (rozdział 10).

Kolarz musi stale pedałować, aby się nie przewrócić. Menedżer musi stale zarządzać, aby utrzymać sprawne funkcjonowanie kierowanej jednostki. Każde zaprzestanie działań zarządczych prowadzi konsekwentnie do upadku, a często bankructwa firmy. Menedżer działa w określonych, złożonych układach hierarchicznych Jego zasadnicza rola polega na umiejętnym funkcjonowaniu w interpersonalnych zespołach ludzkich, zarówno wewnątrz (struktura i skład zarządzanej grupy oraz powiązania wertykalne i poziome), jak i na zewnątrz firmy (otoczenie i klienci). Aby działać skutecznie i ekonomicznie, musi posiadać zdolność rozumienia procesów gospodarczych, społecznych, politycznych i prawnych w odniesieniu do sytuacji firmy, z uwzględnieniem nadchodzącej przyszłości, a także wyróżniać się intelektem i kulturą osobistą.

Spojrzenie na zachowania menedżera poprzez analogię do jazdy na rowerze pozwala łatwiej dostrzec potrzeby i braki wiedzy i umiejętności, które rzutują na dobre zarządzanie

1.3.
Władza menedżera

Źródłem formalnej władzy menedżera w firmie są jego statutowe uprawnienia władcze: forma uprawomocnionej, legitymizowanej władzy, którą uznają i respektują ci, z którymi wchodzi on w interakcje. Legitymizacja ta zależy od formy prawnej firmy (spółka akcyjna, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, działalność gospodarcza itp.).

1.3.1.
Legalna władza menedżera

Efektywność pracy menedżera zależy również od jego pozycji w firmie, wspartej właściwym dokumentem prawnym. Formalne uprawnienia władcze mogą wpływać stymulująco na pracę bądź ograniczać, a nawet blokować działania. Prezes zarządu spółki uzyskuje je z chwilą otrzymania właściwych dokumentów z sądu rejestrowego. Natomiast do prowadzenia działalności gospodarczej mogą wystarczyć odpowiednie decyzje urzędów gminy i skarbowego, na mocy których właściciel otrzymuje uprawnienia władcze wobec zatrudnianych pracowników.

Status prawny przedsiębiorstwa oraz przyjęty system ekonomiczno-finansowy wyznaczają ramy funkcjonowania, zarządzania i rozliczania. Z punktu widzenia zarządzania firmą trzeba wyróżnić dwa centra decyzyjne, które muszą w pełni kooperować:

- właściciele (udziałowcy, akcjonariusze, wspólnicy itp.), reprezentowani najczęściej przez zgromadzenie wspólników lub radę nadzorczą,

- zarządzający (zarząd, naczelne kierownictwo itp.).

Zarządzający firmą jako strukturą zorganizowaną nie mogą mieć wątpliwości co do woli oraz oczekiwań właścicieli. Każde zachwianie lub niejasność w tej kwestii wymaga, aby grupa zarządzająca oraz właściciele wspólnie wypracowali spójną odpowiedź, która sprawdzi się w praktyce. Okresy wątpliwości lub niejasności na linii właściciel – zarządzający rodzą najczęściej utratę sprawności i skuteczności, a następnie wiodą do sytuacji kryzysowych, a nawet do bankructwa. Wskazane jest przekazanie kadrze kierowniczej pewnego zakresu samodzielności, przy równoczesnym wyraźnym zobowiązaniu do uzyskiwania pozytywnych wyników. Powinna mieć ona jednak także prawo do ryzyka i błędu.

Podejście obu stron do informacji oraz wypracowywania stanowisk związanych z tymi problemami powinno być traktowane ze szczególną starannością oraz przedstawiane w sposób spójny i jednoznaczny – po to, aby minimalizować przyczyny różnic zdań, konfliktowych sytuacji, sprzecznych oczekiwań i niejasnych okoliczności. Zrozumienie tych (oczywistych) prawd jest szczególnie ważne. Brak tradycji współpracy pomiędzy właścicielem i zarządzającymi, różnice w oczekiwaniach, nieumiejętność wypracowywania kompromisów są czynnikami istotnie ograniczającymi funkcjonowanie przedsiębiorstw.

1.3.2.
Siła władzy menedżerskiej

Legalna władza menedżerska może być wzmocniona lub osłabiona, w zależności od wewnętrznej siły menedżera lub specyficznych uwarunkowań i zaszłości, od jego decyzyjności oraz zdolności przewidywania skutków decyzji. Wyróżnia się cztery główne typy władzy:

- Władza charyzmatyczna, która pojawia się wtedy, gdy ludzie podlegający menedżerowi respektują jego szczególne cechy, uznając, że predestynują go do działania w ich imieniu. A zatem podporządkowują się sile jego rozkazów. Ten rodzaj wzmocnienia władzy można z równym natężeniem obserwować na poszczególnych szczeblach hierarchii służbowej.

- Władza tradycyjna wynikająca z szanowania przez ludzi dawnych obyczajów i praktyk. Poddają się tej władzy, gdyż symbolizuje ona i ucieleśnia te wartości, które uznają za słuszne, cenne i godne kultywowania. Z tego rodzaju władzy korzystają monarchowie, arystokraci, a także właściciele firm.

- Władza biurokracji, podstawą której są formalne reguły i procedury.

- Władza ekspercka oparta na profesjonalizmie i specyficznych umiejętnościach. Kwalifikacje te budzą u podwładnych szacunek, chęć współpracy oraz akceptację podporządkowania się. Cechą tej władzy jest możność jej nabycia i doskonalenia.