Projekt okładki i stron tytułowych

Szymon Baranowski

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Redaktor prowadzący

Irena Puchalska

Redaktor

Jadwiga Witecka

Recenzent

Jacek Santorski

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2015

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2015 r. (wyd. I)

Warszawa 2015

ISBN 978-83-01-18243-4 (ePub)

ISBN 978-83-01-18246-5 (Mobi)

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321; faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; www.pwn.pl

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: Tomasz Szymański.

Spis treści

- Rozdział I. Nowa sytuacja na rynku pracy

- 1. Nowa strategia rozwojowa Polski

- 2. Perspektywa dla najzdolniejszych

- 3. Przedsiębiorstwo inteligentne

- 4. Praca oparta na wspólnocie

- 5. Wzrost podmiotowości człowieka w pracy

- 6. Radykalne zmiany w firmach

- 7. Poszukiwania specjalistów

- 8. Konieczność redukcji bezrobocia

- 9. Podsumowanie

- Rozdział II. Przygotowanie rekrutacji

- 1. Zapotrzebowanie na talenty

- 2. Kolejność działań rekrutacyjnych i adaptacyjnych utalentowanych pracowników

- 3. Źródła potrzeb kadrowych

- 4. Czynniki wpływające na proces planowania w zakresie zasobów pracowniczych

- 5. Kolejność czynności wstępnych do przygotowania planu rekrutacji

- 6. Czynności rekrutacyjne do wykonania przez komórkę personalną

- 7. Opis stanowiska do obsadzenia i właściwości utalentowanego kandydata

- 8. Procesy zatrudniania pracowników w krajach Unii Europejskiej

- 9. Rekrutacja przez małe firmy

- 10. Dwa główne podejścia w doborze pracowników

- 11. Osobowe kwalifikacje kandydata

- Rozdział III. Motywowanie najlepszych kandydatów

- 1. Podstawowe definicje i modele teoretyczne

- 2. Motywy kandydata

- 3. Jak zmotywować utalentowanego kandydata, aby przyszedł do firmy

- 4. Budowanie pozytywnego wizerunku firmy

- 5. Adaptacja wstępna nowego pracownika

- Rozdział IV. Prowadzenie rekrutacji

- 1. Nowa sytuacja przedsiębiorstwa na rynku pracy

- 2. Marketing personalny firmy

- 3. Rekrutacja zewnętrzna

- 4. Szczególna wartość kandydatów utalentowanych

- 5. Dobór na stanowisko kierownicze

- 6. Zatrudnianie na stanowiska szeregowe

- 7. Zakres chronologiczny procedury naboru

- 8. Wywiad zawodowy

- 9. Podstawowe zasady prowadzenia wywiadu rekrutacyjnego

- 10. Ogólne zasady dobrego słuchania w trakcie wywiadu

- 11. Rozmowa z przyszłym szefem

- 12. Stosowanie sytuacyjnych metod selekcji

- 13. Stosowanie metod psychologicznych

- 14. Wizyta na przyszłym stanowisku pracy

- 15. Prezentacja kandydata

- 16. Badania testami psychologicznymi

- 17. Inwentarz biograficzny

- 18. Sesje zadaniowo-obserwacyjne (assessment centers)

- 19. Próbny okres pracy

- 20. Refleksje na temat rekrutacji

- Rozdział V. Motywacja utalentowanego człowieka w nowej pracy

- 1. Motywacja zdolnego kandydata do pracy

- 2. Zmiany wybieranych kierunków angażowania się

- 3. Motywacja człowieka w pierwszym okresie pracy

- 4. Motywowanie w rozmowach wstępnych

- 5. Motywowanie w czasie wstępnej adaptacji

- 6. Kształtowanie umiejętności we wstępnym instruktażu

- 7. Wprowadzenie na stanowisko pracy i do zespołu

- 8. Adaptacja długofalowa

- 9. Modyfikacje systemu motywacyjnego jako sposoby zwiększania efektywności firmy

- 10. Oddziaływanie na motywację wewnętrzną wybitnych pracowników

- 11. Motywacyjna funkcja poczucia podmiotowości

- 12. Wypalenie zawodowe skutkiem zbyt silnej motywacji

- Rozdział VI. Metody motywowania najlepszych pracowników

- 1. Uzyskiwanie zaangażowania pracowników

- 2. Skuteczne systemy płacowe

- 3. System motywacyjny sieciowego zespołu projektowego

- 4. Sieciowość w zarządzaniu

- 5. Zmiany w światowej rzeczywistości biznesowej

- 6. Teoretyczne podstawy skutecznych systemów motywowania twórczości

- 7. Zarządzanie przez cele (SMART)

- 8. Poziom i ważność oczekiwań

- 9. Inne czynniki mające wpływ na motywację

- 10. Motywacyjne upodmiotowienie pracownika

- 11. Ogólne właściwości dobrego systemu motywacyjnego

- 12. Budowanie struktury płac podstawowych – wartościowanie prac i siatka płac

- 13. Motywacja kreatywności

- 14. Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji a produktywność pracy zespołowej

- 15. Efektywne współzarządzanie

- 16. Upodmiotowianie systemów motywacyjnych

- 17. Aktywizowanie motywacji wewnętrznej (autotelicznej)

- 18. Motywacyjna funkcja ocen pracy

- 19. Warunki, jakie powinien spełniać system ocen

- 20. Przyczyny nietrafnych ocen

- 21. Planowanie rozwoju pracownika po jego ocenie

- 22. Zyskowność inwestowania w rozwój pracowników

- 23. Rekrutacja wewnętrzna

- 24. Ważne czynniki motywujące pracowników do efektywnej pracy

- Rozdział VII. Zarządzanie talentami

- 1. Strategiczne znaczenie skutecznego zarządzania talentami

- 2. Organizacja ucząca się/inteligentna

- 3. Stymulowanie kreatywności

- 4. Zarządzanie wiedzą

- 5. Rozwijanie talentów

- 6. Mechanizmy wspomagające kreatywność w firmie

- 7. Nowe podejście do problematyki innowacyjności

- 8. Rozwijanie umiejętności osób utalentowanych

- 9. Osobowość człowieka kreatywnego

- 10. Rozwój najzdolniejszych pracowników

- 11. Twórczość w zespole

- 12. Rozwiązania organizacyjne wspierające twórczość

- Rozdział VIII. Wpływ zmian na motywację twórczą

- 1. Dynamika zmian organizacyjnych w gospodarce

- 2. Podmiotowość procesów zmian

- 3. Rola lidera zmian

- 4. Zagrożenia dla pracowników wynikające ze zmian

- 5. Jak radzić sobie z oporami przeciw zmianom

- 6. Przywództwo zmian

- 7. Sposoby upodmiotowiania uczestników zmiany

- 8. Motywowanie członków zespołu wdrożeniowego

- Rozdział IX. Motywacyjne kwalifikacje kierownika zespołu

- 1. Współczesne wymagania wobec lidera zespołu

- 2. Właściwości prawdziwego lidera

- 3. Szczególne znaczenie funkcji motywowania i rozwijania talentów

- 4. Liderzy – demokraci

- 5. Korzystanie z informacji zwrotnej i przekazywanie uwag krytycznych

- 6. Motywowanie członków zespołu w trakcie zmian

- 7. Charyzma lidera

- 8. Koncepcje człowieka i style kierowania

- 9. Osobowość lidera a władza

- 10. Rozwiązywanie konfliktów

- 11. Zarządzanie swoim czasem

- Rozdział X. Dlaczego dobrzy pracownicy odchodzą z firmy

- 1. Kosztowna utrata pracowników

- 2. Przyczyny odchodzenia utalentowanych pracowników

- 3. Nadmierny stres przyczyną rezygnacji z pracy

- Bibliografia

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

I
Nowa sytuacja na rynku pracy

1. Nowa strategia rozwojowa Polski

Nareszcie, po latach PRL-u, w których naszym największym oryginalnym osiągnięciem motoryzacyjnym była Syrenka; po reformie na początku lat 90., kiedy wyprzedano zachodniemu kapitałowi znaczną część naszego przemysłu; po oddaniu zachodnim bankierom prawie wszystkich banków; nasi absolwenci studiów informatycznych wygrywali prawie wszystkie światowe konkursy, ale po tym najczęściej emigrowali, bo w Polsce mogli otrzymać bardzo niskie płace i nie realizuje się tutaj programów rozwoju informatyki w skali makro; po najniższym w Europie wskaźniku nakładów na badania i rozwój (0,67%, obecnie – 0,9% PKB) i po kompromitującej liczbie uzyskiwanych z Unii grantów dla zaawansowanych badaczy i młodych uczonych (0,35% całej puli), i po 25 latach wolnej Polski – zaczęliśmy intensywnie budować nową strukturę techniczną, kupujemy wiele nowych maszyn i urządzeń, a zachodnie koncerny zakładają u nas centra rozwoju technologii.

Ale nie wszystko w PRL-u było zacofane. Otóż przez całe lata 70. prowadziłem w Biurze Projektowym „System” Zjednoczenia Budowy Zakładów Chemicznych „Centrum”, które zajmowało się sterowaniem wszystkimi wielkimi budowami w kraju według amerykańskiej, komputerowej, sieciowej metody PERT, kilkunastoosobowy zespół psychologów i socjologów, którego zadaniem było m.in. wyszukiwanie talentów w przedsiębiorstwach zjednoczenia. Wszyscy pracownicy z wyższym wykształceniem (poza dyrektorami) byli oceniani przez swych przełożonych ze względu na wyniki oraz posiadane zdolności i potencjał rozwojowy. Osoby te były przez nas badane testami inteligencji i osobowości (w tym MACH V – makiawelizm) i z każdą z nich psycholog przeprowadzał wywiad dotyczący dotychczasowych dokonań i planów rozwojowych. Kilkanaście najlepszych osób przechodziło tygodniowy trening interpersonalny, w trakcie którego dostarczali psychologom danych obserwacyjnych na temat sposobu zachowania w różnych symulowanych sytuacjach i zajmowali się uświadamianiem sobie własnych chęci rozwojowych. Po takim treningu formułowano ostateczną listę najlepszej kadry (wraz z charakterystykami osób i ich potencjału rozwojowego), którą dostarczano dyrektorowi przedsiębiorstwa i dyrektorowi zjednoczenia. Ale zdarzało się, że po powrocie z treningu jego uczestnik szedł do dyrektora i mówił mu, że przeanalizował swoje zdolności i przemyślał preferowane kierunki dalszego rozwoju i nie chce już zajmować dotychczasowego stanowiska, tylko chciałby być przeniesiony na inne stanowisko, lepiej odpowiadające jego planom rozwoju. Wytypowane z każdego przedsiębiorstwa osoby zostały uznawane za kadrę rezerwową na stanowiska kierownicze i były kierowane na różnego rodzaju staże i szkolenia.

Gdy minister budownictwa dowiedział się, że w naszym zjednoczeniu są wykonywane takie wartościowe prace, mające na celu rozwój kadry, to zażyczył sobie, aby mu przygotować listę 100 takich osób. Wtedy rozeszliśmy się po wszystkich przedsiębiorstwach resortu budownictwa i stosując omówioną wyżej procedurę wytypowaliśmy ministrowi 100 nazwisk wraz z charakterystykami i preferencjami rozwojowymi. Osoby te wysyłano na szkolenia w kraju i na staże zagraniczne. Spośród nich minister proponował obsady kluczowych stanowisk w resorcie.

Po pewnym czasie minister przemysłu maszynowego dowiedział się, że minister budownictwa ma taką znakomitą metodę typowania kadry rezerwowej i zwrócił się do nas z prośbą o wytypowanie 140 najzdolniejszych osób w resorcie. Ruszyliśmy z naszym programem do wszystkich przedsiębiorstw przemysłu maszynowego i po kilkunastu miesiącach minister otrzymał taką samą listę najlepszych kandydatów jak minister budownictwa.

Przez ostatnie 25 lat Polska dokonała nie tylko transformacji systemowej, lecz także cywilizacyjnej. Zagraniczni inwestorzy uważają, że jest to kraj z dużym potencjałem na przyszłość. Dalszy rozwój zależy od kapitału ludzkiego i wielowymiarowej innowacyjności. Młodzi są jednym z najważniejszych atutów Polski, decydujących o konkurencyjności kraju na arenie międzynarodowej. Dostrzegły to globalne firmy, które stąd coraz częściej zarządzają swoimi operacjami i procesami biznesowymi. Sektor nowoczesnych operacji dla biznesu zatrudnia obecnie w Polsce ponad 128 tys. pracowników – najczęściej absolwentów polskich uczelni, przed 30. rokiem życia. Tylko od 2012 r. liczba pracowników centrów nowoczesnych usług z kapitałem zagranicznym wzrosła o 50%. To wyraźny sygnał, że młodzi, zdolni Polacy nie muszą wyjeżdżać za granicę, co może się stać kamieniem węgielnym nowego rozdziału polskiej gospodarki. Według danych Związku Liderów Sektora Usług Biznesowych 87% centrów z kapitałem zagranicznym rozszerzyło ostatnio zakres świadczonych usług. Wszystko to jest możliwe dzięki potencjałowi młodych Polaków, dorastających w ostatnich latach wraz z tym sektorem. To właśnie oni mają możliwość stać się w najbliższej przyszłości grupą specjalistów, która wprowadzi polski biznes w nowy, wcześniej nie znany wymiar.

Codzienny kontakt z zagranicznymi partnerami – telefoniczny, korespondencyjny, w ramach delegacji i zespołów projektowych – uczy pewności siebie, poszerza perspektywy zawodowe i poznawcze. Pracownicy biorą udział w rozbudowanych programach rozwoju zawodowego, wewnętrznych szkoleniach oraz wymianie doświadczeń – co umożliwia regularne awanse.

W ten sposób już teraz obserwujemy proces narodzin kadr menedżerskich, które w przyszłości mogą kształtować nowoczesną, otwartą na innowacyjność polską gospodarkę. To oni mogą się stać twórcami własnych biznesów lub pomysłodawcami innowacyjnych rozwiązań. Dużą przewagę konkurencyjną Polski na arenie międzynarodowej stanowią wykwalifikowane, wykształcone, zdolne kadry. To one pomogą Polsce wrzucić wyższy bieg (Dziwok, 2014).

W styczniu 2014 r. rząd ogłosił strategię rozwojową, w której w nowej unijnej perspektywie finansowej 2014–2020 priorytetem dla Polski będzie innowacyjna gospodarka.

Działa SME Instrument, który jest częścią europejskiego programu „Horyzont 2020”, poświęconego badaniom i innowacjom. Polskie firmy aranżują konsorcja z firmami zachodnimi i wchodzą do tego programu (najlepiej, gdy jednym z członków takiego konsorcjum jest jednostka naukowa). Dla małych i średnich przedsiębiorstw stworzono też „Instrument dla małych i średnich firm” (MŚP). Celem tego przedsięwzięcia jest finansowanie w początkowym okresie projektów rozwojowych. Zakończył się też kolejny etap akceleratora WARP, służącego przyspieszaniu rozwoju nowo założonych firm. Polska jest najaktywniejszym udziałowcem tego projektu w Unii Europejskiej. Przykładem może być AIP – organizacja skierowana kiedyś wyłącznie do studentów, a dziś wspierająca wszystkich, którzy chcą się sprawdzić w biznesie. Celem tego przedsięwzięcia jest również zapewnienie rozwijającym się przedsiębiorstwom możliwości i narzędzi do wejścia na rynek globalny.

Dane Central & Eastern Europe Development Institute wskazują, że zatrudnienie absolwentów kierunków naukowo-technicznych tylko w Warszawie, Krakowie i Wrocławiu jest ponad dwa razy większe niż w trzech kolejnych największych tego typu ośrodkach w Grupie Wyszehradzkiej. Polska ma potencjał, aby stać się liderem w regionie. Działa też program „Inteligentny Rozwój”, który wspiera finansowo start-upy z branż nowoczesnych technologii, rozpoczynających aktywność od działalności badawczo-rozwojowej i planujących rozwinąć swój biznes na skalę globalną. Jest to największy inwestor w tym segmencie w Polsce, który wsparł dotychczas 25 tys. firm i 7 tys. projektów, na sumę 2,8 mld zł (Duszczyk, 2014).

Sytuacja zmieniła się radykalnie, kiedy wraz z rewolucją informatyczną i internetową kapitalizm przeszedł z fazy przemysłowej do kognitywnej, czyli takiej, w której już nikt nie ma wątpliwości, że głównym źródłem wartości są właśnie innowacje oraz wytwarzanie i stosowanie wiedzy. Nagle szeregi przedsiębiorców zasilili nowi gracze, niezliczone rzesze amatorów lub hobbystów, którzy w czasie wolnym zaczęli robić w sieci to, co zawodowcy.

Kapitalizm kognitywny to epoka hiperinnowacyjna, w której innowacyjność stała się wartością samą w sobie i jest realizowana w coraz liczniejszych formach (Bendyk, 2008).

2. Perspektywa dla najzdolniejszych

Została otwarta perspektywa dla najzdolniejszych. Już nie muszą emigrować. Pojawia się więc problem: jak ich pozyskać dla polskich firm i skłonić do maksymalnej efektywności.

Jak pisze Anita Błaszczak w „Rzeczypospolitej” z 3 lipca 2014 r.: wykwalifikowani pracownicy fizyczni oraz inżynierowie są dziś najbardziej poszukiwani przez pracodawców w Polsce i na świecie. Co trzeci pracodawca w Polsce ma dziś problemy z obsadzeniem wakatów. Firma Manpower Group informuje w raporcie „Niedobór talentów 2014”, że na takie kłopoty narzeka 36% firm, najwięcej od 7 lat. Wskutek rozwoju w ostatnich latach produkcji przemysłowej w Polsce (często finansowanej przez kapitał zagraniczny) wzrósł popyt na pracowników z twardymi kwalifikacjami: wykwalifikowanych robotników, operatorów produkcji i inżynierów. W związku z rozwojem przemysłu występuje też deficyt operatorów nowoczesnych, cyfrowych maszyn CNC, powszechnie używanych dziś w fabrykach. Firmy w Polsce rywalizują między sobą o informatyków, którzy w Polsce i na świecie przodują wśród deficytowych zawodów.

W takich dziedzinach jak informatyka czy telekomunikacja prawdziwie innowacyjne i konkurencyjne przedsiębiorstwa są tworzone przez ludzi młodych, którzy kilka lat wcześniej ukończyli studia. Są to „organizacje uczące się”, nazywane też „inteligentnymi”. Zatrudniani pracownicy w podobnym wieku bez wytchnienia pracują nad przygotowaniem nowych projektów. Jeśli przedsiębiorstwo rozwija się i zaczyna odnosić sukcesy, to zatrudnia starszych i bardziej doświadczonych menedżerów do zarządzania finansami, zasobami ludzkimi i do administrowania.

Pokolenie sieci – rezerwuar nowych talentów – już dzisiaj zmienia rynek pracy. Dostaje się w tryby machiny talentu napędzanej rozwojem światowej gospodarki, rosnącą mobilnością pracy oraz najszybszą i największą wymianą pokoleniową w historii. Pokolenie sieci wnosi nowe podejście do współpracy, dzielenia się wiedzą i innowacyjności w biznesie i administracji na całym świecie. Wszystko wskazuje na to, że organizacje, które przyjmą te nowe metody pracy, zwiększą wydajność, będą się lepiej rozwijać i osiągną sukcesy. Aby wygrać wojnę o talent, organizacje będą musiały przemyśleć strategie pozyskiwania, nagradzania i motywowania najbardziej kompetentnych pracowników oraz współpracy z nimi i nadzorowania ich. Nadciąga zmiana podstawowych koncepcji zarządzania (Tapscott, 2010).

Nadchodzi czas pracowników najlepszych i najbardziej inteligentnych. Teraz oni mogą kręcić nosem i wybierać dla kogo pracują. Oznacza to początek klasycznej wojny o talenty, której pierwsze oznaki już obserwujemy w niektórych sektorach (Tapscott, 2010). Wiele firm dochodzi do wniosku, że jedynym realnym ograniczeniem ich rozwoju jest zdolność do dalszego przyciągania, rozwijania i utrzymywania cennych talentów.

Niedobór siły roboczej jest szczególnie dotkliwy w nauce i inżynierii. Jedna czwarta dzisiejszych pracowników tych sektorów jest w wieku powyżej 50 lat, a szybkie tempo rozwoju w tych dziedzinach znacznie przekracza możliwości obsadzania stanowisk. Rośnie zapotrzebowanie na pracowników wiedzy, ale maleją ich zasoby. Praca może odbywać się tam, gdzie jest to najkorzystniejsze dla firmy. Firma może wybierać, czy praca nieprzywiązana do miejsca ma być realizowana w obrębie rynku, na którym odbywa się sprzedaż, w strefie granicznej lub poza granicami kraju. Prac świadczonych poza miejscem działania firmy jest coraz więcej (w 2014 r. ok. 11%).

3. Przedsiębiorstwo inteligentne

Mamy do czynienia z nowym typem przedsiębiorstwa: tzw. inteligentnym przedsiębiorstwem. Jego właściwościami są:

- ▪ ciągły trening personelu oraz uczenie się na błędach,

- ▪ dostosowywanie procedur pracy do sytuacji,

- ▪ kierownictwo prowadzi trening i dba o rozwój personelu, tworzy warunki pełnego wykorzystania kompetencji pracowników,

- ▪ delegowanie uprawnień, pełna decentralizacja zarządzania,

- ▪ podejmowanie ryzyka,

- ▪ zachęcanie do eksperymentowania,

- ▪ rutynowe rewizje procedur działania,

- ▪ zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy,

- ▪ zachęcanie personelu do sugerowania rozwiązań,

- ▪ podejmowanie decyzji na podstawie danych empirycznych,

- ▪ ścisła współpraca, realizacja działań łącznie z innymi działaniami (Mikuła i in., 2002).

Mamy też do czynienia z nowym etapem gospodarki informacyjnej, zwanej „usieciowioną gospodarką informacyjną”. Zastępuje ona dotychczasową przemysłową gospodarkę informacyjną, która charakteryzowała produkcję do końca XX w. Tę nową gospodarkę cechuje to, że zdecentralizowane działania jednostek – w szczególności nowe i znaczące, polegające na współpracy i koordynacji, podejmowane za pośrednictwem całkowicie rozproszonych, pozarynkowych mechanizmów, niezależnych od strategii własnościowych – odgrywają zdecydowanie większą rolę, niż było to w przemysłowej gospodarce informacyjnej. Skutkiem tego jest kwitnący, pozarynkowy sektor produkcji informacji, wiedzy i kultury oparty na środowisku usieciowionym i obejmującym wszystko, co połączone z nim jednostki mogą sobie wyobrazić. Produkty tego sektora nie są traktowane jako czyjaś wyłączna własność. Podlegają zasadom otwartego dzielenia się, dającego każdemu możliwość budowania czegoś na ich podstawie, rozszerzania ich i tworzenia własnych produktów (Daniecki, 2013).

Warunki funkcjonowania firm stają się coraz bardziej skomplikowane w wyniku gwałtownego powiększania się zasobów informacji, ich rosnącej szczegółowości i postępującej globalizacji (Probst, Raub, Romhardt, 2004). Gospodarka wiedzy dopiero się rodzi i stawia wielkie wyzwanie w zakresie zarządzania informacją i wiedzą. Wartość dodana produktu w coraz większym stopniu przypada na włączoną w produkt wiedzę.

Wiedza i zorganizowana informacja stanowią czynnik produkcji, kapitał ekonomiczny pierwszej klasy (Dowbor, 2009).

Gdy wiedza staje się w coraz większym stopniu czynnikiem produktywności, to tej części wiedzy, którą dzielimy z innymi, „nie wyciska się” już z nikogo, lecz przeciwnie – ma ona tendencję do rozmnażania się i naturalna ewolucja nie polega na tym, że gubimy się w lesie patentów i zakazów, lecz na tworzeniu otwartych twórczych środowisk kooperacyjnych. Chodzi tu nie o dobroć, ale o inteligencję instytucjonalną.

Demokracja ekonomiczna przejawia się w dostępie do informacji zapewniającej prawo do wyboru i twórczości.

4. Praca oparta na wspólnocie

„Produkcja partnerska” oznacza podzbiór działań produkcyjnych opartych na wspólnocie. Odnosi się do systemów produkcji, które zależą od działań indywidualnych, będących przedmiotem samodzielnych, podmiotowych decyzji i zdecentralizowanych, a nie przydzielanych w ramach firmowej hierarchii. Taka decentralizacja określa warunki, które trzeba spełnić, żeby działania wielu jednostek były spójne i skuteczne, mimo że nie zależą od liczby osób, których wola liczy się w kierowaniu wydajnością działania. Dzisiejsze firmy próbują przezwyciężyć sztywność piramid zarządzania za pomocą decentralizacji uczenia się, planowania oraz realizacji różnych funkcji i przekazywania tych operacji pracownikom i zespołom.

Przykładem produkcji partnerskiej opartej na wspólnocie jest wolne oprogramowanie. Wyznacza ono podejście do tworzenia oprogramowania polegające na wspólnej pracy w ramach modelu niewłasnościowego. W celu uniknięcia zawłaszczenia produktu wspólnego przez jakąkolwiek jednostkę uczestnicy zwykle korzystają z podmiotowych praw autorskich do swoich udziałów, ale udzielają licencji każdemu z ograniczeniami utrudniającymi zawłaszczenie całości lub części projektu przez pojedynczą osobę lub instytucję (Benkler, 2008). Ponad połowa funkcji poczty elektronicznej działa dzięki jakiemuś wolnemu oprogramowaniu. IBM, Hewlet Packard, producenci elektroniki użytkowej, a także wojsko i różne agencje rządowe zaczęły stosować strategie biznesowe i usługowe oparte na wolnym oprogramowaniu oraz wspierać te metody programowania.

Praca staje się coraz bardziej wymagająca pod względem poznawczym, w większym stopniu zespołowa, bardziej zależna od umiejętności towarzyskich i znacznie częściej wykonywana pod presją czasu. Staje się coraz bardziej mobilna, więc mniej zależy od położenia geograficznego, a znacznie bardziej od znajomości nowoczesnych technologii. W rezultacie proces decyzyjny w większości firm ulega decentralizacji i zaczyna się wykorzystywanie w nim nowych technologii, co pozwala łączyć pracowników w zespoły, niezależnie od miejsca świadczenia pracy. Nowa sieć – dzięki której nie tylko uzyskujemy informacje, lecz także mamy udział w ich tworzeniu – dostarcza rozwiązań technicznych, które pomogą nam wykorzystać zdolności, pomysłowość i inteligencję pracowników znacznie wydajniej i efektywniej niż dotychczas. Dzięki odwołaniu się do wiedzy zbiorowości, jej potencjału i zasobów dostępnych w rozległych sieciach uczestników, inteligentne firmy będą w stanie osiągać spektakularne sukcesy. Zatrudnione w nich osoby zyskają swobodę dzielenia się swoją wiedzą i pomysłowością.

Firmy sięgną poza swoje granice i zaczną korzystać z ogromnych zasobów wykwalifikowanych pracowników dostępnych w ramach globalnej gospodarki. Zdolność do integrowania rozproszonych talentów poszczególnych osób i całych organizacji będzie najwyższym wyznacznikiem kompetencji menedżerów i firm.

5. Wzrost podmiotowości człowieka w pracy

Młodzi ludzie nie widzą powodu, aby wiązać się już z pierwszą pracą, najlepsze wyniki zaczynają osiągać na piątym z kolei stanowisku. Chcą swobodnie wybierać między różnymi możliwościami i próbować nowych rzeczy. Mówią, że zwiążą się z czymś, co będzie stanowić wyzwanie i będzie to im sprawiać przyjemność. Wolą elastyczne godziny pracy, a wynagrodzenie zależne od wydajności i wartości rynkowej efektów ich pracy.

Coraz więcej osób z pokolenia sieci będzie otwierać własne firmy, co daje większą swobodę wywierania twórczego wpływu na bieg prac i oznacza brak szefa.

Ponad połowa młodych pracowników badanych w USA chciałaby pracować poza miejscem pracy. Do miejsc pracy i na rynek wnoszą kulturę współpracy, bardzo odpowiada im używanie narzędzi internetowych przeznaczonych do komunikowania się. Pokolenie sieci chce pracować ramię w ramię, aby stworzyć lepsze produkty i usługi.

Wielu młodych ludzi z przyjemnością pomoże w projektowaniu nowych produktów. Podoba im się poczucie uczestnictwa w doborowej grupie osób, od których wymaga się sporej wiedzy, aby wymyślić coś nowego. W pracy młodzi ludzie chcą mieć poczucie, że ich opinie są brane pod uwagę. Są przekonani, że dysponują potrzebną wiedzą – szczególnie w zakresie internetu i nowych technologii – i chcą, aby dopuścić ich do podejmowania strategicznych decyzji i pozwolić na przekształcenie warunków pracy, tak by osiągnąć najwyższą wydajność. Do tego potrzebna jest oczywiście podmiotowa kultura organizacyjna (uznająca każdego pracownika za autonomiczny podmiot) cechująca się otwartością i narzędzia, które umożliwią wspólne działania.

Wyzwaniem współczesnego zarządzania kapitałem ludzkim stanie się zaangażowany pracownik, czyli taki, którego charakteryzują trzy równocześnie występujące cechy: 1) identyfikacja z celami i wartościami firmy, 2) pragnienie przynależności do organizacji, 3) podejmowanie działań autonomicznych, wykraczających poza standardy.

Dążenie do ukształtowania takiej postawy jest dowodem wzrastającej świadomości, że pełni energii, kreatywni, nastawieni entuzjastycznie pracownicy są głównym źródłem tworzenia wartości firmy i to oni decydują o przewadze konkurencyjnej w większym stopniu niż czynniki technologiczne lub finansowe (Juchnowicz, 2012).

Bardzo podobne rekomendacje daje Kazuo w swej pracy Zarządzanie Ameba (2014). W podtytule tej książki jest zdanie: „każdy pracownik w roli głównej” (czyli w roli podmiotu). To jest właśnie to, czego dokonał Kazuo w kierowanych przez siebie firmach, które w trakcie zastoju ekonomicznego w Japonii osiągały rewelacyjne wzrosty efektywności metodą Ameba (w tym powierzona mu w 2010 r. przez rząd Japonii linia lotnicza Japan Airlines, którą miał uratować przed upadkiem). Zarządzanie Ameba jest systemem, który przez wprowadzenie niezależnej rachunkowości małych zespołów urzeczywistnia model zarządzania angażujący wszystkich pracowników.

Ten model zarządzania opiera się na „zestawieniu bilansu co godzinę”. Jest wprowadzeniem do codziennego myślenia każdego pracownika zasady: „jak największa sprzedaż, jak najniższe koszty, jak największa różnica między nimi, będąca wartością dodaną”. Takie myślenie jest normą dla każdego pracownika oceniającego wyniki swojej pracy co godzinę. Do jego wdrożenia konieczna jest filozofia zarządzania pozwalająca wszystkim pracownikom na pozbawione wątpliwości pełne zaangażowanie się w pracę na rzecz firmy. Wprowadzenie tej metody podniosło świadomość współuczestnictwa pracowników w tworzeniu wyników firmy i zmotywowało ich do pracy. Zapanowała zasada, że wszystkie informacje są jawne, co podniosło zaangażowanie pracowników. Ten dostęp do każdej informacji spowodował, że pracownicy zaczęli się czuć menedżerami i proponowali wiele sensownych działań.

Zatrudnianie i obsada stanowisk polegały na tym, że decydowały „prawdziwe kompetencje”, czyli nie zważa się na wiek i doświadczenie, tylko osobę z najlepszymi kompetencjami umieszcza się na odpowiednim stanowisku i ma ona prowadzić firmę ku rozkwitowi.

Dzięki wprowadzeniu zarządzania Ameba narodziło się wielu liderów świadomych bycia współzarządzającymi firmą. Dostosowując się do potrzeb, podzielono organizację na „genby”, czyli miejsca, w których coś się dzieje. W ten sposób firma stała się federacją mikroprzedsiębiorstw prowadzących codzienną rachunkowość.

Zdaniem Druckera (2000) coraz większa liczba etatowych pracowników musi być kierowana w sposób właściwy dla „ochotników”. Jest to specyficzny typ pracownika, którego największym atutem jest posiadana wiedza oraz który charakteryzuje się dużą mobilnością, czyli w każdej chwili może on opuścić organizację, w której jest zatrudniony, liczy się bowiem wyzwanie, wiara w misję, możliwości stałego rozwoju i satysfakcja z osiągnięcia zamierzonych efektów. W większości przypadków zaleca się, aby tacy pracownicy byli traktowani podmiotowo jako „partnerzy”.

Zadaniem organizacji jest przewodzenie ludziom, a nie kierowanie nimi. Jej głównym celem jest wykorzystanie specyficznych umiejętności i wiedzy poszczególnych pracowników do osiągnięcia wzrostu wydajności pracy. Takie rozumienie zadań organizacji prowadzi do stosowania metod zarządzania opartych na podmiotowym uczestnictwie pracowników w zarządzaniu firmą.

6. Radykalne zmiany w firmach

W Stanach Zjednoczonych w 2010 r. już 50% zatrudnionych pracowało w firmach typu wirtualnego, tzn. przestrzennie rozproszonych, tworzonych dynamicznie, według kryterium procesowego, na czas realizacji określonych zadań. Taka forma organizacyjna spowoduje, iż będą one funkcjonować w warunkach permanentnej zmiany, co wywoła daleko idące konsekwencje we wszystkich dziedzinach zarządzania, w tym również w zarządzaniu kapitałem ludzkim. Kolejnym wyzwaniem staną się nowe relacje ze środowiskiem naturalnym i społecznym, w jakich przyjdzie im funkcjonować.

Organizacje gospodarcze działające na początku XXI w. wkraczają w zupełnie nowy etap swojego funkcjonowania, przekształceń i rozwoju – erę nowej ekonomii zwaną erą informacji bądź erą wiedzy.

Organizacje będą coraz bardziej koncentrować się na spożytkowaniu zasobów informacji i kapitału ludzkiego, ponieważ to one stały się strategicznymi zasobami przedsiębiorstwa. Proces doskonalenia organizacji nie będzie możliwy bez zaangażowania całej załogi. Będzie to więc partycypacja pracownicza realizowana w formule samoorganizujących się zespołów roboczych. Czynnikami stymulującymi partycypację są: wzrost poziomu wykształcenia pracowników, ich większa samodzielność, poczucie odpowiedzialności, wszechstronne kompetencje, wzrost świadomości obywatelskiej oraz poczucia godności pracowników. Jeśli zatrudnieni będą mieli poczucie, że pracując dla firmy, pracują dla siebie, to dopuszczenie ich do współudziału w decyzjach zwiększy ich motywację i – w konsekwencji – efektywność pracy (Piwowarczyk, 2006).

Największe wsparcie mają w Polsce otrzymać małe i średnie przedsiębiorstwa (Buller, Żyła, 2014). Będzie się to odbywać w ramach programu operacyjnego „Inteligentny Rozwój”, w znacznym stopniu finansowanego przez Unię Europejską. Dzięki temu mamy w 2020 r. osiągnąć 79% średniego poziomu PKB krajów UE (dzisiaj jest to 65%). Nastąpi to przede wszystkim dzięki wzmocnieniu współpracy świata akademickiego z biznesem. Dzisiaj firmy rzadko korzystają z osiągnięć nauki, w której uprawia się głównie działalność teoretyczną i dydaktyczną, a uczelnie bardzo często nie posiadają własnych laboratoriów, a poziom środków na badania jest bardzo niski.

Dzięki funduszom unijnym sytuacja ma się radykalnie zmienić. Dofinansowany będzie cały proces wdrażania innowacyjnych rozwiązań – od momentu powstania pomysłu, przez testowanie go (przy współpracy przedsiębiorstwa z uczelnią), aż do jego komercjalizacji.

Prawie 9 mld euro będzie przeznaczonych na rozwój prac badawczo-rozwojowych przez przedsiębiorstwa i konsorcja naukowo-przemysłowe, wsparcie innowacji w firmach, a także na rozwój koncepcyjnego otoczenia biznesu.

Z nowej perspektywy mają skorzystać przede wszystkim małe i średnie przedsiębiorstwa, które do tej pory nie prowadziły żadnej działalności innowacyjnej. Aż 99% firm w Unii Europejskiej to firmy małe i średnie. Europejski Bank Inwestycyjny ma finansować inwestycje innowacyjne w tych przedsiębiorstwach.

Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego postanowiło wypuścić na rynek tzw. brokerów innowacji, czyli osoby, które będą się zajmowały pośrednictwem między ośrodkami naukowymi a biznesem. Brokerzy będą sprzedawać przedsiębiorcom rozwiązania opracowane przez naukowców, zainteresowanych działalnością praktyczną. Organizują oni obecnie spotkania naukowców z biznesmenami oraz zakładają tzw. spółki spin-off, zajmujące się komercjalizacją wyników badań naukowych.

Program Operacyjny „Wiedza, Edukacja, Rozwój” będzie dofinansowywał prowadzenie szkoleń w przedsiębiorstwach projektujących działania innowacyjne.

Firmy muszą się nauczyć, w jaki sposób zarządzać procesami zmian, tzn. kreować, projektować, realizować oraz wzmacniać zmiany za pośrednictwem kapitału ludzkiego, a także w jaki sposób tworzyć kulturę promującą zmiany, podtrzymywać ducha zmian w organizacjach i uczynić z niego stały element swojego funkcjonowania. Złożoność i wielowątkowość tych procesów powoduje, że zarządzanie zmianami powinno być na stałe wkomponowane w strukturę firmy, skoordynowane z jej misją i strategią oraz z systemem motywacji i wynagrodzeń (Daniecki, 2004).

Sprawą aktualną staje się obecnie przekonywanie pracowników o słuszności projektowanych zmian, przygotowanie ich do otwartości na zmiany i gotowości do zmian, a przede wszystkim wyzwolenie ich twórczego i dynamicznego zaangażowania. Uznanie pracowników za aktywa organizacji skutkuje koniecznością podmiotowego traktowania pracowników jako klientów wewnętrznych oraz potrzebą zmian w sposobach oddziaływania na optymalizację ekonomicznej wartości dodanej kapitału ludzkiego, czego wyrazem jest koncentracja na poziomie zaangażowania. Osiągnięcie takiego stanu wymaga integrowania zespołów wokół wspólnych wizji i celów, budowania relacji opartych na otwartej komunikacji, twórczego wykorzystania konfliktu, wynagradzania za kompetencje, a także innych sposobów indywidualizacji i uelastyczniania systemów motywacyjnych.

Pracownicy powinni być spostrzegani jako dynamiczna całość, a nie tylko jako wykonawcy określonych czynności. Elastyczne zarządzanie powinno zapewnić przedsiębiorstwu optymalny, pod względem jakościowym i ilościowym, kapitał ludzki dostosowany do zmieniających się w sposób turbulentny warunków (Juchnowicz, 2012).

Poziom wykształcenia przedsiębiorców i urzędników jest niezły. Ale wiedza się rozwija, powstają nowe zjawiska, nowe pojęcia, których zrozumienie wymaga stałego kształcenia się. Uczestnictwo Polski w Unii Europejskiej to ogromne wyzwanie i codzienny egzamin. Młody człowiek powinien postawić na solidne wykształcenie w wybranym kierunku. Wtedy da sobie radę.

Nie można przewidzieć przyszłych trendów rynkowych i trzeba w sobie subiektywnie wykształcić podatność na zmiany, także własnego zawodu.

Stąd potrzeba elastyczności w planowaniu własnej kariery. Nie zawsze należy szukać zatrudnienia na rynku pracy, lecz samodzielnie lub z kimś stworzyć nowe miejsce pracy (Kubiczek, 2014).

Znaczne środki zostaną przeznaczone na rozwój twórczej kadry. Zostanie położony nacisk na współpracę z partnerami zagranicznymi. Będzie zacieśniona współpraca jednostek naukowych państw UE. Na prace badawczo-rozwojowe Polska ma zacząć przeznaczać 1,7% PKB (co jest i tak niższe od aktualnej średniej europejskiej 2% i amerykańskiej 3%).

Na pomoc mogą też liczyć początkujący w biznesie. Szczególny nacisk będzie położony na wspieranie tzw. inkubatorów przedsiębiorczości, czyli placówek pomagających zaistnieć początkującym, młodym przedsiębiorcom, mającym innowacyjne pomysły na biznes. W ramach programu Erasmus dla młodych przedsiębiorców, rozpoczynających dopiero działalność, będą oni mogli wyjeżdżać na praktyki zagraniczne, aby poznawać mechanizmy rządzące innowacyjnym biznesem.

7. Poszukiwania specjalistów

W „Rzeczypospolitej”, z 14 stycznia 2014 r., A. Błaszczak zamieściła artykuł zatytułowany „Coraz więcej firm szuka specjalistów”, w którym pisze, że pracodawcy muszą się przygotować do ostrzejszej konkurencji płacowej o najwartościowszych pracowników i menedżerów. Okazuje się, że pracodawcy i „łowcy głów” opublikowali w 2013 r. na portalu Pracuj.pl ponad 358 tys. ofert, czyli więcej o 9% niż rok wcześniej. Klienci portali i firm rekrutacyjnych szybciej podejmują decyzje o zatrudnieniu, a specjaliści i menedżerowie częściej zmieniają pracę (aby poprawić swoją sytuację). Atrakcyjnych ofert jest coraz więcej, więc pracodawcy muszą coraz skuteczniej motywować dobrych kandydatów, by do nich przyszli. Rynek kandydata ujawnił się szczególnie w branżach IT, usług biznesowych i bankowości. Ten rok będzie jeszcze trudniejszy dla pracodawców chcących pozyskać najlepszych specjalistów.

Na 2,26 mln bezrobotnych zarejestrowanych w urzędach pracy zaledwie 32,8 tys. to absolwenci wyższych uczelni poniżej 27 lat (czyli jest ich tylko 1,5%). Przy okazji okazało się też, że uczelnie koncentrują się obecnie na przygotowaniu absolwentów do wykonywania określonego zawodu, tymczasem w szybko zmieniającej się gospodarce ostatnich lat na uczelniach powinno się stawiać na umiejętność myślenia, kreatywność i zdolność radzenie sobie z wyzwaniami. Jak tłumaczy prezes firmy Atlantic: „dla nas przed umiejętnościami czysto praktycznymi, przygotowującymi do wykonywania zawodu, idą walory intelektualno-emocjonalne kandydata do pracy”(Marczuk, 2014).

Ale najbardziej zaskakujący jest wzrost w 2014 r. zapotrzebowania na specjalistów do spraw HR (o 44% w stosunku do roku poprzedniego), a to znaczy, że zasada „pracownik jest naszym podstawowym kapitałem” będzie się coraz bardziej upowszechniać i pracownicy personalni będą mieli coraz więcej odpowiedzialności. Zdaniem innego autora komentarza w tej gazecie „do szafy pójdzie kij, a decydującą rolę będzie miała marchewka”. Nie chodzi tu tylko o premie czy podwyżki, lecz także o generalną przemianę w strategiach motywowania pracowników. W jednej z brytyjskich firm informatycznych działających w Polsce, dla której pracowałem jako konsultant, zasada pozytywnego motywowania była ciągle głoszona i w praktyce stosowana, a szef HR był wiceprezesem zarządu.

Pojawia się zatem problem: jak zmotywować najzdolniejszych młodych ludzi do podjęcia pracy w naszej firmie i co zrobić, żeby dali z siebie wszystko, co w nich najlepsze – wiedzę, motywację sukcesu, innowacyjność i wysoką produktywność, szczególnie wtedy, gdy jest to inteligentna firma sieciowa.

W tej mierze odpowiedzią jest marketing personalny, stanowiący system sposobów postępowania przedsiębiorstwa zorientowanego na interesy i oczekiwania potencjalnych i zatrudnionych pracowników. Konsekwencją tej myśli jest traktowanie potencjalnych pracowników jako „klientów” (Schwan, Seipel, 1997). Z punktu widzenia strategii marketingu kadrowego zewnętrzny rynek pracy jest coraz ważniejszy i wymagający. Musi być traktowany przez przedsiębiorstwo jako teren twardej konkurencji.

Należy pamiętać, że aby ściągnąć do firmy wartościowego pracownika, trzeba się odwołać do jego motywacji zewnętrznej i wewnętrznej.

W zakresie motywacji zewnętrznej liczą się przede wszystkim zarobki, ale też wymagania pracy, fizyczne i społeczne warunki jej wykonywania, sposób zarządzania ludźmi w firmie i przez bezpośredniego menedżera, stosunki międzyludzkie. Natomiast odwołanie się do motywacji wewnętrznej utalentowanego kandydata do pracy to spełnienie jego planów rozwojowych, zapewnienie mu poczucia wartości, przydzielenie pracy ciekawej, umieszczenie w zespole, w którym ludzie szanują się nawzajem i kierownik przydziela zadania będące wyzwaniem dla talentów pracownika, pomaga je realizować, a w końcu wyraża publicznie pochwałę tego pracownika, gdy praca kończy się sukcesem lub chwali i nagradza cały zespół, a ewentualnie kieruje pracownika na forum całego przedsiębiorstwa w celu przekazania mu nagrody za całoroczną pracę.

Pracownicy firmy to jej żywa reklama, jeśli oczywiście cenią sobie swoje miejsce zatrudnienia i opowiadają znajomym, w jakiej to świetnej firmie pracują. Takie rozprzestrzeniane opinie ułatwią zatrudnienie nowych pracowników. Szczególnie korzystne jest to, że będą się tu zgłaszać najbardziej utalentowani kandydaci z najwyższymi kwalifikacjami (Lunden, 2003).

Większa dynamika rynku pracy przekłada się też na rozwój branży rekrutacyjnej. Firmy rekrutacyjne planowały na 2014 r. wzrost liczby swoich pracowników aż o 30%. Nabór był prowadzony na billboardach i w prasie, ale też np. w takim wydawnictwie jak „Przewodnik Pracodawcy 2013/2014”, gdzie na 30 stronach znajdują się różne artykuły i wywiady na temat rynku pracy i zatrudniania, na następnych 130 są zamieszczone profile różnych pracodawców, a na ostatnich 20 – wizytówki pracodawców. Pisze się tutaj, że np. ciekawym sposobem na „zaistnienie” na rynku pracy jest prowadzenie własnej strony internetowej. Nawet jeśli w danym momencie nie szukamy nowego etatu, praca może znaleźć się sama, headhunterzy wyławiają bowiem z sieci potencjalnych kandydatów. Wysyłając CV, warto dodać link do takiej strony, a prywatna strona internetowa może być wizytówką osobowości, zaprezentowaniem swoich pasji i opisem historii, których trudno szukać w dokumentach aplikacyjnych. Dodatkowo można tu też zamieścić krótkie wideo. Jeśli rekrutera zainteresuje coś z prywatnej strony internetowej kandydata, może to być początkiem ciekawej rozmowy.

Jak pisze Woźniak, autor największej, naukowej książki o rekrutacji (Woźniak, 2013), rekrutacja jest często uważana za podstawowy proces kadrowy.

Sukcesy firm internetowych oparte na kapitale ludzkim pokazały wyraźnie, że pozyskanie utalentowanych ludzi może skutkować osiągnięciem przez firmę nieprawdopodobnych korzyści.

Przekonanie, że to brak dostępu do talentów stanowi zagrożenie dla przyszłości firm, stało się powszechne i jest podzielane nie tylko przez prezesów, lecz także przez opinię publiczną. Obecnie najbardziej rozchwytywani są kandydaci do pracy ze specjalnością IT. Kandydatów szuka się zarówno w kraju, jak i za granicą, starając się do nich dotrzeć przez konferencje i otwarte konkursy (np. programistyczne).

Informatyk z wiedzą i doświadczeniem nie będzie bezrobotny, ale musi być na bieżąco z technologią i panującymi trendami. Bez nieustannego rozwoju i zdobywania nowej wiedzy szybko można stracić przydomek specjalisty. Ale twarde kompetencje to dzisiaj nie wszystko – istotne są też nastawienie oraz zdolności interpersonalne, które są niezbędne do harmonijnej pracy w zespole, komunikowania się i radzenia sobie ze stresem (Błaszczak, marzec 2014).

Natomiast Marciniak w swojej pracy z 1999 r. wymienia następujące zadania dla struktur kadrowych, które mają zapewnić efektywną rekrutację i motywację przyjętych pracowników:

- ▪ koordynowanie planów organizacji z możliwościami wykorzystania potencjału ludzkiego,

- ▪ analizowanie wewnętrznego rynku pracy (potencjału ludzkiego organizacji),

- ▪ monitorowanie i analizowanie zewnętrznego rynku pracy,

- ▪ określanie długofalowych potrzeb kadrowych firmy,

- ▪ prowadzenie rekrutacji na wszelkie stanowiska,

- ▪ prowadzenie działań adaptacyjnych i integracyjnych nowozatrudnionych,

- ▪ ocenianie efektywności pracowników, ich potencjału i rozwoju,

- ▪ planowanie ścieżek karier i rozwoju zawodowego na różnych poziomach,

- ▪ organizowanie i koordynowanie przedsięwzięć szkoleniowych,

- ▪ współuczestniczenie w podejmowaniu decyzji kadrowych,

- ▪ spełnianie funkcji doradczych w sytuacjach spornych między kierownictwem a pracownikami,

- ▪ formalnoprawne obsługiwanie procesu zatrudnienia,

- ▪ monitorowanie realizacji decyzji naczelnego kierownictwa w sprawach osób zatrudnionych.

8. Konieczność redukcji bezrobocia

Jak pisze A. Wąsak w „Polityce” nr 20, z maja 2014 r., rosnące bezrobocie wśród młodych to problem całej Europy – obecnie co czwarta młoda osoba nie ma pracy. W Polsce brak zatrudnienia jest udziałem 28,1% osób poniżej 25. roku życia. Europejska Inicjatywa Na Rzecz Zatrudnienia Ludzi Młodych ogłoszona jesienią 2013 r. jest odpowiedzią na to wyzwanie. W ciągu najbliższych trzech lat zamierzamy stworzyć możliwości zatrudnienia dla 20 tys. Europejczyków do 30. roku życia. Połowa z nich otrzyma oferty pracy, a druga połowa – oferty praktyk i stażów. Ponadto planujemy wiele innych form podnoszenia kwalifikacji i doradztwa. Szanse rozwoju kariery będą oferowane w różnych obszarach oraz na różnych szczeblach zatrudnienia. W ramach programu młodzi ludzie będą mogli liczyć na doradztwo w zakresie poszukiwania pracy i na szkolenia. Będziemy pracować nad rozbudowaniem dotychczasowych programów staży studenckich i praktyk wspólnie z uczelniami, organizacjami studenckimi oraz biurami karier. Liczymy na pomoc ze strony takich organizacji, jak Eurostudent.pl i Polskie Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

Bezrobocie wśród młodych absolwentów szkół zawodowych i średnich jest dzisiaj wysokie, ale absolwenci wyższych uczelni stanowią tylko 1,5% liczby bezrobotnych w kraju. Firmy wolą zatrudniać osoby sprawdzone niż nowe. Osoby po szkole są zatrudniane najczęściej w formie wolontariatu, na staże, aplikacje, w szarej strefie (czyli bez pisemnego kontraktu) lub na tzw. umowy śmieciowe. Dlatego w „Przewodniku Pracodawcy” zachęca się absolwentów, aby rejestrowali własne jednoosobowe firmy i rozpoczynali działalność zawodową na własny rachunek. To rozsądna propozycja, bo jak pisałem w poprzedniej książce Podmiotowość pracy w sieci (Daniecki, 2013) wiele twórczych zespołów działa w taki sposób, że część ich członków pochodzi z różnych działów przedsiębiorstwa (a może to być nawet prezes, który jest specjalistą w danym zakresie), a część z indywidualnych firm, w których wysoko wykwalifikowani specjaliści pracują w swoich mieszkaniach (w Polsce lub nawet na innych kontynentach).

Niestety, aby Polska mogła przyciągać firmy technologiczne, które będą u nas rozwijać prace koncepcyjne, korzystając z tak wielkiej liczby absolwentów wyższych uczelni (II miejsce w Europie), będziemy musieli utrzymać niski poziom wynagrodzeń w celu zachowania konkurencyjności. Jeśli chcemy więcej zarabiać, to musimy uruchamiać własne, polskie, firmy high-tech, które będą skutecznie konkurować z firmami zachodnimi (ale też dalekowschodnimi) oraz wytwarzać i eksportować wyroby zaawansowanie technologicznie (Orenstein, 2014).

9. Podsumowanie

W związku z ogłoszeniem przez rząd wieloletniego programu „Innowacyjna Gospodarka” kluczową sprawą staje się zachęcenie przez firmy najzdolniejszych absolwentów szkół i uczelni do składania aplikacji zatrudnienia w polskich firmach, następnie efektywne wybieranie najzdolniejszych i najmocniej zmotywowanych, a po okresie efektywnej adaptacji wstępnej zapewnienie im warunków do rozwoju i takie ich motywowanie, żeby chcieli dawać z siebie to, co najlepsze. Motywacja to mechanizm obejmujący zarówno świadome, jak i podświadome czynniki, stanowiące bodźce ludzkich działań i zachowań. Mechanizmy te mogą mieć charakter biologiczny i społeczny. Motywacja odpowiada za: uruchomienie, ukierunkowanie, podtrzymywanie i zakończenie zachowania.

Motywowanie ludzi to wykorzystywanie wiedzy o mechanizmach motywacji skłaniających ludzi do działania w określonym kierunku, czyli aby w nieprzypadkowy sposób stawiali sobie cele, inicjowali ciągi zachowań, kontynuowali te zachowania z określoną siłą bądź wytrwałością oraz kończyli je w nieprzypadkowym momencie. Motywowanie może również służyć do spowodowania powstrzymania się od jakiegoś działania (Woźniak, 2012).

W zarządzaniu motywowanie do pracy należy rozumieć jako „zespół oddziaływań zmierzających do efektywnego skłaniania kandydata do podejmowania pracy, a następnie – po przyjęciu go do firmy – realizacji ważnych dla organizacji celów, funkcji i zadań oraz przejawiania preferowanych twórczych postaw i zachowań” (Sekuła, 2008).

Natomiast system motywacyjny to praktykowane w organizacji sposoby oddziaływania motywacyjnego na kandydatów do pracy i na pracowników, które mają odzwierciedlenie w procedurach organizacyjnych, a więc z zasady są jawne i uniwersalne, czyli adresowane do osób spełniających pewne formalne warunki. W takim systemie musi też działać sposób motywowania pracowników najbardziej twórczych (Woźniak, 2012).

Obecnie już większa część firm zatrudnia niewielką część podstawowego personelu na pełnych, stałych etatach, a wykonanie zadań nie musi odbywać się w tradycyjnych biurach. Firmy będą „wynajmowały” na umowy-kontrakty ludzi z określonymi umiejętnościami, a praca będzie wykonywania w domu, a następnie przez modemy i komputery przekazywana do siedziby firmy lub biur regionalnych bądź też będzie wykonywana na mocy krótkoterminowych kontraktów, obejmujących specyficzne zadania bądź opracowanie specjalnych projektów. Znacznie mniej ludzi będzie mogło wykonywać tę samą pracę przez całe życie (Kopertyńska, 2008).