Projekt okładki i stron tytułowych

Mile Widziane (www.milewidziane.pl)

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redakcja

Ewa Adamska

Korekta

Bożena Sigismund, Janusz Sigismund

Koordynator produkcji

Mariola Iwona Keppel

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN

Monika Lipiec /Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Copyright © by Grzegorz Radłowski

Warszawa 2022

ISBN 978-83-01-22092-1

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2022 r., (wyd. I)

Warszawa 2022

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Podziękowania

Bardzo dziękuję mojej żonie Agnieszce za wsparcie i czasowo bardziej angażującą opiekę nad Mają, Polą i Gają, kiedy przyszło mi pisać tę książkę. Napisałem ją po to, by przyszłe pokolenia (w tym nasze córki) żyły w czasach lepszych, świadomych liderów i by same stały się takimi liderkami.

Specjalne podziękowania dla Jacka Santorskiego za udostępnienie kompletu materiałów dotyczących LVI 360 Versatile Leadership oraz konsultacji z tym związanych.

Grzegorz Radłowski

Polecają

Jaką przyjąć kolejność nazwisk wyjątkowych osób wymienionych poniżej? Poprosiłem ich o recenzję i opinię. Chcę, by był to wyraz uznania i wzmacniającego feedbacku dla każdej z nich za to, co robią zawodowo, a także podziękowania, że poświęcili chwilę na lekturę i napisali te kilka cennych opinii. W końcu zrobiłem to w najbardziej wyszukany sposób, czyli alfabetycznie.

dr Lidia Czarkowska

Piotr Cieszewski

dr Paweł Fortuna

dr Joanna Heidtman

prof. dr hab. Dariusz Jemielniak

Nikolay Kirov

Paweł Motyl

dr hab. Mikołaj Pindelski, prof. SGH

Jacek Rozenek

Jacek Santorski

Aleksandra Ślifirska

„Rozwijanie sztuki skutecznej komunikacji obejmuje wiele złożonych aspektów – jedną z najtrudniejszych, a zarazem najbardziej użytecznych umiejętności jest takie udzielanie informacji zwrotnej, które przynosi zarówno pożądaną zmianę, jednocześnie budując fundament owocnej współpracy w postaci wzajemnego szacunku i zaufania. Książka Grzegorza Radłowskiego stanowi unikalny na polskim rynku przewodnik po rodzajach, zasadach i metodach efektywnego feedbacku, z którego warto regularnie korzystać. Autor kolejny raz oferuje bardzo dobry merytorycznie podręcznik, oparty na badaniach, bogaty w praktyczne narzędzia i techniki, okraszony ciekawymi przykładami z życia. Serdecznie polecam tę książkę nie tylko liderom, menedżerom, specjalistom HR i trenerom biznesu, ale także wszystkim osobom gotowym do podnoszenia świadomości potęgi rozwojowego wpływu, jaki przez dobry feedback wywieramy na siebie nawzajem”.

dr Lidia D. Czarkowska

Założycielka Centrum Coachingu i Mentoringu oraz kierownik studiów podyplomowych Coaching profesjonalny na Akademii Leona Koźmińskiego, akredytowany coach, mentor i superwizor, dyrektor Instytutu Jakości Życia

„Wspinacz tkwiący na ścianie wielkiej góry ma ograniczone pole widzenia. Wspierająca osoba z bazy może przez radio udzielić wielu wskazówek, jak wejść na szczyt. Człowiek, który w trakcie lub na zakończenie projektu nie otrzymał feedbacku, nie wie, którą drogą iść. W tym obszarze najważniejszym pytaniem jest »jak?«. Jak to robić, żeby to przyniosło efekt? Jak to robić, żeby nie urazić, a w angażujący sposób pokazać kierunek? Książka Grzegorza Radłowskiego odpowiada na to pytanie, dlatego zachęcam do lektury. Często w firmach wkładamy dużo wysiłku w poprawienie wyniku o część procenta. Właściwy feedback może dać taki efekt, że przestaniemy walczyć o ułamki, a wejdziemy na wyższy poziom”.

Piotr Cieszewski

Trener przywództwa, profesjonalny mówca i wykładowca na Uczelni Łazarskiego w Warszawie. Maratończyk, taternik, zdobywca m.in. Mount Everest. Ambasador akcji charytatywnej Szlachetna Paczka, a także członek Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce. Żonaty, tata dwóch córek

„Dobra książka to taka lektura, która kryje w sobie potencjał zmiany świata na lepsze. »Sztuka feedbacku« to dobra książka i mam nadzieję, że znajdzie drogę do menedżerów, którzy ten potencjał wyzwolą”.

dr Paweł Fortuna

Psycholog biznesu, trener, wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego i Instytutu Psychologii KUL, autor bestsellerowych książek dla ludzi biznesu

„Kultura feedbacku to ciągle cel liderów, którzy chcą, by w prowadzonych przez nich firmach dominowała otwartość komunikacji i relacji, szacunek dla odmienności zachowań, przy jednoczesnej możliwości współpracy. Nowoczesne, różnorodne zespoły nie mogą się obejść bez swobodnie dawanego i przyjmowanego feedbacku. To właśnie feedback daje możliwość unikania skrajności, które nazywam w mojej pracy z organizacjami »nieustającym konfliktem« i »pozorną zgodą«. Dobrze, że powstała książka, która może praktycznie pomagać tym, którzy zdecydowali się na tworzenie kultury feedbacku, a którzy lubią polegać na rzetelnej wiedzy i doświadczeniu. Polecam!”.

dr Joanna Heidtman

Psycholog, socjolog, konsultant zarządzania

„Feedback to jednocześnie jedna z najważniejszych, jak i najbardziej zaniedbywanych umiejętności w zarządzaniu. Od menedżera zespołu po członków rady nadzorczej − jest potrzebna na każdym szczeblu. W dodatku sztuka przekazywania feedbacku jest dynamicznie zależna od osoby, do której go kierujemy. Książka dr. Radłowskiego świetnie w przystępny, ale umocowany w literaturze i praktyce sposób pomaga ją opanować”.

prof. dr hab. Dariusz Jemielniak

Kierownik katedry MINDS, Akademia Leona Koźmińskiego, członek korespondent Polskiej Akademii Nauk, faculty associate Berkman-Klein Center for Internet and Society, Harvard University

„Kultura otwartego feedbacku w firmach jest tym, co powoli już wdrażamy, ale wiele pracy jeszcze przed nami. W książce Grzegorz podnosi świadomość w tym zakresie, oferując systematyczny przegląd technik, jednocześnie daje wskazówki, jak to zrobić. Bardzo polecam ją nie tylko liderom, menedżerom, przedsiębiorcom, ale każdej osobie, która dba o swój rozwój osobisty”.

Nikolay Kirov

Partner w Kirov Strategic Negotiators i LifeEnergy.pl, dyrektor Kozminski MBA − obszar przywództwo i negocjacje. Twórca Akademii Negocjacji, Budowania Relacji i Kreowania Wartości w Biznesie oraz studiów podyplomowych Strategiczne zarządzanie sprzedażą i zespołem sprzedaży

„Ken Blanchard powiedział kiedyś, że feedback jest śniadaniem mistrzów. Książka Grzegorza dostarcza wielu praktycznych wskazówek, jak skutecznie wprowadzić ten posiłek do diety każdego z nas − nie tylko w świecie biznesu!”.

Paweł Motyl

Jeden z czołowych europejskich ekspertów w zakresie przywództwa, podejmowania decyzji i zarządzania talentami. Autor bestsellerów Labirynt. Sztuka podejmowania decyzji oraz Świat Schrödingera

„Książka dr. Grzegorza Radłowskiego stanowi udaną próbę przełożenia naukowej wiedzy na grunt popularyzatorski. Temat feedbacku czy informacji zwrotnej jest często poruszany w świecie zarządzania organizacjami, jednak niezwykle rzadko jest szeroko wyjaśniany i prezentowany. Tak obszerna książka w tej materii to pionierski wyczyn godzien szczególnej uwagi. To kompleksowe zestawienie szeregu metod, technik, ujęć i innych kwestii związanych z tym zagadnieniem i publikowanych w różnych opracowaniach, stronach internetowych i innych materiałach. Książka, oprócz treści merytorycznych, zawiera także ćwiczenia i może być wykorzystywana np. jako podręcznik. Moją uwagę przykuł m.in. red- i greenfeedback oraz zaproponowane przez autora techniki i pojęcia z nimi związane. Książka stanowi ciekawe źródło wiedzy przede wszystkim dla praktyków biznesu, ale także studentów czy wszystkich zainteresowanych karierą menedżerską lub rozwojem własnych kompetencji. Z pewnością warto się z tą publikacją zapoznać”.

dr hab. Mikołaj Pindelski, prof. SGH

Zajmuje się badaniami i edukacją m.in. w zakresie realizacji strategii, zarządzania sprzedażą, komercjalizacją innowacji. Kierownik podyplomowych studiów Zarządzania sprzedażą na SGH

„Grzegorz przyzwyczaił mnie do wysokich standardów pracy z menedżerami, liderami − by wykonać lepiej, ale jednocześnie łatwiej to, co obieramy za cel. Zawsze dba o to, byśmy uzyskali informacje zwrotne, ale również dla siebie nawzajem, co znacząco pozwala uczyć się od siebie. W tej książce znów to udowadnia, korzystając z solidnej wiedzy, omówień przypadków, badań, a do tego pierwszy raz widzę tak precyzyjną i przekrojową książkę o informacji zwrotnej. Chodzi o to, byśmy oddychali powietrzem, które nam służy, służy jak dobry feedback − naszemu doskonaleniu. Polecam wszystkim bez wyjątku, a menedżerom wręcz koniecznie!”

Jacek Rozenek

Aktor teatralny i filmowy, trener i coach najtęższych głów biznesu, CEO w Audytorium

„Pojęcie »feedback« często wymieniamy i odmieniamy przez wszystkie przypadki. Bo wiemy i czujemy, że jest ważny i potrzebny. Mówimy nawet, że »informacja zwrotna to dar«. Jednocześnie nie dość często umiemy z tego »daru« korzystać i udzielać tak, aby był autentycznie pomocny. Możemy to nadrobić. Pomoże w tym świetna książka Grzegorza. Polecam”.

Jacek Santorski

Akademia Psychologii Przywództwa

„Kiedy obserwuję mojego klienta w procesie komunikacji, to przeważnie wracam do niego z informacją, co może zrobić, by jeszcze lepiej docierać do ludzi, być jeszcze lepiej zrozumianym. Słyszę od niego w rewanżu: »Gdybyś tego nie powiedziała, to w życiu bym tego nie zauważył«. Odpowiadam mu wtedy z otwartością i zrozumieniem: »Gdyby Robert Lewandowski nie miał trenera, nie zostałby mistrzem strzelców«. Książka Grzegorza pojawia się w doskonałym momencie. Czasy COVID-19 w większości firm wywołały silną potrzebę empowermentu i kultury feedbacku. Robią one zawrotną karierę dlatego, że są to bardzo ważne czynniki budujące relacje w organizacjach, a jako że relacje są kluczem do zaangażowania, a co za tym idzie wyników, powrót do sztuki dawania informacji korygujących wchodzi w złoty czas. Czym jest feedback? Na pewno nie ma nic wspólnego z krytyką, ale żeby to Państwu pokazać, opowiedzieć, unaocznić, zachęcam do przeczytania książki Grzegorza, który poprzez feedback pokazuje, jak w zdrowy i rozwojowy sposób możemy budować zespoły i wzajemne wsparcie”.

Aleksandra Ślifirska

CEO KOBOLD, konsultant przywództwa i marki osobistej

Założenia metodyczne i użyteczne tej książki

▄ W tej książce wyrażam własne opinie, a nie instytucji, z którymi jestem bądź byłem związany, pomimo że korzystam z dowodów naukowych w zakresie nauk ekonomicznych, nauk o zarządzaniu, psychologii społecznej, psychologii biznesu oraz antropologii i etnografii.

▄ Staram się zobrazować jak najlepiej fenomen informacji zwrotnej, cytować badania własne i autorów, którzy swoje wnioski oparli w dużej części na rzetelnych i wiarygodnych metodach badawczych.

▄ Kiedy piszę, że coś było moim doświadczeniem i jego interpretacją, wyraźnie wskazuję to jako subiektywne. Kiedy piszę o obiektywnym obrazie zjawisk, wynikach analiz, to są one wynikiem badań cytowanych lub prowadzonych z zespołem bądź przeze mnie osobiście. Również to wyraźnie zaznaczam.

▄ Przytoczone historie i wydarzenia są rzeczywiste, w części pochodzą z badań u klientów, w części z codziennego życia. Sylwetki bohaterów są również rzeczywiste, choć zmiana imion i nazwisk oraz wprowadzenie wątków dodatkowych mają głównie na celu zachowanie ich anonimowości. Wymaga tego rzetelność badacza i doradcy.

▄ Chciałbym, by czytelnik tej książki korzystał z tej wiedzy po to, by lepiej rozumieć siebie oraz innych, by łatwiej uruchamiać zachowania sprawcze wśród liderów i pracowników, by doskonalić siebie i innych.

▄ Zapraszam do podróży intelektualnej, poznawczej i emocjonalnej. Ze swojej strony zrobiłem wszystko, by była to podróż ciekawa, inspirująca i motywująca do działania, choć czasem motywacja do zatrzymania może być równie użyteczna.

Autor

Spis treści

Podziękowania

Polecają

Założenia metodyczne i użyteczne tej książki

Dylemat wstępu czy wstęp do dylematu

Część I. Od kiedy zaczyna się informacja zwrotna

Otwieramy drzwi, czyli dlaczego i po co

Kierunki informacji zwrotnej

Stopień I. Poznam

Jak się „wyleczyłem”, czyli realnie 10 proc. lepiej

Feedbackable, czyli najważniejsza ze zdolności

Konwencja nauczania potrzebuje informacji zwrotnej

Normatywna informacja zwrotna i jej rodzaje

Praktyka najwyższej rzetelności

Lidera niosą wysokie standardy osobiste, a co niesie zespół?

Część II. Feedback premium, czyli autostrada to jednak coś innego niż droga gminna

Trzy rodzaje skupienia i empatia wspierająca dobrą informację zwrotną

Menedżer i pracownik w obliczu innej jakości kontaktów

Stopień II. Zrozumiem

Strategiczne feedbacki, mobilność intelektualna i emocjonalna na różnych poziomach

Poziom indywidualny, czyli perspektywa game changera

Jakościowe relacje, czyli jednak jakość

Zarządzanie, czyli tworzenie standardów z wykorzystaniem feedbacku

Najbardziej popularne modele – na ile są modne czy skuteczne

Harwardzki model informacji zwrotnej

Model w coachingu indywidualnym

Proste modele w coachingu zespołowym

Model Jurgena Appelo

Jednak ćwiczę oko badacza

Model SBI-DB-II dla konstruktywnej krytyki

Model SPINKA

Model BEER

Model kanapkowy

Modele użyteczne i produktywne, klarowne, ale wciąż kontekstowe

Model feedforward

Model w Google − Manager Feedback Survey

Greenfeedback, czyli prawdopodobnie najlepsza informacja zwrotna

Konstrukcja greenfeedbacku i przykłady

Cztery założenia stojące za greenfeedbackiem

Obłęd zajętości i komunikacja biznesowa, czyli zmory organizacji

Pora na głębsze zrozumienie

Jednak pokoleniowy aktywator − kultura pokolenia

W końcu motywacja i potencjał

Okna Johari

Czynniki wpływające na to, jak zostanie odebrana informacja zwrotna

Kontekst ważniejszy od prawie wszystkiego

Kryteria ekologicznego sukcesu, choć nie zawsze wygrywają

Kim jesteś, czyli poziom wrażliwości na informację zwrotną i jej odbiór

Część III. Liderowanie, przywództwo to nieustanny stosunek do feedbacku

Dlaczego ludzie podążają za liderami i dlaczego należy pracować najpierw nad sobą?

Rozpoznawanie terytorium intelektualnego

Ego, terytorium intelektualne i lider

Stopień III. Przezwyciężę pokusę uproszczeń

Poznawanie terytorium emocjonalnego i psychologicznego

Znam terytorium, ale co mogę kształtować w sobie i w innych

Niedostępność geniuszu

Wyjątkowość talentu i naturalnych predyspozycji

Uzdolnienia, czyli dużo większe szanse

Świat się zmienia – inny etos pracy, „nowa normalność”

Eksperyment, czyli mobilność intelektualna i emocjonalna w akcji

Technika technik, czyli co możesz następnym razem zrobić inaczej

360 stopni, czyli ile stopni jest w kulturze twojej firmy

Niedopasowanie do roli, dopasowanie do firmy

Dopasowanie do roli, niedopasowanie do firmy

Subiektywne podejście do feedbacku

LVI 360 leadership versatile (wszechstronne przywództwo), czyli wyższy stopień zrozumienia roli informacji zwrotnej

Dziecięce marzenie – na ile jednoznacznie służy

Redefinicja oceny, czyli nadużywanie

Założenie wszechstronności

O scenie wewnętrznej przywódcy, lidera

Skala wyjątkowo obrazująca

W końcu wydajność biznesowa i witalność

Część IV. Stopień mistrzowski, czyli źródła greenfeedbacku

„Uważam za naturalne”, czyli wysoki i niski kontekst

Stopień IV. Ciągle zdobywam mistrzostwo

Trudno być obiektywnym, ale koniecznie trzeba nad tym pracować

Irracjonalizm profesjonalny. Sytuacyjny – zdarza się

Możliwy wpływ, czyli warunki wyjątkowo praktyczne do kształtowania środowiska pracy

Rozumowanie logiczne i dialektyczne w służbie feedbacku

Inna perspektywa również możliwa na poziomie jednostkowym

Chodzi o rytuały i uczenie się lepszych standardów

Performance management, czyli co i po co?

Zostaw uchylone drzwi, czyli ostatnie uwagi

Załącznik I: Matryca greenfeedback indywidualny

Załącznik 2: Studium przypadku feedbacku strategicznego

Bibliografia

O Autorze

Przypisy

Dylemat wstępu czy wstęp do dylematu

„Człowiek świadomy nie jest szczęśliwszy, ale wywiera większy wpływ na otaczającą go rzeczywistość”[1]

Rozpocząłem pracę nad książką o informacji zwrotnej nie dlatego, że występuje w biznesie, że jest modnym terminem w zarządzaniu. Zainteresowałem się tym tematem kilka lat temu. Pamiętam, jak wpisałem w wyszukiwarkę Harvard Business Review hasło „feedback” i znalazłem 1054 artykuły i książki. Natomiast w roku 2020 do pierwszego kwartału roku 2021 na tej stronie opublikowano już 15 artykułów podejmujących ten istotny w zarządzaniu temat. Zbierałem artykuły i wzmianki nt. informacji zwrotnej w biznesie, jak i w codziennym życiu, bo chciałem podejść do tego zagadnienia z punktu widzenia badacza żyjącego w tym kręgu kulturowym, w tym miejscu na świecie, pracującego na rynku polskim i europejskim.

Interesowało mnie to, co dzieje się z kompetencjami ludzi w środowisku pracy, szczególnie w takich dyscyplinach jak sprzedaż i zarządzanie. Hiperkonkurencja, sztuczna inteligencja, skalowanie za pomocą technologii, redefinicja zasobów potrzebnych do prowadzenia firmy w danej branży zdecydowanie zaprzeczają dotychczasowym koncepcjom organizacji pracy. Rutyna czy powtarzalne zadania związane z tak pojmowaną standaryzacją zdają się znajdować „na przedmieściach” strategii zarządzania. W typowych firmach produkcyjnych te zagadnienia są wpisane w krwiobieg produkcji, a robotyzacja i automaty są już na porządku dziennym. Na naszych oczach zachodzą zmiany m.in. w sposobie:

▄ zarządzania danymi (big data), ich przetwarzania,

▄ organizacji pracy zdalnej i hybrydowej,

▄ planowania zasobów, działań w takiej rzeczywistości,

▄ koordynacji procesów, zadań,

▄ precyzyjnej optymalizacji,

▄ monitorowania wydajności,

▄ odnawiania, przetwarzania informacji w formułę wiedzy i umiejętności (bardziej jej sprawny przepływ aniżeli gromadzenie),

▄ sprawnej adaptacji pracowników do zmieniającej się rzeczywistości,

▄ łączenia kompetencji miękkich na wysokim poziomie z kompetencjami technicznymi, fachowymi.

Ten ostatni wątek przewija się bardzo często, podobnie jak to, że w dużej części za każdą technologią i sztuczną inteligencją stoi człowiek − zarówno na początku, jak i na końcu. Z perspektywy czasu będzie on migrował w trakcie tego umownego początku i końca, ale to on utworzy algorytm do analizy danych czy podstawowego wnioskowania na temat zebranych danych.

To m.in. te zmiany upewniły mnie w staraniach o napisanie tego, co właśnie czytasz. Oprócz tego czułem potrzebę, by napisać książkę użyteczną dla biznesu, ale opartą na naukowych dowodach wywodzących się z dobrze, poprawnie metodycznie poprowadzonych badań. Zauważyłem, że my właściwie oddychamy informacją zwrotną, którą otrzymujemy od innych, że jest ona wpleciona w codzienność, a ponadto cały czas sami dajemy informacje zwrotne.

Częściej robimy to spontanicznie, bez żadnej formuły, tak jak prawdopodobnie sami ją otrzymywaliśmy. Definicja informacji zwrotnej mówi nam, że „to proces, podczas którego odbiorca dekoduje wiadomość otrzymaną i odsyła ją z powrotem do oryginalnego nadawcy”[2]. Jest to opis samego procesu, jednak to, co stoi za celami, za motywacjami oraz za funkcjami informacji zwrotnej, mówi nam o jej znaczeniu[3]. Zmieniający się kontekst, sytuacje, role określają nam, na ile znaczenie to stanowi wartość, z której możemy zrobić dobry użytek. To wciąż zmieniający się kalejdoskop, przez który oglądamy relacje z innymi. Niewątpliwie pojawia się wówczas wiele dylematów.

Dylemat, który pojawił się na początku rozważania tego dość z pozoru niewidocznego tematu, dotyczył kwestii: czy napisać książkę dla menedżerów i liderów, czy jednak dla wszystkich, którzy się komunikują na co dzień. Pomysł, by dotrzeć do tak szerokiej widowni, jest wciąż kuszący.

Wybrałem strategię wyważoną. Każdy, kto przeczyta tę książkę, odnajdzie kawałek siebie, swojego świata (na pewno starałem się, by tak było), będzie więc mógł sprawdzić, na ile moje starania naukowo-dydaktyczne znajdują swoje miejsce w jego emocjach i umyśle. Tyle o dylemacie wstępu.

Na początku tej części umieściłem ikoniczny cytat, który stał się mottem mojej pracy edukacyjnej w biznesie. Często podczas podsumowań sesji eksperckich, jakie prowadzę od 18 lat, wielu menedżerów, liderów, jak również specjalistów sięga po niego, ponieważ powtarzam go od początku swojej kariery. Nie pamiętam, bym kiedykolwiek słyszał lub czytał ten cytat, więc przypisuję go sobie. Jeśli pozwolisz, drogi czytelniku, przypiszę go również twojemu poszukiwaniu tego, co wartościowe w obszarze współczesnej edukacji, jak się okazuje, nie tylko biznesu. Dlatego w jakiejś części sięgnąłeś po tę książkę, ponieważ prawdopodobnie poszukujesz rozwiązań, poszerzasz swoje horyzonty w tym, w jaki sposób żyjesz z innymi.

Niezależnie od roli, jaką pełnisz zarówno w życiu zawodowym i prywatnym, natrafiasz na dylemat: czy udzielić informacji zwrotnej i w jaki sposób, czy po prostu powiedzieć, co myślisz, choć kiedy jesteś menedżerem czy liderem, zmienia się percepcja tego, co oznacza produktywnie zarządzać zespołem oraz wynikiem tego zespołu.

Kiedy jesteś rodzicem czy partnerem, również znaczenie tego, w jaki sposób udzielić informacji zwrotnej, by była dobrze odebrana, jest dylematem istniejącym w codzienności. To naprawdę bardzo dobra informacja, ponieważ intelekt cechują wątpliwości. Byleby na wątpliwościach nie kończyć.

Życie w pracy i życie w domu stało się od marca 2020 r. całością i jednością, od kiedy towarzyszem naszej codzienności stał się wirus SARS-CoV-2 w różnych jego mutacjach. To następny dylemat istniejący w naszych głowach z racji tego, że potrafimy sobie odpowiedzieć na pytanie: gdzie teraz właściwie jestem, czy w domu, czy w pracy?[4] Na ile potrafię zarządzać sobą w tej przestrzeni, ponieważ to decyzja w mojej głowie, która będzie stwarzała nowe nawyki, rytuały[5], zarówno w obliczu mojej społeczności domowej, jak i zawodowej? Zmienia się na pewno to, w jaki sposób ze sobą rozmawiamy w domu – spędzamy ze sobą w jednej przestrzeni znacznie więcej czasu. Zmienia się również to, w jaki sposób udzielamy informacji zwrotnej pracownikom, będąc w pracy w formule zdalnej bądź hybrydowej. Szefowie i szefowe, którzy mają dyrektywny styl zarządzania, większą potrzebę poczucia kontroli, w tej rzeczywistości są mocno wystawieni na próbę. Trzeba nareszcie nawigować zespołem, a nie grać w popularną grę „raz, dwa, trzy, przełożony patrzy”[6].

Następny dylemat, który pojawia się, gdy pisze się o szeroko pojętej edukacji w biznesie, wyraża pytanie: czego właściwie trzeba się uczyć i jak będzie się to zmieniało w czasie? Już wiemy, że kompetencje miękkie i kompetencje specjalistyczne oraz technologiczne. Ale mam wrażenie że to, jako kierunki, już nie wystarczy.

Kiedy jesteśmy na rynku pracy sami, potrzebujemy czuć, że to, co robimy, jest użyteczne i jednocześnie nasze kompetencje są wykorzystane na bazie naszego potencjału. To niemal ideał w tym, czego potrzebują częściej pracownicy we współczesnej firmie. Kiedy uczymy się w środowisku pracy, stajemy się bardziej świadomi, dostrzegamy niuanse, zróżnicowanie, co jest bardzo potrzebne do życia zarówno w świecie realnym, jak i wirtualnym. Prawdopodobnie jednak rzadziej czyni nas to ludźmi szczęśliwymi, ponieważ nie mamy często prostych odpowiedzi. Jednak z drugiej strony warto, byśmy upraszczali nasz przekaz, naszą komunikację, by inni lepiej nas rozumieli. Takie oczekiwanie bardzo często widać w dużych korporacjach, gdzie ścieżka komunikacji, liczba odbiorców jest bardzo szeroka.

Inną pozytywną konsekwencją jest to, że szerzej postrzegamy zjawiska, rozumiemy je głębiej, jak również możemy poszerzać punkt widzenia innych, z którymi żyjemy – to owoce naszej zaangażowanej edukacji. Tak więc ten dylemat: być świadomym, czy nie być, brać do siebie informacje, na jakie napotykamy, czy jednak je odrzucać, jak je selekcjonować i jak robić z nich użytek, jest wpisany w naszą codzienność.

W komunikacji z ludźmi w czasach, w których żyjemy, dostrzeganie subtelności, reagowanie na nie, rozumienie i zrozumienie stają się walutą bardzo potrzebną do sprawnego kierowania zarówno sobą, jak i innymi. Dualizm, który realizujemy w każdej z ról, polega raczej na wyborach pomiędzy poziomem szczerości a formą, która warto, by miała w sobie zrozumienie i zmotywowanie do pozytywnej zmiany. Dylematem jest również to, na ile moje mocne strony, za które jestem w pracy chwalony lub zauważany, są w relacjach potrzebne w takim wymiarze jak dotychczas. Być może moja bezpośredniość może wyhamowywać zabieranie stanowiska w danej kwestii u tych, którzy są mniej odważni lub śmiali. Jak pisze Tony Schwartz: „Szczerość bez współczucia staje się okrucieństwem. Wytrwałość bez elastyczności bywa śmieszna. Pewność siebie bez skromności zamienia się w arogancję. Odwaga bez rozwagi zamienia się w bezmyślność. Ponieważ każda z zalet wiąże się z inną, nadużywanie mocnych stron staje się szkodliwe”[7].

W środowisku biznesu jest to szczególnie ważne, ponieważ zaangażowanie, stres z tym związany i współczesna, coraz wyższego poziomu niepewność doprowadzają wielokrotnie zachowania menedżerów i liderów do poziomu prostackich i siłowych rozwiązań. Kiedy poznajemy się np. w nowej pracy, a do tego mamy tzw. pozytywną chemię z drugiej strony, wówczas idzie łatwiej, szybciej i sprawniej od początku. Częściej jednak jest inaczej. Pojawiają się różnice zdań zarówno w stylu komunikowania, jak i standardów w obszarze treści pracy. Trzeba to jakoś kształtować, uplastyczniać. Różnica w spostrzeganiu zjawisk, ludzi, decyzji wynika z różnorodności. To różnorodność jako wartość potrzebuje często wspólnych mianowników, by zespoły mogły być nie dysfunkcjonalnymi grupami, lecz produktywnymi współpracownikami dającymi wartość firmie, dla której pracują. Przy okazji stają się bardziej kompetentnymi ekspertami. To narzędzie, metoda, technika szczególna, której obraz znajdziesz w tej książce, to feedback (z ang. informacja zwrotna).

Spojrzenie, wyraz twarzy czy idące za tym słowa wymieniamy bardzo szybko, czasem obojętnie, a czasem wręcz przeciwnie, mocno bierzemy je do siebie, szczególnie to, w jaki sposób reagują na nas inni. W końcu my również to odreagowujemy − emocjonalnie bądź racjonalnie. Jesteśmy różni jako ludzie, szczególnie w części osobowości odpowiedzialnej za interpretację otaczającego nas świata oraz nasze preferencje indywidualne.

Oglądam teledysk „Miłość, miłość” Krzysztofa Zalewskiego i performans dotyczący budowania relacji pomiędzy ludźmi[8]. To idealny metaforyczny obraz tego, jak jakość relacji może zostać przedstawiona za pomocą muzyki i obrazu. Widoczna tam jest ogromna liczba filiżanek dosłownie poustawianych na Krzysztofie Zalewskim i Natalii Przybysz, które układane są przez Cho Una − artystę konceptualnego, który tak mówi na początku utworu o budowaniu relacji: „Budowanie relacji jest wielkim wysiłkiem. Ludzie przerzucają między sobą mosty, żeby móc się porozumieć, ale żeby taki most był stabilny wymaga to zaangażowania obu stron. W mojej sztuce pokazuję, jakie to trudne, jak łatwo zachwiać relacją. Ale nic nie zależy ode mnie. Wszystko zależy od filarów mostu”.

Jest to bardzo obrazowy przykład, jak materia budowania relacji, współpracy, komunikacji jest wręcz pergaminalna, kiedy to wchodzimy na ścieżkę wspólnego celu, wspólnego życia. Zarządzanie, kierowanie firmą czy zespołem ludzi jest jeszcze bardziej skomplikowane kontekstowo, ponieważ nawet jeśli chcielibyśmy być sobą w środowisku pracy, co oznaczałoby, że robimy to, na co w danej chwili mamy ochotę, doprowadzałoby to do braku możliwości realizacji wspólnego celu. Dlatego też takie narzędzie jak informacja zwrotna jest jednym z najważniejszych aspektów pracy menedżerów ze względu na nawigowanie zespołami, ludźmi przez pryzmat celowej realizacji zadań.

Zmiany w erze starzejących się kompetencji następują szybciej, niż nam się wydaje. Długość życia kompetencji wynosi dzisiaj od sześciu miesięcy do pięciu lat[9], nie wspominając o aktualizacji własnej wiedzy branżowej, twardej.

Nie tyle ważna jest tutaj komunikacja, co sam akt tego, w jaki sposób komunikujemy standardy czy zadania do wykonania. Jeszcze inaczej wygląda sytuacja, kiedy to pracownicy zaangażowani w projekty sami wychodzą naprzeciw, podając własne rozwiązania.

Jeszcze ważniejsze jest to, jak udzielamy informacji zwrotnej, a następnie czy jesteśmy otwarci na to, by tę informację przyjąć. Jakkolwiek to twardo brzmi, dotyczy interdyscyplinarnych umiejętności menedżerskich. To obserwacja, wyciąganie wniosków, umiejętność słuchania, wskazywania wyższej jakości realizacji zadań, projektów stanowią o sile konkurencyjnej firmy, jak również konkretnych zespołów (nie wspominam o wiedzy eksperckiej). Dotyczy to zwłaszcza sprzedaży, ponieważ tutaj sposób realizacji celów przez zdobywanie klientów przez duże K, czyli w odpowiedzialny i w pełni satysfakcjonujący sposób jest priorytetem i motorem do wprowadzania ciągłych udoskonaleń.

Wszak najłatwiej dają nam informację zwrotną klienci, ponieważ to na ich rzecz biznes pracuje, choć nie zawsze o tym pamiętamy.

Informacja zwrotna jest narzędziem najczęściej spotykanym jako socjotechnika odmieniana przez wszystkie przypadki. W biznesie na stanowisku menedżera jest jakby naturalnie wpisaną w obowiązki skromną, aczkolwiek bardzo różnie definiowaną praktyką. No właśnie − dziedziną, techniką, narzędziem. Kiedy studiowałem informację zwrotną, zobaczyłem, że przez ten termin w biznesie rozumiemy działania menedżera, jak również pracowników szeregowych. Szczególnie w sprzedaży, ponieważ w centralnym miejscu koncentracji ludzi jest osiągnięcie określonego wyniku, a trzeba tę wspomnianą uwagę potrafić koncentrować.

Z drugiej strony to dziedzina dotycząca naszych zachowań, czyli behawioralna, gdzie już Skinner w 1973 r. w wywiadzie udzielonym w „Organisational Dynamics” wykazał, że firma lotnicza, dla której pracował, dzięki treningowi wykorzystującemu pochwały zwiększyła zdecydowanie efektywność pakowania przesyłek. Okazało się również, że zaledwie dzięki pracy nad zachowaniami pracowników i menedżerów, zastosowaniu tzw. procedur behawioralnych zdecydowanie poprawiały się wyniki pracy wskutek poprawy produktywności, punktualności i bezpieczeństwa pracy[10].

Pracuję w biznesie ponad 18 lat. Połowę tego czasu spędziłem jako menedżer zarządzający działem w korporacjach (AXA, AVIVA, Allianz). Kilka lat prowadziłem własną firmę doradczą Radwells Institute. Od niedawna pracuję jako management consulting manager w Accenture – firmie doradczej z wielkiej piątki, kierując globalnymi zespołami konsultantów. Jestem również wykładowcą na studiach podyplomowych i MBA, gdzie zajmuję się strategią biznesową firm, sprzedażą doradczą i przedsiębiorczą oraz zarządzaniem. Zdałem sobie również sprawę z tego, że najwięcej czasu pracuję z menedżerami średniego i wyższego szczebla z kilkunastu krajów (gdzie językiem codziennej pracy jest jęz. angielski, co również wymusza inny sposób formułowania feedbacku), przez co napotykam kategorie problemów do rozwiązania z ich poziomu, w ich obszarze zainteresowań. Oni ciągle stosują wobec siebie feedback.

Pytania, jakie sobie zadaję, pracując z nimi, powodują, że odpowiedzi, jakie znajduję, nie okazują się – jak powiedziałby fizyk − ciałem stałym. Powiem więcej, nie są w ogóle stałe, są zmienne, przy czym część z nich jest bardziej opisowa (w metodologii nauk pisze się o modelach deskryptywnych, czyli opisowych), co pozwala mi budować modele, schematy i matryce użyteczne dla klientów, dla których pracuję. Jednym z nich są właśnie rodzaje feedbacków.

Warto również wspomnieć, że cały obszar obsługi klienta wewnętrznego dotyczy feedbacku, czyli formy udzielania informacji zwrotnej. Chodzi o to, by robić to w taki sposób, by była ona akceptowalna, aplikowalna, a przede wszystkim, by przyczyniała się do edukacji ludzi w firmie.

Cały czas szukam tego typu modeli, wzorców i schematów, ponieważ, jak się okazuje w praktyce, są one drogowskazem, kierunkiem, który wyznacza zadania charakterystyczne dla wpływowych liderów. Menedżer ma za zadanie wpływać na swoich ludzi, na każdego z nich indywidualnie oraz zespołowo. Sprzedawca ma za zadanie wpływać na potencjalnych klientów, których napotyka. Ma rzetelnie badać ich rzeczywiste potrzeby, ich percepcję potrzeb po to, by zaoferować rozwiązanie optymalnie dopasowane. Co ciekawe, klient również daje feedback − choć czasem świadomie sterując swoim zachowaniem, a czasem (prawdopodobnie częściej) spontanicznie ad hoc.

W codziennym życiu takie sytuacje napotykamy od momentu, kiedy wstajemy rano z łóżka, wpływając na siebie, na naszych współlokatorów, a ich reakcja jest informacją zwrotną dla nas. No właśnie, okazuje się, że jesteśmy otoczeni informacjami zwrotnymi nie tylko werbalnymi. Niewerbalnie wystarczy na kogoś spojrzeć i można zobaczyć cały tzw. moment informacji zwrotnej (ang. feedback moments) o nas samych. Nazywamy to w mentoringu mentoring moments, a w coachingu coaching moments. To takie momenty, w których ta reakcja z zewnątrz innych jest komunikatem zwrotnym, informacją dla nas.

Czym jest w takim razie informacja zwrotna? Czy to tylko spojrzenie, jakość tego spojrzenia w naszym kierunku, czy może słowa, zdania, cała historia opowiedziana przez kogoś na nasz temat? Czy może konkretny wycinek naszej działalności, którą stara się nam w lapidarny sposób uświadomić ktoś przychylnie do nas nastawiony?

Kiedy zacząłem się zagłębiać w temat od tej strony, rozpocząłem pracę nad niniejszą książką. Największy dylemat, przed którym stanąłem, czyli „powierzchowne” (tuż pod powierzchnią codzienności) myślenie o informacji zwrotnej wydawało mi się płytkie, po prostu marne. Takie, które rezonowało w moim umyśle od lutego 2006 r., kiedy poleciałem do Finlandii na stypendium. Postaram się opisać tę sytuację.

Miejscem akcji jest International School w Pori w Finlandii. Właśnie odbywa się lekcja nauczania elementarnego w międzynarodowej szkole. Uczniowie to sześciolatki. Zajęcia prowadzi Mrs Sylvia, która zaprosiła nas na lekcje jako stypendystów z różnych krajów Unii Europejskiej. Dzieciaki biegające po sali zaprosiliśmy wraz z Neli − Niemką, która była razem ze mną na stypendium − do zabawy ruchowej służącej uczeniu współpracy, a polegającej na precyzyjnym rzucaniu miękkich piłek w taki sposób, by kolega, koleżanka złapali piłkę. Ćwiczymy, Mrs Sylvia jest bardzo zadowolona, ponieważ dzieciaki są zaangażowane. Staraliśmy się wzbudzić ich ciekawość, a Neli miała bardzo naturalne predyspozycje do pracy z dziećmi, co powodowało, że łatwo wchodziły z nami w interakcje.

Zbliżamy się do końca zajęć. Mrs Sylvia zaprasza nas i dzieci na środek sali do wspólnego koła, byśmy usiedli wszyscy razem. Zadaje pytanie sześcioletnim dzieciom: „Drogie dzieci, powiedzcie proszę, co w zajęciach było dla was ciekawe, interesujące, a co możemy następnym razem zrobić inaczej. Dajcie nam, proszę, feedback”. I czeka. Dzieci wyraźnie spontanicznie dają informację zwrotną. Ja sam zamilkłem i obserwowałem tę sytuację jako skrajnie odmienną od tego, do czego byłem wówczas przyzwyczajony, żyjąc 25 lat w Polsce, w skrajnie innej kulturze. Dzieci natomiast chętnie dzieliły się swoimi spostrzeżeniami, uwagami, które Mrs Sylvia skrzętnie notowała, poświęcała im uwagę, podobnie jak Neli, która była już w Finlandii dobre sześć miesięcy. Zobaczyłem, że emocjonalnie była to absolutnie komfortowa sytuacja dla obu stron. Mrs Sylvia dokładnie wyjaśniła nam, że to jest normalne w ich warunkach kulturowych, podobnie jak to, że do nauczycieli dzieci w szkołach mówią po imieniu. To kultura informacji zwrotnej, ucząca jednocześnie bardzo klarownie dzieci wpływu na rzeczywistość, uruchamiająca sprawczość, jakże ważną we współczesności[11].

Długo po tym myślałem, jak to jest w Finlandii. Ucząc w innych szkołach, tym razem średnich, przez sześć miesięcy, zauważyłem, że mechanizm współpracy z nauczycielami był dokładnie taki sam. Zdziwiłem się, że to aż tak podobnie wygląda w każdej placówce. Jednocześnie dostrzegałem bardzo symetryczne relacje pomiędzy nauczycielami a uczniami. Oczywiście nie oznacza to, że nie mieli z nimi kłopotów, co w procesie nauki i wychowania jest dość oczywiste. Jednak wyraźnie było widać, że uwzględniają informację zwrotną na temat tego, jak pracują itd. W środowisku pracy, którego miałem tam przyjemność doświadczyć, stanowi to normę.

Dylemat, który odczuwałem po powrocie do Polski, polegał na tym, że informacja zwrotna w takiej formie, nastawienie do siebie nawzajem odbiorców i nadawców (i to w różnych sytuacjach, zarówno w szkole, jak i w pracy), nie jest przecież powierzchowne, płytkie, więc nie bardzo można tak tego traktować. Jest to dużo bardziej złożone, kontekstowe. Miałem ambicję, by informacja zwrotna stała się moim obszarem badań, a zarazem odkrywaniem codzienności w biznesie, a później w sprzedaży. Po zadaniu sobie kilku wstępnych pytań, jedno z nich szczególnie uruchamiało mój poziom świadomej niekompetencji w tym obszarze: w jakiej formie i jak udzielać informacji zwrotnej, szczególnie w środowisku zawodowym, by ludzie chętnie ją przyjmowali, uwzględniali jej wartość w swojej pracy, a następnie po prostu doskonalili się pod jej wpływem. Im dalej, tym więcej pytań sobie zadawałem:

▄ jaka jest zawartość codziennych komunikatów zwrotnych, która sprawia, że relacje są bardziej symetryczne, płaskie i przez to ludzie w środowisku pracy mają łatwiejszy dostęp do informacji;

▄ z czego się składa informacja zwrotna w biznesie, ponieważ to w tej materii życia zawodowego ludzie pracują po to, by realizować cele, osiągać rezultaty i realizować np. plany sprzedaży;

▄ pomysły na optymalizację, kreatywne pomysły marketingowe;

▄ czego dotyczy informacja zwrotna w swojej treści;

▄ kiedy jest świadomą socjotechniką, a kiedy jest naturalnym, spójnym komunikatem skierowanym do interlokutora;

▄ po co ją stosujemy, szczególnie w biznesie, w sprzedaży, ale również w dziedzinach takich jak sztuka, sport, nauka;

▄ co takiego robi szef czy menedżer, że pracownicy zapytani o poczucie sensu tego, co robią, satysfakcję z pracy oraz subiektywne poczucie w znacznej większości odpowiadają: tutaj jest dobrze;

▄ co takiego robi pracownik, że informacja zwrotna przynosi wartość merytoryczną i emocjonalną zarówno jemu, jak i menedżerowi;

▄ w jaki sposób zarówno menedżerowie, jak i pracownicy udzielają sobie skutecznej informacji zwrotnej, czyli takiej, która przynosi oczekiwane rezultaty obu stronom?

Wyjątkową grupą pozbawioną tego dylematu są pasjonaci. Są oni w sporej mniejszości, np. w zawodowym sporcie, nauce (np. medycyna, ekonomia) i w sztuce (muzyka, plastyka), spotykamy ich od czasu do czasu również w firmach. Prawdopodobnie robiliby to wszystko, co robią dzisiaj, nawet gdyby nie musieli zarabiać pieniędzy czy mieć szefów. Satysfakcja jest dla nich wartością samą w sobie. W związku z tym – jak się okazuje w badaniach, o których w dalszej części książki – albo korzystają z informacji zwrotnych od bardzo konkretnych, ważnych dla nich ludzi, albo słuchają swojej własnej informacji zwrotnej, wewnętrznej, opartej na wyborach dokonywanych w sytuacji, kiedy pracują nad własnymi kompetencjami.

Ta satysfakcja jest różnie nazywana, ma różne odcienie, ale jest na tym etapie (na czwarty kwartał 2021 r.) ważna, ponieważ rynek pracy w Polsce to rynek COVID-19, czyli koronawirusa zbierającego swoje plony od półtora roku zarówno na rynku polskim, jak i światowym. Bezrobocie w Polsce w lipcu 2021 r. wynosiło 6 proc.[12] Dwadzieścia lat temu, po wielu reperkusjach związanych z tworzeniem się standardów zarządzania na wolnym rynku, szczególnie od końcówki lat 90. XX w. do 2010 r. bezrobocie było problemem społecznym. Komunikowane przez menedżerów teksty typu: na twoje miejsce jest przynajmniej kilka osób, bezpowrotnie zanikły, przynajmniej w ostatnich 5−10 latach. Ta informacja zwrotna z minionych czasów nie sprawdza się, ta prawda się zdezaktualizowała, choć na naszych oczach zmienia się jeszcze dynamiczniej przez pandemię.

Oznacza to również, że ten czas oznacza aktywność menedżerów, wyłanianie się coraz lepszych, awansowanych ze względu na kryteria kompetencyjne i o naturalnych, liderskich predyspozycjach. Użycie informacji zwrotnej w związku z tym również ma swoje poczesne miejsce w tworzeniu właściwej kultury pracy. To jest najlepsza możliwa informacja, ponieważ oznacza, że się profesjonalizujemy, cywilizujemy i realizujemy społeczne aspiracje. To jest najlepszy trend, jaki zauważam w ciągu ostatnich 15 lat. Ta informacja zwrotna z rynku jest dobrą, pragmatyczną informacją! W całej książce wiele opisów lub cytowanie dobrych praktyk pozwoliło mi wrócić do potrzebnej refleksji nad tym, w jaki sposób każdy z nas czyni informację zwrotną swoim sprzymierzeńcem, partnerem codzienności.

Jednak „nowy profesjonalizm potrzebuje życzliwości i otwartości na niedoskonałość człowieka. Kreatywność w zespole najszybciej można zabić, karząc za błędy. Ludzie bojący się popełniania błędów nie będą niczego wymyślać ani próbować”[13], co wielokrotnie dostrzegłem w firmach, w których dynamiczny rozwój zdominował wyniki, a nie edukację i rozwój zespołów. Pora, by pomóc szerzej również tym zagubionym na posterunku.

Zapraszam do nietypowej podróży, gdzie:

▄ w części pierwszej pt. „Od kiedy zaczyna się informacja zwrotna” znalazło się całe tło, to, co stoi w perspektywie informacji zwrotnej, a ma znaczący wpływ na jej jakość. Jest również po to, by kontrastowo, sprawnie czuć, dostrzegać, identyfikować wzorce potrzebne do tego, by adekwatnie stosować informację zwrotną;

▄ w części drugiej pt. „Feedback premium, czyli autostrada to jednak coś innego niż droga gminna” przedstawiłem różne modele informacji zwrotnej, stosowane w różnych sytuacjach. W tej części praktycznej znalazły się modele wykorzystywane powszechnie i ocena ich przydatności. Wybrałem te, które z mojej perspektywy przynoszą lub najbardziej przybliżają ludzi do osiągania celów, zwiększają przestrzeń do lepszego, bardziej trafnego porozumienia;

▄ w części trzeciej pt. „Liderowanie, przywództwo to nieustanny stosunek do feedbacku” zobrazowałem, na czym polega taka informacja zwrotna oraz jaki ma wpływ na rozwój firm, relacji, jakie są związane z nią ryzyka oraz szanse. Pokazałem również poziom, na jaki można wznieść kulturę uczenia w firmie z wykorzystaniem kultury informacji zwrotnej, jak w przypadku metodyki Versatile Leadership®;

▄ w części czwartej pt. „Stopień mistrzowski, czyli źródła greenfeedbacku” przedstawiam wszystko, co ma znaczenie z punktu widzenia wprowadzania modelu normatywnej informacji zwrotnej. Jeśli na to zwrócisz uwagę, prawdopodobieństwo tego, że kultura, w której żyjesz, może subiektywnie być dla ciebie sprzyjająca, a co ważniejsze, będziesz miał na nią wpływ. Łatwiej wówczas podejmować decyzje, angażować się we właściwe projekty zawodowe i prywatne.

Opisałem całe moje poszukiwania i to, co odkryłem w archeologii codzienności w biznesie na temat informacji zwrotnej. Każda z części zawiera:

− którą dostrzegałem u innych oraz w jaki sposób w naszych badaniach wypadali menedżerowie stosujący daną technikę, metodę;

− czyli sytuacja, kontekst, w którym dana praktyka występowała; ważne są również okoliczności, które starałem się przywołać;

− przedstawiam to, na co warto zwrócić uwagę, pracując z informacją zwrotną;

− jak nazwa wskazuje, możesz przetestować, ćwicząc zgodnie ze wskazówkami;

− jeśli skorzystałeś z tej wiedzy w ćwiczeniu, zaplanuj, kiedy i w jakich okolicznościach zastosujesz wskazaną metodę;

− umieszczona na końcu każdej części będzie miała znaczenie edukacyjne. Chciałbym cię zainspirować nie tylko do wykorzystania poznanej wiedzy, ale jeszcze bardziej do przenikliwego, wielopoziomowego spojrzenia na informację zwrotną;

− to fragment, który uznaję za odkrywczy, pokazujący nowy kierunek, trend lub wartościową praktykę.

Każde ćwiczenie, które zaproponowałem, możesz przeprowadzić w warunkach laboratoryjnych, bezpiecznych, czyli na kartce, na ipadzie czy na ekranie komputera. Następnie przemyśl możliwe opcje rozwiązania. Tak, dobrze przeczytałeś, opcje, które pozwolą spojrzeć na twoje rozwiązania w kontekście innych, szczególnie w środowisku pracy, w sposób zróżnicowany. Różnicowanie, indywidualizowanie podejścia to współczesne wyzwanie w zarządzaniu, a w pełnym zarządzaniu profesjonalnymi relacjami w ogóle. Na końcu porozmawiaj z osobą ci sprzyjającą, co myśli o tych rozwiązaniach, i wybierz to, z czego skorzystasz. Sam stań się osobą sprzyjającą innym, zarówno w społeczności domowej, jak i zawodowej.

Przypisy

[1] G. Radłowski, Magia naturalnych predyspozycji, https://www.youtube.com/watch?v=oHNt680TkzI&t=12s- (dostęp: 28.01.2021).

[2] M.A. Hitt, C.C. Miller, A. Colella, Organizational behaviour. A strategic approach, John Wiley & Sons, Inc., 2009, s. 295, tłum. własne.

[3] Czytaj więcej: G. Moorhead, R.W. Griffin, Managing organizational behaviour, South-Western, Cengage Learning, 2008, s. 313−318.

[4] Czytaj więcej o zmianach, jakie w środowisku biznesu i kultury pracy spowodował COVID-19 w raporcie z badań prowadzonych przez prof. dr. hab. Krzysztofa Obłoja i jego zespół. Raport do pobrania na stronie: https://www.kozminski.edu.pl/pl/review/ukazal-sie-raport-dotyczacy-biznesu-w-czasie-pandemii-ktorego-wspolautorem-jest-prof (dostęp: 15.03.2021).

[5] W Polsce temat ten został podchwycony przez środowisko biznesowe. W ostatnich latach ukazały się na polskim rynku tłumaczenia książek autorów zagranicznych, wśród których warto wymienić następujące: C. Duhigg, Siła nawyku. Dlaczego robimy to, co robimy i jak można to zmienić w życiu i biznesie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013; Mądrzej, szybciej, lepiej. Sekret efektywności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2016; K. Ozenc, M. Hagan, Kreatywne rytuały przydatne w pracy, MT Biznes, Warszawa 2020; B. Burchard, Skuteczne nawyki. Jak zwyczajni ludzie osiągają nadzwyczajne rezultaty, MT Biznes, Warszawa 2018; J. Clear, Atomowe nawyki. Drobne zmiany, niezwykłe efekty, Wydawnictwo Galaktyka, Łódź 2019; S.J. Scott, Nawyk nieodwlekania. Proste sposoby pokonania prokrastynacji, Sensus, Gliwice 2019; B. Tracy, Nawyki warte miliony. Jak nauczyć się zachowań przynoszących bogactwo, OnePress, Gliwice 2019; M. Currey, Codzienne rytuały. Jak pracują wielkie umysły, Wydawnictwo W.A.B., Warszawa 2015.

Sam napisałem jedną z niewielu książek na polskim rynku o tej tematyce − zob. G. Radłowski, Rytuały w procesie zarządzania zespołami sprzedaży, CeDeWu, Warszawa 2015 (drugie wydanie 2018), w której prezentowałem szerokie badania na agentach ubezpieczeniowych, menedżerach oraz dyrektorach oddziałów, w jaki sposób pracują nad sobą oraz jak osiągają spektakularne wyniki. Jest to opracowanie bardziej naukowe, ale zawiera w sobie bardzo pragmatyczne wątki, które istotnie wpływają na lepszą jakość zarządzania i sprzedaży.

[6] Znamienny cytat pochodzący od prof. Jacka Santorskiego – polskiego wybitnego psychologa biznesu i twórcy Akademii Psychologii Przywództwa.

[7] T. Schwartz, Taka praca nie ma sensu, MT Biznes, Warszawa 2020, s. 36.

[8] Obejrzyj: https://www.youtube.com/watch?v=IEiRPInizgQ (dostęp: 12.08.2020).

[9] Za: M. Barabel, Przedmowa w: J. Lamri, Kompetencje XXI wieku. Kreatywność, komunikacja, krytyczne myślenie, kooperacja, Wolters Kluwer, Warszawa 2021, s. 13.

[10] Czytaj więcej: P. Bąbel, M. Suchowierska, P. Ostaszewski, Analiza zachowania od A do Z, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2010, s. 24−31.

[11] Bardzo dobra pozycja o szkole fińskiej to książka T.D. Walkera, Fińskie dzieci uczą się najlepiej. Co możemy zrobić, by nasze dzieci były szczęśliwsze, wierzyły w siebie i lubiły szkołę?, Wydawnictwo Literackie, Warszawa 2017.

[12] Główny Urząd Statystyczny: Wyrównania sezonowe − Bezrobotni zarejestrowani i stopa bezrobocia w latach 2011−2021, https://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/rynek-pracy/bezrobocie-rejestrowane/wyrownania-sezonowe-bezrobotni-zarejestrowani-i-stopa-bezrobocia-w-latach-2011-2021,5,1.html (dostęp 16.09.2021).

[13] K. Romanowska, Psycholog: Dzisiaj profesjonalizm to ujawnianie emocji [wywiad z Dorotą Piekarczyk], „My Company” 2020, nr 12, s. 128.