Harvard Business Review

Szczęście. Inteligencja emocjonalna. Harvard Business Review

Inteligencja emocjonalna

Harvard Business Review

Tytuł oryginału: Happiness. HBR Emotional Intelligence Series

Tłumaczenie: Leszek Sielicki

ISBN: 978-83-283-4130-2

Original work copyright © 2017 Harvard Business School Publishing Corporation

Published by arrangement with Harvard Business Review Press

Translation copyright © 2018 Helion SA

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą iStockPhoto Inc.

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie/szchbr_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

- Poleć książkę

- Kup w wersji papierowej

- Oceń książkę

- Księgarnia internetowa

- Lubię to! » nasza społeczność

5
Kreowanie trwałej efektywności

Gretchen Spreitzer i Christine Porath

Gdy gospodarka znajduje się w niezwykle trudnej sytuacji, gdy posiadanie jakiejkolwiek pracy, nie mówiąc już o takiej, która daje nam finansową i intelektualną satysfakcję, większość z nas uważa za szczęście — zamartwianie się o to, czy nasi pracownicy są zadowoleni, może wydawać się pewną przesadą. W naszych badaniach nad tym, co sprawia, że pracownicy konsekwentnie osiągają wysoką skuteczność, odkryłyśmy jednak dobry powód, aby mieć to na względzie: szczęśliwi pracownicy okazują się z perspektywy długoterminowej efektywniejsi. Sumiennie stawiają się w pracy, rzadziej z niej rezygnują, robią więcej, niż wynika to z zakresu ich obowiązków, i przyciągają inne, podobnie jak oni zaangażowane w pracę, osoby. A poza tym nie są sprinterami; bardziej przypominają maratończyków przyzwyczajonych do długiego wysiłku.

Co więc oznacza bycie szczęśliwym w pracy? Nie chodzi o satysfakcję, oznaczającą pewien poziom samozadowolenia. Kiedy wraz z naszymi partnerami, badaczami z Center for Positive Organizations Ross School of Business, zaczęłyśmy analizować czynniki związane ze stale efektywną pracą, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak i organizacyjnym, znalazłyśmy lepsze określenie: spełnienie. Załoga w stanie spełnienia to według nas pracownicy, którzy nie tylko są zadowoleni i produktywni, lecz także angażują się w tworzenie przyszłości — firmy i swojej własnej. Spełnieni pracownicy mają nad innymi pewną przewagę: są pełni energii — wiedzą jednak, jak uniknąć wypalenia.

Na przykładzie wielu firm i branż stwierdziłyśmy, że osoby odpowiadające naszemu opisowi spełnienia wykazywały (według raportów kierownictwa) o 16% większą efektywność i (według raportów własnych) o 125% mniejszy poziom wypalenia niż inne osoby na porównywalnych stanowiskach. Były o 32% bardziej zaangażowane w sprawy organizacji i o 46% bardziej zadowolone z pracy. Charakteryzowały się również znacznie niższym poziomem absencji i zgłaszały zdecydowanie mniej wizyt u lekarza, co oznaczało oszczędności w sferze opieki zdrowotnej i mniejsze z punktu widzenia firm straty czasu.

Zidentyfikowałyśmy dwa składniki spełnienia. Pierwszym jest witalność: poczucie, że żyjemy, że jesteśmy pełni pasji i ekscytacji. Spełniający się pracownicy dodają energii sobie i innym. Firmy generują poczucie witalności, dzięki czemu utwierdzają pracowników w przekonaniu, że to, co robią oni na co dzień, jest istotne.

Drugi element to nauka: rozwój wynikający ze zdobywania nowej wiedzy i nowych umiejętności. Nauka może przynosić pracownikom korzyści techniczne oraz przyczyniać się do ich awansów dzięki zdobytemu statusowi ekspertów. Może także wprawiać w ruch spiralę sukcesu: ludzie rozwijający swoje umiejętności wierzą zwykle we własny potencjał umożliwiający im dalszy rozwój.

Te dwie cechy funkcjonują wspólnie; w przypadku braku jednej druga nie działa prawidłowo i może nawet zaszkodzić efektywności. Nauka może być na przykład przez pewien czas stymulatorem postępów, ale bez pasji może prowadzić do wypalenia. Co mam zrobić z tym, czego się dowiedziałem? Dlaczego nie powinienem rezygnować z tej pracy? Sama witalność — nawet jeśli sprawiają nam przyjemność wyrazy uznania za dobre wyniki — może być zwodnicza: gdy praca nie daje nam możliwości uczenia się, jest tylko wykonywaniem w kółko tych samych czynności.

Kombinacja witalności i nauki czyni z pracowników ludzi, którzy osiągają doskonałe wyniki i znajdują sposoby, aby się rozwijać. Praca daje im satysfakcję nie tylko dlatego, że skutecznie realizują to, czego oczekuje się od nich dzisiaj, lecz także dlatego, że mają świadomość tego, dokąd oni sami i firma zmierzają. Krótko mówiąc, są w stanie spełnienia, a wytwarzaną przez siebie energią zarażają także innych (zob. ramka „O badaniach”).

W jaki sposób organizacje mogą wspomagać spełnianie się pracowników

Niektórzy pracownicy pozostają w stanie spełnienia niezależnie od okoliczności. Takie osoby w naturalny sposób wplatają witalność i naukę w wykonywaną pracę, zapewniając jednocześnie inspirację ludziom ze swojego otoczenia.

O BADANIACH

Przez ostatnie siedem lat badałyśmy charakter spełnienia w miejscu pracy oraz czynniki, które to poczucie wzmacniały lub hamowały.

W związku z kilkoma badaniami przeprowadzonymi przez nasze współpracowniczki, Cristinę Gibson i Flannery Garnett, przeprowadziłyśmy ankiety i wywiady z ponad 1200 pracownikami umysłowymi i fizycznymi z różnych branż, obejmujących szkolnictwo wyższe, opiekę zdrowotną, usługi finansowe, gospodarkę morską, energetykę i przemysł produkcyjny. Badałyśmy także miary odzwierciedlające poziomy energii pracowników, ich chęci do nauki i rozwoju — na podstawie informacji dostarczanych przez nich i ich szefów. Analizowałyśmy również wskaźniki dotyczące fluktuacji pracowników, ich zdrowia, ogólnej skuteczności w pracy i zachowań związanych z członkostwem w organizacjach.

Opracowałyśmy definicję spełnienia, na które się składają dwa czynniki: witalność — poczucie chęci do życia i pełni energii, oraz nauka — zdobywanie wiedzy i umiejętności.

Po zestawieniu tych dwóch czynników statystyki okazały się frapujące. Na przykład osoby o wysokim poziomie energii i chęci do nauki są jako liderzy o 21% efektywniejsze niż te, które wykazują wyłącznie wysoki poziom energii. A w przypadku jednego konkretnego wskaźnika — zdrowia — wyniki okazały się nawet jeszcze bardziej zadziwiające. Osoby o wysokim poziomie energii i niskim poziomie chęci do nauki wykazują o 54% gorszy stan zdrowia niż te, u których poziomy obu tych czynników są wysokie.

Takich właśnie ludzi poszukują skuteczni menedżerowie ds. rekrutacji. Większość pracowników pozostaje jednak pod wpływem otoczenia, w którym działa. Nawet osoby posiadające predyspozycje do spełniania się mogą ulegać presji innych.

Dobra wiadomość jest taka, że — bez heroicznych działań i znaczących inwestycji finansowych — liderzy i menedżerowie mogą ad hoc zapoczątkować kulturę organizacyjną, która będzie zachęcała pracowników do spełniania się. Oznacza to, że w wielu przypadkach menedżerowie mogą przezwyciężać obecną wewnątrz organizacji inercję, aby promować spełnienie i wynikającą z niego efektywność przy stosunkowo niewielkich zmianach aktualnych sposobów zarządzania personelem.

Najlepiej byłoby oczywiście mieć załogę składającą się w większości z ludzi, którzy się spełniają w naturalny sposób. Można jednak zrobić wiele, aby uwolnić i podtrzymać entuzjazm. Nasze badania ujawniły cztery mechanizmy stwarzające warunki, które sprzyjają spełnianiu się pracowników: zapewnienie im swobody podejmowania decyzji, udostępnianie informacji, maksymalne ograniczenie nieuprzejmości w miejscu pracy i zapewnianie informacji zwrotnej o osiąganych wynikach. Mechanizmy te w pewien sposób się na siebie nakładają. Jeżeli na przykład pozwolimy pracownikom podejmować decyzje, ale udzielimy im niepełnych informacji lub postawimy ich w obliczu wrogich reakcji, to doświadczą raczej cierpienia niż spełnienia. Poszczególne mechanizmy osobno prowadzą podejmowane działania w dobrym kierunku, ale do stworzenia kultury promującej spełnienie niezbędne są wszystkie cztery jednocześnie. Przyjrzyjmy się im po kolei.

Zapewnienie samodzielności w podejmowaniu decyzji

Możliwość podejmowania decyzji wpływających na własną pracę dodaje energii pracownikom wszystkich szczebli. Takie upełnomocnienie zapewnia im większe poczucie kontroli nad tym, co robią, większy wpływ na sposób wykonywania pracy i więcej okazji do nauki.

Przemysł lotniczy mógłby wydawać się niezbyt odpowiednią dziedziną do poszukiwania samodzielności w podejmowaniu decyzji (nie mówiąc już o spełnionych pracownikach). A jednak Alaska Airlines, jedna z firm, w której prowadziłyśmy badania, stworzyła kulturę upełnomocniania personelu, która w ostatniej dekadzie przyczyniła się do znaczącej zmiany na lepsze. Otóż na początku XXI wieku wyniki finansowe tych linii lotniczych zdecydowanie się pogorszyły, więc kierownictwo najwyższego szczebla wdrożyło tak zwany Plan 2010, zgodnie z którym otwarcie zachęcano pracowników do tego, aby wnosili własny wkład w decyzje, które mogłyby poprawić jakość obsługi i umożliwić jednocześnie zachowanie dobrej reputacji firmy związanej z punktualnością przylotów i odlotów. Pracowników poproszono o przeanalizowanie dotychczasowych sposobów postrzegania „dobrej” obsługi i rozważenie nowych metod działania oraz nowych koncepcji pracy umożliwiających dalsze poprawienie poziomu tej obsługi — i doprowadzenie do tego, aby z dobrej stała się doskonała. Program został z zadowoleniem przyjęty przez pracowników, bo zapewniał im na przykład swobodę wyboru rozwiązań wobec osób spóźniających się na samolot lub pozostających na lotniskach z innych powodów. Ron Calvin, dyrektor regionu wschodniego, opowiedział nam o rozmowie telefonicznej, jaką przeprowadził niedawno z klientem, którego nie widział i z którym nie rozmawiał od czasu, gdy pięć lat wcześniej pracował na lotnisku w Seattle. Klient miał trzymiesięcznego wnuka, który dostał ataku serca. Dziadkowie próbowali wrócić z Seattle do Honolulu. Wszystko zostało załatwione. Ron zadzwonił do kilku osób i bardzo szybko znalazł dla klientów miejsca w samolocie. Tego dnia dziadek wysłał Ronowi SMS o prostej treści: „Udało się”.

Takie właśnie działania, umożliwiające zaspokojenie indywidualnych potrzeb bez opóźniania odlotów, doprowadziły do tego, że linie Air Alaska zdobyły nie tylko pierwsze miejsce w rankingu punktualności, lecz także wiele innych nagród. Znacząco rozszerzyły również zasięg siatki połączeń, w której znalazły się Hawaje oraz amerykańskie Wschodnie Wybrzeże i Środkowy Zachód.

Bardziej znana jest historia linii lotniczych Southwest, głównie dlatego, że w firmie tej panuje kultura zabawy i opieki. Stewardzi i stewardessy często śpiewają, żartują i w ogóle dostarczają klientom rozrywek. Emanują także energią oraz pasją do nauki. Jeden z stewardów postanowił prezentować instrukcje bezpieczeństwa przed lotami, rapując. Zapewniono mu motywację do wykorzystywania w pracy swojego talentu, a pasażerom bardzo się to spodobało. Stwierdzali oni wręcz, że właśnie wtedy tak naprawdę po raz pierwszy z uwagą wysłuchali instrukcji bezpieczeństwa.

W firmie Facebook autonomia podejmowania decyzji jest fundamentem kultury organizacyjnej. Jeden z pracowników umieścił na stronie serwisu wpis, w którym wyrażał swoje zaskoczenie i radość z rzeczywistego oddźwięku dewizy firmy: „Leć szybko i psuj wszystko”, zachęcającej pracowników do podejmowania decyzji i działania. Otóż w zaledwie drugim dniu pracy znalazł sposób na naprawienie skomplikowanego błędu. Spodziewał się jakiegoś rodzaju oceny ze strony osób na wyższych szczeblach korporacyjnej hierarchii, ale jego szef, wiceprezes ds. produktu, po prostu uśmiechnął się i powiedział: „Wyślij to”. Pracownik był zachwycony, że tak szybko znalazł rozwiązanie, które natychmiast dotrze do milionów ludzi.

Wyzwaniem dla menedżerów jest powstrzymywanie się od ograniczania upełnomocnień w sytuacjach, gdy pracownicy popełniają błędy. Takie sytuacje stwarzają najlepsze warunki do nauki — nie tylko dla samych zainteresowanych, lecz także dla innych, którzy mogą uczyć się w sposób pośredni.

Udostępnianie informacji

Wykonywanie pracy w próżni informacyjnej jest żmudne i mało inspirujące; nie ma powodu, aby szukać innowacyjnych rozwiązań, skoro nie pojmujemy szerszej perspektywy, w jakiej te rozwiązania się mieszczą. Ludzie pracują efektywniej, gdy rozumieją, w jaki sposób ich praca łączy się z misją i strategią organizacji.

W liniach lotniczych Alaska Airlines uznano, że należy zainwestować czas kierownictwa w zapewnienie pracownikom ogólniejszego spojrzenia na strategię firmy. W Planie 2010 uwzględniono tradycyjne kanały komunikacji, ale zorganizowano także miesięczne szkolenie objazdowe z zajęciami panelowymi, których celem było ułatwienie pracownikom dzielenia się pomysłami. Prezes, dyrektor generalny i dyrektor ds. operacyjnych nadal co kwartał objeżdżają jednostki terenowe, aby gromadzić informacje o specyfice różnych rynków, a następnie dzielą się tym, czego się dowiedzieli. Korzyści widoczne są we wskaźnikach poziomu dumy z pracy w firmie, które aktualnie wynoszą aż 90%.

W firmie Zingerman’s (mieszczącej się w Ann Arbor w stanie Michigan grupie biznesowej firm związanych z usługami żywieniowymi, ściśle współpracującej z Wayne’em Bakerem, naszym partnerem z Center for Positive Organizations) przepływ informacji jest całkowicie transparentny. Organizacja nigdy świadomie nie ukrywała osiąganych wyników — informacje finansowe zawsze były dostępne dla pracowników — jednak w latach 90. XX wieku współzałożyciele firmy, Ari Weinzweig i Paul Saginaw, zastanawiając się nad zagadnieniami jawnego zarządzania, uznali, że pracownicy wykażą większe zainteresowanie działaniami organizacji, gdy zostaną dopuszczeni do gry.

Wdrażanie bardziej formalnej i jednoznacznej polityki jawnego zarządzania nie było łatwe. Pracownikom udostępniano wyniki finansowe, ale nie mieli oni specjalnych powodów, aby zwracać na nie uwagę, i nie dostrzegali, w jaki sposób dane odnoszą się do ich codziennej pracy. Przez pierwsze pięć czy sześć lat firma starała się włączyć tę koncepcję do swoich systemów i procedur, a także przyzwyczajać pracowników do czegoś, co Baker nazywa dyscypliną zgromadzeń — do cotygodniowych spotkań przy tablicy, na której zespoły zapisują swoje wyniki, prowadzą punktację i prognozują rezultaty na kolejny tydzień. Na początku, chociaż zrozumieli zasady jawnego zarządzania, pracownicy nie widzieli sensu w dodawaniu kolejnego spotkania do swoich już napiętych grafików. Dopiero kiedy kierownictwo wyższego szczebla ogłosiło, że organizowanie tego rodzaju spotkań nie podlega dyskusji, pracownicy zrozumieli rzeczywisty cel zapisywania wszystkiego na tablicach: umieszczano na nich nie tylko wyniki finansowe, lecz także wskaźniki dotyczące poziomu obsługi i jakości żywności, średnie kontrolne, wartości określające poziom satysfakcji pracowników i ciekawostki w postaci na przykład wyników cotygodniowych konkursów czy ocen satysfakcji klientów z pomysłów na innowacje proponowanych przez pracowników.

Szereg firm z kręgu Zingerman’s zaczęło wprowadzać „minigry”: bodźce motywacyjne do rozwiązywania problemów i wykorzystywania okazji. Pracownicy restauracji Zingerman’s Roadhouse wymyślili na przykład grę w portiera, żeby prześledzić, ile czasu klienci muszą czekać na przywitanie. Klienci nieprzywitani wykazywali niższy poziom satysfakcji, a pracownicy często musieli oferować im darmowe dania, żeby zrekompensować niedociągnięcia w zakresie poziomu obsługi. Gra w portiera polegała na tym, aby przywitać każdego klienta w ciągu najwyżej pięciu minut od momentu, w którym zajął miejsce. Za 50 dni bez spóźnienia wypłacano niewielką nagrodę finansową. Gra ułatwiła pracownikom szybkie wykrycie i zlikwidowanie luk w procesie obsługi klientów. Wskaźniki poziomu obsługi w ciągu miesiąca znacznie się poprawiły. Inne firmy z grupy Zingerman’s wprowadziły podobne gry, których celem były szybsze serwowanie posiłków, zachowanie ostrożności w piekarni, tak aby się w niej nie skaleczyć (co obniżyło koszt ubezpieczenia), a także większa dbałość o wygląd zaplecza.

Gry oczywiście wytworzyły pewne wewnętrzne napięcia, oprócz dobrych zachowań wyzwalając także te niepożądane, co mogło na niektórych pracowników wpływać zniechęcająco. Jednak ogólnie rzecz biorąc, znacznie umocniono w pracownikach pierwszej linii poczucie, że są integralną częścią firmy, co przyczyniło się do wzrostu efektywności ich pracy. Od roku 2000 do 2010 roku przychody grupy Zingerman’s wzrosły o blisko 300% — do ponad 35 milionów dolarów. Za kluczowy czynnik sprawczy tego sukcesu szefostwo firmy uznaje jawne zarządzanie.

Wiarygodności ich słowom dodają proste zdarzenia. Oto jedno z nich. Kilka lat temu Ari Weinzweig znalazł się w restauracji Roadhouse. Jeden z gości zapytał go, czy to możliwe, żeby przeciętny kelner lub pomocnik kelnera rozumiał strategię i finanse firmy. Ari zwrócił się do chłopaka z obsługi, który nie słyszał jego rozmowy z klientem, i zapytał go, czy mógłby opisać wizję grupy Zingerman’s i wskazać, na ile sprawnie restauracja realizuje swoje tygodniowe cele.

Chłopak od razu opisał własnymi słowami wizję grupy, a następnie, na przykładzie dań odsyłanych do kuchni, opowiedział o tym, na ile dobrze restauracja radzi sobie w bieżącym tygodniu.

Zingerman’s to stosunkowo niewielka grupa biznesowa. Jednak również znacznie większe firmy — takie jak na przykład Whole Foods i firma transportowa YRC Worldwide — wdrożyły systemy jawnego zarządzania. Systemy zapewniające szeroki dostęp do informacji budują zaufanie oraz zapewniają pracownikom wiedzę niezbędną do podejmowania trafnych decyzji i wykazywania z pełnym przekonaniem własnej inicjatywy.

Maksymalne ograniczenie nieuprzejmości

Koszty braku uprzejmości są wysokie. W badaniach prowadzonych wspólnie z Christine Pearson, wykładowczynią w Thunderbird School of Global Management na Uniwersytecie Stanowym Arizony, odkryłyśmy, że połowa pracowników, którzy doświadczali nieuprzejmych zachowań w pracy, celowo ograniczała w ich następstwie poziom swojego zaangażowania. Ponad jedna trzecia znacząco obniżała jakość pracy. Dwie trzecie zaczynały poświęcać sporo czasu na unikanie dręczycieli, mniej więcej taka sama część pracowników stwierdziła również, że ich efektywność spadła.

Nieuprzejmości w pracy doświadcza większość ludzi. Oto kilka cytatów z naszych badań:

„Szef polecił mi przygotowanie analizy. To był mój pierwszy projekt, nie otrzymałem żadnych instrukcji ani przykładów. Potem powiedział, że wszystko zrobiłem beznadziejnie”.

„Mój szef stwierdził: »Gdybym chciał wiedzieć, co o tym myślisz, zapytałbym«”.

„Szef zobaczył, jak rozpinam plik dokumentów i wyrzucam spinacz do kosza na śmieci. Na oczach dwunastu moich podwładnych zbeształ mnie za marnotrawstwo i zażądał, żebym z powrotem wyjął spinacz”.

„Szef stwierdził przez zestaw głośnomówiący, że praca, którą wykonałem, nadaje się najwyżej do przedszkola. Słyszeli to moi współpracownicy”.

Każdy z nas spotkał się z podobnymi historiami setki razy. Są one niestety dla większości pracujących osób chlebem powszednim. Nie wiemy jednak zbyt wiele o związanych z nieuprzejmymi zachowaniami kosztach.

Nieuprzejmość uniemożliwia spełnienie. Osoby będące celem negatywnych zachowań często same z kolei stają się nieuprzejme i zaczynają sabotować działania współpracowników. „Zapominają” przesyłać im notatki służbowe. Rozpowszechniają plotki, aby podważyć ich pozycję w firmie. W obliczu nieuprzejmości pracownicy często, aby uniknąć ryzyka, koncentrują się wyłącznie na podstawowych obowiązkach — i tracą w związku z tym szanse na naukę.

Agencja Caiman Consulting, w której prowadziłyśmy badania, zajmuje się doradztwem w zakresie zarządzania i została założona jako alternatywa dla większych firm. Ma siedzibę w Redmond w amerykańskim stanie Waszyngton, zajmuje nieszczególnie luksusowe biura, jest jednak znana z promowania uprzejmości zgodnej z kulturą organizacyjną. W procesie rekrutacji, podczas sprawdzania danych kandydatów do pracy, brane są pod uwagę między innymi kwestie związane z okazywaniem szacunku dla innych.

„Ludzie zostawiają po sobie ślad” — mówi dyrektor firmy Caiman, Greg Long. „Przed destrukcyjną kulturą można się obronić, będąc uważnym i skrupulatnym zawczasu”. Dyrektor zarządzający, Raazi Imam, powiedział nam: „Absolutnie nie toleruję ludzi, którzy nękają lub nie szanują innych”. Kiedy coś takiego ma miejsce, odprowadza winowajcę na stronę i jasno określa zasady swojej polityki. Wartość wskaźnika retencji pracowników wynoszącą 95% Long przypisuje właśnie takiej, a nie innej kulturze organizacyjnej firmy.

Caiman rezygnuje z wysoko wykwalifikowanych kandydatów, którzy do tej kultury nie pasują. Posiada także listę konsultantów, których warto będzie zatrudnić, gdy pojawi się wakat na odpowiednim stanowisku. Dyrektor ds. zasobów ludzkich Meg Clara wśród najistotniejszych cech poszukiwanych u kandydatów do pracy wymienia zdolności interpersonalne i inteligencję emocjonalną.

W firmie Caiman, podobnie jak we wszystkich innych firmach, ton w kwestiach okazywania szacunku i uprzejmości nadają menedżerowie. Jednak nawet jedna czarna owca może zmienić kulturę organizacji. Pewna młoda osoba opowiedziała nam o swoim szefie, kierowniku, który miał zwyczaj wrzeszczeć ze swojego biura: „Popełniłeś błąd!”, a wystarczało do tego tak niewielkie przewinienie jak literówka. Jego głos słychać było na całym piętrze, wszystkich przechodził dreszcz, a adresat okrzyków czuł zażenowanie. Potem pracownicy spotykali się w ustronnym miejscu, żeby napić się kawy i okazać współczucie ofierze. Jedna z wtajemniczonych osób powiedziała nam, że te rozmowy koncentrowały się nie na tym, jak zabłysnąć w firmie, ani nie na tym, jak nauczyć się radzić sobie z wrażliwością, ale na tym, jak wyrównać rachunki i rzucić pracę.

Podczas badań zaskoczyło nas, w jak niewielu firmach uprzejmość i szacunek — lub ich brak — bierze się pod uwagę podczas oceny kandydatów do pracy. Kultura korporacyjna jest z natury zaraźliwa; pracownicy przystosowują się do swojego środowiska. Innymi słowy, jeśli zatrudniamy ludzi wykazujących się szacunkiem i uprzejmością, to zwiększamy prawdopodobieństwo rozwinięcia się tych cech w kulturze organizacyjnej firmy (zob. ramka „Indywidualne strategie spełnienia”).

Zapewnianie informacji zwrotnej o osiąganych wynikach

Informacja zwrotna stwarza okazje do nauki i zapewnia energię niezwykle istotną dla kultury sprzyjającej spełnieniu. Dzięki zmniejszaniu poczucia niepewności informacja zwrotna umożliwia pracownikom utrzymanie koncentracji — w zakresie działań związanych z pracą — na celach zarówno osobistych, jak i organizacyjnych.

INDYWIDUALNE STRATEGIE SPEŁNIENIA

Umożliwianie pracownikom spełniania się jest oczywiście dla organizacji korzystne, liderzy mają jednak na głowie tak wiele spraw, że często nie poświęcają tej kwestii takiej uwagi, na jaką ona zasługuje. Każdy może jednak, bez potrzeby istotnego wsparcia organizacyjnego, stosować strategie poprawiające skuteczność uczenia się i podnoszące poziom witalności. A ponieważ spełnianie się bywa zaraźliwe, tego rodzaju koncepcje mogą się szybko rozprzestrzeniać.

Zrób sobie przerwę

Badania przeprowadzone przez Jima Loehra i Tony’ego Schwartza wykazały, że przerwy i inne, choćby najprostsze, techniki regeneracji mogą wytwarzać pozytywną energię.

Na naszych zajęciach umożliwiamy studentom robienie standardowych przerw i wykonywanie określonych, ustalonych wcześniej działań ułatwiających utrzymanie koncentracji. Podczas jednego z semestrów studenci zdecydowali, że w połowie każdych zajęć będą urządzać dwuminutową przerwę, wstawać z miejsc i robić coś niezwiązanego z tematyką zajęć. W każdym kolejnym tygodniu charakter tych czynności ustalały cztery inne osoby. Czynności te polegały między innymi na oglądaniu zabawnych filmów na YouTubie, tańcu i uczestnictwie w różnych grach. Chodziło o to, żeby studenci odkrywali, co dodaje im energii, i dzielili się tym z innymi uczestnikami zajęć.

Jeżeli nawet nasza organizacja nie ustanowiła formalnych sposobów na regenerację sił, to prawie zawsze możemy zaplanować sobie krótki spacer, przejażdżkę na rowerze czy szybką przekąskę w parku. Niektórzy wpisują to do swoich grafików tak, żeby nie kolidowało z pracą.

Spraw, żeby Twoja praca była istotniejsza

Nie możemy ignorować wymagań związanych ze swoją pracą, możemy jednak poszukiwać okazji, aby uczynić ją istotniejszą. Dobry będzie tutaj przykład Tiny, administratorki zespołu ekspertów ds. polityki firmowej w wielkiej korporacji. Kiedy szef Tiny wziął sześciomiesięczny urlop naukowy, musiała ona znaleźć sobie krótkoterminowy projekt zastępczy. Przeprowadziła szereg działań rozpoznawczych i odkryła będący w początkowej fazie projekt rozwijania umiejętności członków personelu w zakresie prezentowania własnych koncepcji dotyczących funkcjonowania organizacji. Aby wprawić projekt w ruch, potrzebny był tylko duch innowacyjności. Wynagrodzenie za ten projekt było niższe, ale charakter pracy dodał Tinie energii. Kiedy szef wrócił z urlopu, Tina przeprowadziła renegocjację warunków swojej pracy w zespole ekspertów, tak aby poświęcać na nią tylko 80% czasu i resztę móc wykorzystywać na pracę nad projektem rozwoju personelu.

Poszukaj możliwości wprowadzania innowacji i uczenia się

Przełamanie status quo może pobudzać pęd do nauki, warunek o podstawowym dla spełnienia znaczeniu. Gdy Roger został dyrektorem prestiżowej szkoły średniej na Środkowym Zachodzie, aż kipiał innowacyjnymi pomysłami. Szybko jednak stwierdził, że całkiem liczni członkowie personelu nie podzielają jego euforii wynikającej z wynalezienia nowych sposobów działania. Wysłuchał ich obaw i próbował przekonać ich do swoich racji, ale więcej zainwestował w rozwój i naukę tych osób, które podzielały jego entuzjazm dla przełomowych koncepcji. Zachęcając ich do działania i występując w roli ich doradcy, Roger zaczął osiągać małe zwycięstwa, a jego inicjatywy nabierały tempa. Kilka opornych osób odeszło ze szkoły, ale dzięki oznakom pozytywnych zmian pojawiły się inne. Koncentrując się na tych jasnych punktach zamiast na punktach oporu, Roger był w stanie uruchomić działania, które kierują szkołę w stronę całkiem odmiennej przyszłości.

Inwestuj w relacje, które dodają Ci energii

Wszyscy miewamy współpracowników, którzy być może rewelacyjnie sobie radzą, ale są toksyczni i trudno z nimi pracować. Jednostki w stanie spełnienia poszukują możliwości bliskiej współpracy z osobami, które generują energię, oraz minimalizują zakres interakcji z osobami, które ją wysysają. Kiedy same budowałyśmy zespół do badań nad spełnieniem, także wybrałyśmy współpracowników, których lubiłyśmy, którzy dodawali nam energii, z którymi chętnie spędzałyśmy czas i o których wiedziałyśmy, że możemy się od nich wiele nauczyć. Staramy się także budować dobre relacje w zespole, rozpoczynając każde spotkanie dobrą nowiną lub wyrazami wdzięczności.

Miej świadomość, że spełnienie może rozprzestrzeniać się poza pracę.

Istnieją dowody na to, że wysoki poziom zaangażowania w pracę nie ogranicza możliwości spełnienia w życiu osobistym, a nawet może je zwiększać. Jedna z nas (Gretchen), zmagając się ze skutkami niepomyślnej diagnozy lekarskiej męża, stwierdziła, że praca, choć wymagająca, zapewniła jej energię umożliwiającą doświadczenie spełnienia zarówno w życiu zawodowym, jak i rodzinnym. Spełnienie nie jest grą o sumie zerowej. Ludzie, którzy czują się pełni energii w pracy, często wnoszą tę energię także do życia pozazawodowego. I odwrotnie, ludzie, których inspirują działania zewnętrzne — wolontariat, treningi sportowe, uczestnictwo w kursach pogłębiających wiedzę — mogą wykorzystywać uzyskiwaną dzięki temu energię w pracy.

Im szybsza i bardziej bezpośrednia jest informacja zwrotna, tym bardziej jest użyteczna.

Opisane wcześniej spotkania organizowane w firmie Zingerman’s to narzędzie służące do udostępniania w czasie niemal rzeczywistym informacji o efektywności działań zarówno pracowników, jak i całej firmy. Liderzy wypisują codzienne pozytywy i negatywy na tablicy, a od pracowników oczekuje się „przyswojenia” wyników i, gdy jest to konieczne, pomysłów umożliwiających powrót na właściwe tory. W czasie zebrań wykorzystywane są także „kody czerwone” i „kody zielone”, które dokumentują skargi oraz pochwały ze strony klientów, aby wszyscy pracownicy mogli się uczyć i rozwijać w oparciu o natychmiastową i konkretną informację zwrotną.

Quicken Loans, firma udzielająca kredytów hipotecznych, która mierzy poziom aktywności zawodowej pracowników i wynagradza ich za osiągnięte wyniki lepiej niż jakakolwiek inna organizacja, zapewnia stale aktualizowaną informację zwrotną dotyczącą efektywności, wykorzystując do tego celu dwa rodzaje tablic — typu paskowego i typu kanban. (Kanban, japońskie słowo oznaczające „sygnał”, jest często używane w dziedzinie działań operacyjnych).

Pasek zawiera szereg paneli, które prezentują dane grupowe i indywidualne oraz źródła strumieni danych. Na tej podstawie można ocenić, na ile prawdopodobne jest osiągnięcie przez pracownika wyznaczonych na dany dzień celów. Pracownicy uczeni są reagowania na wartości wskaźników i zakres realizacji celów, co sprawia, że przez cały dzień zachowują energię; można powiedzieć, że w zasadzie współzawodniczą sami ze sobą.

Tablica typu kanban umożliwia menedżerom śledzenie wyników podwładnych, aby byli w stanie stwierdzić, kiedy pracownik lub zespół mogą potrzebować dodatkowego szkolenia lub innego rodzaju pomocy. Tablica w wersji kanban jest także wyświetlana na monitorach i zawiera dla każdego wskaźnika rotacyjną listę 15 najlepszych sprzedawców. Pracownicy stale współzawodniczą ze sobą, więc lista przypomina coś w rodzaju tabeli wyników najlepszych graczy w grze komputerowej.

Taka wszechobecność informacji zwrotnej mogłaby powodować u pracowników uczucie przytłoczenia czy nawet znękania, ale dzięki silnie zakorzenionym w misji firmy normom odnoszącym się do uprzejmości i szacunku oraz dzięki zapewnianiu pracownikom prawa głosu w kwestiach związanych ze sposobem wykonywania przez nich pracy powstają warunki, w których informacja zwrotna dodaje zatrudnionym energii i sprzyja ich rozwojowi.

Międzynarodowa firma prawnicza O’Melveny & Myers szczyci się stosowaniem systemu oceny 360 stopni, pomagającego pracownikom w doświadczaniu spełnienia. Informacja zwrotna ma tutaj charakter otwarty i raczej podsumowujący niż szczegółowy, co sprawia, że odsetek odpowiedzi wynosi aż 97%. Carla Christofferson, zarządzająca biurem firmy w Los Angeles, dowiedziała się ze swojej oceny, że jej zachowanie jest postrzegane jako nieodpowiadające promowanym przez organizację standardom zachowywania równowagi między życiem prywatnym a zawodowym — a przez to stresujące dla pracowników. Zaczęła więc spędzać więcej czasu poza biurem i ograniczać zakres pracy wykonywanej podczas weekendów do tego, co mogła zrobić w domu. Stała się wzorcem równowagi, co w znacznym stopniu przyczyniło się do wyeliminowania obaw pracowników, którym zależało na tym, aby poza pracą mieć także życie prywatne.

________________

Omówione cztery mechanizmy pomagające pracownikom w doświadczaniu spełnienia nie wymagają ogromnych wysiłków ani nakładów. Niezbędni są jednak otwarci na upełnomocnianie pracowników i nadający ton liderzy. Jak zauważyliśmy, każdy z mechanizmów działa nieco inaczej i nie można wybrać z menu tylko jednego czy dwóch, bo wszystkie cztery wzajemnie się uzupełniają i wzmacniają. Czy na przykład pracownicy czuliby się komfortowo, podejmując decyzje, gdyby nie dysponowali wiarygodnymi informacjami o bieżących wynikach finansowych firmy? Czy potrafiliby podejmować trafne decyzje, gdyby obawiali się drwin?

Tworzenie warunków umożliwiających spełnienie wymaga wspólnych, uważnych działań. Pomaganie pracownikom w rozwoju i zachowywaniu energii w pracy jest oczywiście istotne samo w sobie — może jednak także w zrównoważony sposób zwiększyć efektywność funkcjonowania firmy.

GRETCHEN SPREITZER jest profesorem zarządzania w Ross School of Business na Uniwersytecie Michigan. Piastuje także stanowisko głównej wykładowczyni w Center for Positive Organizations. CHRISTINE PORATH jest profesorem nadzwyczajnym zarządzania na Uniwersytecie Georgetown, autorką książki Mastering Civility: A Manifesto for the Workplace (Grand Central Publishing, 2016) oraz współautorką książki The Cost of Bad Behavior (Portfolio, 2009).

Przedruk z „Harvard Business Review”,
styczeń – luty 2012.

Spis treści 2

1 Szczęście to nie brak negatywnych uczuć

2 Poczucie szczęścia istotne jest także w pracy

3 Naukowe podłoże uśmiechu

4 Doniosłość małych zwycięstw

Wewnętrzne życie zawodowe a efektywność

Doniosłość postępu

Drobne kamienie milowe

Postęp w istotnej pracy

Wspieranie postępu: katalizatory i intensyfikatory

Modelowy menedżer — i narzędzie do jego stworzenia

Pętla postępu

5 Kreowanie trwałej efektywności

W jaki sposób organizacje mogą wspomagać spełnianie się pracowników

Zapewnienie samodzielności w podejmowaniu decyzji

Udostępnianie informacji

Maksymalne ograniczenie nieuprzejmości

Zapewnianie informacji zwrotnej o osiąganych wynikach

6 Ignorowane dotychczas badania nad szczęściem w pracy

7 Sprzeciw wobec szczęścia

Notki końcowe