tytuł oryginału

Deliberate Discomfort: How U.S. Special Operations Forces Overcome Fear and Dare to Win by Getting Comfortable Being Uncomfortable

Copyright © 2020 by Jason Van Camp

Copyright © for the Polish translation by LETHE, Bielsko-Biała 2021

Publication by LETHE, Bielsko-Biała 2021

tłumaczenie Alka Konieczka

projekt okładki Justyna Grubka, animi2

redakcja Marzena Kwietniewska-Talarczyk

korekta Justyna Tomas

projekt makiety i skład Jarosław Jabłoński, jjprojekt.pl

redaktor naczelna Małgorzata Jasińska

wydawca

LETHE Jakub Chmielniak

ul. Czajkowskiego 15

43-300 Bielsko-Biała

isbn 978-83-66303-24-9

Animi2 jest imprintem wydawniczym Fundacji LETHE

Nasze książki znajdziesz na animi.pl

Z dedykacją dla Tony’ego Sparano

Wspaniałego przyjaciela i zwolennika Misji Sześć Zero.

Tęsknimy za Tobą, kolego.

Spis treści

Od autora

Wprowadzenie

Rozdział 1: Dowódca

Rozdział 2: Drużyna

Rozdział 3: Ja

Rozdział 4: Człowiek

Rozdział 5: Mgła wojny

Rozdział 6: Dragunow

Rozdział 7: Dylemat

Rozdział 8: Zamachowiec samobójca

Rozdział 9: Ostateczna bitwa

Rozdział 10: Długi spacer

Rozdział 11: Zawodnik

Rozdział 12: Początek

Bibliografia

Słowniczek Sił Operacji Specjalnych Armii Stanów Zjednoczonych

Lista wartości

Ci, którzy wybierają dyskomfort

Nota wydawcy – Ballast Books

Od autora

To jest książka o tym, jak sprawić, by dyskomfort przestał być niekomfortowy.

Gdy podejmujesz odważną decyzję, by świadomie wybrać dyskomfort, udowadniasz sobie, że nie satysfakcjonuje cię obecny stan rzeczy i nie będziesz go dłużej tolerować. Jesteś gotowy na zmianę, na rozwój. Jesteś gotów zaakceptować i przyjąć cierpienie, ponieważ pragniesz lepszego życia dla siebie, swojej rodziny, biznesu.

Co cię powstrzymuje? Strach. Strach zabija więcej marzeń, niż zdoła ich zniszczyć jakakolwiek porażka.

Czego się w takim razie obawiasz? Słyszałeś zapewne o strachu przed nieznanym, ale to nieprecyzyjne określenie. Strach jest tym, co nieznane. Boisz się tylko tego, czego nie znasz. Czego nie widzisz albo nie rozumiesz. Gdy coś dobrze poznasz, przestajesz się tego bać. Nie obawiasz się przeszkód, ale nieznanych rezultatów, jakie przyniosą próby ich pokonania. Musisz mieć odwagę, by dobrowolnie wybrać konfrontację z nieznanym, czymkolwiek ono będzie.

Wystąpienie publiczne, udział w ważnym meczu, założenie firmy stanowią wyzwania, których efektów końcowych nie znamy. Nie boisz się samej czynności. To niepewność tego, co stanie się później, przyprawia cię o bezsenność.

Twoim nieznanym może być objęcie posady w dziale sprzedaży w start-upie. Nie boisz się podjąć pracy ani nawet wykonywać pracy. Obawiasz się nieznanego, które pojawia się wraz z pozostawieniem za sobą stabilności bezpiecznej firmy z regularną pensją i funduszem emerytalnym dla niepewności start-upu. Wygodnie byłoby pozostać w obecnej firmie i zainkasować czek. Ale dysponując odpowiednimi narzędziami, możesz nauczyć się zaakceptować ten dyskomfort i poradzić sobie z nieznanym.

Musisz świadomie wybrać mało komfortową sytuację i zmierzyć się ze swoimi lękami. Świadomy dyskomfort buduje silnych ludzi. Niestety, obecnie społeczeństwo uczy zupełnie innej postawy. Pielęgnuje oburzenie i stawianie się w roli ofiary. Zachęca się nas, byśmy wybierali dla siebie środowisko, w którym nie będziemy narażeni na krytykę, odmienne opinie czy szkody emocjonalne.

Ma to zgubny wpływ na nasz rozwój. W taki sposób ani się nie uczymy ani nie rozwijamy. Uczymy się bowiem poprzez dobrowolne stawienie czoła swoim obawom, a nie poprzez ich unikanie. Nasza chęć skonfrontowania się z własnymi lękami jest silniejsza niż sam strach. Nie rozwijasz się, gdy się ukrywasz i unikasz tego, co nieznane. Rozwijasz się, gdy wykazujesz się odwagą, zdobywasz się na konfrontację, pokonujesz przeszkody.

Gdy wprowadzisz system Świadomego dyskomfortu, przekonasz się, że twoje życie zmieni się w niezwykle pozytywny sposób. Zamiast się zastanawiać, dlaczego przytrafiają ci się złe rzeczy, będziesz je postrzegał jako błogosławieństwo. Zamiast narzekać na ból, który musisz znosić, zrozumiesz i docenisz to, że on pomaga ci stać się silniejszym. Docenisz takie zdarzenia, ponieważ stanowią one okazję do rozwoju, poprawy i stania się najlepszą wersją siebie. Będziesz się śmiał z tego, jak ogromnie niekomfortowe było to doświadczenie, zamiast narzekać i użalać się nad sobą. Żenujące chwile? Żale? Zaczniesz je postrzegać jako doświadczenia, z których wyciągasz naukę. Nie wygrasz naprawdę, póki nie nauczysz się przegrywać.

Ta książka posłuży ci jako mapa, by zdobyć w życiu to, czego pragniesz, poprzez świadome, ostrożne i metodyczne wybieranie dyskomfortu.

Twój pokorny sługa

Jason B.A. Van Camp

major w stanie spoczynku, Siły Specjalne Armii Stanów Zjednoczonych

Wprowadzenie

Podczas mojej kariery wojskowej służyłem u boku niezwykle silnych i inspirujących przywódców. Po zakończeniu służby poprosiłem, by dołączyli do mojej firmy, którą nazywamy Mission Six Zero. Oto geneza jej nazwy:

Mission – Misja: jasno określone zadanie, które nadaje poszczególnym osobom i/lub zespołom sens, kierunek i motywację do osiągnięcia wspólnego celu. Wierzymy w hasło: Najpierw Misja, Zawsze Ludzie. Choć misja stoi na pierwszym miejscu, inwestycja w ludzi jest podstawą zrealizowania misji zespołu.

Six – Sześć: określenie „mam twoją szóstkę” nawiązuje do cyferblatu zegara, gdzie 12 jest przed tobą, a szóstka z tyłu. W walce tył jest najbardziej narażony, więc powiedzenie komuś, że masz jego szóstkę, oznacza, że bez względu na wszystko będziesz go chronił. To określenie stało się definicją prawdziwego zaufania, lojalności, szacunku i poświęcenia, których każdy z członków jednostki oczekuje w trakcie misji od pozostałych. Sześć jest też liczebnikiem wskazującym przywódcę jednostki lub dowódcę.

Zero – Zero: prawdziwa północ na kompasie magnetycznym. Zero oznacza punkt odniesienia, sposób mierzenia postępu podczas misji. W koncepcji całościowej pracy nad osobowością zero symbolizuje harmonię i dążenie do równowagi we wszystkich aspektach życia.

M60 – krótko mówiąc, to broń, z której zasłynął zielony beret John Rambo.

Mission Six Zero została stworzona przez świetnych fachowców, zdecydowanych dać naszym kontrahentom siłę, by żyli pełnią życia. Identyfikujemy, oceniamy i rozwijamy zachowania tak, by pomóc naszym korporacyjnym klientom i profesjonalnym sportowcom w osiąganiu jak najlepszych wyników. Ta książka przedstawia szczegółowy plan, jak do tego dochodzimy.

Na jej stronach przedstawimy zarys naszego planu nauki – modelu Total Warrior. Skupia się on na ciągłym i zrównoważonym rozwoju w sześciu obszarach: umysłowym, fizycznym, duchowym, społecznym, emocjonalnym i profesjonalnym. Model ten został oparty na szkoleniach, dzięki którym zostaliśmy zielonymi beretami, członkami Navy SEALs, rangersami i tak dalej. Kładzie przy tym nacisk na „całościową” koncepcję osoby i służy temu, by zmienić tych, którzy stosują rozwiązania siłowe, w wojowniczych dyplomatów zdolnych prowadzić negocjacje na najwyższym szczeblu, budować dobre relacje i prowadzić niekonwencjonalne działania wojenne w najbardziej stresujących okolicznościach, jakie jesteście sobie w stanie wyobrazić.

Lekcje, jakie odebraliśmy na polu bitwy, mają ogromne znaczenie w świecie biznesu. Tu małe wyjaśnienie: podpisanie umowy z nowym klientem nie jest kwestią życia lub śmierci. Błąd popełniony w sali konferencyjnej nie będzie miał skutków w polityce zagranicznej. Nie oznacza to jednak, że doświadczenia z pogranicza życia i śmierci nie mogą nas nauczyć, jak być lepszym handlowcem, agentem ubezpieczeniowym czy przywódcą. Lepszym rodzicem, małżonkiem, przyjacielem, coachem, członkiem społeczeństwa.

Dobra wiadomość jest taka, że ekipa Mission Six Zero – ci, którzy „zobaczyli, zwyciężyli” – pokaże ci, jak to zrobić. W oparciu o kluczowe scenariusze, przez które przeszliśmy, wyjaśnimy, jak to, czego nauczyliśmy się na polu walki, zastosować w świecie biznesu. Wykorzystamy naukę i psychologię, by nasze doświadczenia posłużyły jako podstawa zadań dla ciebie, abyś mógł podejmować lepsze decyzje zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym.

Jako zielony beret z dumą mogę się nazwać „cichym profesjonalistą”. Jednak nie możemy być milczącymi profesjonalistami. Musimy powstać, mówić głośno i dzielić się prawdą z tymi, którzy jej szukają. Tym właśnie jest ta książka. Ukazuje prawdziwe historie członków elitarnych jednostek wojskowych (wszyscy są częścią rodziny Mission Six Zero) i wykorzystuje ich doświadczenia na platformie edukacyjnej. Nasza ekipa obnaży swoje serca, narazi się na dyskomfort, narazi się na atak i odpowie na pytanie: jak było naprawdę?

Przygotuj się. To prawdziwe historie. Pokazują prawdziwą wojnę. Momentami ta książka jest mroczna i brutalna. Momentami – zabawna i niestosowna. Ale przede wszystkim: wszystko, co opisaliśmy, wydarzyło się naprawdę. Jeśli w którymkolwiek momencie podczas czytania tej książki poczujesz się niekomfortowo, oznacza to, że osiągnęliśmy nasz cel. Taka misja przyświecała nam w trakcie prac nad nią – chcemy cię zainspirować do myślenia i rozmowy.

Pokażemy ci, jak oswoić niekomfortowe sytuacje – polubić ten syf – i jak sprawić, by bolesne momenty zmienić w korzyści podczas rywalizacji. Jeśli nie masz doświadczenia w armii, to też w porządku – to w istocie książka biznesowa. Zamieściliśmy jednak na jej końcu krótkie wyjaśnienie, jak działają Siły Operacji Specjalnych Stanów Zjednoczonych, a także objaśniliśmy terminy i akronimy w niej użyte.

Mission Six Zero to nasza firma, a ta książka przedstawia plan naszego szkolenia. Nie mamy celów politycznych, ta książka nie zawiera oceny polityki zagranicznej. Nie jest naszym zamiarem łechtać niczyjego ego ani nikogo skrzywdzić. Chcemy po prostu podzielić się naszym doświadczeniem z tymi, którzy dostrzegają wartość lekcji, które odebraliśmy w warunkach szczególnego stresu, gdy częścią twojej codziennej rutyny jest podejmowanie decyzji, od których zależy ludzkie życie. Ta książka przynależy do literatury faktu w tym sensie, że wszystkie opisane w niej sytuacje wydarzyły się naprawdę (mniej więcej). Autentyczność jest dla nas niezwykle ważna. Jednak ze względu na wagę naszych misji niektóre wrażliwe dane, takie jak nazwiska, nazwy jednostek, miejsce i czas akcji, zostały zmienione lub pominięte w celu ochrony bezpieczeństwa narodowego albo prywatności konkretnych osób. Zamieszczone w książce rozmowy się odbyły, przedstawiliśmy je tak, jak je zapamiętaliśmy. Ponadto chronologia książki nie zawsze dokładnie odzwierciedla realne wydarzenia. Trudno było sprostać tym problemom tak, by nadal móc nazywać naszą książkę literaturą faktu, ale wierzę, że nam się udało.

Każdy rozdział skupia się na innym elemencie modelu Total Warrior. Zachęcamy, byś podążył za radą Bruce’a Lee: „Przyswój to, co użyteczne. Całą resztę odrzuć. Dodaj to, co jest wyjątkowe i tylko twoje”. W każdym rozdziale kolejni członkowie elitarnej jednostki wojskowej powiedzą ci, korzystając z własnego doświadczenia, jak oswoić to, co powoduje dyskomfort. Po każdym rozdziale jeden z naszych utytułowanych specjalistów – naukowców, ekspertów, badaczy – wyjaśni, jak wdrożyć tę wiedzę w życie zawodowe i osobiste. Później pokażemy przykłady, jak nasi klienci zastosowali ją w swoich zespołach i firmach. Wreszcie – nauczymy was, jak myśleć, a nie, co myśleć. Nastawienie polegające na Świadomym Dyskomforcie pomoże wam podejmować lepsze decyzje. To właśnie od podjęcia właściwej decyzji w odpowiednim momencie zależy, czy osiągniecie sukces, czy poniesiecie porażkę.

Jako istoty rozwinięte pragniemy pewności i przewidywalności. Łatwiej nam zrozumieć świat, gdy czujemy się komfortowo. Problem z takim założeniem jest prosty: świat nie zawsze da się zrozumieć. Jedynym sposobem na to, by naprawdę pojąć świat, jest akceptacja chaosu i pogodzenie się z obecnością dysharmonii. Jeśli jesteś w stanie przywyknąć do tego dyskomfortu, dasz sobie świetnie radę.

Mam nadzieję, że nasze materiały będą dla was wartościowe nie dlatego, że opisane w nich procesy zachodziły na polu bitwy, ale dlatego, że toczyły się w świadomości każdego z nas. Motto zielonych beretów brzmi: De oppresso liber, co po łacinie oznacza mniej więcej: „Wyzwolić uciemiężonych”. Mężczyźni i kobiety z Mission Six Zero wierzą, że ta książka może dać siłę wszystkim, którzy borykają się z problemami w życiu osobistym i zawodowym, by wyzwolić się z ich wewnętrznej opresji.

DOL

– Jason Van Camp

1. Dowódca

Z perspektywy Jasona Van Campa

Jason jest emerytowanym oficerem Sił Specjalnych Armii Stanów Zjednoczonych (zielonych beretów). Został odznaczony Brązową Gwiazdą z literą V za zasługi bojowe i męstwo, a także dwiema innymi Brązowymi Gwiazdami za udział w trzech kontyngentach wojskowych na Bliskim Wschodzie i w Afryce. Studiował w Akademii Wojskowej w West Point i MBA na Uniwersytecie Brighama Younga.

Czułem się nieswojo.

Nie było sensu temu zaprzeczać. Byłem wytrącony z równowagi, zestresowany, pod presją, jakkolwiek chcesz to nazwać. Oczywiście było to celowe.

Stałem na skrzyżowaniu drogi między: „Jak, do cholery, się tutaj znalazłem” i: „Co się teraz stanie?”. To był jeden z tych ważnych momentów w życiu, gdy robisz krok do tyłu i uświadamiasz sobie, że nie masz pojęcia, jak dotarłeś do tego punktu. Wiedziałem za to na pewno, że to spotkanie stanie się początkiem podróży, która na wiele lat określi moje życie. Moje i tych mężczyzn, których kiedyś poprowadzę do walki. Wróciłem myślami do początku mojej drogi: ukończenia sześć lat wcześniej West Point, po którym zostałem mianowany oficerem Armii Stanów Zjednoczonych. Miałem za sobą kurs rangersów, niezliczone szkolenia z zakresu dowództwa, umiejętności strzeleckich i treningi fizyczne, których kulminacją był Q Course – trzyletni Kurs Kwalifikacyjny Sił Specjalnych w Fort Bragg w Karolinie Północnej. Zdałem egzamin końcowy zaledwie dwa tygodnie wcześniej, oficjalnie stając się zielonym beretem i nowym dowódcą Oddziału A złożonego z doświadczonych, wykwalifikowanych żołnierzy Sił Specjalnych, którzy oczekiwali, że będę ich przywódcą. Było to z pewnością onieśmielające wyzwanie.

Jak do tego doszło w tak szybkim czasie? Nigdy się nie zatrzymałem, by cieszyć się drogą. A teraz znalazłem się tu, w Fort Carson w stanie Kolorado, i czekałem na swojego nowego szefa, dowódcę kompanii majora Briana Petita, legendę w środowisku Sił Specjalnych.

Zjawiłem się kwadrans przed czasem. Musiałem zrobić dobre wrażenie. Mój mundur wyglądał dobrze. A raczej: lepiej niż zwykle. Uważałem się za żołnierza z „ubłoconymi butami”. Usłyszałem tę nazwę, gdy byłem nowym kadetem w West Point, i uznałem, że pasuje do mnie, bo po prostu nienawidziłem pastować butów.

Swoją teczkę z dokumentami zawodowymi ściskałem tak mocno, że aż zbielały mi knykcie. Była to książka typu „kocham siebie”, wypełniona punktami ozdobionymi w prosty, dyskretny sposób, tak charakterystyczny dla wojska, ostro oddzielający prawdę od fantazji. W naszym świecie, w którym kiepsko napisany raport z oceną mógł sprawić, że ktoś albo awansował, albo znalazł się na czarnej liście, było to złem koniecznym.

Usiadłem ze swoją książką „kocham siebie” i czekałem.

Obecność zaniepokojonego oficera, który przysiadł na jednym pośladku wśród żołnierzy przygotowujących się do wojny, nie zakłóciła ich działań. Kolesie z Oddziału B[1] ciągnęli walizki ochronne i pudła marek Pelican i Contico, palety ze sprzętem do nie wiadomo czego, na przemian przy tym głośno narzekając i po mistrzowsku sobie docinając. Myślałem, że te żarty muszą się skończyć bójką, ale tak się nie stało. Goście mnie nie zauważali albo nie obchodziła ich moja obecność. Cieszyło mnie to. Już i tak czułem się wystarczająco niekomfortowo.

[1] Oddział B Sił Specjalnych, znany również jako Oddział Operacyjny Sił Specjalnych Bravo, stanowi element kwatery kompanii Sił Specjalnych (jeśli nie zaznaczono inaczej, przypisy pochodzą od tłumaczki).

– Kapitan Van Camp?

Podskoczyłem i stanąłem twarzą w twarz z majorem Brianem Petitem. Na pierwszy rzut oka wydawał się raczej normalny, ale gdy mu się przyjrzałem, dostrzegłem pewną cechę, odniosłem wrażenie, że jest wnikliwy i prostolinijny. Nie byłem zaskoczony, słyszałem o nim różne historie. Zasalutowałem energicznie, spojrzałem mu w oczy i powiedziałem głośno:

– Tak jest, panie majorze!

Kilku podoficerów popatrzyło na mnie z pogardliwym uśmieszkiem i z dezaprobatą pokręciło głowami.

Dostrzegłem to.

– Lepiej się do tego przyzwyczaj – skomentował major, wskazując mi, żebym wszedł do jego gabinetu.

– Przyzwyczaj do czego, sir?

– Do tego dyskomfortu – powiedział rzeczowo.

Nic nie odpowiedziałem.

– Wejdź. Usiądź.

Weszliśmy do skromnego gabinetu z podwieszanym sufitem i ostrymi jarzeniówkami. Był dużo mniejszy, niż oczekiwałem. Zacząłem się rozglądać za dyplomami, odznakami, zdjęciami – wszystkim, dzięki czemu mógłbym nawiązać dobry kontakt. Ale widziałem tylko tył monitora i stertę papierów na biurku. Miałem wrażenie, że majora nie obchodzą pierdoły, że jest minimalistą, który skupia się na sednie sprawy.

– Miło cię poznać osobiście – powiedział, biorąc do ręki moje CV i pokazując, gdzie mam usiąść. – Jestem major Brian Petit. Witam w oddziale.

– Dziękuję, sir. Ogromnie się cieszę, że tu jestem.

Major Petit nie usiadł za biurkiem, jak się spodziewałem, ale postawił swoje krzesło obok mojego. Wyprostował się i spojrzał mi w oczy.

– Na początek powiem ci, kapitanie, że cenię każdego, kto przestąpi ten próg i jest wykwalifikowanym zielonym beretem. Chcę, żebyś wiedział, że jesteś wartościowy i ja to doceniam. Byłeś w piekle i z niego wróciłeś i za to, czego to wymagało, zasługujesz na szacunek. Rozumiem, że nie mam do czynienia z amatorem. Mam do czynienia z zawodowcem. Jeszcze cię nie znam, ale wiem, gdzie byłeś.

Takie wprowadzenie nieco mnie zdziwiło. Z całą pewnością nie spodziewałem się entuzjastycznego przywitania w kompanii, zwłaszcza że byłem tu nowy. Nie opuściłem gardy, ale poczułem ostrożny optymizm.

– Pierwszą lekcją, jaką musisz przyswoić – ciągnął – jest to, że różnica między dobrym zielonym beretem a wspaniałym zielonym beretem polega na umiejętności słuchania. Gdy mówisz, powtarzasz tylko to, co już wiesz. Ale jeśli słuchasz, możesz nauczyć się czegoś nowego. Najpierw chcę cię posłuchać. Opowiedz mi o sobie. Widzisz, przed nami długoterminowy związek. Chcę cię poznać, chcę się dowiedzieć, kim jesteś. Co tobą kieruje?

Cholera. Znów poczułem ukłucie dyskomfortu. Nie znosiłem mówić o sobie. Zawsze wydawało mi się to niezręczne i aroganckie. Ale zapytał, więc zacząłem opowiadać. Mówiłem o moim rodzinnym mieście, o graniu w futbol w West Point, o mojej rodzinie. Miałem wrażenie, że gadam zdecydowanie za dużo. Gdy z moich ust wytryskiwała werbalna sraczka, zauważyłem, że major Petit skrupulatnie przegląda moją teczkę.

Spuściłem wzrok zawstydzony.

– Przepraszam. Bywam tak dokładny, że aż nudny.

Przyjrzał się mi.

– Jason, opowiedziałeś mi o tym, co robiłeś, ale kim jesteś?

– Nie jestem pewien, czy rozumiem, sir.

– Ujmę to tak: gdy nie musisz o niczym myśleć, o czym myślisz? – zapytał.

Major widział, że nadal mam problem z udzieleniem odpowiedzi na jego pytanie.

– OK, spróbuję wytłumaczyć na przykładzie, o co mi chodzi – powiedział. – Był pewien młody człowiek, który pragnął zostać fizykiem. Jego ojciec był fizykiem, a on uznał, że pójdzie w jego ślady. Gdy ten młody człowiek przygotowywał się do ważnego egzaminu, często chodził do ojca i zadawał mu różne pytania. W końcu któregoś dnia ojciec powiedział: „Synu, omówiliśmy tę kwestię już kilka razy. Ty jej po prostu nie rozumiesz. Jesteś niezwykle inteligentny, powinieneś już rozumieć. Czy w ogóle nad tym nie pracowałeś?”. Te słowa zraniły syna tak, jak mogą zranić tylko słowa rodzica, którego się szanuje. Chłopak ze wstydem pokręcił głową. Wtedy ojciec zapytał: „Gdy idziesz ulicą, gdy bierzesz prysznic, gdy nie musisz o niczym myśleć, czy myślisz o fizyce?”. Młody człowiek zaprzeczył. Ojciec zamilkł na chwilę, po czym powiedział: „W takim razie nie powinieneś studiować fizyki. Powinieneś znaleźć coś, co kochasz tak bardzo, że myślisz o tym, gdy nie musisz o niczym myśleć” (Lund, 1995). Gdy po raz pierwszy usłyszałem tę historię – kończył major Petit – bardzo do mnie trafiła. Kim jestem? – Głos majora stał się bardziej doniosły, głęboki. – Szukałem w sobie odpowiedzi i uświadomiłem sobie, że pragnę służyć ojczyźnie. Wiedziałem, że to jest moim powołaniem, i taki właśnie jestem.

Rozumiałem już, o co mnie pytał. Nie byłem w stanie ukryć ekscytacji, więc wykrzyknąłem:

– Panie majorze, to z pewnością jedno z najgłębszych pytań, jakie mi kiedykolwiek zadano. – Zamilkłem, żeby się upewnić, że moja odpowiedź płynie z głębi serca. – O czym myślę? Myślę o mojej rodzinie. Martwię się o nią. Myślę o drużynie z mojego rodzinnego miasta. Myślę o moich byłych żołnierzach, zastanawiam się, jak im się żyje. O czasie, który spędziliśmy razem w walce i na szkoleniach. To głębokie pytanie, za które bardzo dziękuję.

Major Petit się uśmiechnął.

– Najważniejsze to wiedzieć, kim jesteś. Fundamenty sukcesu leżą przede wszystkim w poznaniu i zrozumieniu siebie. W samoświadomości. Jason, jesteś teraz kapitanem Służb Specjalnych. Dołączasz do organizacji, która szczyci się tym, że jej żołnierze robili wspaniałe rzeczy. I pamiętaj, potrzebujemy cię. Potrzebujemy cię w oddziale A. Widzisz, starsi podoficerowie chcą silnego oficera. Lepiej sobie radzą, gdy mają dobrego, solidnego dowódcę. Gdy macie bardzo dobry dzień, twój oddział może mieć wynik 10:2, ale jeśli jesteś dobrym kapitanem, sprawisz, że będzie to 12:0. Przywództwo oficera to dowodzenie oddziałem, nie prowadzenie oddziału. Oddziały A radzą sobie najlepiej, gdy mają silnych kapitanów, którzy nimi dowodzą.

Coś w jego słowach mnie uderzyło.

– Majorze, co ma pan na myśli, mówiąc: oficerowie dowodzą oddziałem, a nie go prowadzą? – spytałem.

Major poprawił się na krześle, po czym odpowiedział:

– Jasonie, rzecz w tym, że bez względu na to, dokąd się udacie, nikt nie powinien musieć pytać, kto tu dowodzi. Twoja postawa, twoje nastawienie, język ciała nie powinny pozostawiać wątpliwości, kto tu rządzi. Jeśli kiedykolwiek będziesz musiał przypominać żołnierzom, że to ty dowodzisz, to znaczy, że sobie nie radzisz. Bycie dowódcą oznacza, że musisz wyjść przed szereg, podjąć odpowiedzialność i przekazać jasną wizję tego, dokąd chcesz iść. Nie chodzi o to, żeby zmusić innych, by zrobili to, co im każesz, z powodu twojego stopnia. Pamiętaj: aby być dowódcą, musisz najpierw być przywódcą. Jako przywódca musisz kochać tych, którzy za tobą idą, inaczej nie będziesz skuteczny. Gdy zapracujesz na zaufanie swoich żołnierzy i wiesz, że pójdą za tobą wszędzie, wtedy musisz skierować tę energię i poświęcenie i docisnąć pedał gazu. Gdy działasz na tym poziomie, naprawdę jesteś dowodzącym. To ty ustanawiasz kulturę organizacji i jej wizję. To ty wprowadzasz standardy działania. Jeśli pozwolisz im się obniżyć, odkryjesz, że stają się nowymi standardami. Wiem, że będziesz zupełnie nowy w oddziale. Możesz poczuć, że jesteś PNK (pierdolonym nowym kolesiem). Możesz czuć się niekomfortowo, ale jeśli pozwolisz na zachowania, które są nielegalne, nieetyczne, niemoralne, wiesz, co się stanie? Kupiłeś to. Sam jesteś sobie winien. Wykazanie się odwagą na polu bitwy to jedno. Posiadanie odwagi moralnej, by postawić się swojemu oddziałowi, to inne, często trudniejsze wyzwanie. Od razu musisz pokazać, że jesteś wiarygodny i godny zaufania. Jeśli zobaczysz, że coś jest nie tak, bez względu na to, jak niekomfortowo byś się z tym czuł, musisz mieć odwagę, by zareagować. Powiedz swojemu oddziałowi, co cenisz. „Ej, może przy poprzednim dowódcy takie zachowanie było akceptowane, ale u mnie nie przejdzie z kilku powodów”. To jest dla mnie ważne.

Pokiwałem głową z uznaniem i starałem się ze wszystkich sił zrozumieć, co major do mnie mówił. Było jasne, że temat bardzo go pasjonuje, a takie informacje będą dla mnie bardzo ważne, gdy obejmę dowództwo oddziału.

Major dostrzegł, że jego słowa zrobiły na mnie wrażenie, i był gotów przejść do następnego punktu.

– Ukończyłeś West Point. Czego nauczyła cię akademia o przywództwie i dowództwie?

Zaśmiałem się cicho, nie wiedząc, czy szczerość (albo wymądrzanie się) była na miejscu.

– Cóż, sir, nawet nie wiem, od czego zacząć…

Major Petit nie był w nastroju do żartów, więc uściślił:

– Dobrze, ujmę to inaczej: jaką radę na temat przywództwa dałbyś świeżo upieczonemu kadetowi, któremu nadano właśnie stopień podporucznika?

Odpowiedziałem niezwłocznie:

– Przychodzą mi do głowy trzy rzeczy. Po pierwsze, oficerowie jedzą ostatni. Zauważyłem, że abyś mógł cokolwiek osiągnąć, twoi żołnierze muszą wiedzieć, że o nich dbasz. Gdy już to wiedzą, zrobią dla ciebie wszystko. Ważne jest to, że nie możesz udawać. Albo o nich dbasz, albo nie. Jednym z najprostszych sposobów okazania troski jest upewnienie się, że wszyscy zjedli, zanim ty zaczniesz. Pokazujesz wtedy, że stawiasz ich potrzeby ponad swoimi.

– Po drugie?

– Po drugie, i to jest prawdopodobnie najważniejsze: wszystko, co twój zespół osiągnie albo co zawali, to twoja odpowiedzialność. Obwinianie innych albo wskazywanie ich palcem jest najszybszym sposobem na to, by ludzie stracili do ciebie zaufanie. Czasem to twardy orzech do zgryzienia. Musiałem wziąć odpowiedzialność za jednego z moich żołnierzy, który stracił amunicję podczas nocnych manewrów. Gdy podczas rozliczania się ze zużycia nabojów sprawa wyszła na jaw, byłem niestety ranny i leżałem w szpitalu. Choć nie było mnie na miejscu, to ja odpowiadałem za jego działania. Powinienem był stworzyć lepszy system i lepszą pragmatykę, żeby zapobiec utracie amunicji.

– Jaka jest trzecia lekcja przywództwa? – zapytał szybko major.

– Chyba taka, żeby ufać swoim podoficerom. Gdy ukończyłem West Point, zadawałem każdemu oficerowi, którego miałem okazję poznać, to samo pytanie: jaką radę dałbyś podporucznikowi, który po raz pierwszy poprowadzi żołnierzy. Każdy z nich bez wahania odpowiedział odruchowo: ufaj swoim podoficerom.

Major pochylił głowę i zapytał spokojnie:

– I jak to się sprawdziło?

Zastanowiłem się przez chwilę.

– Nie tak dobrze, jak się spodziewałem.

Pokiwał głową ze zrozumieniem.

– Jasonie, w armii są dobrzy podoficerowie i źli podoficerowie, tak samo jak są dobrzy i źli oficerowie. Niestety przekonasz się, że tak samo jest w Siłach Specjalnych. Są dobrzy i źli podoficerowie. Mam dla ciebie następującą radę: nie ufaj swoim podoficerom.

Byłem w szoku.

– Chyba potrzebuję dodatkowego wyjaśnienia, sir. Zaleca pan, abym nie ufał swoim podoficerom?

– Tak jest. Ufaj, ale sprawdzaj. Ufaj, że twoi podoficerowie robią, co należy, ale sprawdzaj, czy na pewno tak jest. Aby zapracować na zaufanie i zostać nim obdarzonym, ktoś musi w nas wierzyć.

Myślałem o tym.

– Jasonie, dlaczego miałbyś ślepo podążać za kimś tylko z tego powodu, że ma na naszywce trzy szewrony i parę łuków? To niedorzeczne. Nie ufaj komuś tylko dlatego, że ma przed nazwiskiem stopień sierżanta. Twoi podoficerowie muszą zapracować na twoje zaufanie tak samo jak ty na ich zaufanie. W którymś momencie zawierzysz Mike’owi Danielsowi, ponieważ znasz go jako człowieka, wykazał się i na to zapracował. I vice versa. Dopiero gdy zaufasz mu jako człowiekowi, zaczniesz naprawdę ufać mu jako sierżantowi Danielsowi. Ale by rozpocząć proces obdarzania zaufaniem, musisz podjąć ryzyko. Musisz uwierzyć w tego człowieka, musisz uwierzyć, że możesz mu zaufać. Teraz rozumiesz?

Poczułem się pewnie. Podobał mi się kierunek, w którym zmierzała ta rozmowa. Poczułem się na tyle komfortowo, by samemu zadawać pytania.

– Majorze, co jest najważniejsze dla pana jako dowódcy?

Zanim udzielił odpowiedzi, oparł się na krześle, ale jasne było, że zna odpowiedź.

– Większość kapitanów przychodzi do mojego gabinetu i stara się mi zaimponować. Mówią o swoich osiągnięciach, misjach, odznaczeniach. Ale naprawdę imponują mi ci, którzy uświadamiają sobie, że ja muszę im udowodnić swoją wartość tak samo, jak oni muszą się wykazać przede mną. Doceniam to, że kapitan zadaje mi pytania. Najważniejsza dla mnie jako dowódcy jest komunikacja. Nie chodzi o żadne: „Wydaję ci rozkaz, a ty odejdź, by go wypełnić”. Tutaj rozmawiamy o wszystkim. Wspólnie omawiamy problemy i rozwiązania. Razem je definiujemy. Czy to zrozumiałe?

– Tak sądzę, sir.

– Jasonie, twoim zadaniem jest dostarczenie mi informacji potrzebnych do podjęcia najlepszych decyzji. Podejmowanie decyzji wymaga zaufania, komunikacji, jasności. A komunikacja odbywa się w dwóch kierunkach.

– Rozumiem, panie majorze.

– Będziemy się poruszać w szarych, niekomfortowych, zamglonych przestrzeniach. Jedynym sposobem na efektywne działanie jest zaufanie sobie nawzajem. Musimy zapracować na to zaufanie, jeśli chcemy mieć nadzieję na sukces. Musimy bezustannie przekazywać sobie feedback. Jeśli wiesz, kiedy włączyć mikrofon, uaktualnić status, raportować, przekazać mi obraz sytuacji, i jeśli potrafisz mi to wszystko jasno zakomunikować, może to zadecydować o wygranej, a nie o porażce. Klarowność przekazu pozwala mi się dowiedzieć, z czym walczysz. Mogę ci wtedy pomóc, zapewnić środki, stanąć w twojej obronie. Musisz mi umożliwić spojrzenie na świat twoimi oczami, żebym mógł pociągnąć za sznurki tak, byś odniósł sukces. Wiem tylko tyle, ile mi przekażesz. Chcę cię wysłuchać. Regularnie. Jasonie, muszę cię wysłuchać i oczekuję, że tak będzie.

– Lima Charlie[2]. Jasno i wyraźnie, sir.

[2] W slangu wojskowym termin oznaczający: jasno i wyraźnie.

– Wiesz co? Od teraz przez następne dwanaście miesięcy będziesz popełniał błędy, obiecuję ci to. Błędy są w porządku, jeśli wynikają ze zdecydowanego działania. W zasadzie czasem błędy pokazują, że jesteś w stanie podjąć ryzyko. Bardziej mi zaimponujesz, jeśli będziesz gotów wykazać się elastycznością. Nie jesteś w stanie zarządzać strukturą, która nie pozwala na błędy. Będę pobłażliwy i oczekuję, że ty będziesz pobłażliwy wobec swoich ludzi. Jednak nie wszystkie błędy są sobie równe. Twoje czyny i zamiary będą oceniane nie tylko przez twoich ludzi, ale i przeze mnie. Musisz unikać takich błędów jak nieprzygotowanie, dążenie do osobistej korzyści czy wszystkiego, co robisz w złych zamiarach. Nie będę tolerował błędów wynikających z zaniedbań: niedopatrzeń, lenistwa, głupoty. Przymknę oko na błędy, jeśli skupisz się na trzech rzeczach: walce, przetrwaniu, wygranej w tych okolicznościach.

Pasja majora mocno mnie poruszyła. Wreszcie uświadomiłem sobie realność tej sytuacji. Jego przewodnictwo bezpośrednio wpływało na zdolność do pozostania przy życiu nie tylko moją własną, ale i mojej jednostki.

– Jednym ze wspaniałych efektów walki jest pokazanie w sposób wyraźny, jak poważny jest nasz zawód. W czasie bitwy świat jest tak skondensowany, że sprawy nieistotne się rozmyją. Jeśli podjęte przez ciebie działania są technicznie i taktycznie właściwe, zawsze będę stał murem za tobą. Ostudzę sytuację we wszystkich pozostałych aspektach; nie przejmuj się drobiazgami. Nie chcę, żebyśmy w dniu starcia oglądali się na siebie nawzajem i zdali sobie sprawę, że zbyt wiele czasu straciliśmy, skupiając się na sprawach nieistotnych. Jesteśmy odpowiedzialni za przygotowanie naszych ludzi do walki. W dniu walki będziemy wolni tylko wtedy, jeśli będziemy mieli świadomość, że zrobiliśmy wszystko, co w naszej mocy, żeby wygrać. W końcu motto zielonych beretów brzmi: „Wyzwolić uciemiężonych”. Chcę, żebyś odniósł sukces, Jasonie. Dam ci możliwość, środki, mentoring, który ci w tym pomoże. Jeśli ci się nie uda, będzie to nasza wspólna porażka. Jeśli ci się nie uda, gdzieś nastąpiło załamanie. Nie dostałeś wystarczająco dużo albo mentoringu, wsparcia, informacji, albo władzy. Jeśli ci się uda, będzie to oznaczać, że ci w tym pomogłem. Jeśli sobie nie poradzisz, porażka jest naszą wspólną porażką. Mamy małe okienko, zanim wyślą nas do Iraku. Teraz stanę z boku i będę ci się przyglądał, pomogę ci się zadomowić, znaleźć równowagę i wykazać swoją wartość. Być może pomyślisz: „Czy jestem na to gotowy? Czy nie brakuje mi umiejętności?”. Wierzę, że jesteś gotowy. Wierzę w ciebie.

Byłem nabuzowany. Właśnie takich słów potrzebowałem. Wiedziałem, że zdecydowanie najlepiej sobie radzę, gdy mam dowódcę, przywódcę czy trenera, który we mnie wierzy. Wiedziałem, że taki właśnie był major Brian Petit. Byłem zmotywowany i gotowy do pracy – aby udowodnić majorowi, że jego wiara we mnie była słuszna. Ale on jeszcze nie skończył.

– Chcę, żebyś mi pokazał, że rozumiesz, jakie trzeba mieć nastawienie, by być wspaniałym dowódcą Sił Specjalnych. Jesteś gotowy?

– Tak jest, sir.

– Dobrze. Uważam, że jest parę osób, z którymi powinieneś porozmawiać, zanim przydzielę ci oddział. Musisz zrozumieć, Jasonie, że mówię bardzo poważnie. Poprowadzisz ludzi do walki. Nasz wróg jest mądry i zrobi, co w jego mocy, by zabić ciebie i twoich ludzi. Musisz być uważny, słuchać i zadawać inteligentne pytania ludziom, z którymi chcę, żebyś się spotkał. Postaraj się ze wszystkich sił zrozumieć ich sposób myślenia. Gdy uznasz, że jesteś gotowy, chcę, żebyś mi zaraportował, czego się nauczyłeś o ich sposobie myślenia, bo jeśli masz odnieść sukces w naszej kompanii, musisz myśleć podobnie. Pamiętaj, o czym rozmawialiśmy, i jeśli kiedykolwiek będziesz potrzebował porozmawiać, drzwi do mojego gabinetu zawsze stoją otworem.

Zasalutowałem majorowi Petitowi, on oddał mi moją książkę „kocham siebie”, po czym wyszedłem za nim z gabinetu.

W taki oto sposób zaczęło się moje doświadczenie z Siłami Specjalnymi i to, co nastąpiło później, jest zbyt wspaniałe, by się tym nie podzielić.

Z perspektywy eksperta Andy’ego Riisa, dyrektora ds. kształcenia

Andy jest podpułkownikiem Armii Stanów Zjednoczonych z ponaddwudziestoletnim doświadczeniem w dowodzeniu w walce, w tym dwukrotnie z udziałem jednostek Sił Specjalnych Stanów Zjednoczonych. Studiował w Akademii Wojskowej Stanów Zjednoczonych w West Point i uzyskał tytuł magistra psychologii sportu i wydajności.

Zaufanie jest niezbędną walutą dla wszystkich osób i zespołów osiągających wysokie wyniki. Przyzwyczajenie się do zapracowywania na szacunek i obdarzania nim kogoś jest rozwijane poprzez regularną, celową praktykę.

Rozmowa majora Petita i kapitana Van Campa podkreśla znaczenie zaufania w budowaniu i rozwijaniu efektywnej kultury zespołowej. Zwróćcie uwagę, że podczas pierwszej rozmowy Petit powiedział do Jasona: „Wierzę w ciebie”. W ocenie Petita Jason spełniał wszystkie standardy i posiadał wszystkie kwalifikacje niezbędne do objęcia stanowiska zarówno w armii, jak i w Siłach Specjalnych. Jednak Petit nie znał jeszcze Jasona ani osobiście, ani zawodowo. Innymi słowy – nie istniały wcześniejsze doświadczenia ani dowody sugerujące, że Jason był godzien zaufania Petita. Ostatecznie Petit podjął świadomą decyzję, żeby zaufać zarówno sobie, jak i instytucji, której sam był absolwentem, oraz równocześnie uwierzyć w dowódcę, który miał być jego nowym podwładnym. Takie decyzje podejmujemy każdego dnia, gdy wchodzimy w interakcje z innymi ludźmi. W tamtej chwili Petit postanowił zwiększyć zaufanie w swojej kompanii poprzez to, że uwierzył w Jasona. Postępując tak, dał Jasonowi okazję, by ten nie tylko zapracował na jego zaufanie, ale też we właściwy sposób zrewanżował się zaufaniem swojej jednostce.

Co z tego wynika?

1. Zaufanie zaczyna się od siebie

Zaufanie zaczyna się od zainwestowania w samego siebie poprzez wewnętrzną wiarę we własne zdolności. To jest podstawa wiary w siebie. Istnieją dwie uzupełniające się postawy albo sposoby myślenia, znane jako szkolenie i zaufanie, które pozwalają osobom i drużynom być u szczytu możliwości, gdy są pod presją, i to liczy się najbardziej (Rotella, 1995).

Szkolenie i zaufanie

Myślenie szkoleniowe pozwala poszczególnym osobom wykorzystać swoje umiejętności. Wynika to z wyższego poziomu wysiłku, analizy, refleksji, osądu. To tradycyjne sposoby, dzięki którym stajemy się w czymś lepsi. W kulturze zachodniej, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, jesteśmy bardzo dobrzy w myśleniu szkoleniowym, ponieważ wierzymy, że poprzez ciężką pracę możemy osiągnąć wszystko. Myślenie szkoleniowe samo w sobie ma ograniczenia w postaci słabnących wyników, zwłaszcza gdy nie widzimy natychmiastowych efektów naszych wysiłków (Rotella, 1995).

Uzupełniające myślenie polegające na zaufaniu pozwala uczestnikom uwolnić swoje umiejętności poprzez wolność, skupienie i zabawę w danej chwili. Ufne nastawienie jest obecne w naszych najcenniejszych wspomnieniach, anegdotach, wyrazistych doświadczeniach. Jednak samo zaufanie bez planu, przygotowania i wiedzy także ma swoje ograniczenia. Zbyt wiele zaufania bez wiedzy może doprowadzić do samozadowolenia.

Optymalne osiągi albo chwile, gdy wspaniale sobie radzisz w najbardziej ekstremalnych sytuacjach, wymagają połączenia myślenia szkoleniowego i nastawionego na zaufanie przed akcją, w jej trakcie i po niej. Ułatwienie wszczęcia gry ofensywnej, stany przepływu czy też indywidualne strefy optymalnego funkcjonowania wymagają umiejętności okiełznania obu sposobów myślenia w odpowiednich momentach i sytuacjach.

2. Zaufanie pozwala ci działać na pełnych obrotach

Na poziomie komórkowym w mózgu nastawianie nakierowane na zaufanie uwidacznia się podczas funkcjonalnego obrazowania magnetyczno-rezonansowego w postaci niższych poziomów aktywności. Z kolei nastawienie szkoleniowe charakteryzuje się wyższą aktywnością. Poprzez nastawienie oparte na zaufaniu mózg się wycisza, powodując rozluźnienie ciała i szybsze reakcje, co zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia wyższych poziomów pewności siebie i podejmowania lepszych decyzji w danym momencie. Zanim naprawdę będziecie w stanie zaufać pozostałym członkom zespołu, musicie się nauczyć ufać sobie (Csikszentmihalyi, 2008).

3. Przywódcy są bankami zaufania

Aby użyć metafory, która pokazuje zaufanie nie tylko do siebie: efektywni przywódcy są jak banki zaufania. Jednym z głównych obowiązków przywódcy jest użyczyć zaufania i zapewnić je swoim podwładnym. W przeciwieństwie do pożyczki gotówkowej użyczenie zaufania jest procesem interpersonalnym, a nie transakcyjnym. Ponieważ zaufanie jest z natury interpersonalne, ma składniki zarówno kognitywne (myślenie), jak i afektywne (emocje) (Bandura, 1977). To oznacza, że ludzie bezustannie oceniają, często podświadomie, czy ktoś jest godzien zaufania, używając do tego zarówno serca, jak i głowy. Nie ma dobrej ani złej odpowiedzi, ponieważ zaufanie jest często zależne od sytuacji, jest nieustannie zmieniającym się procesem, który wymaga celowej uwagi oraz energii, by się rozwijać i utrzymać.

4. Ludzie są ważniejsi niż sprzęt

Interpersonalna natura zaufania skłania do tego, by inwestować w innych ludzi i wierzyć im, a nie instytucjom i systemom. Pionierskie badania doktora Paula Zaka wykazały, że gdy ludzie otrzymują lub przekazują dowód zaufania albo wiarygodności, w mózgu uwalnia się neuroprzekaźnik o nazwie oksytocyna, który w innych sytuacjach nie ma wielkiego znaczenia. Poprzez setki eksperymentów powielonych w różnych kulturach na całym świecie Zak odkrył, że zespoły z podwyższonym poziomem oksytocyny, a co za tym idzie – zaufania, miały wyższe wyniki, lepszą produktywność i ogólną satysfakcję z pracy (Zak, 2018).

5. Zaufanie to umowa z konkretnymi warunkami

Podobnie jak pożyczka, zaufanie staje się niepisaną umową pomiędzy przywódcami a dowodzonymi. Pożyczki te wiążą się z warunkami w postaci oczekiwań i standardów, zawierają warunki spłaty, kary umowne i informacje o odsetkach. Zaufanie, jako rodzaj umowy między ludźmi, jest środkiem, dzięki któremu wypłaca się i z czasem spłaca pożyczkę. Umowy te muszą być komunikowane w sposób efektywny, a wszystkie zaangażowane strony muszą je dobrze rozumieć. W wojsku umożliwia to filozofia dowodzenia misją i proces doradztwa (Departament Armii, 2012).

6. Zaufanie wymaga właściwie rozumianej odpowiedzialności

Często powtarzanym refrenem wśród przywódców wojskowych jest zasada „ufaj, ale sprawdzaj”. Oznacza to, że przywódcom najłatwiej wymagać odpowiedzialności za określone warunki czy oczekiwania poprzez regularne sprawdzanie podwładnych i ich pracy. Nie sprowadza się to do mikromanagementu, kiedy to przywódcy mówią swoim podwładnym, co i jak mają robić. Kiedy, gdzie i jak sprawdzać ich pracę, to po trosze sztuka, po trosze nauka.

7. Gdy zaufanie zostanie nadszarpnięte

Gdy przywódcy albo podwładni nie dotrzymają warunków użyczenia zaufania, aplikowanie o nową pożyczkę i odzyskanie zaufania mogą stać się bardzo trudne. W niektórych przypadkach niedotrzymanie warunków umowy i nadużycie zaufania mogą być szkodą nie do naprawienia. Na przykład złamanie prawa, umyślne kłamstwo, oszustwo czy pozyskanie niesprawiedliwej przewagi są przykładami takich „czerwonych linii”. Ważne jest, aby zarówno przywódcy, jak i ich podwładni wiedzieli, jak wygląda skala malejącego zaufania, jeśli chodzi o akceptowalne błędy, powody do niepokoju czy zachowania nie do przyjęcia. Ponieważ ludzie nie są doskonali i popełniają błędy, przywódcy i ich naśladowcy muszą się nauczyć, kiedy i jak wybaczać i odnaleźć drogę do odbudowania zaufania.

8. Aby zapracować na zaufanie i zostać nim obdarzonym, ktoś musi w nas wierzyć

W przeciwieństwie do tego, co głosi obiegowa opinia, dobrzy przywódcy muszą zarówno obdarzać zaufaniem, jak i na nie pracować. Jeśli wszyscy są sobie równi, to przywódcy muszą zdać się na wiarę i w pierwszej kolejności uwierzyć w kogoś. Dla niektórych to niezwykle trudne, ponieważ wymaga odsłonięcia się i podjęcia ryzyka. Przywódcy, którzy chcą i potrafią uwierzyć w konkretnego człowieka, mają dwa razy większe szanse na to, że ich podwładni także w nich uwierzą i im zaufają. Przywódcy mogą czuć się komfortowo w niekomfortowych sytuacjach, jeśli z dobrą wolą uwierzą w kogoś nawet pomimo świadomości, że ich wiara i zaufanie mogą nie zostać odwzajemnione przez podwładnych.

Co teraz?

1. Wróć myślami do sytuacji, w której twoja praca była na najwyższym poziomie. Wyobraź sobie, że ten wspaniały moment był filmowany i kamera zdołała uchwycić zarówno to, co się działo na zewnątrz ciebie, jak i w twoim wnętrzu. Zapisz wszystkie słowa, które opisują, jak wyglądała praca i jak się wtedy czułeś.

2. Czy opisana powyżej sytuacja bardziej jest związana z myśleniem szkoleniowym, czy z zaufaniem? Przypisz procenty obu sposobom myślenia (nie przekraczając stu procent). Jak wykorzystałeś swoje umiejętności przed tym wydarzeniem i po nim? Jak skorzystałeś z nich w trakcie wykonywania tego zadania?

3. Podobnie jak major Petit postąpił wobec Jasona, pomyśl o relacji albo zespole, w których dobrze pielęgnowano zaufanie wśród liderów i członków. Zapisz częste zachowania i nastawienia, które pomogły zbudować i wzmacniać zaufanie.

4. Wróć myślami do chwili, gdy twoje zaufanie zostało nadszarpnięte przez kogoś, kogo znasz, lub przez członka twojego zespołu. Jeśli udało się w końcu odzyskać utracone zaufanie, co ty albo ta druga strona zrobiliście, żeby to się stało? Jeśli nigdy nie naprawiliście swoich relacji albo nie wróciły one do poprzedniego stanu, co zrobiliście albo czego nie zrobiliście?

5. Co możesz zrobić jako przywódca lub/oraz jako podwładny, aby świadomie budować zaufanie wśród członków swojego zespołu?

Zastosowanie w praktyce z Jasonem Van Campem

W Siłach Specjalnych panuje klimat, w którym dostosowanie się do niekonwencjonalnych okoliczności jest obowiązkowe. Zachęca się do zadawania pytań, poszukiwania prawdy i do kreatywności. W takiej atmosferze przywódcy muszą mieć ogromne zaufanie do swoich ludzi, a ci z kolei muszą mieć ogromne zaufanie do swoich zwierzchników.

Największą różnicę między elitarnymi jednostkami wojskowymi a firmami stanowi kultura, jaką dzielą. Ta kultura jest zbudowana na zaufaniu. W korporacyjnej Ameryce nikt nie mówi o zaufaniu.

Zaufanie zaczyna się, gdy efektywnie witamy nowego cenionego członka w zespole, jasno przedstawiamy oczekiwania i budujemy skuteczną, otwartą komunikację. A co najważniejsze, pokazujemy nowemu pracownikowi, że go cenimy i w niego wierzymy. Zaufanie buduje się w czasie, pielęgnuje za pomocą cierpliwości i wzmacnia poprzez wykorzystanie sześciu filarów:

Komunikacja – zaufanie buduje się poprzez szczerą i jasną komunikację. Umiejętność słuchania i efektywnej komunikacji, jaką posiada przywódca, ma prawdopodobnie najsilniejszy wpływ na lojalność i zaangażowanie pracownika. Poświęć czas na zrozumienie różnych sposobów komunikacji swoich pracowników i odnajdź puls swojej drużyny.

Relacje – przywódca, który buduje organizację opartą na zaufaniu, tworzy plemię. Twoi pracownicy nawiążą relację z tobą i z innymi członkami zespołu. Uwierzą w ciebie, ponieważ pokażesz im, że troszczysz się nie tylko o siebie. Ludzie, którzy mają w pracy przyjaciół, rzadko z własnej woli odchodzą.

Prawość – ludzie zauważają, co robisz. Zwracają uwagę na twoje opowieści i rozmowy. Ludzie ufają przywódcom uczciwym i silnym.

Wytrwałość – zaufanie buduje się determinacją i wytrwałością. Przywódcy będą wystawiani na próby, będą popełniać błędy, próbując zbudować zaufanie. Muszą wytrwać w działaniach, nie zważając na negatywne emocje i zwątpienie. Przyj do przodu. Pokonaj przeciwności.

Odpowiedzialność – czyny mówią więcej niż słowa. Przywódcy, którzy ponoszą odpowiedzialność za osiągnięte rezultaty, zapracowują na zaufanie swoich zespołów. Twoi pracownicy zareagują na efekty.

Konsekwencja – przywódca tworzy procedury, zarządza oczekiwaniami i nadaje rozpęd. Konsekwencja jest podstawą zachowań budujących nawyki i reputację. Przewidywalność prowadzi do zaufania. Jeśli jesteś konsekwentny, utrzymasz zaufanie, na które zapracowałeś.

W Mission Six Zero pracujemy zarówno z firmami z listy Fortune 500, jak i z zawodowymi drużynami sportowymi. Nasz pierwszy klient, drużyna futbolowa New York Jets, zawsze będzie wyjątkowy. Głównym trenerem New York jetsów był wówczas Rex Ryan. Słynął między innymi z tego, że jako trener był wyrazisty, zuchwały i odważny. Dowiedziałem się, jak bardzo kochają go gracze i trenerzy. Jego ludzie tak bardzo go kochali i byli mu tak oddani, ponieważ naprawdę w nich wierzył. Jednak aby ta wiara przerodziła się w zaufanie, trzeba było jej poświęcić należytą uwagę i ją pielęgnować.

Gdy Rex nas zatrudnił, usiedliśmy w jego gabinecie i rozmawialiśmy o tym, co pragnął osiągnąć.

– Jasonie – powiedział – myślałem, że trzymam rękę na pulsie drużyny, szatni. Ale po zeszłorocznych finałach nie jestem pewien, czy dalej tak jest.

W poprzednim sezonie Ryan powołał Santonia Holmesa, byłego MVP Super Bowl, na kapitana jetsów. Ale podczas ostatniego meczu w sezonie Holmes został wykluczony z narady przed akcją przez całą linię ofensywną. Wcześniej w trakcie meczu skomentował, że ofensywa nie dała rozgrywającemu Markowi Sanchezowi dość czasu na rzut. Te uwagi spowodowały kłótnię z prawym skrajnym obrońcą Wayne’em Hunterem. Hunter krzyknął do Holmesa:

– Jeśli, do cholery, nie chcesz grać, to wypierdalaj!

Wtedy linia ataku wykluczyła Holmesa z narady. Na boisku. W trakcie meczu NFL.

Holmes nie chciał eskalować konfliktu, więc usiadł na ławce, nie złapawszy ani jednej piłki w meczu. W przeszłości wygłaszał podobne komentarze, które gracze ofensywni opisywali jako „mające niszczący wpływ w szatni” i „coś, czego kapitan nie robi”. Rozgrywający Greg McElroy powiedział, że nastrój w szatni był „w ruinie” ze względu na „ekstremalnie samolubne osoby”. Kolega z drużyny, powołany do Hall of Fame zawodnik ofensywny LaDainian Tomlinson, skomentował sytuację słowami: „Facetom trudno jest iść za kapitanem, który zachowuje się w ten sposób. Musisz grać swoje ze wszystkich sił do ostatniego meczu” (Wine, 2012).

Jako przywódca organizacji Rex musiał zadać sobie pytanie o puls drużyny, oddanie graczy i zaufanie, które w nich pokładał.

Omówiliśmy z nim problem, który nie polegał na tym, że Rex nie wiedział, jak odpowiednio przekształcić wiarę w zaufanie. Miał zaufanie do poszczególnych graczy, nim oni na nie zasłużyli. Założył, że wiara przełoży się z czasem na zaufanie bez dalszych inwestycji. Ufał, ale nie sprawdzał. Ufał, że trenerzy i gracze wdrożą i wyrażą jego standardy; jednak część trenerów i zawodników nie została odpowiednio przeszkolona do efektywnego i samodzielnego wyrażania i wdrażania tych standardów. Mylnie zaufał niektórym osobom, które nie zrobiły nic, by naprawdę na to zaufanie zapracować.

Rozwiązaniem była odpowiedzialność i kontynuacja działań. Po tym, jak uwierzyłeś w daną osobę, musisz dać sobie czas, by rozwinąć tę wiarę poprzez sytuacje i działania budujące zaufanie. Przekształć wiarę w zaufanie za pomocą mierzalnych, konkretnych zadań. Działa to w dwie strony – i u przywódców, i u ich podwładnych – zidentyfikuj okazję, doprowadź ją do końca i wykaż się.

W czasie, który spędziliśmy razem, podziwiałem Rexa za gotowość do odsłonięcia się. Był skłonny zrobić coś niekomfortowego i uwierzyć w każdego ze swoich trenerów i zawodników. Rex powiedział prawdę. Zbudował zaufanie na prawdzie. Bez względu na to, jak niewygodna lub bolesna była prawda, jego trenerzy i zawodnicy szanowali go za to, a nawet kochali. Bez skrępowania był sobą, a to fundament wartościowego przywództwa.

W świecie biznesu pracownicy szukają u przełożonego pomocy i wsparcia, ale często kierownicy nie przygotowują do tego swoich ludzi. W najlepszym przypadku nowi pracownicy otrzymują krótki wykaz obowiązków, ale nigdy nie zostają przeszkoleni, więc nie są przygotowani do kierowania, chyba że ktoś ma wcześniejsze doświadczenie w przewodzeniu. Okazja, by wyposażyć kogoś w kompetencje niezbędne do przewodzenia ludziom, pozostaje niewykorzystana. Takie niefortunne podejście często prowadzi do porażek w kulturze organizacyjnej i w efekcie do porażki w biznesie.

Rex był bardzo pewnym siebie trenerem i zaszczepiał tę pewność siebie w swoich zawodnikach. Mówił im, że są najostrzejszymi kolesiami, jacy kiedykolwiek stąpali po powierzchni ziemi, i chciał, żeby tak się zachowywali. To było wspaniałe, ale byli też zawodnicy, którzy niczego nie zyskali, kupując tę brawurę. Kolesie, którzy założyli, że są liderami, bo Rex im tak powiedział. Ale jeśli weźmiesz człowieka, który nigdy wcześniej nie był przywódcą, i zrobisz z niego kapitana, wysyłasz drużynie zły sygnał. Pokazujesz jej, że jest to decyzja polityczna. I wtedy właśnie tracisz drużynę.

Pomogliśmy Rexowi zrozumieć, że stawiał Holmesa na przegranej pozycji, zakładając, że będzie przywódcą, ponieważ był utalentowanym zawodnikiem.

Kiedy zakończyliśmy ostatnią sesję szkoleniową z jetsami, wszyscy byli emocjonalnie wyczerpani. Odsłoniliśmy nasze serca. Zrobiliśmy wszystko, by się upewnić, że szkolenie nie tylko zapadło im w pamięć, ale też zapewni im dobry zwrot z inwestycji. Było to pierwsze szkolenie Mission Six Zero i nie byłem pewien, jak zareagują zawodnicy i trenerzy jetsów. Gdy dowodzisz, zauważasz wszystkie błędy i upuszczone piłki. Nadszedł czas na szczery feedback.

Przypominało to oglądanie zapisu spotkania po każdym meczu futbolu w college’u. Miałeś jakieś wrażenie dotyczące swojej gry, ale nigdy nie wiedziałeś, co powie twój trener pozycyjny po obejrzeniu nagrania. Czasem uważałeś, że zdominowałeś grę, ale po obejrzeniu zarejestrowanego materiału trener atakował cię i wytykał wszystkie popełnione przez ciebie błędy. Innym razem obawiałeś się oglądać nagranie, ponieważ czułeś, że grałeś słabo, po czym byłeś zaskoczony, gdy otrzymałeś pozytywny feedback. Pamiętam, jak pewien trener powiedział: „Nigdy nie grałeś tak źle, jak ci się wydawało, ani tak dobrze, jak ci się wydawało”.

Zauważywszy mnie w kompleksie jetsów we Florham Park, Rex ruszył w moją stronę. Wiedziałem, że to chwila prawdy. Będzie dosadny i powie, co sądzi o naszym szkoleniu.

– Jasonie – odezwał się Rex – po twojej pierwszej prezentacji wiedzieliśmy, że dasz radę, ale ty całkowicie rozwaliłeś system.

Oznajmił, że chce, abyśmy co roku organizowali coś, co nazwał „Podstawowym szkoleniem jetsów”. Pamiętam, że pomyślałem: „Rex we mnie wierzy”. Poczułem się doceniony i wartościowy. Chciałem podążać za przywódcą, który wierzy w najlepszą wersję mnie. Pomyślałem: „Poszedłbym za Rexem na pole bitwy”.

Wielu klientów biznesowych przychodzi do nas z takim samym pytaniem: Jak uzyskać poparcie pracowników? Chcą wiedzieć, jak skłonić ludzi do popierania firmy na takim samym poziomie zaangażowania i pasji, jakie przejawiają oni sami.

Dlaczego ktoś tak robi? Ludzie nie wspierają w taki sposób idei czy wizji. Popierają człowieka. Jeśli walczysz u czyjegoś boku w prawdziwej bitwie, nie myślisz o fladze, konstytucji czy wolności. Myślisz o osobach, które masz po lewej i po prawej stronie. Nie chcesz ich zawieść. Nie idziesz walczyć dlatego, że sądzisz, że plan jest solidny, a polityka motywacyjna dotycząca tej operacji zgodna z twoimi wartościami. Idziesz za przywódcą. Wierzysz jemu lub jej.

Aby uzyskać poparcie, musisz je dać. Jeśli pragniesz zaufania, lojalności i zaangażowania, musisz się postawić w niekomfortowej sytuacji, w której ty ufasz, okazujesz lojalność i zaangażowanie. Ten świadomy niekomfortowy proces zaufania zaczyna się od wiary.

Zaufanie zaczyna się od wiary, ale proces wymaga doprowadzenia sprawy do końca. Nie popełniaj tego samego błędu co Rex – nie zakładaj. Potrzebujesz planu, aby przekształcić wiarę w prawdziwe zaufanie. Major Petit wzbudzał wiarę i budował fundamenty zaufania. Pokazał, jak efektywnie powitać nowego pracownika w organizacji, poprzez jasne wyartykułowanie, jak bardzo mnie ceni i jak dużą wartość mogę wnieść do organizacji. Kiedy przywódca, który chce, żebyś był członkiem zespołu, wyraża wiarę w ciebie, twoja lojalność i twoje zaangażowanie zarówno wobec lidera, jak i wobec firmy wzrastają wykładniczo. Kiedy wiesz, że ktoś w ciebie wierzy, nie chcesz nigdy tej osoby rozczarować. Twoja praca i motywacja są optymalne.

Major Petit skupił swoją uwagę na mnie i położył nacisk na moją zdolność słuchania, posuwając się przy tym aż do stwierdzenia, że różnica między dobrym zielonym beretem a wspaniałym zielonym beretem zależy od tej konkretnej cechy. On nie tylko to powiedział, ale też to zrobił. Zadawał mi pytania i uważnie słuchał moich odpowiedzi. Chciał, żebym uwierzył w jego kompanię. Aby mnie do tego skłonić, uwierzył najpierw we mnie.

Wreszcie major Petit kontynuował pracę na tym fundamencie, przygotowując mnie do przywództwa za pomocą konkretnego zadania. Kazał mi porozmawiać z kilkoma oficerami i podoficerami związanymi z kompanią. Koniec końców wiedziałem, że mój dowódca, Brian Petit, chce, żebym osiągnął sukces. Natychmiast sprawił, że dostrzegłem cel i poczułem się częścią społeczności.

Zarówno Rex Ryan, jak i Brian Petit wykazali się niezwykłym talentem przywódczym, budując organizację opartą na wierze i wartości. Różnica między nimi polegała na tym, że Brian Petit aktywnie kontynuował działanie poprzez wydanie konkretnego polecenia, które pomogło mi rozwinąć zdolności przywódcze i ugruntować fundamenty zaufania, które zostały już zbudowane.

Pamiętaj:

✓Natychmiast daj swoim ludziom odczuć, że w twojej organizacji są cenni oraz doceniani.

✓Na zaufanie się pracuje i obdarza się nim z wiarą.

✓Połóż nacisk na umiejętność słuchania.

✓Bądź dowódcą. Dowódca to przywódca, który ma blizny, doświadczenie i zaufanie swoich ludzi.

✓Jeśli nie odniesiesz sukcesu, porażką się podzielisz.

2. Drużyna

Z perspektywy Steve’a Muellera

Steve jest emerytowanym oficerem Sił Specjalnych Armii Stanów Zjednoczonych (zielonych beretów). Służył też jako ranger w 75. Pułku US Army Rangers, a wcześniej w Navy SEALs. Studiował na Uniwersytecie w Illinois na Wydziale Kinezjologii.

Siedziałem przy komputerze na pierwszym piętrze sali oddziału, gdy otworzyły się drzwi i wszedł major Petit, a za nim młody i speszony oficer. Nie mogłem powstrzymać uśmiechu. Czyli to był nowy dowódca, Van Camp. Świeżo upieczony absolwent Q Course, który miał objąć dowodzenie własnym oddziałem. Miałem nadzieję, że ma twardy tyłek.

Chwilę wcześniej wygłupiałem się z Patem, sierżantem naszego zespołu, gdy on wypełniał papiery. Docinał mi, ponieważ moi Dallas Cowboys znów przegrali w play-offach, ale byłem przyzwyczajony do tego zadziornego, rodzinnego klimatu Operacji Specjalnych. W trakcie swojej kariery byłem w wielu jednostkach Operacji Specjalnych, poza tym miałem starszych braci, którzy mi dokuczali i zawstydzali mnie przy każdej okazji. Te zaczepki w ostatecznym rozrachunku pozwoliły mi odnieść sukces w wojsku.

.

.

.

...(fragment)...

Całość dostępna w wersji pełnej.