Człowiek żyje pośrodku wartości, ku którym kierują się jego dążenia, jego myśli i czyny […]. Niewidzialny świat wartości staje się dla człowieka siłą niezwykłą, której wszystko w nim służy.

Ks. Józef Tischner

Projekt okładki i layoutu

Agata Nowak

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redaktor

Paweł Wielopolski

Korekta

Janusz Sigismund

Małgorzata Nowakowska

Koordynator produkcji

Magdalena Preder

Recenzent

dr hab. Jan Klimek, prof. SGH

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwa Naukowego PWN: Katarzyna Błaszczyk, Woblink

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2020 r., (wyd. I)
Warszawa 2020

ISBN 978-83-01-21012-0

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.com.pl; reklama@pwn.pl

www.pwn.pl

Spis treści

Przedmowa

Wstęp

Rozdział 1. Istota i specyfika przedsiębiorstw rodzinnych

1.1. Rodzina – rozumienie systemu i zależności jako punkt wyjścia

1.2. Znaczenie rodziny w kształtowaniu postaw przedsiębiorczych

1.3. Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego w teoriach systemowych i strukturalnych

1.4. Teoria koewolucji systemów

1.5. Teoria zasobowa i wpływ „rodzinności” (ang. familiness) na typologie firm rodzinnych

1.6. Dominująca własność jako immanentna cecha firm rodzinnych

Rozdział 2. Determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych

2.1. Teoria agencji versus teoria służebności menedżerów

2.2. Teoria kontyngencji – podejście sytuacyjne

2.3. Model ciągłości działania i orientacja na długowieczność

2.4. Krytyczne czynniki hamujące rozwój

Rozdział 3. Korelacja strategii biznesu i strategii rodziny, zakresy oddziaływania

3.1. Proces zarządzania strategicznego w firmie i rodzinie

3.2. Strategia właścicielska

3.3. Konflikty systemowe w stawianiu celów – rodzina versus firma

3.4. Strategia sukcesyjna – punkt krytyczny w rozwoju firmy rodzinnej

3.5. Deskryptory sukcesu firmy rodzinnej

Rozdział 4. Wartości – soczewka długookresowej perspektywy działania firm rodzinnych

4.1. Perspektywa socjalno-emocjonalnego bogactwa

4.2. Wartości – podejście definicyjne osadzone w teoriach Rokeacha i Schwartza

4.3. Znaczenie wartości w przedsiębiorstwach rodzinnych

4.4. Zarządzanie przez wartości w firmie rodzinnej

Rozdział 5. Koncepcja i metodyka trójetapowych badań własnych

5.1. Założenia i podstawy teoretyczne badań

5.2. Zakres i organizacja badań własnych

5.3. Trójwarstwowa organizacja badań własnych

Rozdział 6. Zarządzanie strategiczne firm rodzinnych i nierodzinnych – przegląd badań literaturowych

6.1. Analiza strategiczna

6.1.1. Analiza otoczenia zewnętrznego

6.1.2. Analiza otoczenia wewnętrznego

6.2. Definiowanie strategii rozwoju

6.2.1. Stawianie celów

6.2.2. Strategie innowacji

6.2.3. Strategia dywersyfikacji

6.2.4. Strategia internacjonalizacji

6.2.5. Strategie konkurowania

6.2.6. Strategie zrównoważonego rozwoju

6.3. Implementacja i strategie funkcjonalne

6.3.1. Strategia personalna (Human Resources)

6.3.2. Strategie marketingowe

6.3.3. Strategie finansowe

6.4. Monitorowanie i kontrola

6.5. Wnioski z analizy porównawczej firm rodzinnych i nierodzinnych

Rozdział 7. Dominująca logika firm rodzinnych – jakościowe badania własne

7.1. Teoria dominującej logiki firm

7.2. Organizacja i przeprowadzenie badań

7.3. Mapy poznawcze badanych firm rodzinnych

7.4. Dominująca logika w skutecznie działających firmach rodzinnych – wnioski

Rozdział 8. Model doskonałości BELIEFS

8.1. Podstawy teoretyczne do modelu BELIEFS

8.2. Metoda, organizacja i przeprowadzenie badań ilościowych

8.2.1. Cele, zakres i przedmiot badań

8.2.2. Metodyka prac badawczych

8.2.3. Charakterystyka próby

8.3. Analiza istotności realizacji – IPA (ang. Importance-Performance Analysis)

8.3.1. Analiza istotności realizacji w grupie pracowników firmy rodzinnej (spoza rodziny, bez udziałów)

8.3.2. Analiza istotności realizacji wśród członków rodziny zaangażowanych w firmę (bez udziałów)

8.3.3. Analiza istotności realizacji wśród członków rodziny zaangażowanych w firmę, z udziałami

8.4. Analiza wiązek wartości i indeks BELIEFS w poszczególnych grupach respondentów

8.4.1. Analiza wiązek wartości i indeks BELIEFS w grupie członków rodziny bez udziałów

8.4.2. Analiza wiązek wartości i indeks BELIEFS w grupie pracowników

8.4.3. Analiza wiązek wartości i indeks BELIEFS wśród członków rodziny zaangażowanych w firmę, bez udziałów

8.4.4. Analiza wiązek wartości i indeks BELIEFS w grupie członków rodziny będących udziałowcami, pracujących w firmie

8.4.5. Zestawienie indeksów BELIEFS badanych grup

8.5. Analiza istotności wartości i korelacja z wynikami finansowymi

8.5.1. Podstawowe statystyki uwzględnionych w pracy zmiennych ilościowych

8.5.2. Predyktory wskaźnika harmonizacji wartości

8.5.3. Predyktory sukcesu finansowego firmy

8.5.4. Predyktory dobrych relacji w rodzinie biznesowej

8.6. Wnioski z badania weryfikującego statystycznie model BELIEFS

Zakończenie

Bibliografia

Netografia

Załącznik 1. Kwestionariusz wywiadu do badania jakościowego w ramach dominującej logiki firmy rodzinnej

Załącznik 2. Kwestionariusz badania ilościowego – weryfikacji modelu BELIEFS

Załącznik 3. List zapraszający i widok witryny badania BELIEFS

O Autorce

Przypisy

Przedmowa

Firmy rodzinne są całym moim zawodowym światem. Dla właścicieli firm, dla ich rodzin i pracowników, dla sukcesorów stojących przed wyzwaniami, dla nestorów podejmujących strategiczne decyzje – dla nich rozwijam się naukowo, z nimi spotykam się w mojej praktyce doradczej. To im, właścicielom i sukcesorom firm rodzinnych, dziękuję w pierwszej kolejności, że mogę towarzyszyć im w licznych procesach sukcesyjnych i strategicznych. Jako uprzywilejowany obserwator wielu z nich pozostaję pod wielkim urokiem fenomenu ich działania, długowiecznej optyki, wartości, które przenikają do biznesu.

Niniejsza publikacja stanowi zapis moich naukowych rozważań i badań ostatniej dekady. Wraz z opublikowanym w 2009 r. konferencyjnym artykułem Znaczenie wartości w strategicznym zarządzaniu przedsiębiorstwem rodzinnym zaczęło narastać we mnie przekonanie, że moderatorem decyzji strategicznych w firmach rodzinnych są pewne określone wartości, które można zdefiniować, nazwać i policzyć. Zaprezentowany w pracy autorski model BELIEFS jest odzwierciedleniem moich przekonań związanych z tym, że w firmach rodzinnych istnieją konkretne kody wartości, których konsekwentne wdrażanie prowadzi do doskonałości strategicznej.

Dziękuję wszystkim moim naukowym mentorom, inspiratorom w dziedzinie przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce: prof. J. Klimkowi, prof. J. Jeżakowi, prof. M. Stradomskiemu, W. Machalicy, a za granicą moim drogim wieloletnim przyjaciołom: dr. H.R. Friedagowi, dr. W. Schmidtowi, dr M. Widz oraz prof. P. Mayowi. Dziękuję pionierowi polskich badań w obszarze przedsiębiorczości rodzinnej, prof. K. Safinowi, który zwrócił moją uwagę na użyteczność dominującej logiki w świetle badań firm rodzinnych. Dziękuję prof. K. Obłójowi za konstruktywne konsultacje w tym obszarze.

Dziękuję również mojemu zespołowi z Instytutu Biznesu Rodzinnego za wielkie zaangażowanie we wszystkie projekty realizowane wspólnie przez ostatnie dziesięć lat na rzecz firm rodzinnych. Dzięki Wam mam poczucie zawodowego sensu i spełnienia!

Na koniec pragnę podziękować Marii i Andrzejowi Lewandowskim – moim ukochanym Rodzicom. Wasza miłość, codzienna wierność wartościom, która zakorzeniła moje życiowe postawy i przekonania, a także nieustające wsparcie, wieloletnia i wymierna pomoc podczas moich naukowych fascynacji sprawiły, że praca ta stała się możliwa. Z przepełnionego wdzięcznością serca – Wam szczególnie – dziękuję.

Adrianna Lewandowska

Poznań, 20.09.2019

Wstęp

Przez długie dekady znaczenie przedsiębiorstw rodzinnych było marginalizowane, wręcz pomijane, na rzecz spółek publicznych czy kapitałowych bez tzw. czynnika rodzinności z ang. familiness (Mühlenbach 2004, s. 69). Wyodrębnienie problematyki przedsiębiorstw rodzinnych w sferze badań naukowych nastąpiło w latach 80. XX w., głównie w USA. Głównym ośrodkiem zrzeszającym badaczy z całego świata jest International Family Enterprise Research Academy, której wizją jest uznanie tematyki przedsiębiorczości rodzinnej z jej całym multidyscyplinarnym kontekstem jako części nauk o zarządzaniu. Włączenie „Family Business Review” w indeks cytowań Thomson ISI, który tym samym uznał standardy akademickie autorów badających zakres przedsiębiorczości rodzinnej, jest ważnym krokiem w tę stronę (Poutziouris, Smyrnios, Klein 2006, s. 13).

Coraz większe znaczenie mają jednak same firmy rodzinne. Petzinger (1999, s. 44): „Firma rodzinna stała się modelem dla wszystkich firm. Powodem tego zainteresowania jest fakt, że dzisiejsza firma, bardziej niż kiedykolwiek […], zbudowana jest w oparciu o budulec, z którego zbudowane są również same rodziny”. Podejście to uwypukliło się w obliczu kryzysu gospodarczego ostatnich lat, który pokazał, że przedsiębiorstwa rodzinne mają wysokie kompetencje do przetrwania w trudnych warunkach gospodarczych i radzą sobie lepiej niż firmy nierodzinne. W wielu publikacjach podkreśla się, że niektóre państwa dzięki aktywności firm rodzinnych rzeczywiście łagodniej przeszły falę kryzysową:

Przedsiębiorstwa rodzinne nie tylko umocniły swoją pozycję. Stały się wzorem. Firmy rodzinne stoją przed historyczną szansą ustanowienia trwałych zmian wartości w gospodarce. Tradycja daje poczucie bezpieczeństwa, wbrew modom, jakie akurat panują w naukach o organizacji i zarządzaniu (Michler 2009, s. 202–207).

Firmy rodzinne stały się pozytywnym punktem odniesienia i mocnym kontrargumentem w dyskusjach na temat zachłannych, krótkowzrocznych praktyk i finansowych akrobacji wielkich koncernów (May, Lewandowska 2014, s. 9). Zauważono, że istotną cechą przedsiębiorstw rodzinnych jest stabilizowanie gospodarki (Hall 1988, za: Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 17). Funkcja ta płynie ze specyfiki przedsiębiorstwa rodzinnego, gdyż jest ono skłonne do „reinwestycji w siebie” w celu utrzymania, utrwalenia i pomnożenia majątku dla przyszłych pokoleń. Firma rodzinna jest zdolna do przeprowadzania długookresowych inwestycji i skutecznie opiera się presji osiągania krótkookresowych korzyści.

Istota firmy rodzinnej polega na połączeniu dwóch systemów – rodziny i biznesu. Spoiwem tych elementów jest nie tylko kapitał, lecz więź osób należących do jednej rodziny w układzie pokoleniowym. Wyznacza to sposób funkcjonowania podmiotu gospodarczego, determinuje cele, wpływa na kulturę organizacyjną i strategie działania (Sobiecki, Leszczewska 2010, s. 103). Równocześnie nakładanie się systemów rodzinnego i firmowego prowadzi do wzajemnego nasilania relacji pomiędzy tymi systemami. Badania potwierdzają, że efektywność firmy rodzinnej nie może być analizowana i oceniana bez analizy systemu rodzinnego (Lindow 2013, s. 161–163). Firmy rodzinne są skłonne do wielkich ofiar, nawet do przetrwania długookresowego załamania, aby tylko oszczędzić firmę i społeczność wokół niej (Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 17). Potwierdza to istnienie innej logiki niż tylko w wymiarze ekonomicznym. Jeden z pierwszych badaczy firm rodzinnych w Polsce, Safin, stwierdził, że:

cele realizowane w przedsiębiorstwach rodzinnych można podzielić na dwie podstawowe grupy: moralne i etyczne obejmujące: przetrwanie, zdobycie niezależności gospodarczej, budowanie dobrego wizerunku w otoczeniu, oraz ekonomiczne, do których zalicza się wzrost zysku, zwiększenie udziału w rynku, osiągnięcie i realizacja celów sprzedaży (Safin 1993, s. 26).

A zatem motywatorem działań oprócz wymiaru finansowego w firmach rodzinnych są również cele pozafinansowe. Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson, Moyano-Fuentes (2007, s. 106–137) definiują je jako cele socjoemocjonalne (ang. socio-emotional); natomiast Zellweger i Astrachan (2008, s. 347–363) mówią o celach emocjonalnych (ang. emotional goals) rodziny biznesowej. Cele pozafinansowe są tym ważniejsze, im większy jest wpływ rodziny na biznes (Chrisman, Chua, Pearson, Barnett 2012; Westhead, Howorth 2006, s. 301–316).

Badania Zellwegera (2006, s. 93–115) wykazały, że wraz ze wzrostem wskaźnika własności w firmie rodzinnej większe znaczenie miały cele związane m.in. z niezależnością i bogactwem prywatnym. Priorytet niefinansowych celów w działaniu firm rodzinnych jest główną przesłanką podejmowania szerokich badań w obszarze ich działania (Zellweger, Nordqvist, Brush 2010, s. 1). Dla firm rodzinnych istotnym celem jest również zachowanie harmonii w rodzinie (Sharma, Chrisman, Chua 1997, s. 1–35), utrzymanie kontroli nad firmą (Ward 1997, s. 323–337) czy też utrzymanie firmy w rękach rodziny (Chua, Chrisman, Sharma 1999, s. 19–39).

Zachowanie kontroli nad firmą rodzinną jest nie tylko emocjonalnym pragnieniem właścicieli. Koncentracja kapitału może być również uzasadnionym ekonomicznie wyborem. Word i Kenyon-Rouvins (2010, s. 64, w: Winkeljohann 2013) zbadali ponad tysiąc firm notowanych na amerykańskiej giełdzie i zauważyli, że te firmy, które pozostają pod kontrolą rodziny, tj. mają powyżej 30% prawa głosów, realizują zwrot z kapitału o 30% wyższy niż te, które takiej kontroli nie mają. Wszystko to prowadzi do konkluzji, że uchwycenie pierwiastka, wynikającego z dobrze wykorzystanej „rodzinności” tych skutecznie działających firm, staje się niezwykle interesujące poznawczo i dobrze zdefiniowane może wykazać aplikacyjne walory do zastosowania też w pozostałych organizacjach.

Przedsiębiorstwa rodzinne i nierodzinne mają zatem inne kryterium sukcesu. Ten realizowany przez nie inny wymiar biznesu, opierający się regułom czystej ekonomii zysku, wprowadza nowe myślenie w zarządzaniu i staje się ciekawym obszarem eksploracji w poszukiwaniu wzorców, którym można by nadać charakter uniwersalny. Firmy rodzinne odsłaniają nowy wymiar ekonomii, coraz wyraźniej widać, że działają strategicznie według innych niż do tej pory powszechnie znanych wzorców strategicznych. Jednak aby zacząć modelować te praktyki, warto zapytać za Sobieckim i Leszczewską (2010): co tak naprawdę jest wyznacznikiem sukcesu? Czy zasadniczymi wyznacznikami sukcesu są: bogactwo, sława i władza?

Bogle (2009), założyciel i były prezes Vanguard Mutual Fund Group, w książce Dość. Prawdziwe miary bogactwa, biznesu i życia pisze, że bogactwo powinniśmy mierzyć dobrze przeżytym życiem i rodziną trzymającą się razem dzięki wzajemnej miłości (Sobiecki, Leszczewska 2009, s. 317). Wzajemne relacje w rodzinie również wpływają na pozycję firmy. Jeśli w rodzinie panuje zgoda i harmonia, sprzyja to kreatywności i przedsiębiorczym zachowaniom (Kets 1993, s. 59–71), jeśli natomiast występują konflikty, może wpływać to negatywnie na sferę biznesową (Zellweger, Astrachan 2008, s. 347–363). Firmy rodzinne są przesiąknięte wartościami, wobec czego zachowania właścicieli i menedżerów, nie powinny być analizowane bez uwzględnienia ich osobistych wartości. Zaangażowanie istotne jest nie tylko w zakresie przedsiębiorczego działania rodziny, lecz równie mocno w zakresie działania firmy. Jasno określona wizja powinna zdecydowanie przenikać oba obszary i wzmacniać wartości w obu sferach, co z kolei powinno odzwierciedlać się zarówno w planach rodziny, jak i strategii działania firmy (Riviezzo, Garofano, Napolitano, Marino 2015, s. 190–205). Jak podkreśla Widz (2017), założyciele firm rodzinnych łączą logikę przedsiębiorczości i logikę rodzinną. Wynika to z ich wartości oraz lojalności wobec tego drugiego systemu (Miller, LeBreton-Miller, Lester 2013, s. 1–25, za: Widz 2017, s. 229).

Jednak w literaturze niemal całkowicie nie ma analizy źródeł, które kształtują wartości rodzinne w rodzinnych przedsięwzięciach. Brakuje również szczegółowej dyskusji nad konkretnymi wartościami, które są widoczne w firmach rodzinnych (Paterson, Specht, Duchon 2013, s. 138–158). Trudno też znaleźć opracowania, które odnoszą się do tego, jaki wpływ mają wartości na strategiczne decyzje podejmowane przez właścicieli firm i członków rodzin, którzy mimo że czasami formalnie są poza przedsiębiorstwem, również na nie oddziałują.

Choć coraz ważniejsza staje się konieczność rozumienia wpływu rodziny na sukces przedsiębiorstwa (Zellweger, Nason, Nordqvist 2013, s. 81), do tej pory nie przeprowadzono jednak badań systemowych, które kompleksowo analizowałyby proces zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych. Wątek zarządzania strategicznego w firmach rodzinnych jest o tyle istotny, że nie tylko nie ma wciąż szczegółowych badań literaturowych, lecz także jego analiza może przynieść korzyści poznawcze o walorach aplikacyjnych (por. Meyer 2007).

Istnieje luka poznawcza, która ma wyraźny aspekt przedmiotowy w zakresie tego, jak firmy rodzinne podejmują strategiczne decyzje i czy są one wyraźnie inne od decyzji firm bez czynnika rodzinności. Balansowanie w wyborach strategicznych pomiędzy biznesową efektywnością a emocjonalnym kontekstem, którego celem jest harmonia i wierność wartościom, skłania do poszukiwań w odkrywaniu stosowanych przez właścicieli firm rodzinnych mechanizmów (por. Meyer 2007). Nie ma również w zakresie zarządzania strategicznego modelu, który weryfikowałby zasadność podejmowanych działań z perspektywy właścicielskiej. Niniejsza praca zakłada stworzenie takiego modelu, który mógłby tę lukę choćby częściowo zapełnić.

Wobec złożoności badanych podmiotów, w których następuje nałożenie systemów rodzinnego i biznesowego, uznano, że podejmowana problematyka powinna mieć charakter interdyscyplinarny. Wpływ więzi rodzinnych, które transponują na zachowania przedsiębiorstwa, trzeba rozpatrywać, łącząc zagadnienia nauk ekonomicznych, nauk o zarządzaniu i nauk społecznych (Sułkowski 2004, s. 215).

Zasadność interdyscyplinarnego charakteru nauk o zarządzaniu z konotacją do badań i teorii behawiorystów wyprowadza Polowczyk (2012, s. 115). Takie spojrzenie staje się możliwe przez kierunek stosunków międzyludzkich, który zapoczątkował w naukach o zarządzaniu wykorzystywanie dorobku socjologii i psychologii. Jest on oparty na dominującej roli człowieka w organizacji. Zarówno w nurcie socjologicznym, jak i psychologicznym istotne stają się zachowania człowieka (Beinhocker 2007, w: Jasińska 2015, s. 115).

Ponieważ rozumienie decyzji firm rodzinnych jest często tożsame ze zrozumieniem zachowań rodzin biznesowych, istotna staje się teoria behawioralna, która interpretuje ludzkie zachowanie. W ten sposób przechodzi ona do ekonomii i nauki o zarządzaniu (Polowczyk 2012, s. 115). Jest to o tyle ważne, gdyż wyjaśnienia zachowań przedsiębiorstw rodzinnych nie można opierać na nurcie ekonomii neoklasycznej zakładającej, że celem racjonalnych decydentów jest maksymalizacja oczekiwanej użyteczności (w przypadku konsumentów) lub maksymalizacja zysku (w przypadku właścicieli i udziałowców firm). Luka poznawcza w świetle dotychczasowej wiedzy o przedsiębiorstwach rodzinnych osadza się na zrozumieniu istoty sukcesu firmy rodzinnej, a co za tym idzie określeniu sposobów na zwiększenie strategicznej doskonałości.

W ramach poszukiwań interpretacyjnych w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstw rodzinnych konieczne jest zwrócenie się do teorii, które kwestionują koncepcję maksymalizacji zysku ekonomicznego jako nieprzystającą do rzeczywistości, gdyż pomijają cele humanistyczne, tak istotne zwłaszcza w przedsiębiorstwach rodzinnych. Nurt humanistyczny badań odrzuca założenie, że jedynym priorytetem przedsiębiorstw jest dążenie do maksymalizacji zysków, sprzedaży i minimalizacji kosztów. A zatem, w kontekście poznawczym, jak również w kontekście interdyscyplinarności nakładających się dziedzin (ekonomia, socjologia i aksjologia), w pracy zastosowano pryzmat poznawczy i jakościowy.

W pracy postawiono cele o charakterze teoretycznym, empirycznym, a także aplikacyjnym. Teoretycznym celem pracy jest kompleksowe spojrzenie na zarządzanie firmą rodzinną w jej ujęciu strategicznym. Firmy rodzinne, chcące zachować ciągłość zarządzania, nie tylko muszą permanentnie zwiększać swoją efektywność strategiczną, ale równocześnie muszą zadbać o to, by z systemu rodzinnego, który może być źródłem potencjalnych konfliktów, uczynić swą najmocniejszą stronę. Dlatego istotna staje się równoległa kompetencja właścicieli firm do zarządzania systemem rodzinnym i tworzenia strategii właścicielskich. Ponadto warto poddać analizie sam proces zarządzania strategicznego.

Autorka zakłada, że na etapie procesu zarządzania strategicznego istnieją specyficzne czynniki występujące w przedsiębiorstwach o charakterze rodzinnym, które determinują różnicujące decyzje. Gdyby to założenie okazało się prawdziwe, oznaczałoby to, że w poszczególnych etapach procesu zarządzania strategicznego na firmę rodzinną oddziałują nie tylko czynniki zewnętrzne i organizacyjne typowe dla wszystkich podmiotów konkurujących na wolnym rynku, ale też inne czynniki, które nie przebiegają równolegle do tego procesu, a wprost na niego wpływają.

Ponadto analiza zewnętrznych czynników wpływających na firmę może powodować ich różną interpretację, uzależnioną od osobistych przekonań i wartości założycieli i właścicieli tej firmy. Może więc okazać się, że takie same czynniki zewnętrzne będą przekładane na różne strategiczne wybory. Wówczas szczególnie interesujące staje się zweryfikowanie, jak krystalizują się określone rutyny, przez które filtrowana jest rzeczywistość, oraz próba sklasyfikowania określonych wartości, by móc przeanalizować te z nich, które w większym lub mniejszym stopniu wpływają na efektywność przedsiębiorstwa rodzinnego.

Na potrzeby tak rozumianego, zaprezentowanego powyżej, problemu badawczego został sformułowany cel główny pracy: identyfikacja różnic w logice zarządzania strategicznego pomiędzy przedsiębiorstwami rodzinnymi i nierodzinnymi oraz zdiagnozowanie określonych typów wartości, które wpływają na sukces przedsiębiorstwa rodzinnego, interpretowany wynikami finansowymi i pozafinansowymi.

Z tak postawionego celu wynikają trzy równorzędne cele szczegółowe. Pierwszym z nich jest weryfikacja istnienia oraz określenie zakresu różnic na wszystkich etapach procesu zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i nierodzinnymi. O ile proces strategiczny jest dobrze rozpoznany w zakresie nauk o zarządzaniu, o tyle wątek rodzinności w tym procesie nie był objęty kompleksowymi badaniami.

Drugi cel szczegółowy będzie opierał się na znalezieniu odpowiedzi na pytanie, dlaczego niektóre przedsiębiorstwa odnoszą większy sukces i lepiej działają niż inne (por. Sirmon, Hitt 2003, s. 340). Jaka jest ich dominująca logika działania? Istotne jest rozpoznanie, czy sukces strategiczny zależy od przyjętego procesu strategicznego, posiadanych zasobów firmy, czy też od kontekstu zewnętrznego, na który firma nie ma wpływu lub wpływ ten jest ograniczony, z nałożeniem dodatkowego wymiaru – czynnika rodzinności.

Trzecim celem szczegółowym jest propozycja klasyfikacji definicyjnej wartości z perspektywy filozoficznej, pozostającej poza nurtem neoklasycznym, oraz krytyczna analiza wartości, które są charakterystyczne dla rodziny skutecznie zarządzającej swoim biznesem. Uzupełnieniem tego celu jest przeanalizowanie wpływu wartości właściciela, rodziny będącej właścicielami danego przedsiębiorstwa i pracowników firmy na strategię rozwoju firmy. Przenikanie się tych systemów ciekawe jest nie tylko z poznawczego punktu widzenia, lecz również może mieć walory aplikacyjne w modelowaniu procesu zarządzania strategicznego w firmie rodzinnej.

Celem szczegółowym o charakterze aplikacyjnym jest stworzenie autorskiego modelu obserwacji opartego na interdyscyplinarnym połączeniu aspektów ekonomicznych, socjologicznych, psychologicznych i aksjologicznych, na podstawie którego można dokonać interpretacji efektywności zarządzania strategicznego firmą rodzinną w długiej perspektywie.

Osiągnięcie tak postawionych celów wymaga interdyscyplinarnego podejścia. Opracowanie poznawczej ramy pracy ma znaczenie dla określenia roli czynników miękkich i kontekstowych w wyjaśnianiu logiki organizacyjnej firmy. Bez wątpienia są to kwestie pozostające obecnie w domenie zainteresowań w obszarze nauk społecznych, w tym przypadku nauk o zarządzaniu, psychologii, socjologii, a nawet antropologii. Na etapie realizacji badań założono konsultacje z ekspertami z tych dziedzin. Tym samym w niniejszej pracy przyjęto dwukierunkowe myślenie, zakładające analizę korelacji obu systemów: firmowego i rodzinnego^1.

Równocześnie, ze względu na interdyscyplinarność problematyki pracy, a także fakt, że nie była ona dotąd przedmiotem badań w obszarze family business, przyjęto, że do realizacji celu badawczego należy zastosować polimetodyczne podejście do pracy, a więc triangulację badań naukowych, która oznacza konieczność zastosowania dwóch lub więcej metod badawczych, a następnie porównanie i łączenie uzyskanych wyników badań (Stańczyk 2011, s. 78–79). Dlatego cele pracy zrealizowano przez trójetapowe badania poddające hipotezy główne ciągłemu procesowi weryfikacji (Polowczyk 2012, s. 16).

Hipotezy główne, przez które realizowane będą cele pracy, sformułowano na podstawie analizy literaturowej, doświadczeń własnych, a także na podstawie wniosków wynikających z wielu lat współpracy autorki z przedsiębiorstwami rodzinnymi w bezpośrednich projektach.

- Hipoteza I. Zakłada istnienie różnic w procesie zarządzania strategicznego pomiędzy firmami rodzinnymi i firmami nierodzinnymi o różnej intensywności na danym etapie procesu.

- Hipoteza II. Zakłada istnienie określonej logiki, charakterystycznej dla firm rodzinnych, na podstawie której podejmowane są decyzje strategiczne zakorzenione w wartościach i postawach właścicieli firm.

- Hipoteza III. Istnieją określone wartości, które jeśli są integralną częścią zachowań strategicznych danej firmy, zwiększają potencjał strategiczny firmy, rozumiany jako realizowanie celów finansowych i pozafinansowych. Z tego autorka definiuje hipotezę III, która brzmi: harmonizacja wartości prowadzi do równowagi strategicznej pomiędzy obydwoma systemami (biznesu i rodziny) w ramach strategii właścicielskiej, a tym samym do sukcesu finansowego (rozumianego jako realizowanie poziomu rentowności na poziomie wyższym od konkurencji) oraz sukcesu pozafinansowego (rozumianego jako realizowanie strategii rodziny w długiej perspektywie czasu).

Tak założonym celom głównym pracy podporządkowana jest konstrukcja i struktura pracy, która składa się z dwóch części: pierwsza z nich opisuje stan wiedzy w zakresie przedsiębiorstw rodzinnych z perspektywy teorii interpretujących ich fenomen, determinanty rozwoju, korelacje strategii rodziny i biznesu, a także uwzględnia kontekst wartości. W tej części opracowano podbudowę teoretyczną do zrozumienia punktu wyjścia dla części drugiej – empirycznej, w której przeprowadzono trzyetapowy proces badań własnych. Struktura pracy została uporządkowana według kolejnych sekwencji przedstawionych na rysunku 1.0.

Rozdział pierwszy podejmuje próbę wyjaśnienia złożoności przedsiębiorstwa rodzinnego w jego ujęciu definicyjnym, jak również przez pryzmat teorii interpretujących sposób podejmowania decyzji w firmie rodzinnej. Nałożenie na siebie dwóch systemów, rodziny i biznesu, skłania do interpretacji badanych zjawisk w ujęciu teorii koewolucji, aby wyjaśnić powstające między nimi zależności. To sprzężenie wpływa na sposób funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego cele, system wartości, zachowania strategiczne. Ważna w tym kontekście jest również analiza firmy rodzinnej z wykorzystaniem teorii zasobowej, a w szczególności jej rozwinięciem dla firm rodzinnych uwzględniającym tzw. czynnik rodzinności. Familiness odnosi się do rodziny i jej szczególnych zasobów, które wynikają z interakcji pomiędzy przedsiębiorstwem, rodziną jako całością oraz poszczególnymi jej członkami i może stanowić o sile firmy rodzinnej i kreowaniu jej przewagi konkurencyjnej. Takie podejście opiera się na zasobowej teorii przedsiębiorstwa i zostało szeroko omówione w tym rozdziale. Do pełnego zrozumienia istoty firm rodzinnych należy jeszcze kontekst własności, który wpływa na decyzje, sposób zarządzania oraz nadzór.

W rozdziale drugim przedstawiono determinanty rozwoju przedsiębiorstw rodzinnych oraz logikę ich funkcjonowania w świetle m.in. teorii agencji (ang. agency theory), nazywaną też teorią przedstawicielstwa (Ehrbar 2000, s. XIII). Jej zastosowanie w firmach rodzinnych może być tylko częściowe, dlatego przeanalizowano uzupełniającą dla teorii agencji w odniesieniu do firm rodzinnych teorię służebności menedżerów (ang. stewardship theory), która zakłada, że menedżer będzie działał w interesie powierzonej mu własności.

Rysunek 1.0. Struktura pracy

Źródło: opracowanie własne.

Do wątku interpretacyjnego włączono również teorię kontyngencji (ang. contingency theory). Może być ona podstawą do analizy zachowań systemów rodzinno-firmowych, w którym każdy system realizuje odmienne cele. Istotną optyką pozwalającą rozumieć zachowania firm rodzinnych jest również koncentracja na realizacji celów długookresowych zawarta w interpretacji Modelu ciągłości zarządzania firmą rodzinną (ang. Sustainable Family Business, model SFB), który bazuje na ciągłej wymianie zasobów i usług pomiędzy rodziną a biznesem. Istotna poznawczo jest również analiza trójwymiarowego modelu rozwoju firmy rodzinnej, która diagnozuje rozwój w zakresie struktury ładu, własności, przedsiębiorstwa oraz zakresu zarządzania (May 2009, s. 114).

Rozdział trzeci ogniskuje próbę zrozumienia korelacji strategii realizowanych przez biznesy i rodziny. Według Jeżaka (2014) specyfika firm rodzinnych generuje dodatkową potrzebę równoległego procesowania w przypadku wszystkich najważniejszych decyzji biznesowych. Tylko równoległe konsultowanie tych decyzji z członkami rodziny zaangażowanymi w prowadzenie firmy, a także sukcesorami może przyczynić się do zwiększania efektywności systemu rodzinnego i biznesowego. Istotnym uzupełnieniem do teoretycznej podbudowy jest ujęcie Safina (2007), który uważa, że należy zakładać logikę sekwencyjną, w której priorytet ma optyka rodzinna. Widać to wyraźnie np. podczas procesu sukcesji, który jest najtrudniejszym wyzwaniem dla każdego przedsiębiorstwa rodzinnego. Proces sukcesji jest niezwykle trudny ze względów psychologicznych (Kets 1993, s. 59–71; Sharma, Chriman, Pablo, Chua 2001, s. 17–35), a także kontekstów finansowo-prawnych (Bjuggren, Sund 2001, s. 11–23).

Wiele firm rodzinnych traci swój rodzinny charakter w wyniku nieumiejętnego przeprowadzenia procesu sukcesji i jej wysokiego stopnia złożoności (por. Morris, Williams, Allen, Avila 1997, s. 386–401; Dyck, Mauws, Starke, Mischke 2002, s. 143–162; Malinen 2004, s. 130–193). O ile sam wątek sukcesji nie jest przedmiotem rozwijanym szerzej w niniejszej publikacji, to jednak jest on dla firm rodzinnych również elementem w procesie kreowania długookresowych strategii rozwoju. Uzupełnieniem rozważań w obszarze strategii rodzin w korelacji do strategii biznesu jest także myślenie o strategiach kapitałowych, pomnażaniu majątku. W tym obszarze zapadają istotne decyzje odnośnie do tego, jaki poziom ryzyka rodzina chce podejmować, jakie powinno być tempo wzrostu i jak zapewnić bezpieczeństwo firmie i rodzinie. Zakończeniem rozdziału jest analiza deskryptorów sukcesu firmy rodzinnej. Dla prowadzenia dalszych rozważań kluczowe jest zdiagnozowanie czynników, które są adekwatne do pomiaru sukcesu działania przedsiębiorstwa rodzinnego.

W rozdziale czwartym, by zrozumieć optykę celów długoterminowych, jakimi kierują się firmy rodzinne, konieczna jest analiza teorii podejścia socjalno-emocjonalnego bogactwa (Gómez-Mejíja, Cruz, Berrone, De Castro 2011). Teoria przedstawia perspektywę, która opiera się na fundamentach badań nad przedsiębiorczością rodzinną, a równocześnie jest mocno zakotwiczona w teoriach behawioralnych z zakresu zarządzania (Berrone, Cruz, Gómez-Meija 2012, s. 259). Dalej dokonano weryfikacji użytecznych do dalszych prac teorii interpretujących źródła powstawania wartości. Począwszy od teorii Rokeacha (1973, s. 50, w: Brzozowski 2007), zweryfikowanej na gruncie firm rodzinnych (Sorenson 2013, s. 117–118), przeanalizowano systemy wartości, które są strukturami położonymi bardzo centralnie w systemie przekonań, co świadczy o wadze i doniosłych funkcjach regulacji w przypadku firm rodzinnych (Brzozowski 2007, s. 49). Opieranie działań na wspólnych wartościach jest tematem w ekonomii stosunkowo nowym, natomiast wydaje się, że w przypadku firm rodzinnych bardziej naturalnym (Anderson, Reeb 2003, s. 1301–1328; Denison, Lief, Ward 2004, s. 61–70; Hall, Melin, Norqvist 2001, s. 193–208; Ward 2008, w: Tàpies, Ward 2008, s. 1–8; Winkeljohann 2010, s. 30–60).

Część empiryczna rozpoczyna się rozdziałem piątym, w którym została zaprezentowana logika badań własnych. Wymagała ona szczegółowego wyjaśnienia, gdyż ze względu na interdyscyplinarność i złożoność problematyki badawczej oraz ze względu na to, że nie ma opracowań w zdefiniowanym przez autorkę obszarze problemu badawczego, uznano, że do realizacji celu badawczego konieczne będzie zastosowanie zarówno iteracyjnie powiązanych ze sobą kilku badań, jak i triangulacji metod badawczych, która oznacza zastosowanie dwóch lub więcej metod badawczych, a następnie porównanie ich i opracowanie zintegrowanych wniosków badawczych.

W literaturze dotyczącej przedsiębiorczości rodzinnej analizowanej w kontekście zachowań strategicznych, wyodrębniły się dwa główne nurty badawcze, które analizują obszar ich efektywności (Camisóna, Forséb, Puig-Denia 2017). Pierwszy z nich odnosi się do badań porównawczych pomiędzy firmami rodzinnymi i nierodzinnymi, i interpretacji różnic na podstawie uzyskanych wyników^2 (każde z badań odnosi się do jakiegoś wątku procesu zarządzania strategicznego). Nie przeprowadzono do tej pory reprezentatywnych badań analizujących kompleksowo strategiczne zachowania firm rodzinnych^3. Drugi nurt badań identyfikuje szczególne cechy rodzinnego biznesu i analizuje związki pomiędzy własnością, strukturą, zarządzaniem i sukcesją (por. Garcia-Castro, Aguilera 2014; Mazzi 2011; Poutziouris, Savva, Hadjielias 2015; Sacristán-Navarro, Gómez-Ansón, Cabeza-García 2011). W niniejszej pracy wykorzystane zostaną oba nurty.

Pierwsze z trzech komplementarnych badań przeprowadzono w rozdziale szóstym. Aby zdiagnozować istnienie różnic w zarządzaniu strategicznym, dla systematycznej inwentaryzacji zostały wybrane wyłącznie takie badania, które porównują przedsiębiorstwa rodzinne i nierodzinne. Większa część materiału, na podstawie którego przeprowadzono analizę, pochodzi z czasopism: „Family Business Review” (FBR), „Strategic Management Journal” (SMJ), „Journal of Family Business Strategy” (JFBS), „Entrepreneurship Theory and Practice” (ET&P), „Journal of Business Venturing” (JBV), „Entrepreneurship and Regional Development” (ERD) „Journal of Small Business Management” (JSBM), niemieckojęzycznego magazynu dla „MSP Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehmen und Entrepreneurship” (ZfKE) oraz polskich badań opisywanych głównie w zeszytach: „Przedsiębiorczość i Zarządzanie” Wydawnictwa Społecznej Akademii Nauk. Są one uznawane za wartościowe źródło literatury i posłużyły wyjaśnieniom, w jakim stopniu i dlaczego przedsiębiorstwa rodzinne różnią się od innych przedsiębiorstw nierodzinnych w obszarze strategicznym. Konkluzją kompleksowo przeprowadzonej analizy jest przedstawienie i omówienie tych obszarów procesu strategicznego, które silnie różnicują firmy rodzinne od nierodzinnych.

W rozdziale siódmym pracy pogłębiono rozumienie tych różnic, weryfikując czynniki wpływające na zachowania strategiczne firm rodzinnych. Punktem wyjścia dla dalszych poszukiwań było rozumienie firmy jako organizacji formalnej (celowej), w której dla jej modelowego opisania konieczne jest nie tylko zrekonstruowanie podstawowych własności strukturalnych (cech organizacyjnych) oraz dominujących zachowań organizacyjnych, lecz zasadne jest sięgnięcie także do aspektów pozostających najczęściej w sferze świadomości społecznej członków organizacji oraz rodziny. Stąd wybór metody, jaką jest dominująca logika firmy, która dostarczyła dalszych, jakościowo istotnych informacji.

Główny propagator tej koncepcji, Obłój (2003, s. 20), mówi: „koncepcja dominującej logiki przekonań buduje pomost pomiędzy psychologią poznawczą, teorią organizacji i teorią strategii”. Może stać się jednym z kierunków poszukiwania odpowiedzi na kluczowe w teorii strategii pytanie o źródła sukcesu firmy, a także aby zrozumieć komplementarność strategicznych i organizacyjnych wyborów, wynikających ze sposobu myślenia przedsiębiorców (Obłój, Zhang 2011).

Oparcie badania na teorii dominującej logiki firm osadzonej na behawioralnej teorii firmy (Cyert, March 1963), cybernetyce (Ashby 1953, w: Ashby 1963), teorii konkurencji (Bain 1956, Rumelt 1984, Porter 1985), teorii sensemaking (Weisck 1995), ekonomii ewolucyjnej rutyn organizacyjnych (Nelson, Winter 1982), neoinstytucjonalizmie (DiMaggio, Powell 1983), a także w teorii uczenia się organizacji (Argyris 1992; March, Lilienthal 1996)4, dało nowe spojrzenie na motywatory działań firm rodzinnych i dało pierwsze wskazówki do skonstruowania autorskiego modelu. Sfera wartości tworząca paradygmat, na jakim wspiera się dominująca logika firmy, jest wyraźnie zakorzeniona w postawach i wyborach właściciela firmy rodzinnej, który ma do niej stosunek osobisty (podmiotowy), a nie rzeczowy, dlatego model badawczy oparty był na rozszerzeniu tejże o kontekst rodziny i wartości. Egzemplifikacji prototypu modelu BELIEFS dokonano na podstawie studiów przypadków zrealizowanych wśród firm rodzinnych.

Konkluzje poczynione w ramach przeprowadzonego badania dominującej logiki firm rodzinnych stanowiły podłoże do badania zamykającego, ilościowego, którego pełną analizę zaprezentowano w rozdziale ósmym. Zamierzeniem autorki była weryfikacja założeń przyjętych w modelu BELIEFS pozwalających na wyprowadzenie statystycznie istotnych wniosków, w zakresie weryfikacji założenia, że istnieją pewne kody wartości, których harmonizacja (tj. uznanie przez kluczowych interesariuszy firmy rodzinnej ich ważności oraz weryfikacja na poziomie obecności w firmie), prowadzi do zwiększenia potencjału strategicznego firmy. Logika ta nawiązuje do modelu kohezji firm rodzinnych (McCain 2015, za: Patora-Wysocka 2015), weryfikującego spójność decyzyjną w przedsiębiorstwach, kształtowaną przez aspekty rutyn i codziennych działań. W rozdziale tym zawarto szczegółowo omówione wnioski z badań oraz rekomendacje.

W zakończeniu została zawarta synteza części teoretycznej oraz uzyskanych wyników przeprowadzonych ze wszystkich trzech etapów badań oraz zamieszczone rekomendacje odnoszące się głównie do potencjału wykorzystania zarówno wyników, jak i samego modelu BELIEFS. Wskazane również zostały obszary badawcze, które mogą stanowić kontynuację lub rozszerzenie do dalszych prac badawczych.

Rozdział 1
Istota i specyfika przedsiębiorstw rodzinnych

1.1. Rodzina – rozumienie systemu i zależności jako punkt wyjścia

Punktem wyjścia do zrozumienia zachowań przedsiębiorstw rodzinnych jest sama rodzina. Rodzina jest najstarszą grupą społeczną i występuje we wszystkich etapach rozwoju społeczeństwa i we wszystkich formacjach. Jest ona naturalnym i niezastąpionym elementem struktury społecznej, nazywanej podstawową komórką społeczną^1. Pojęcie rodziny ewoluowało i z biegiem czasu zmieniało swoje znaczenie. W starożytności terminem „rodzina” określano wszystkich mieszkańców danego domu, podległych władzy głowy rodziny (Kopczyński 1998, s. 7), przy czym mieszkańcami domu byli nie tylko krewni, ale także służba i niewolnicy, a zatem pojęcie to odnosiło się raczej do strefy władzy niż do strefy uczuć.

Spojrzenie to uległo zmianie we wczesnym średniowieczu, kiedy to rodzinę definiowano jako grupę osób mieszkających razem, połączonych więzami uczuciowymi. W okresie późnego średniowiecza rodzinę zaczęto postrzegać jako grupę wspólnie zamieszkujących osób połączonych dodatkowo wspólnymi interesami materialnymi (Samsonowicz 2001, s. 134–135). Dopiero w XVIII w. rodzinę zaczęto traktować jako wspólnotę rodziców i dzieci (Kopczyński 1998, s. 100). Spojrzenie to jest bliskie obecnemu rozumieniu rodziny: rodzina to małżonkowie i ich dzieci; także: osoby związane pokrewieństwem, powinowactwem; krewni, powinowaci (Słownik języka polskiego PWN, 1995b, s. 64).

Goodman (1997, s. 183) dodatkowo zwraca uwagę na trwałość rodziny, podając, że rodzina to stosunkowo trwała grupa społeczna złożona z jednostek powiązanych przez wspólnych przodków, małżeństwo lub adopcję. Z kolei Giddens (2004, s. 194) podkreśla rolę opiekuńczą rodziny, stwierdzając, że rodzina to grupa bezpośrednio spokrewnionych osób, której dorośli członkowie przyjmują odpowiedzialność za opiekę nad dziećmi, przy czym więzy rodzinne uznaje on jako związki ustanowione między jednostkami przez małżeństwo lub pokrewieństwo.

Charakter rodziny jako instytucji społecznej wyraża się tym, że jest ona zbudowana na związku małżeńskim, jest jednostką prawną, gospodarczą i społeczną, funkcjonującą na określonych zasadach. Obowiązek przestrzegania tych zasad wynika z ustawodawstwa państwowego i przyjętych norm (Białyszewski, Dobiszewski, Janicki 2003, s. 100). Ustawodawstwo państwowe reguluje m.in. zasady dziedziczenia majątku przez rodzinę, co istotnie wpływa na przekazywanie dorobku starszego pokolenia pokoleniu młodszemu. Rola rodziny w zakresie uregulowań spadkowych jest jedną z ważniejszych ról pełnionych przez rodzinę (Couet, Brémond, Davie 2006, s. 91).

Wobec zmian we współczesnym świecie pojęcie rodziny znajduje się w przebudowie i wymaga pewnej rewizji. Postępująca indywidualizacja prowadzi do zmiany stylu życia, a oparta na pokrewieństwie rodzina mieszczańska traci na znaczeniu, przestaje być reprezentatywna. Pojawiają się rodziny patchworkowe (tj. takie, w których zgodnie żyją byli małżonkowie, ich obecny partner oraz dzieci z tych związków), związki pozamałżeńskie, związki partnerskie osób tej samej płci. Dziś każda rodzina musi sama zdecydować, co dla niej znaczy bycie rodziną (Jakubowski 2012, s. 27–30). A to z kolei musi mieć swoje konsekwencje i odbicie w definicji przedsiębiorstwa rodzinnego.

Rodziną się nie jest, rodzinę się tworzy w wyniku świadomych decyzji. To całkowicie nowe wyzwanie dla właścicieli przedsiębiorstw rodzinnych (Lewandowska, Lipiec 2015). W socjologii sformułowano terminy: rodzina mała (nuklearna), skupiająca rodziców i ich dzieci, oraz rodzina wielka, obejmująca szerszy krąg krewnych, a zwłaszcza dziadków wraz z samodzielnym rodzeństwem należącym do wspólnego gospodarstwa domowego (Adamski 1982, s. 19).

W badaniach socjologicznych rodzina jest na ogół traktowana jako grupa i instytucja, natomiast w badaniach psychologicznych jako system. W kontekście rozpatrywania rodziny jako części systemu biznesowo-rodzinnego rozważania będą oparte na gruncie psychologicznym z wykorzystaniem teorii systemowej.

Ogólna teoria systemów będąca modelem holistycznym została opracowana na gruncie nauk matematyczno-fizyczno-przyrodniczych w celu wyjaśnienia sposobu, w jaki różne systemy funkcjonują jako jedna całość. Biolog, Ludwig von Bertalanffy (1984, s. 48), uważany za twórcę tzw. ogólnej teorii systemów, mówi o

systemie jako o „całości składającej się z części pozostających w stanie interakcji”. W teorii tej podkreśla się, że nie składają się one z oddzielnych niezależnych części, lecz każdy z nich tworzy pewną spójną strukturę. Definicja systemu informuje, że jest to uporządkowana kompozycja elementów tworząca spójną całość. Podstawową charakterystyką teorii systemu jest to, że za Arystotelesem „całość nie jest tym samym, co suma jej części” (Drożdżowicz 1999, s. 11).

Wobec powyższego system rodzinny należy traktować całościowo, czyli jako „coś więcej niż sumę części”. System to rezultat interakcji pomiędzy jego elementami, bez których nie ma systemu. Aby poznać system rodzinny, nie wystarczy poznanie poszczególnych członków rodziny, poznanie systemu rodzinnego wymaga całościowego spojrzenia na rodzinę, która w ujęciu systemowym jest traktowana w kategoriach złożonej struktury, składającej się ze wzajemnie zależnych od siebie grup osób charakteryzujących się podobnymi wspomnieniami dotyczącymi przeszłości, obecnością więzi emocjonalnej oraz występowaniem interakcji w obrębie poszczególnych członków rodziny i całej grupy jako całości (Plopa 2005, s. 15). W rodzinie postrzeganej jako system występują podsystemy, które tworzą również swoisty układ wzajemnych relacji i powiązań. W rodzinie występuje podsystem rodziców, podsystem dzieci, podsystem kobiet, podsystem mężczyzn. Każdy z członków rodziny może wchodzić w skład kilku podsystemów. To, co się dzieje wewnątrz danego podsystemu, wpływa na funkcjonowanie całego systemu rodzinnego (Drożdżowicz 1999, s. 11).

System rodzinny charakteryzuje przyczynowość kolista, która jest nazywana cyrkularnością, tzn. że elementy systemu rodzinnego pozostają w procesie ciągłych interakcji, które nie mają charakteru linearnego (łańcucha przyczynowo-skutkowego), lecz cyrkularny. Sposób funkcjonowania rodziny to sprzężenie zwrotne, w których osoby wzajemnie na siebie oddziałują, wzmacniając lub osłabiając poszczególne zachowania. System rodzinny wyróżnia także zasada ekwifinalności, a więc możliwości osiągania podobnych rezultatów finalnych przy wychodzeniu z różnych stanów początkowych. W systemie rodzinnym działa także zasada ekwipotencjalności, która oznacza, że z podobnych startów początkowych system może osiągnąć różne stany końcowe (Drożdżowicz 1999, s. 11).

Aby rozumieć zachodzące w rodzinie procesy, należy nadmienić, że systemowo rodzinę cechuje zdolność do homeostazy, tzn. dążenie do określonego typu równowagi wewnętrznej. Jest to konieczne w zapobieganiu dezintegracji rodziny. W sytuacji zmiany system rodzinny dąży do osiągnięcia jak najszybciej równowagi (von Bertalanffy 1984, s. 48).

Jest to o tyle istotne z punktu widzenia rozważań prowadzonych w niniejszej pracy, że dążenie to jest również silne w rodzinie, która wspólnie realizuje jakieś przedsięwzięcie biznesowe. Członkowie rodziny poszukują z wielką determinacją możliwości zachowania wewnętrznego balansu, harmonii, w sposób naturalny i często podświadomy mobilizując wewnętrzne siły całego systemu rodzinnego. Jednak staje się to utrudnione w momencie, gdy na system rodzinny nakłada się system biznesowy, w którym rządzą inne prawa niż te pomiędzy członkami rodziny. Wówczas sama determinacja i intuicyjne dążenie do zachowania stabilności rodzinnej nie wystarcza. Potrzebna jest większa świadomość tego, jakie konsekwencje ma nałożenie się tych dwóch, sprzecznych wzajemnie systemów (więcej o tym w podrozdz. 1.4).

1.2. Znaczenie rodziny w kształtowaniu postaw przedsiębiorczych

Rodzina, odgrywając główną rolę w kształtowaniu osobowości, wpływa jednocześnie na postawy przedsiębiorcze swoich członków. Przekazywane w rodzinie wartości kulturowe i zachowania charakterystyczne dla danej społeczności pozwalają wychwycić schemat postaw przedsiębiorczych charakterystycznych dla danych kultur i narodów. Kształtowanie systemu wartości i socjalizowanie członków społeczeństwa znajduje odzwierciedlenie w mentalności definiowanej jako swoisty sposób myślenia i ustosunkowania się do rzeczywistości jednostki lub grupy społecznej, ogólne nastawienie i stopień aktywności intelektualnej, uwarunkowane biologicznie i społecznie; umysłowość (Słownik języka polskiego PWN, 1995a, t. 2).

Rodzina jako środowisko życia i rozwoju spełnia dwie główne funkcje wymieniane przez Parsonsa (Goodman 1997, s. 195). Po pierwsze, rodzina zapewnia socjalizację pierwotną, w wyniku której dzieci poznają normy kulturowe społeczeństwa, w jakim przyszły na świat i według których kształtowana jest ich osobowość. Przekazanie tych wartości i kultywowanie ich przez dzieci pomaga zachować porządek społeczny i zapobiega szerzeniu się zachowań odbiegających od norm życia społecznego. W środowisku rodziny dochodzi także do przekazywania dziedzictwa kulturalnego następnym pokoleniom.

Rodzina jest więc w swej istocie grupą pierwotną, w ramach której dokonuje się socjalizacja pierwotna, a więc zachodzi transmisja wzorów kultury (Sułkowski 2004, s. 22). Podtrzymywana jest nie tylko ciągłość biologiczna, ale i kulturowa, możliwa jest kumulacja wiedzy, wyłonienie się wartości i norm społecznych. Niezwykle istotne jest więc rozumienie rodziny jako miejsca, w którym rozpoczyna się proces krystalizacji wartości i wzorów kulturowych.

Po drugie, rodzina zapewnia stabilizację osobowości dotyczącą wsparcia emocjonalnego, jakiego rodzina udziela swoim członkom. To w rodzinie zaspokajana jest ludzka potrzeba miłości, ciepła i troski. Należy pamiętać, że przedstawione powyżej funkcje są jedynie teoretycznymi rolami, jakie powinna pełnić rodzina, nie są jednak spełniane w przypadku każdej rodziny.

Istotne znaczenie w rozwoju przedsiębiorczości w danym społeczeństwie odgrywa familizm. Jest to wartość kulturowa, która zakłada silną identyfikację i przywiązanie do rodziny, co przejawia się lojalnością, zaufaniem, uczuciami rodzinnymi oraz wzajemną solidarnością członków rodziny (Sułkowski 2004, s. 49). W społeczeństwach o wysokim stopniu familizmu siła więzi między jednostką a rodziną znacznie przewyższa stopień przywiązania tej jednostki do innych grup społecznych, co przekłada się na zamykanie się rodziny we własnym kręgu i darzenie zaufaniem tylko członków rodziny. W takich społeczeństwach niski poziom zaufania społecznego ogranicza możliwości konsolidacji gospodarczej, sprzyjając tworzeniu i rozwojowi przedsiębiorstw rodzinnych, a osłabiając jednocześnie kapitał społeczny, co może prowadzić do upośledzenia rozwoju organizacji i obniżenia konkurencyjności na rynku pracy w wyniku szerzenia się nepotyzmu (Fukuyama 1997, s. 70–71).

Brak zaufania społecznego przynosi negatywne skutki działalności organizacji, zmniejszając efektywność komunikacji czy też powodując niewłaściwe oceny potencjalnych partnerów biznesowych, przez uznanie ich jako niegodnych zaufania (Ratajczak 1983, s. 91–99). Skrajną odmianą familizmu jest tzw. amoralny familizm, będący najbardziej negatywną konsekwencją zamykania się społeczeństw w małych grupach rodzinnych (Tarnawscy 1994, s. 270). Jego przejawami są zachowania mające na celu maksymalizację doraźnych, materialnych zysków rodziny przez stosowanie odmiennych reguł i norm wobec członków rodziny i osób spoza niej. W społeczeństwach charakteryzujących się niskim familizmem przywiązanie do rodziny jest mniejsze, a co za tym idzie: więź rodzinna nie utrudnia decyzji o podjęciu danej pracy. Wpływ rodziny na wybór zawodu znacznie maleje, dzieci nie czują się zobowiązane do pracy w zawodzie rodziców, a młode małżeństwa nie są społecznie potępiane, gdy w poszukiwaniu pracy postanawiają zmienić miejsce zamieszkania, zostawiając rodziców samych (Tyszka 2002, s. 145).

Rodzina rozpatrywana jako środowisko przekazu doświadczeń także wpływa na postawy przedsiębiorcze danego społeczeństwa. Rodzice przekazujący swoim dzieciom doświadczenia z zakresu przedsiębiorczości dają im jednocześnie przewagę w tej dziedzinie w stosunku do dzieci, w których domach postawy przedsiębiorcze nie są szerzone (Safin 2007, s. 107). Przekazywane są wzorce, które wzmacniają w młodych ludziach przedsiębiorcze, proaktywne działanie^2. Konieczność utrzymania rodziny i przykład rodziców pracujących we własnym przedsiębiorstwie wywierają poważny wpływ na decyzję założenia firmy, potrzebę jej posiadania i kontynuacji (por. wyniki badania GUESSS).

Rodzina w zależności od panujących wewnątrz niej stosunków oraz przyjętych zasad i wzorców przekazywanych młodemu pokoleniu może wzmacniać postawy przedsiębiorcze lub je osłabiać. Badania przedsiębiorczości wykazały, że rodzina jest sprzyjającym środowiskiem dla kreowania zachowań przedsiębiorczych (Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 15–16). Wpływ rodziny na przedsiębiorczość jej członków przedstawiono w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Wpływ rodziny na przedsiębiorczość

Wpływ rodziny wzmacniający zachowania przedsiębiorcze

Wpływ rodziny ograniczający zachowania przedsiębiorcze

Rodzina jako wsparcie dla swoich członków (także w biznesie)

Bezpieczeństwo socjalne (lepiej dziedziczyć, niż tworzyć)

Słabość reguł postępowania i działania

Tradycjonalizm – niechęć do zmian i nowości

Rodzinne wzorce przedsiębiorczości

Krewniacze kajdany (feudalny typ zależności)

Rodzina jako zasób (oszczędności, pracy, pomysłów)

Gospodarstwo domowe jako koszt

Hierarchia rodzinna jako element kontroli i oceny

Postrzeganie świata przez podporządkowanie i posłuszeństwo hierarchii rodzinnej

Identyfikacja jednostki przez rodzinę (odpowiedzialność i zaufanie)

Ograniczenie indywidualizmu i ruchliwości

Źródło: Safin 2007, s. 108.

Przyjęcie przez rodzinę struktury przedsiębiorstwa przejawiające się postrzeganiem rodziny jako firmy, którą kierują seniorzy decydujący o zasobach zarówno materialnych, jak i ludzkich należących do rodziny, sprzyja wzmacnianiu postaw przedsiębiorczych. Z kolei traktowanie rodziny jako krewnych w pewien sposób ograniczających możliwość podejmowania decyzji i rodzących koszty, z podkreśleniem konieczności podporządkowania się woli najstarszego pokolenia, ogranicza zachowania przedsiębiorcze. Rodzina skłaniająca swoich członków do szukania innowacji gospodarczych i zachęcająca ich do podejmowania ryzyka wyzwala postawy przedsiębiorcze (Berger 1994, s. 23). Jeżeli w rodzinie kultywującej taką postawę wobec przedsiębiorczości obserwowany jest wysoki familizm, wówczas środowisko takie sprzyja rozwojowi firm rodzinnych. Warto przytoczyć za Sułkowskim (2004, s. 22), że:

familizm to wartość kulturowa, która zakłada silną identyfikację i przywiązanie do rodziny, co przejawia się lojalnością, zaufaniem, uczuciami rodzinnymi oraz wzajemną solidarnością członków rodziny. Familizm to siła związku jednostki z rodziną mierzona względem siły więzi z innymi grupami społecznymi występującymi w społeczeństwie.

Rodzina w naturalny sposób postrzegana jest jako jednostka przedsiębiorcza dokonująca wyborów, zakupów i nawiązująca różnego rodzaju kontakty, jednak w przypadku gdy rodzina podejmuje wspólną działalność gospodarczą, wówczas postrzeganie jej jako jednostki społeczno-ekonomicznej łączącej gospodarstwo i firmę, a jednocześnie jako jednostki przedsiębiorczej się nasila. Lansberg (1983, s. 39) zauważa, że to rodzina kształtuje przedsiębiorstwo w taki sposób, w jaki nie są w stanie tego czynić członkowie rodzin w przedsiębiorstwach niebędących własnością rodziny.

Wpływ rodziny na kształtowanie wartości, zachowań, postaw, a także na tworzenie potencjału przedsiębiorczości jej poszczególnych członków jest więc nie do przecenienia i rzutuje na ich działania w obrębie przedsiębiorstwa rodzinnego.

1.3. Definicja przedsiębiorstwa rodzinnego w teoriach systemowych i strukturalnych

Wraz ze wzrostem zainteresowania tematyką firm rodzinnych wśród naukowców specjalizujących się w różnych dziedzinach rozpoczęła się dyskusja, jaki podmiot można definiować jako firmę rodzinną. Lansberg, Perrow, Rogolsky (1988, s. 1–8) w pierwszym wydaniu „Family Business Review” zadali podstawowe pytanie: „Czym jest firma rodzinna?”. Zwiększająca się liczba naukowców zainteresowanych tematem firm nie zaowocowała wspólną definicją firmy rodzinnej. Mimo że pojęcie to funkcjonuje w języku potocznym, nie jest wcale tak jednoznaczne, jak mogłoby się wydawać. Trudność polega na tym, że nie ma jednoznacznych kryteriów wyróżniania tej grupy przedsiębiorstw, co sprawia, że zalicza się do niej firmy o różnych formach prawnych, własnościowych, wielkościach i różnych metodach zarządzania (Sułkowski, Marjański 2009, s. 13).

Dość powszechne – zwłaszcza w kulturze polskiej – jest postrzeganie firm rodzinnych wyłącznie jako organizacji z sektora MŚP (Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 27). Może to wynikać z faktu, że przedsiębiorczość rodzinna – ze względu na historię naszego kraju – jest dość młoda i większość firm rodzinnych należy jeszcze do tego sektora. Skojarzenia firm rodzinnych z sektorem MŚP są uzasadnione też z tego względu, że większość z nich nie planuje np. wejścia na giełdę papierów wartościowych, zostawiając udziały w rękach rodzinnych (Thornton 2004, s. 10).

Jednak utożsamianie firm rodzinnych wyłącznie z sektorem MŚP jest błędne (Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 27). Każdy typ organizacji gospodarczej, niezależnie od wielkości, formy prawnej czy sektora, może zawierać pierwiastek rodzinny, o ile system własności i zarządzania należy do rodziny. Firmy rodzinne można zatem odnaleźć w każdej kategorii wielkościowej przedsiębiorstwa. Można więc przyjąć, że firma rodzinna to przedsiębiorstwo o dowolnej wielkości i formie prawnej, którego kapitał w całości lub w decydującej części znajduje się w posiadaniu rodziny, przynajmniej jeden jej członek wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny. Tym samym jest to przedsiębiorstwo, którego własność jest kontrolowana przez jedną rodzinę (Frishkoff 1995, za: Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 19), a w funkcjonowanie podmiotu gospodarczego jest zaangażowany więcej niż jeden członek rodziny (Sułkowski, Marjański 2009, s. 16).

Wortman (1994) zauważa, że funkcjonuje ponad 20 różnych definicji firm rodzinnych, a naukowcy tworzą te definicje, aby dostosować je do własnych potrzeb badawczych. Jedną z pierwszych propozycji była próba ujęcia przedsiębiorczości rodzinnej w kontekście teorii systemów. O ile wydawało się naturalne, że w systemie przedsiębiorstwa rodzinnego mamy do czynienia z dwoma systemami: rodzinnym oraz zarządzania, o tyle nie było zgodności co do innych czynników, które jednoznacznie charakteryzowałyby firmy rodzinne. Frishkoff z Oregon State University wyodrębniła następujące cechy charakterystyczne przedsiębiorstw rodzinnych (Frishkoff 1995, za: Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 19):

- Pracownicy: minimum dwóch członków rodziny pracuje w firmie, za co otrzymują bądź też nie otrzymują wynagrodzenia.

- Zarządzanie: rodzina ma możliwość kontroli nad zarządem firmy.

- Cele i wartości: na to, w jaki sposób firma jest zarządzana, ogromny wpływ mają wartości pielęgnowane przez rodzinę.

- Kariera: posiadanie firmy znacznie wpływa na rozwój oraz przebieg kariery członków rodziny.

- Poczucie odpowiedzialności: rodzina dba o firmę i czuje się odpowiedzialna za jej przyszłość.

- Problem sukcesji: koneksje rodzinne znacząco wpływają na dalsze losy firmy.

- Wspólna historia: nieodłączny element, który buduje pewien mit – legendę.

W podobnym tonie wybrzmiewa najbardziej rozbudowana i jedna z najstarszych definicji przedsiębiorstwa rodzinnego, jaką podaje Donnelly (1964, s. 94). Według niego dana firma jest przedsiębiorstwem rodzinnym wówczas, gdy jest ona ściśle identyfikowana z co najmniej dwoma pokoleniami rodziny i gdy obserwowany jest w nim wzajemny wpływ polityki firmy oraz interesów i celów rodziny. Relacja taka zachodzi, gdy występuje jeden lub więcej z poniższych warunków:

- Relacje pokrewieństwa wpływają na zarządzanie sukcesją.

- Żony lub dzieci obecnego lub byłego właściciela firmy są wybierane na stanowiska kierownicze lub zarządcze.

- Istotne wartości instytucjonalne firmy identyfikowane są z rodziną (zarówno te formalne, jak i nieformalne tradycje organizacji).

- Działania podejmowane przez członków rodziny wpływają na reputację firmy niezależnie od ich formalnego powiązania z zarządzaniem firmą.

- Krewni zaangażowani w działalność firmy czują się zobligowani do zatrzymania firmy w obrębie rodziny nie tylko ze względów czysto finansowych, co jest szczególnie wyraźnie widoczne w przypadku, gdy firma przynosi straty.

- Stanowisko członka rodziny w firmie wpływa na jego pozycję w rodzinie.

- Członek rodziny musi pogodzić się ze swoimi powiązaniami względem firmy przy planowaniu swojej ścieżki kariery.

Brak zgodności co do ujęcia firm rodzinnych w ramy systemowe nie oznacza jednak, że nie podejmowano różnorodnych i wielorakich prób zdefiniowania przedsiębiorstwa rodzinnego: wspomniany wcześniej Wortman przytacza aż 20 takich definicji. W tabeli 1.2. zamieszczono próby definiowania firm rodzinnych podejmowane przez kluczowych badaczy związanych z tematyką przedsiębiorczości rodzinnej.

Tabela 1.2. Definicja firmy rodzinnej w literaturze zagranicznej

Autor/autorzy

Definicja

Alcorn (1982)

Zainteresowanie zyskiem w formie własności, spółki lub korporacji. W przypadku firmy notowanej na giełdzie rodzina, która kupiła udziały firmy, musi także nią zarządzać.

Babicky (1987)

Rodzaj małej firmy założonej przez jedną lub wiele osób, które miały pomysł na biznes, ciężko pracowały, aby go wdrożyć i przy ograniczonym zasobie kapitałowym udało im się doprowadzić do wzrostu firmy przy zatrzymaniu udziałów większościowych w firmie bądź całej firmy.

Barnes i Hershon (1976)

Członek lub członkowie jednej rodziny mają udziały pozwalające kontrolować firmę.

Bernard (1975)

Przedsiębiorstwo, które jest w praktyce kontrolowane przez członków jednej rodziny.

Carsrud (1994)

Członkowie „grupy o więziach emocjonalnych” mają przeważający udział we własności firmy oraz w kształtowaniu polityki firmy.

Churchill i Hatten (1993)

Firma, w której następuje bądź przewiduje się przejęcie kontroli nad firmą przez młodszego członka rodziny.

Davis (1983)

Podmioty, w których jedna lub więcej komórek rodzinnych ma wpływ na politykę i kierunek rozwoju firmy. Wpływ na firmę następuje przez posiadanie udziałów i czasami przez zasiadanie członków rodziny w zarządzie firmy.

Davis i Tagiuri (1985)

Firma, na której kierunek rozwoju wpływ ma dwóch lub więcej członków szeroko rozumianej rodziny.

Dimckels i Frohlich (1991)

Firma, w której członkowie rodziny posiadają przynajmniej 60% udziałów w majątku firmy.

Donnelly (1964)

Firma powiązana z przynajmniej dwoma pokoleniami rodziny, a powiązanie to ma wpływ zarówno na politykę firmy, jak i interesy oraz cele rodziny.

Dreux (1990)

Podmioty gospodarcze kontrolowane przez jedną lub wiele rodzin, które mają określony wpływ na struktury zarządcze w takim stopniu, aby istotnie oddziaływać na funkcjonowanie firmy.

Gallo i Sveen (1991)

Firma, w której rodzina posiada większościowe udziały i całkowitą kontrolę nad firmą.

Handler (1989)

Organizacja, w której większość decyzji operacyjnych oraz plany dotyczące sukcesji przywództwa skupiają się w rękach członków rodziny zasiadających w zarządzie bądź radzie nadzorczej.

Holland i Oliver (1992)

Dowolnego typu firma, w której relacje rodzinne mają wpływ na decyzje dotyczące struktury własności lub zarządu.

Lansberg, Perrow, Rogolsky (1988)

Firma, w której członkowie rodziny mają prawną kontrolę nad własnością firmy.

Leach i in. (1990)

Firma, w której ponad 50% akcji kontrolowane jest przez rodzinę i/lub grupa rodzinna efektywnie kontroluje firmę i/lub znaczną część zarządu firmy stanowią członkowie tej samej rodziny.

Lyman (1991)

Firma w całości należy do członków rodziny, przynajmniej jeden z właścicieli zatrudniony jest w firmie, inny członek rodziny jest również zatrudniony w firmie lub regularnie pracuje w firmie, nawet jeśli nie jest oficjalnie zatrudniony.

Prati i Davis (1986)

Firma, w której dwóch lub więcej członków szeroko rozumianej rodziny ma wpływ na kierunek rozwoju firmy za pomocą więzi pokrewieństwa, pełnienia ról menedżerskich lub posiadania udziałów w firmie.

Rosenblatt, de Mik, Anderson, Johnson (1985)

Firma, w której większość udziałów lub kontroli nad firmą skupia się w rękach rodziny oraz w której dwóch lub więcej członków rodziny jest lub w tym samym czasie było bezpośrednio zaangażowanych w działalność firmy.

Stern (1986)

Firma, która jest własnością członków jednej lub wielu rodzin i jest przez nich zarządzana.

Welsch (1993)

Firma, której własność jest skoncentrowana i której właściciele lub bliska rodzina są zaangażowani w zarządzanie.

Źródło: Chua, Chrisman, Sharma 1999, za: Lewandowska, Lipiec 2015, s. 23–24.

Warto zwrócić uwagę na to, że wiele z powyższych definicji koncentruje się na strukturze własnościowej firmy rodzinnej, czyli – innymi słowy – ujęciu jej w wymiarze strukturalnym. Wszystkie definicje w sposób różny traktują przedstawione poniżej obszary wpływające na tożsamość firmy rodzinnej.

Początki definiowania firm rodzinnych w wymiarze strukturalnym wiążą się z badaniami Monsena, Chiu oraz Cooleya (1968, s. 435–451). Przeprowadzili oni w latach 1952–1963 badania pośród 500 największych firm z listy „Fortune”, których celem było znalezienie różnic między firmami kontrolowanymi przez właścicieli i menedżerów. Na potrzeby określenia firmy kontrolowanej przez właścicieli przyjęto wtedy następującą definicję:

Firma kontrolowana przez właścicieli to taka, w której:

- właściciel posiada minimum 10% udziałów oraz zasiada w zarządzie firmy,

- właściciel posiada minimum 20% udziałów w firmie.

Firma kontrolowana przez zarząd to taka, w której:

- nikt nie posiada więcej niż 5% udziałów w firmie,

- właściciel nie kontrolował w ostatnim czasie działalności firmy.

Monsen, Chiu i Colley w swoim badaniu wykazali, że wpływ właścicieli na osoby zarządzające firmą ma pozytywne przełożenie, tzn. menedżerowie bardziej dbają o interesy firmy niż swoje własne. Firmy kontrolowane przez właścicieli zdecydowanie przewyższają efektywnością firmy kontrolowane przez zarząd. Ich wskaźnik zysku z kapitału własnego był wyższy aż o 75% od firm kontrolowanych przez zarząd. W przypadku innych wskaźników efektywności (sprzedaż/aktywa całkowite, dochód netto/aktywa całkowite, dochód netto/sprzedaż, wskaźnik zadłużenia) badacze nie zauważyli znaczących różnic, a więcej o znaczeniu rodziny w zarządzaniu w p. 3.1.

Sobiecki (2010, s. 35) uważa zaś, że przedsiębiorstwem rodzinnym jest podmiot gospodarczy, w którym wyłącznym lub dominującym bezpośrednim właścicielem jego majątku jest rodzina jedno- lub wielopokoleniowa. Jednocześnie nie występuje oddzielenie własności od zarządzania, a członkowie rodziny sami pracują w swojej firmie. Ponadto rozwój firmy leży w interesie rodziny (rodzina ma poczucie partycypacji w firmie, klarowne są rozwiązania w sferze corporate governance) i obowiązuje zasada sukcesji rodzinnej (władza i własność przekazywane są kolejnym pokoleniom na podstawie kryteriów społecznych).

Według Klimka badacze najczęściej korzystają z dwóch definicji firm rodzinnych: 1) opracowanej przez Jaffe oraz 2) zaproponowanej przez Davisa i Tagiuriego. Pierwszy z wymienionych autorów uważa firmę rodzinną za „jednostkę, w której dwóch lub więcej członków rodziny dzieli pracę i własność” (Klimek 2014, s. 7). Z kolei Davis i Tagiuri uznają, że firma rodzinna to „organizacja, w której dwóch lub więcej członków rodziny ma wpływ na kierownictwo firmy przez: wykorzystanie związków pokrewieństwa, pełnienie funkcji kierowniczej lub prawo własności” (Klimek 2014, s. 7).

Według Więcek-Janki zbiór pojęć badaczy obszaru przedsiębiorstw rodzinnych pozwala na spojrzenie na ich klasyfikację z dwóch punktów widzenia:

1. relacyjnego i wartości (oparte na teoriach systemowych) – podkreśla się istotność związków między sferą rodzinną i biznesową, gdzie ich cele i działania przenikają się wzajemnie, a działalność biznesowa opiera się na wartościach, zaufaniu i lojalności członków rodziny,

2. nadzorczego i własnościowego (oparte na teoriach strukturalnych) – podkreśla się wpływ, jaki mają jednostki z rodziny na podejmowanie decyzji, zwraca się także uwagę na to, czy posiadają one większościowe udziały w firmie.

Można więc przyjąć, że firma rodzinna to przedsiębiorstwo o dowolnej wielkości i formie prawnej, którego kapitał w całości lub w znacznej części znajduje się w posiadaniu rodziny, i przynajmniej jeden jej członek wywiera decydujący wpływ na kierownictwo lub sam sprawuje funkcję kierowniczą z zamiarem trwałego utrzymania przedsięwzięcia w rękach rodziny. Tym samym mówimy o przedsiębiorstwie, którego własność jest kontrolowana przez jedną rodzinę (Frishkoff 1995, za: Jeżak, Popczyk, Winnicka-Popczyk 2004, s. 19), a w jej funkcjonowanie zaangażowany jest więcej niż jeden członek rodziny (Sułkowski, Marjański 2009, s. 16).

Komisja Europejska, próbując ujednolicić statystyki narodowe poszczególnych krajów członkowskich w zakresie przedsiębiorczości rodzinnej, zaproponowała definicję firm rodzinnych, wyodrębniając definiowanie giełdowych firm rodzinnych (Final Report… 2009):

1. Większość głosów jest w posiadaniu osoby (osób) fizycznej, która założyła firmę, lub w posiadaniu osoby (osób) fizycznej, która nabyła udziały w firmie, lub w posiadaniu jej współmałżonka(-ów), rodziców, dzieci lub bezpośrednich spadkobierców dzieci.

2. Głosy w akcjonariacie mają charakter pośredni lub bezpośredni.

3. Przynajmniej jeden członek rodziny lub jego krewny jest formalnie zaangażowany w strukturach zarządczych bądź nadzorze firmy.

4. W przypadku spółek notowanych na giełdzie o firmie rodzinnej mówi się wówczas, gdy osoba, która założyła lub nabyła firmę (kapitał akcyjny), lub jej rodzina bądź potomkowie posiadają 25% głosów wynikających z posiadanych akcji.

W latach 2015–2016 przeprowadzono projekt badawczy w ramach programu COSME „Statystyka firm rodzinnych”, którego autorka była koordynatorem na terenie Polski. Projekt realizowany był w Bułgarii, we Włoszech, w Danii, Finlandii, Holandii i na Malcie. Celem nadrzędnym zrealizowanych badań było opracowanie statystyk dla funkcjonowania firm rodzinnych w Polsce. Do realizacji grantu Instytut Biznesu Rodzinnego zawiązał konsorcjum, w skład którego wszedł partner Centrum Badań i Edukacji Statystycznej GUS. Centrum było odpowiedzialne za przeprowadzenie badania ankietowego oraz nadzór nad poprawnością metodologiczną. Instytut Biznesu Rodzinnego opracował założenia, metodykę, ankietę badawczą oraz przeprowadził analizę i wnioskowanie z zebranych danych^3. Celem nadrzędnym zrealizowanych badań było opracowanie statystyk dla funkcjonowania firm rodzinnych w Polsce. W tym największym (por. statystyki badania)4 jak dotąd przeprowadzonym w Polsce badaniu szacującym skalę przedsiębiorczości rodzinnej zastosowano wielostopniowy Model 5 poziomów definicyjnych (Lewandowska, Więcek-Janka, Hadryś-Nowak, Wojewoda 2016), który zakłada:

- 5. poziom – definicja szeroka przedsiębiorstwa rodzinnego, rodzina posiada udziały w firmie.

- 4. poziom – definicja szeroka przedsiębiorstwa rodzinnego, która zakłada samouznanie firmy za rodzinną zgodnie z podejściem Bernarda (1975). Uznaje się za rodzinne te przedsiębiorstwa, które w praktyce są prowadzone przez członków jednej rodziny.

- 3. poziom – definicja średnio szeroka zakładająca to, co powyżej, oraz wpływ rodziny na planowanie długofalowe, podejmowanie decyzji przynajmniej jednej osoby z rodziny, zgodnie z definicją European Commission Enterprise and Industry Directorate-General^5, zakładającej:

- większość głosów jest w posiadaniu osoby (osób) fizycznej, która założyła firmę albo nabyła udziały w firmie, lub w posiadaniu jej małżonka, rodziców, dzieci albo bezpośrednich spadkobierców dzieci,

- głosy większościowe mogą być bezpośrednie lub pośrednie,

- przynajmniej jeden przedstawiciel rodziny albo krewny jest zaangażowany w zarządzanie lub administrowanie firmą,

- w przypadku spółek notowanych na giełdzie mówi się o firmie rodzinnej, jeśli rodzina założyła lub nabyła udziały w firmie lub jej potomkowie posiadają 25% głosów wynikających z posiadanego kapitału.

- 2. poziom – definicja wąska zakładająca to, co powyżej, oraz zaangażowanie w zarządzanie operacyjne minimum dwóch osób i intencję sukcesji, zgodnie z podejściem Sułkowskiego (2005), w którym zwraca uwagę na konieczność wystąpienia zmiennych:

- co najmniej dwóch członków rodziny wspólnie pracuje w tym przedsiębiorstwie,

- co najmniej jeden członek rodziny ma istotny wpływ na zarządzanie,

- członkowie rodziny posiadają znaczące lub większościowe udziały w przedsiębiorstwie,

- dokonanie lub planowanie sukcesji.

- 1. poziom – definicja bardzo wąska zakładająca wszystko to, co powyżej, oraz przebytą sukcesję. Transfer pokoleniowy jest uznawany za konieczny przez następujących autorów: Barach, Ganitsky (1995), Churchill, Hatten (1997), Litz (1995), Sharma, Chrisman, Chua (1997), Tan, Fock (2001).

Statystyka firm rodzinnych w Polsce według założonego pięciostopniowego modelu definicyjnego rozkłada się jak w tabeli 1.3.

Tabela 1.3. Firmy rodzinne w Polsce – statystyka na podstawie pięciu definicji

Definicja z poziomu

Zakres definiowania firmy rodzinnej

Procent udziału w próbie

5 – najszersza

Większość udziałów należy do właścicieli prywatnych

92%

4 – szeroka

Samoświadomość rodzinności przedsiębiorstwa

36%

3 – średnio szeroka

Posiadanie większości udziałów oraz wpływ rodziny na planowanie długofalowe, podejmowanie decyzji przynajmniej jednej osoby z rodziny

27%

2 – średnio wąska

Zaangażowanie w zarządzanie operacyjne minimum dwóch osób i intencję sukcesji

19%

1 – wąska

Firma dwupokoleniowa po sukcesji

5%

Źródło: Lewandowska, Więcek-Janka, Hadryś-Nowak, Wojewoda 2016.

W niniejszej pracy stosowana będzie definicja w rozumieniu poziomu 2, tj. o przedsiębiorstwie rodzinnym można mówić wtedy, gdy w zarządzanie operacyjne firmy zaangażowane są minimum dwie osoby z rodziny i istnieje intencja sukcesji, a także z poziomu 1, tj. przedsiębiorstwo rodzinne to firma minimum dwupokoleniowa, tj. po przynajmniej jednej sukcesji.

Aby w pełni zrozumieć istotę działania firm rodzinnych, istotne staje się porównanie czynników różniących firmy rodzinne od nierodzinnych odpowiedników. Stewart i Hitt (2012, s. 58) przedstawiają wiele czynników, które charakteryzują te różnice (por. tabela 1.4).

Tabela 1.4. Stereotypowe dychotomie odnośnie do biznesu nierodzinnego i rodzinnego

Kategoria

Biznes nierodzinny

Biznes rodzinny

Reprezentatywne źródło

Własność

Rozproszona, niezależna od pokrewieństwa

Dysonans pomiędzy rachunkiem ekonomicznym a decyzją właścicieli

Silnie zróżnicowana

Skoncentrowana, zależna od pokrewieństwa

Dysonans pomiędzy rachunkiem ekonomicznym a decyzją właścicieli

Brak zróżnicowania

Achmad i in. (2009)

Morck i in. (2005)

Andres (2008)

Ład

Rozdzielenie własności i kontroli

Zewnętrzne wpływy na zarząd

Przejrzystość, jawność

Własność i kontrola skupione w jednych rękach

Wewnętrzna dominacja zarządu

Brak przejrzystości, dyskrecja

Sirmon i in. (2008)

Parada i in. (2010)

Gedajlovic i in. (2004)

Stopa zwrotu

Zdefiniowana ekonomicznie

Brak korzyści dla jednostki

Ochrona mniejszościowych akcjonariuszy

Ważne są wyniki niefinansowe

Korzyści indywidualne dla rodziny

Wyzysk mniejszościowych akcjonariuszy

Chrisman i in. (2010)

Anderson i Reeb (2003a)

Martinez i in. (2007)

Premie

Na podstawie osiągnięć, zasług

Pracownicy: na podstawie wyników

Kryteria uniwersalistyczne

Z góry określone, nepotyzm

Zaspokojenie potrzeb członków rodziny

Kryteria partykularystyczne

Beehr i in. (1997)

Ram (1994)

Chua i in. (2009)

Relacje

Więzi zewnętrzne oparte na biznesie

Rozgraniczenie sfery biznesu i sfery rodziny

Odpowiedzialność społeczna niespersonalizowana

Więzi rodzinne

Przenikanie ról

Odpowiedzialność społeczna spersonalizowana

Ingram i Lifschitz (2006)

Lomnitz i Pérez-Lizaur (1987)

Muntean (2009)

Przywództwo

Wysoka rotacyjność, dyscyplina rynkowa

Formalne wykształcenie

Szeroki wybór kandydatów na sukcesora

Zakorzenione, długie kadencje

Szkolenie przez pracę

Wybór sukcesora spośród członków rodziny

Oswald i in. (2009)

Jorissen i in. (2005)

Pérez-González (2006)

Kariera

Opłacani menedżerowie

Horyzont kariery w krótszym okresie

Członkowie rodziny

Horyzont kariery w dłuższym okresie

Galambos (2010)

Benedict (1968)

Strategie

Maksymalizacja zysku

Decyzje oparte na kryteriach, nie tylko biznesowych

Ward (2001)

Sharma (2001)

Safin (2007)

Zarządzanie

Delegowanie zadań profesjonalistom

Racjonalne, analityczne

Innowacyjne

Sformalizowane, system dowództwa i kontroli (ang. command and control)

Autokratyczny

Emocjonalne, intuicyjne

Działalność skoncentrowana na finansowaniu bieżących potrzeb, tłumienie innowacyjności

Organiczne, wzajemne kompromisy

Greenhalgh (1994)

Zellweger i Astrachan (2008)

Merck i Yeung (2003)

Zhang i Ma (2009)

Więcek-Janka (2003)

Źródło: Stewart, Hitt 2012, s. 60.

Przypisy

Wstęp

1 Organizacja wizualna pracy zakłada rozróżnienie obu systemów wizualnie, dla lepszego postrzegania tych zależności, kolorami: szarym – system firmowy i czerwonym – system rodzinny.

2 Takie badania prowadzili m.in.: Abdellatif i in. 2010; Allio 2004; Allouche, Amann, Jaussaud, Kurashina 2008; Berrone, Cruz, Gómez-Mejía, Larraza-Kintana 2010; Cabrera-Suarez, Saa-Perez, Garcia-Almeida 2001; Carrasco-Hernandez, Sanchez-Martin 2007; Cassia, Massis, Pizzurno 2005; Chen, Dasgupta, Yu 2014; Coleman, Carsky 1999; Combs i in. 2010; Cooper i in. 2005; Craig, Dibrell 2006; Craig, Pohjola, Kraus, Jensen 2014; De Massis, Frattini, Lichtenthaler 2013; Ducassy, Prévot 2010; Dyer, Whetten 2006; Ensley i in. 2005; Gómez-Mejía, Haynes, Núñez-Nickel, Jacobson, Moyano-Fuentes 2007; Gómez-Mejía i in. 2010; Gallo 2004; Gallo, Tapies, Cappuyns 2004; Gallo, Sveen, Gallo, Pont 1996; Graves, Thomas 2006; Gudmundson, Hartman, Tower 1999; Habbershon, Williams 1999; Hirigoyen, Poulain-Rehm 2014; Jeżak 2014; Jones, Makri, Gómez-Mejía 2008; Jorissen i in. 2005; Gulbrandsen 2005; Fernandez, Nieto 2005; Kellermanns, Eddlestone, Barnett, Pearson 2008; Kotey, Folker 2007; Koźmiński 2006; Lewandowska, Hadryś-Nowak 2012a, 2012b; Lopez-Gracia, Sanchez-Andujar 2007; Miller 2008; Naldi, Nordquist, Sjoberg, Wilund 2007; Price, Stoic, Boncella 2013; Poutziouris 2001; Safin 2007; Sirmon, Hitt 2003; Sułkowski 2004; Westhead 1997; Więcek-Janka 2013; Więcek-Janka, Pawłowska 2014; Yilmazer, Schrank 2006; Zahara 2005; Zellweger 2006).

3 Najbardziej pogłębiony wgląd w tematykę zachowań strategicznych proponuje Safin (2007), którego prace rozwijają dotychczasowe modele Carlocka, Worda i Sharmy.

4 Wszystkie pozycje w materiałach seminaryjnych za: Obłój (2014b).

Rozdział 1

1 Art. 10 Międzynarodowego Paktu Praw Gospodarczych, Społecznych i Kulturalnych z 1966 r., ratyfikowanego przez Polskę w 1977 r.

2 Instytut Biznesu Rodzinnego prowadzi cykliczne badania GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey) realizowane w 50 krajach na wszystkich kontynentach. Jest to projekt badawczy diagnozujący predyspozycje do przedsiębiorczości wśród studentów. Jego celem jest zebranie oraz przeanalizowanie informacji na temat przedsiębiorczości studentów w różnych krajach. W I polskiej edycji badania GUESSS wzięli udział studenci z 36 uczelni wyższych (publicznych i prywatnych), łącznie 11 860 osób, z czego ok. 25% badanych stanowili studenci, których rodzice prowadzą firmy rodzinne. Ponadto w edycji polskiej, po badaniu kwestionariuszowym, aby pogłębić niektóre wyniki, pracownicy Instytutu Biznesu Rodzinnego w okresie marzec–kwiecień 2014 r. przeprowadzili badania fokusowe. Wnioski z badań wskazują, że studenci na pięć lat od zakończenia studiów myślą o założeniu własnej działalności gospodarczej (48,4%). W firmach rodzinnych chęć pozostania deklaruje jedynie 6,3% badanych potencjalnych sukcesorów. Pokazuje to nie tylko, jak wielkim wyzwaniem jest proces sukcesji (nie tylko ze względu na sam charakter procesu, ale także na fakt, że nie ma wielu chętnych do przejmowania firm). Z drugiej strony pozytywny wydaje się fakt, że „dzieci” z firm rodzinnych zdecydowanie chętniej planują założyć własne przedsiębiorstwo. W dyskusji na temat tego rodzaju wyborów coraz częściej słyszy się o tzw. genie przedsiębiorczości. O ile nauka nie doczekała się jeszcze wyjaśnienia tej teorii, o tyle można zauważyć takie właśnie zjawisko. W wyniku tego badania powstał raport: Barometr Sukcesyjny – ścieżki kariery pokolenia Next Generation w polskich firmach rodzinnych. LINK http://www.ibrpolska.pl/raporty/guesss/ (edycja I) oraz http://www.ibrpolska.pl/raporty/barometr-sukcesyjny/ (edycja II), dostęp. 15.08.2019.

3 Finansowanie projektu pochodziło z grantu udzielonego przez Komisję Europejską (692654–18/12/2015). Podmiotem zamawiającym była Agencja Wykonawcza ds. Sektora Małych i Średnich Przedsiębiorstw (EASME). Projekt realizowany był w ramach „Programu na rzecz konkurencyjności przedsiębiorstw oraz MSP (COSME) 2014–2020”, przyjęty przez rozporządzenie (UE) nr 1287/2013 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 11 grudnia 2013 r.

4 Próbę badawczą oszacowano na poziomie dwóch tysięcy przedsiębiorstw, przy założonej próbie minimalnej 1884 jednostek przy przyjętych parametrach: poziom ufności 0,99; wielkość frakcji 0,5; przyjęty błąd maksymalny 0,03; z rozkładem warstwowym 95% mikroprzedsiębiorstw, 3,2% małych, 1,6% średnich i 0,2% dużych. W założonym czasie badania: czerwiec–sierpień 2016 przeprowadzono badania na próbie 3230 jednostek. Po wstępnej obróbce materiału do dalszej analizy dopuszczono 2291 firm.

5 www.europeanfamilybusinesses.eu/family-businesses/definition.