Prof. zw. dr hab. Bogusław Nierenberg

Uniwersytet Jagielloński, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Instytut Kultury

Recenzenci

Prof. zw. dr hab. Bohdan Jung

Prof. dr hab. Andrzej K. Koźmiński

Wykonanie okładki i stron tytułowych

Przemysław Spiechowski

Wydawca

Izabela Jaźwińska

Redakcja

Iwona Stachowicz

Korekta

Anna Gardyniak

Redakcja techniczna

Maryla Broda

Koordynator produkcji

Mariola Grzywacka

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Wszystkie zdjęcia pochodzą ze zbiorów prywatnych Autora, z wyjątkiem zdjęcia na I stronie okładki przestawiającego pana Wiesława Walendziaka (Radek Pietruszka/PAP).

Publikacja dofinansowana przez Uniwersytet Jagielloński ze środków Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej oraz Instytut Kultury.

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2023

ISBN 978-83-01-23340-2

DOI https://doi.org/10.53271/2023.139

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2023r. (Wydanie I)

Warszawa 2023

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia: 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.pl

www.pwn.pl

Fragment

Część I. Przywództwo w organizacjach

Wstęp

Rozdział I. Przywództwo w ujęciu historycznym, mitycznym i literackim

Rozdział II. Dylematy badawcze

2.1. Wybrane ujęcia badawcze przywództwa

2.2. Typy i rodzaje przywództwa

2.3. Paradygmaty i style przywództwa

2.3.1. Jorma Jaakko Ollila – studium przypadku

2.3.2. Bill Gore – studium przypadku

Rozdział III. Przywództwo – kwestie metodologiczne

3.1. Wstępne założenia badawcze

3.1.1. Pojęcie sternik mediów

3.2. Przywództwo a media

3.3. Metodologia badań własnych

3.3.1. Konstrukcja badawcza (paradygmat, narzędzie badawcze, próba)

3.3.2. Narzędzia badawcze

Rozdział IV. Proces podejmowania decyzji i jego uwarunkowania

4.1. Podejmowanie decyzji

4.2. Ryzyko decyzyjne a informacje

4.3. Podejmowanie decyzji w ujęciu prakseologicznym

4.4. Wybrane koncepcje podejmowania decyzji (style przywództwa)

Rozdział V. Systemy i rynki medialne; dylematy etyczne

5.1. Systemy medialne

5.1.1. Trójkąt Sił Medialnych (TSM)

5.2. Rynki medialne i ich sternicy

5.3. Etyka na rynku mediów

Rozdział VI. Sternicy mediów w świetle badań własnych

6.1. Oczekiwania względem wyników badań projektu „Sternicy mediów”

6.2. Sternicy mediów – dlaczego na takie badania się zdecydowałem?

6.2.1. Sternicy mediów – badania kwestionariuszowe

6.2.2. Sternicy mediów – wywiady pogłębione

Podsumowanie – dyskusja wyników badań

Zakończenie

Bibliografia

Źródła internetowe

Załączniki

Część II. Sternicy mediów – rozmowy

Jerzy Baczyński

ks. Adam Boniecki

Juliusz Braun

Jan Dworak

ks. Marek Gancarczyk

Jerzy Jurecki

Robert Kwiatkowski

Marek Markiewicz

Jerzy Urban

Wiesław Walendziak

Mariusz Walter

Bronisław Wildstein

O Autorze

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Część I

Przywództwo w organizacjach

Wstęp

Ta książka powstała tyle z potrzeby rozumu, co i serca. Przez wiele lat zajmowałem się mediami na rozmaite sposoby. Byłem dziennikarzem, zarządzałem na rozmaitych szczeblach zespołami dziennikarskimi, całymi organizacjami medialnymi, a także nadzorowałem zarządzających. Wiele tych aktywności lubiłem, ale nie ceniłem książek, w których rozmaitej maści autorzy wymądrzali się na temat mediów. Jedni bardziej sensownie, inni całkiem głupio. Przykładem tych drugich jest grubaśna (ponad 600 stron) książka Andrew Boyda Dziennikarstwo radiowo-telewizyjne. Techniki tworzenia programów informacyjnych[1], w której można znaleźć opinię niejakiego Nicholasa Tomalina przytaczaną przez autora[2]: Podstawowe cechy, które pomagają odnieść sukces w dziennikarstwie, to szczurzy spryt, wiarygodność i odrobina zdolności literackich. Nieoceniona jest umiejętność podkradania innym pomysłów i sposobów ich wyrażania.

Najgorsze jest nawet nie to, że zarówno autora książki, jak i dziennikarza, którego opinię przytacza, uważam za osoby bezrozumne, ale to, że ta niemądra publikacja ukazała się nakładem Wydawnictwa mojego macierzystego Uniwersytetu, a na dokładkę na podstawie opinii dwóch szanowanych recenzentów, z których żaden nigdy nie był dziennikarzem. Stąd może to ich „przeoczenie”.

Przychodzi mi na myśl taka oto paralela. Czy ktoś chciałby być operowanym przez lekarza, który przeczytał milion książek o tym, jak się przeprowadza operacje, ale nigdy sam żadnej nie przeprowadził? Ale równie retoryczne byłoby pytanie: czy ktoś przy zdrowych zmysłach oddałby się w ręce znachora? Otóż są takie dziedziny naszego życia, które wymagają zarówno wiedzy teoretycznej, jak i praktycznej. Do takich należy na przykład dziennikarstwo, czy szerzej media w ogóle. Podobnie rzecz ma się z zarządzaniem, które w sensie praktycznym, ale i teoretycznym (naukowym) od wielu lat uprawiam.

To rozum podpowiadał mi, że sama praktyka nie wystarcza. Potrzebna jest też wiedza teoretyczna, którą da się praktycznie spożytkować. Takiego przekonania nabrałem po rozmowie z nieżyjącą już moją serdeczną koleżanką, socjolożką, dr Danutą Berlińską. Tę rozmowę poprzedziło ważne w moim życiu zdarzenie. W roku 1998 wziąłem udział w konkursie na posadę prezesa regionalnego radia publicznego. Dotarłem do finału, w którym znaleźli się dotychczasowy prezes tego Radia, pewien inżynier budowlany oraz ja, dziennikarz, który miał za sobą lata pracy nie tylko w radiu, ale i w telewizji. Nie wygrałem. Wygrał inżynier budowlany. I żeby sprawa była jasna, z dzisiejszej perspektywy wiem, że nie był to żaden ustawiony konkurs, ale wtedy tego nie wiedziałem. Byłem rozżalony, zwłaszcza na moją koleżankę, która była głównym doradcą komisji konkursowej. Doktor D. Berlińska po ogłoszeniu wyników zaprosiła mnie na piwo. Nie bardzo miałem ochotę, ale poszedłem. I wtedy usłyszałem, że w kwestiach dotyczących dziennikarstwa byłem najlepszy z całej trójki finalistów, ale kiedy przychodziło do pytań o bilans spółki czy cash flow – to odpowiadałem raczej mętnie. Niestety, to nie był konkurs na najlepszego dziennikarza, tylko na prezesa zarządu spółki prawa handlowego. I dlatego – jak podsumowała moja koleżanka – przegrałem konkurs. Ta rozmowa podziałała na mnie otrzeźwiająco, ale i mobilizująco. Zapisałem się na studia ekonomiczne, które skończyłem w dwa lata. A za kolejne dwa lata wygrałem już bezproblemowo konkurs na posadę prezesa wspomnianego radia. Od tego momentu starałem się łączyć praktykę z teorią. To „łączenie” tak mi się spodobało, że najpierw obroniłem doktorat, potem była habilitacja i wreszcie profesura tytularna. Czyniłem starania, by w moim macierzystym Uniwersytecie Jagiellońskim powstała pierwsza (i chyba jedyna w Polsce) Katedra Zarządzania i Ekonomiki Mediów. Ta moja praktyka pozwoliła mi łączyć wiedzę z doświadczeniem, choć czasami teoria boleśnie zderzała się z moją praktyką.

W rozdziale piątym niniejszej monografii opisuję badania, które swego czasu posłużyły mi do skonstruowania modelu – nazwałem go Trójkątem Sił Medialnych (TSM). Z grubsza chodziło o to, że dwie dekady temu politycy dla pognębienia mediów publicznych używali pałki, która nazywała się: nie pełnią misji. Czasami mieli rację, ale najczęściej nie. Każdy, nawet najbardziej absurdalny powód był dobry. Tak mnie to irytowało, że skonstruowałem wzmiankowany model, przeprowadziłem badania, które potwierdziły jego słuszność. Z jednym tylko miałem problem. Badania obejmowały też okres, w którym zarządzałem wzmiankowaną rozgłośnią regionalną radia publicznego. Byłem przekonany, że kierowałem najbardziej misyjnym radiem, jakie sobie można wyobrazić. Myliłem się. Z badań wynikało, że pod moim kierownictwem wzmiankowane radio wykazywało cechy radia komercyjnego i na dokładkę był to jedyny taki przypadek w Polsce. Zacząłem się zastanawiać, dlaczego tak się stało. Odpowiedź była wielce szlachetna: chciałem ocalić miejsca pracy. Każdy, kto stracił pracę, wie, jakie to traumatyczne doświadczenie. Ocalić mogłem w jeden sposób: zwiększyć przychody. Rata abonamentowa nie wystarczała, więc trzeba było zwiększyć wpływy z reklam. Ale w tym celu trzeba było skomercjalizować program, by mieć więcej słuchaczy, co dawało na rynku większą atrakcyjność dla reklamodawców. Problem jednak w tym, że ja nie zostałem prezesem tego radia, by reperować własne ego, lecz by realizować przepisane prawem zadania, czyli misję. Szczęśliwie dla mnie ani Rada Nadzorcza, ani KRRiT na tym się raczej nie znali, a mówiąc szczerze, nie znali się na tym w ogóle. Bo gdyby się znali, to powinni mnie wyrzucić na zbity… A tymczasem byłem chwalony za wysoką słuchalność. Nawet dawali mi nagrody.

Po latach zdałem sobie sprawę, że w Polsce na stanowiskach osób zarządzających rozmaitymi organizacjami aż roi się od znachorów. Zwykle jest tak, że dyrektorem teatru zostaje aktor albo reżyser, a dyrektorem szpitala jest lekarz, a rektorem uniwersytetu – uczony. W wielu krajach na świecie doszli do wniosku, że znacznie lepiej, jako zarządzający teatrem, szpitalem czy uczelnią, sprawdza się menedżer, bo na ogół ma on większą wiedzę w zakresie zarządzania niż lekarz, aktor czy uczony. Osobna kwestia to „krewni i znajomi królika”, którzy posady kierownicze otrzymują wedle klucza partyjnego, ale to grząski grunt, ulepiony z polityki i kumoterstwa, a tym zajmować się nie chcę. Nie znaczy to jednak, że o tym nie napiszę. Napiszę, bowiem we wzmiankowanym rozdziale piątym rozważam rozmaite kwestie etyczne dotyczące sterników i organizacji medialnych, którym przewodzą. Ze zderzenia mediów, polityki i etyki na ogół wychodzi pokraczny stworek, którego wstyd pokazywać światu. Choć, zdaje się, świat dobrze zna nasze słabości i bez tego „pokazywania”.

Wydawnictwo, w którym złożyłem do druku niniejszą książkę, zadało mi pytanie: po co i dla kogo napisałem tę monografię? Jako stary profesor wiem, że na egzaminach najtrudniejsze są najprostsze pytania. Wydaje się, że w jakimś stopniu już odpowiedziałem. W zasadzie mógłbym jeszcze dodać, że oprócz względów naukowych gdzieś z tyłu głowy towarzyszyła mi myśl, by pokazać rzeczywistość, której za chwilę nie będzie. Urodziłem się, wychowałem i przez spory kawał mojego życia pracowałem w świecie analogowym. Rewolucja cyfrowa wywróciła go do góry nogami. Wielu z nas nie do końca zdaje sobie z tego sprawę, jesteśmy bowiem trochę w sytuacji gotowanej żaby: temperatura rośnie i rośnie…

Jako jeden z powodów napisania tej książki mógłbym też podać odrobinę zwykłej ludzkiej próżności. W zasadzie każdy lubi być pierwszym. W jednym z najbardziej znanych na świecie podręczników traktujących o ekonomice mediów i zarządzaniu mediami B.I. Mierzejewska i C.A. Hollifield, autorki rozdziału zatytułowanego Theoretical Approaches in Media Management Research[3], napisały, że jednym z najrzadziej poruszanych na świecie tematów badawczych są kwestie przywództwa w organizacjach medialnych[4]. Nie miałem ambicji światowych, ale badania dotyczące mojego kraju, Polski – dlaczego nie? Nie wiem, co jeszcze mógłbym dodać na obronę swoją i mojej książki. Może jedynie to, że prace związane z tym projektem zacząłem dziesięć lat temu, bo w 2013 r. Początkowo miałem nadzieję, że będzie on wspólnym dziełem wybitnej prof. Barbary Czarniawskiej oraz moim, ale jak to w życiu bywa, ona mieszka w Szwecji, ja w Polsce, no i rozeszło się po kościach.

Winienem też wytłumaczyć się z objętości tej książki. Jeszcze kilka lat temu jej suma stron nie przekroczyłaby trzystu, czyli norma. Jednak żona, która zawsze była pierwszą czytelniczką moich książek, orzekła, że najciekawsza część tej ostatniej to moje rozmowy ze sternikami medialnymi. Nie wiem, czy uznać to za komplement, czy wręcz przeciwnie. Tak czy owak zacząłem tę kwestię rozważać. Wcześniej byłem absolutnym przeciwnikiem zamieszczania w publikacjach naukowych materiałów badawczych. Używałem do tego takiego porównania: czy jak ktoś kupuje od stolarza szafę, to ten obok szafy sprzedaje mu także młotek, którym przybijał gwoździe? Bardzo byłem przywiązany do tej metafory, a tu żona zgotowała mi taką niespodziankę. Wtedy przyszło mi do głowy, że opisuję świat, którego za chwilę nie będzie, podobnie jak osób, które, kierując polskimi organizacjami medialnymi po 1989 r., wywarły istotny wpływ na kierunek, dokąd pożeglował ten nasz polski okręt medialny. Zatem w drugiej części tej książki zostały zamieszczone rozmowy z Jerzym Baczyńskim, ks. Adamem Bonieckim, Juliuszem Braunem, Janem Dworakiem, ks. Markiem Gancarczykiem, Jerzym Jureckim, Robertem Kwiatkowskim, Markiem Markiewiczem, Jerzym Urbanem, Wiesławem Walendziakiem, Mariuszem Walterem, Bronisławem Wildsteinem, i to może stanowić dobry materiał porównawczy dla przyszłych badaczy. Zwłaszcza że za jakiś czas (nie wiem jaki) nie będzie już szans na przeprowadzenie takich badań, a właściwie już takich szans nie ma, bo w 2022 r. opuścili ten „najlepszy ze światów” Mariusz Walter i Jerzy Urban – dwaj z dwunastu opisanych w tej monografii sterników mediów.

Zatem pierwsza część książki została uformowana wedle naukowego przepisu, natomiast druga – materiał badawczy – to rozmowy z polskimi sternikami mediów, które zarówno z punktu widzenia nauk o zarządzaniu, medioznawstwa, jak i z punktu widzenia każdego Polaka, który chce lepiej rozumieć to, co stało się w naszym kraju po 1989 r. – wydają się zasobem unikalnym, którego wartość z czasem będzie rosnąć.

Pierwsza część monografii składa się z sześciu rozdziałów, w których omawiam rozmaite aspekty przywództwa w organizacjach, a dokładniej w organizacjach medialnych.

Pierwszy rozdział nosi tytuł „Przywództwo w ujęciu historycznym, mitycznym i literackim”. Szukam w nim historycznych, czasami mitycznych śladów początków procesów zarządzania. To, co znalazłem, każe mi myśleć z szacunkiem o naszych przodkach i ich dokonaniach w tym zakresie. Zresztą nie tylko ja mam takie przekonanie. Na przykład Peter Drucker uważał, że osoba, która sześć tysięcy lat temu kierowała budową piramidy, wiedziała więcej o zarządzaniu od wielu współczesnych dyrektorów. Podobnie rzecz ma się z Platońskim opisem rządów w mitycznej Atlantydzie czy całkiem niemitycznym w państwach Sumerów bądź Babilończyków. W tym samym rozdziale przywołuję przykłady roztropnych niewiast, których dobre rządy zachowały się w pamięci potomnych. Jest w nim również spory fragment poświęcony Mojżeszowi, który może być postrzegany przez religijne okulary, ale też przez pryzmat przywódcy. W tym drugim przypadku możemy dostrzec, że jego żywot opisany w Biblii to historia wielkiego wodza, który stworzył zręby silnej organizacji, czyli państwa Izrael. W pierwszym rozdziale rozważam także historyczny mechanizm wyłaniania przywódców, co pozwala mi spojrzeć na ten aspekt w kontekście organizacji medialnych.

W drugim rozdziale omawiam rozmaite typy przywództwa, ale też wskazuję, jakie były konsekwencje takich, a nie innych wyborów podejmowanych przez zarządzających. A to stanowi podstawowe kryterium do określenia paradygmatów i typologii przywódczych opisanych w tym rozdziale. Tu nadrzędną inspiracją były dla mnie publikacje Barbary Czarniawskiej oraz Gayle Avery. Choć nie ze wszystkimi ustaleniami badawczymi obu tych badaczek się zgadzam, to jednak jestem pełen uznania dla ich talentu i dorobku naukowego, z którego korzystałem przy pisaniu tej książki.

W rozdziale drugim przywołuję także słowa, które przypisuje się Immanuelowi Kantowi: Twierdzę oto, że człowiek i w ogóle każda istota rozumna istnieje jako cel sam w sobie, nie tylko jako środek, którego by ta lub owa wola mogła używać wedle swego upodobania[5], które dla moich koleżanek i kolegów, a także dla mnie – przedstawicieli nurtu humanistycznego w naukach o zarządzaniu – nie są jedynie zgrabnym bon motem, ale poważnym nakazem moralnym, który każe szukać takich dróg kierowania organizacją, by temu nakazowi nie uchybić. I wreszcie w tym rozdziale wskazuję na źródła pochodzenia ogromnych majątków takich sterników medialnych, jak choćby Mark Zuckerberg, który potrafił wykorzystać właściwości informacji jako zasobu i zaprząc miliardy ludzi na całym świecie do uprawiania jego medialnego ogródka zupełnie za darmo.

Rozważania zawarte w rozdziale pierwszym były też dla mnie dobrym gruntem, by w rozdziale drugim obszerniej uzasadnić, dlaczego używam pojęcia sternik w odniesieniu do osób pełniących role przywódcze w organizacjach medialnych. Jedną z inspiracji była głośna przed laty książka Herberta Schillera Sternicy świadomości, ale historycznie rzecz ujmując, porównanie osoby zarządzającej do sternika znajdziemy już u starożytnych, u Arystotelesa i Platona. Te rozważania kontynuowałem w kolejnym rozdziale, w którym charakteryzowałem badania własne.

Rozdział trzeci to metodologia, czyli wskazanie narzędzi, za pomocą których staram się rozwikłać problemy badawcze sformułowane w niniejszej monografii. Kontynuuję rozpoczęte w rozdziale drugim rozważania dotyczące pojęcia sternika. Poszukuję rozmaitych śladów tego pojęcia od czasów starożytnych. Jak wspomniałem, chętnie tym pojęciem posługiwali się Arystoteles i Platon, ale też wiele wieków później czynił to udanie św. Tomasz z Akwinu, który jest autorem rozprawy O władzy (De regno), dedykowanej królowi Cypru Hugonowi II. I to w niej używa tego określenia. Pojęcie sternika znajdujemy też u współczesnych, zwłaszcza u przedstawicieli nurtu systemowego. Na przykład Witold Kieżun zamiennie używał takich terminów, jak: „kierowanie”, „zarządzanie” i „sterowanie”[6]. Jest w tym ukłon w stronę wienerowskiej cybernetyki, która zrodziła się na kanwie rozważań systemowych.

W tym rozdziale staram się także wskazać, na czym polega odrębność przywództwa w organizacjach medialnych. Jedną z takich determinant jest moc oddziaływania mediów, która bywa tak duża, że czasami wywołuje zdumienie.

Również w rozdziale trzecim wskazuję, co właściwie jest celem mojej książki, jakie problemy staram się rozwikłać i za pomocą jakich narzędzi to czynię. Ze względu na wieloparadygmatyczność nauk o zarządzaniu jako najbardziej użyteczny dla moich badań, uznałem ten interpretatywno-symboliczny, ale uważny czytelnik znajdzie w monografii także odwołania do systemowej perspektywy badawczej. Pobrzmiewa w niej również echo funkcjonalizmu, a czasami nawet ujęcia krytycznego. Czy to źle? Ależ skąd! Jedną z kluczowych zalet nauki, którą uprawiam, jest wspominania wieloparadygmatyczność. Stąd moje PT Koleżanki, Koledzy, w tym i ja czerpiemy całymi garściami z rozmaitych dyscyplin, słowem, jesteśmy zwolennikami teorii podobieństw. Stąd w książce znajdują się także odwołania do dorobku naukowego wybitnego absolwenta mojego macierzystego Uniwersytetu Jagiellońskiego, Bronisława Malinowskiego. Za jego sprawą wiemy, że: Jakiekolwiek zadanie trzeba by wykonać, istoty ludzkie muszą się zorganizować[7]. Do takiego wniosku doszedł, badając ludy pierwotne na Wyspach Trobrianda.

Zajmowanie się nauką nauczyło mnie pokory, która wypływa z szacunku do dokonań innych. W moim otoczeniu nie jest to postawa odosobniona. Monika Kostera we wstępie do Antropologii organizacji (2005) napisała o tym, jakim dla niej motorem napędowym do rozumienia kolejnych narzędzi badawczych stało się niezrozumienie książki Barbary Czarniawskiej Exploring complex organziations. To piękna postawa i godna uznania. Takie pojmowanie nauki jest też i mnie bardzo bliskie. Badam świat organizacji medialnych najlepiej, jak potrafię, ale czy to oznacza, że nie popełniam błędów? Byłbym głupcem, gdybym zakładał, że jestem nieomylny. W rozmaitych dyskusjach często powoływałem się na przykład niejakiego Gieronimo Cardano, który wymyślił przegub zwany kardanem, a mimo to nie uważał się za mechanika. Był przekonany, że jest matematykiem oraz astrologiem. Z jednym i drugim radził sobie raczej marnie. Nie potrafił znaleźć metody rozwiązywania równań trzeciego stopnia, więc ją ukradł Tartaglii. Z astrologią szło mu jeszcze gorzej. Przepowiedział dzień swojej śmierci. Kiedy ten dzień nadszedł, a Cardano czuł się całkiem dobrze, to wolał popełnić samobójstwo niż narazić się na śmieszność. Dobrze, że astrologia przestała być uważana za naukę! Jednak żarty na bok.

Cały rozdział czwarty poświęciłem kwestii podejmowania decyzji i nie ma co temu się dziwić. Decydowanie to esencja procesu zarządzania. W mojej dyscyplinie naukowej nie ma za wielu noblistów. Jest ich raptem dwóch – Herbert Simon i Daniel Kahneman. Obaj otrzymali te nagrody za pionierskie badania dotyczące procesu podejmowania decyzji. Ten pierwszy ustalił przyczyny ograniczonej racjonalności decydowania. Albo mamy za mało informacji, albo samo zagadnienie jest zbyt złożone, albo mamy za mało czasu na gruntowne rozważanie wszystkich możliwych rozwiązać danego problemu, albo… Słowem ci, którzy uważają, że zawsze podejmują racjonale decyzje, mylą się zasadniczo.

Z kolei D. Kahneman, drugi noblista, wspólnie z Amosem Tverskim zajęli się decyzjami, które określamy jako intuicyjne, takie „pi razy drzwi”. Tu muszę wyjaśnić, że A. Tverski zmarł, zanim Komitet Noblowski uznał, że ich osiągnięcie jest warte tej nagrody. A jego sens da się zawrzeć w stwierdzeniu dotyczącym trafnego reagowania na nowe sytuacje w życiu człowieka za pomocą domysłów[8].

Idzie też o to, żeby podejmowane decyzje prowadziły nas do celu, czyli by były skuteczne, a tym akurat zajmuje się prakseologia – nauka stworzona przez Tadeusza Kotarbińskiego. A skoro decyzje mogą być skuteczne, warto rozważyć, czy da się wyróżnić prakseologiczne cechy skutecznego przywództwa. A badanie skuteczności to domena prakseologii właśnie. Zatem także te aspekty znajdą czytelnicy w rozdziale czwartym.

Rozdział piąty ma niejako trzy oblicza, które wzajemnie się przenikają. Zaczyna się od wskazania systemów medialnych ściśle powiązanych z rynkami medialnymi, na których działają organizacje medialne kierowane przez sterników mediów. Ci ostatni, prędzej czy później, staną przed dylematem: czy wybrać wartości, którym organizacja winna hołdować, czy jej interes materialny? Przykładów takich dylematów jest aż nadto. Także kwestie rozumienia istoty systemów medialnych wymagają egzemplifikacji, podobnie jak przemiany na rynkach medialnych, które dokonują się pod wpływem rozmaitych wynalazków, jak choćby tego Johannesa Gensfleischa, znanego bardziej pod nazwiskiem Gutenberg.

Wynalazek druku w dużym stopniu przyczynił się do rozwoju renesansu, protestantyzmu, odkryć geograficznych i wielu innych. A w ostatnich latach jesteśmy świadkami przemian, które dokonują się pod wpływem przejścia od analogu do cyfry. Staram się, by wszystkie te kwestie zilustrować konkretnymi przykładami. I usiłuję to czynić, prezentując dokonania i postawy rozmaitych polskich i niepolskich, współczesnych i tych dawniejszych sterników medialnych. Dotyczy to także kwestii dylematów etycznych, z którymi przychodziło i przychodzi się mierzyć sternikom medialnym. Staram się uporządkować to zagadnienie, dzieląc je na te mające źródło w naciskach politycznych, przesłankach ekonomicznych bądź behawioralnych. A czasami we wszystkich naraz.

Najobszerniejszy jest – i trudno się temu dziwić – rozdział szósty, w którym prezentuję wyniki moich badań. Są one oparte na czterech filarach: 1) wywiadach pogłębionych przeprowadzonych z wytypowanymi osobami w latach 2015–2017; 2) kwestionariuszach ankiet wypełnionych przez badane osoby; 3) kwerendzie materiałów źródłowych, w tym na publikacjach naukowych i medialnych; 4) na moich własnych doświadczeniach i obserwacjach wynikających z długoletniej pracy w polskich mediach oraz zarządzaniu organizacjami medialnymi na rozmaitych szczeblach.

Jeśli idzie o badania kwestionariuszowe, to spośród 12 osób biorących w nich udział, tylko jedna osoba (B. Wildstein) odmówiła wypełnienia wszystkich pięciu kwestionariuszy, ale wzięła udział w badaniach za pomocą wywiadu pogłębionego. Z kolei inna osoba (J. Dworak) odmówiła wypełnienia tych arkuszy, które dotyczyły cech osobowościowych. Inne wypełniła. Pierwszy z kwestionariuszy badał nakierowanie „na zadania” vs. „na ludzi”. Drugi dotyczył częstotliwości podejmowanych czynności/decyzji, takich: Daję każdemu pracownikom swobodę co do sposobu realizacji powierzonych zadań, Pozwalam każdemu pracować we własnym tempie czy Pozwalam zespołowi na ustalenie sposobu wykonania zadania etc. Celem kolejnego badania kwestionariuszowego było ustalenie „stylu zarządzania” według Henry’ego Mintzberga: sztuka – rzemiosło – nauka, natomiast celem kwestionariuszy czwartego i piątego było zbadanie cech osobowych (np. pewność siebie, upór, inteligencja, tolerancja, charyzma etc.), które są istotne dla badanych oraz wskazanych przez nich umiejętności zarządczych (np. kreatywność czy umiejętności taktownego postępowania, szybkiego podejmowania decyzji, precyzyjnego określania zadań, organizowania pracy własnej, organizowania pracy innych, przekonywania etc.).

Każdy z wywiadów miał scenariusz w postaci przygotowanych 29 pytań (por. zał. 5; wywiad pogłębiony). Jednak każda z przeprowadzonych i nagranych rozmów przebiegała inaczej. Wynikało to przede wszystkim z charakteru badanej osoby, jej temperamentu, a także wagi, jaką przywiązywała do treści zawartych w poszczególnych pytaniach. W trakcie badania uznawałem, czy bardziej interesujące będzie pozwolić rozmówcy, by rozwijał wątki poboczne, które miały mały związek z zadanym pytaniem, czy też raczej „dyscyplinować” rozmówcę i prosić o odniesienie się do istoty pytania, uznając, że nie ma to istotnego związku z moimi badaniami. Za sprawą wzmiankowanego scenariusza ustalałem, co dla badanych jest istotą przywództwa, jak je definiują, jakie cechy przywódcze uważają za najistotniejsze, jakie zadania w pracy osoby zarządzającej uważają za najważniejsze. Pytałem o cechy, w jakie winien być wyposażany „idealny menedżer”, jak radzą sobie z konfliktami i jak negocjują, jakie formy komunikacji preferują w pracy menedżerskiej, które zasoby organizacji uznają za najistotniejsze, czy otoczenie organizacji jest w ich opinii szansą czy zagrożeniem, jakie wartości preferują, zarządzając organizacją, jak sobie radzą ze stresem, co było dla nich motywacją, by stanąć na czele organizacji medialnej. Ponadto, co uważają za swój największy sukces, a co za największą klęskę oraz czy uważają się za sterników medialnych. Pytałem też, czy w pracy z podległym sobie zespołem medialnym wykorzystują metafory, porównania, jakieś określenia.

Właściwie ten szósty rozdział mógłby być osobną książką i jeżeli komuś nie chce się czytać całej monografii, a chciałby wiedzieć, co w niej jest istotnego, to mógłby się ograniczyć do lektury rozdziału szóstego. Jako autor całości byłbym cokolwiek rozgoryczony, że ktoś odrobinę lekceważy mój wysiłek, ale wiem, że we współczesnym świecie czas to jeden z najbardziej deficytowych towarów.

Książka kończy się krótkim Podsumowaniem oraz jeszcze krótszym Zakończeniem. W Podsumowaniu prezentuję skondensowane wyniki moich badań. Przedstawiam sześć kategorii sterników mediów, które udało mi się wyodrębnić, wskazuję zasadność użytej metafory oraz najistotniejsze cechy, które odróżniają osoby zarządzające organizacjami medialnymi od tych stojących na czele innych organizacji.

Tyle w części pierwszej. Jest jeszcze część druga, choć właściwie mógłby to być tom drugi. Tak samo jak część pierwsza mogłaby być tomem pierwszym. Ale nie mnie o tym rozstrzygać.

To zapewne moja ostatnia książka, więc proszę PT Czytelników jeszcze o chwilę cierpliwości, chciałbym bowiem podziękować moim Mistrzom, moim Koleżankom i Kolegom, dzięki którym mogłem doświadczyć niezwykłych chwil obcowania z nauką. To chimeryczna Pani. Czasem łaskawie sypnie jakąś świeżą myślą, czasami da jakieś sensowne wnioski, ale na ogół milczy jak zaklęta. Trzeba wiele trudu, żeby zechciała przemówić. Pewnie, że i w tej dziedzinie nie brak rozmaitych szarlatanów oferujących nic niewarte błyskotki. I niestety, za ich sprawą nauka ma cokolwiek zszarganą opinię. Jednak kiedy patrzę na moje młodsze Koleżanki i Kolegów, którzy zechcieli obdarzyć mnie zaufaniem, powierzając w moje ręce swój naukowy los, to jestem spokojny. Są młodzi, zdolni, pracowici, mają solidny warsztat naukowy, ale też są krytyczni wobec własnych i cudzych badań. Zwątpienie to esencja nauki. Wierzę, że kiedy mnie już nie będzie na tym „najlepszym ze światów”, to oni będą przydawali znaczenia polskiej nauce. Niekoniecznie za sprawą płatnych publikacji w chińskich czasopismach, których nikt nie czyta, ale które dają dużo punktów. Trzymam kciuki za: dr Malwinę Popiołek, dr Annę Modzelewską, dr Martę Materską-Samek, dr Annę Pluszyńską i dr. Michała Wójciaka. Których poniekąd traktuję jak moje naukowe dzieci. Wierzę, ba, jestem przekonany, że za ich sprawą polska nauka będzie szanowana nie za punkty, a za prawdziwy dorobek naukowy. Życzę moim Koleżankom i Kolegom, żeby dożyli czasów, w których sczeźnie „punktoza”, a wróci do łask deliberatywny sposób uprawiania nauki.

Wspomniany noblista, Daniel Kahneman, opisuje, jak wspólne spacery z Amosem Tverskim pozwoliły im sformułować teorię perspektywy, dzięki której można było wyjaśnić rozmaite „nieracjonalne” zachowania w warunkach ryzyka[9]. Polscy uczeni nie są w niczym głupsi od tych na Zachodzie, trzeba tylko dać im szansę na prowadzenie badań, bez kagańca „punktozy”. Choć między Bogiem a prawdą, to ta nieszczęsna „punktoza” przywędrowała do nas z Zachodu.

Badania, które znajdą Państwo w niniejszej monografii, sfinansowałem z własnej kieszeni, ale na końcu byłbym ugrzązł, gdyby nie wsparcie mojego macierzystego Wydziału, a konkretnie mojej dziekan prof. Ewy Bogacz-Wojtanowskiej, która sobie znanymi sposobami znalazła środki na wydanie tej monografii. Dziękuję Pani Dziekan, dziękuję Ci, Droga Ewo!

Dziękuję też recenzentom tej monografii, profesorom Andrzejowi K. Koźmińskiemu oraz Bohdanowi Jungowi, których cenię nie tylko za ich głęboką wiedzę, ale też przymioty serca i osobowości wielce życzliwe bliźnim. To dziś towar nader rzadki.

Dziękuję też moim Mistrzom. Nie wiem, czy forma żeńskoosobowa „Mistrzyniom” już się na tyle zakorzeniła w naszym obiegu, by jej używać bez ujmy dla adresatek. Tak czy owak, zawsze będę z wielką atencją myślał o prof. Barbarze Czarniawskiej, jako uczonej i jako człowieku. Wiele zawdzięczam też prof. Monice Kosterze i jej publikacjom. Zawsze z wdzięcznością będę myślał o profesorach: Emilu Orzechowskim, Jacku Ostaszewskim i Łukaszu Gawle. Cała trójka uczyła mnie wędrować po uniwersyteckich ścieżkach. Im zawdzięczam, że moje pomyłki nie kończyły się upadkiem. Dzięki nim, ale też wielu latom wykładów, nauczyłem się, że dla lepszego przyswojenia treści kluczowe dla wywodu partie należy powtarzać (w tym przede wszystkim tkwi siła reklamy). I z tego mojego doświadczenia staram się korzystać w niniejszej monografii.

Osobne podziękowania chcę złożyć obu paniom redaktor: Maryli Szwed, która cierpliwie usuwała popełnione przez mnie uchybienia, oraz Izabeli Jaźwińskiej, która nadała niniejszej monografii ostatecznych szlif redaktorski.

Chcę też podziękować wszystkim, którzy przyczynili się do powstania niniejszej książki, których dotąd nie wymieniłem, w tym przede wszystkim Sternikom Mediów, którzy zgodzili się wziąć udział w moich badaniach. Jestem im zobowiązany za poświęcony czas, ale i szczere rozmowy, w których było i o sukcesach, ale i klęskach. Bo też – jak mawiał biskup Ignacy Krasicki – prawdziwa cnota krytyk się nie boi[10]. Bardzo Wam dziękuję. Bez Was, moich rozmówców – polskich Sterników Mediów, nie byłoby tej książki. Zresztą temu mądremu biskupowi i ja zawdzięczam mądrość zawartą w przestrodze: Cóż ma za korzyść, kto twój towar kupi? Próżność nauka – najszczęśliwsi głupi[11], bo też zakładam, że niekoniecznie jest ona adresowana do „szczęśliwych głupców”.

Jak zawsze dobrym Duchem moich naukowych działań była Moja Żona. To Ona wysłuchiwała moich opowieści o książce, była pierwszą recenzentką moich rozmaitych pomysłów badawczych. To Ona zasugerowała, by zamieścić w książce rozmowy ze sternikami, bo ich lektura może być interesująca nie tylko dla tych, którzy zajmują się nauką. Jestem Jej tym bardziej wdzięczny, że przez lata hołdowałem zasadzie, o której już wspominałem, że w książkach naukowych nie należy zamieszczać materiałów badawczych. Warto mieć obok siebie kogoś, kto krytycznym okiem bazyliszka, ale życzliwie popatrzy na nasze „dzieło”. Dziękuję Ci, Moja Żono!

Bogusław Nierenberg

Opole/Kraków 2013–2023

Rozdział I

Przywództwo w ujęciu historycznym, mitycznym i literackim

Kwestie dotyczące przywództwa były przedmiotem oglądu naukowego już u starożytnych. I wcale nie jest pewne, że przyrost wiedzy, który dokonał się w minionych wiekach w tym zakresie, pozwala nam lepiej zrozumieć jego istotę. Peter Drucker był zdania, że osoba, która sześć tysięcy lat temu kierowała budową piramidy, wiedziała więcej o zarządzaniu od współczesnego dyrektora[12].

Badanie przywództwa w organizacji jest sprawą trudną, wymaga bowiem wielowymiarowego holistycznego oglądu, tyleż wiedzy teoretycznej, co praktycznej, zderzenia kwestii subiektywnych z obiektywnymi, badania tego, co dzieje się na zewnątrz organizacji oraz wewnątrz, rozumienia ludzkich aspiracji, dążeń, ambicji, widzenia relacji międzyludzkich etc. Tę wyliczankę można by kontynuować jeszcze przez wiele stron i nigdy nie wyczerpać rozmaitości zagadnień związanych z relacjami kierujący–podwładny. Adresuję te słowa także do potencjalnych krytyków niniejszej monografii, dedykując im metaforę o ślepcach i słoniu, którą posłużył się Gareth Morgan[13].

Wybrałem taką, a nie inną drogę badania przywództwa, przez wiele lat bowiem zajmowałem się nie tylko teoretycznie kwestiami zarządzania w organizacjach medialnych. I choć sam mam doświadczenie w kierowaniu rozmaitymi zespołami, to jednak w wielu sprawach wyniki moich badań były dla mnie zaskoczeniem i – jak sądzę – mogą wywołać zdziwienie wśród osób zarządzających organizacjami, zwłaszcza medialnymi. Nie roszczę sobie prawa do nieomylności. Przywołany uprzednio P. Drucker przyznaje, że mylił się w rozmaitych kwestiach, jak choćby ocen dotyczących określonego sposobu zarządzania[14]: zarówno McGregor, jak i ja bardzo się myliliśmy. W swoich rozważaniach Maslow doszedł do wniosku, że różni ludzie powinni być kierowani w odmienny sposób.

Zatem, skoro mylili się najwięksi, to i ja mam prawo do błędu. Po tych wstępnych zastrzeżeniach wskażę rozmaite źródła od czasów najdawniejszych, w których kwestie dotyczące przywództwa były poruszane. Wyboru tych źródeł dokonałem, mając na względzie wyniki moich badań, które przedstawię w kolejnych rozdziałach tej książki. Przy czym pragnę zwrócić uwagę, że przeglądu istotnych dla niniejszej monografii trendów badawczych związanych w przywództwem dokonałem w kolejnym rozdziale, natomiast w tej części książki skupiam się na omówieniu tego zagadnienia w ujęciu historycznym. Mam tu na myśli odwołanie do zdarzeń przeszłych, widzianych w rozmaitych perspektywach. Posłużyły mi do tego najstarsze zabytki piśmiennicze, którym często przydawano wymiar sakralny.

Wydaje się, że jednymi z pierwszych, dotyczących przywództwa, są zasady wskazane 4,5 tysiąca lat temu przez Ptahhotepa. W czasach piątej dynastii praktykował on jako zarządzający miastem i swoje przemyślenia spisał w Naukach Ptahhotepa[15]. Możemy z nich dowiedzieć się, że osoba, która rozkazuje ludziom, winna mieć wręcz kryształowy charakter[16]:

Jeśli jesteś kierownikiem, który rozkazuje wielu ludziom – staraj się zdobyć wszystkie zalety, aby twój charakter nie miał skazy […]. Jeśli jesteś kierownikiem nieskrępowanym w wykonywaniu tego, co ci polecono, czyń jedynie rzeczy i myśl o dniu, który przyjdzie na koniec! Jeżeli jesteś kierownikiem, bądź uprzejmy, gdy słuchasz słów podającego prośbą – nie gderaj na niego.

W sumeryjskim Eposie o Gilgameszu[17], powstałym także ponad 4 tysiące lat temu, znajdujemy opis władcy poszukującego nieśmiertelności. Inny z bohaterów tego eposu, Enkidu, przestrzega króla[18]:

Szamasz dał ci władzę królewską, ona ci sądzona, nie życie wieczne. Nie bądź smutny ani w sercu, ani przybity! On ci dał moc wiązać i rozwiązać, być mrokiem ludzkości albo jej światłem. Dał ci władać nad ludem Uruku, zwyciężać w bitwie, z której nie masz powrotu, w najazdach, napaściach, skąd nikt nie ujdzie. Władzy swej niezmiernej źle nie używaj, dla sług swoich bądź sprawiedliwy, sprawiedliwość czyń wobec Szamasza!

Także w księgach uznanych za święte, jak choćby w Biblii, mamy nawiązania do kwestii przywództwa. Bóg powiada do Abrahama: Nie będziesz miał cudzych bogów obok mnie[19]. W tych słowach jest wyraźne odwołanie do hierarchii, która była i jest powielana w wielu modelach organizacyjnych.

Warto przy tym zwrócić uwagę, że od czasów starożytnych aż do rewolucji francuskiej źródła władzy (ergo przywództwa) pochodziły z boskiego nadania. Wielce symptomatyczne jest w tym względzie przemówienie Salomona do ludu zawarte w biblijnej Drugiej Księdze Kronik, noszącej jego imię[20]:

Wtedy przemówił Salomon:

„Pan powiedział, że będzie mieszkać w czarnej chmurze. A ja ci wybudowałem dom na mieszkanie, miejsce przebywania Twego na wieki”.

Potem król się odwrócił i pobłogosławił całe zgromadzenie Izraela. Całe zaś zgromadzenie stało. Potem rzekł: „Błogosławiony Pan, Bóg Izraela, który rękami wypełnił, co zapowiedział ojcu mojemu Dawidowi mówiąc: «Od tego dnia, w którym wyprowadziłem mój lud z ziemi egipskiej, nie wybrałem ze wszystkich pokoleń Izraela żadnego miasta do wybudowania domu, by Imię moje w nim przebywało, i nie obrałem męża, aby był władcą nad moim ludem Izraelem. Ale wybrałem Jerozolimę, aby tam było moje Imię, i obrałem Dawida, aby był nad moim ludem izraelskim» […]. Wypełnił właśnie Pan to, co obiecał, bo nastałem po ojcu moim Dawidzie i zasiadłem na tronie izraelskim, jak zapowiedział Pan.

Po takim przemówieniu, podczas którego król Salomon wskazuje boskie źródła swojej władzy, któż śmiałby kwestionować jego prawo do panowania nad poddanymi. Tak tworzył się archetyp władzy królewskiej, czyli osoby, która ma odpowiednie talenty i kwalifikacje, by przewodzić innym ludziom[21].

Zdumiewający sposób wyłaniania przywódców podaje Platon w opisie ustroju społecznego mitycznej Atlantydy[22]:

Mieszkańcy zdolni do broni, zamieszkujący dolinę, mieli nakaz, żeby każdy dział dostarczył jednego wodza […]. A z gór i reszty kraju zbierano ludzi ilość nieprzeliczoną, wszyscy […] byli przydzieleni do tych działów, do tych wodzów […] wojskowość królewskiego miasta taką miała organizację […]. A organizacja władz i godności taka tam była od początku. Z tych dziesięciu królów każdy panował w swojej części i w swoim miejscu nad ludźmi i nad większą częścią praw […].

Jednakże ich zależność wzajemna i stosunki między nimi były ustalane według nakazów Posejdona […]. Oni się zbierali co pięć lat albo na przemian co sześć […], a zebrawszy się, naradzali nad sprawami wspólnymi, dochodzili czy ktoś jakiegoś przestępstwa nie popełnił i odbywali sądy […].

Więc u nich wspólnie, jak u ich przodków, odbywały się narady i zapadały uchwały o wojnie i innych sprawach […]. Król nie był panem życia żadnego ze swoich braci, to zależało od woli większości na zebraniu dziesięciu.

Ten sam Platon podkreślał znaczenie cnót, jakimi winni charakteryzować się ludzie biorący ster rządów. Swoje poglądy w tej kwestii wkłada w usta Sokratesa. W Księdze I Polityki Sokrates zapewnia Trazymacha o pożytkach płynących ze sprawiedliwych rządów. Tych z rządzących, którzy czerpią korzyści z rządzenia, nazywa złodziejami[23]:

Dlatego też – mówię – ani dla pieniędzy nie chcą rządzić ludzie dobrzy, ani dla zaszczytu. Bo ani biorąc jawnie zapłatę za rządy nie chcą być nazywani najmitami, ani ciągnąc po cichu zyski z rządu – złodziejami. Ani dla zaszczytu też nie. Bo nie są głodni zaszczytów.

Jeszcze dalej w potępieniu takich zachowań idzie Arystoteles[24]:

Najgorsza jest bowiem nieprawość uzbrojona, człowiek zaś wchodzi w życie wyposażony w broń, jaką przedstawiają jego zdolności umysłowe i moralne, które, jak żadne inne, mogą być niewłaściwie nadużywane. Dlatego człowiek bez poczucia moralnego jest najniegodziwszym i najdzikszym stworzeniem, najpodlejszym w pożądliwości zmysłowej i żarłoczności. Sprawiedliwość zaś jest znamieniem państwa, wymiar jej jest bowiem podstawą porządku istniejącego we wspólnocie państwowej, podlega zaś ustaleniu tego, co jest sprawiedliwe.

Wróćmy do Platona, którego zdaniem rząd sprawuje władzę w interesie tych, którymi rządzi. Platon, znów ustami Sokratesa, stwierdza[25]:

[…] każdy rząd, o ile jest rządem, patrzy za tym, co najlepsze dla nikogo innego, jak tylko dla tego, kto temu rządowi podlega i jest przedmiotem jego starań. Tak jest w rządzie publicznym i prywatnym.

Platon wiedział doskonale, że do sprawowaniu władzy potrzeba nie tylko stosownych przymiotów moralnych, ale i odpowiednich umiejętności oraz ich stosownego wynagradzania. A te umiejętności są swoiste dla rozmaitych profesji[26]:

[…] kiedy idzie o różne urzędy, czy nie uważasz, że nikt nie chce ich sprawować dobrowolnie, tylko żądają pensji? Dlatego że nie oni będą mieli pożytek z rządzenia, tylko rządzeni. A znowu tyle tylko mi powiedz: czy nie powiemy, że każda umiejętność różni się od innej tym, że inną moc posiada? […] i każda nam przynosi jakiś swoisty pożytek, a nie wszystkie jeden i ten sam. Na przykład umiejętność lekarska – zdrowie, sternicza – bezpieczeństwo w podróży okrętem […] i umiejętność zarobkowania – zarobek? Bo taka jest jej moc. Czy też ty mówisz, że umiejętność lekarska i sternicza to jedna i ta sama? […] nawet gdyby ktoś, będąc sternikiem przyszedł do zdrowia dlatego, że mu służy podróż po morzu – to pomimo to nie nazwiesz sternictwa raczej sztuką lekarską? […] zgodziliśmy się, że każda umiejętność przynosi swoisty pożytek. […]. Zatem ten pożytek płynie dla każdego nie z jego własnej umiejętności – ten zarobek, który on chowa – tylko, jeśli to brać ściśle, umiejętność lekarska wyrabia zdrowie, a umiejętność zarobkowania – honoraria. I umiejętność architekta stawia dom, a umiejętność zarobkowania, która za nią idzie, przynosi zapłatę za dom, i tak wszystkie inne umiejętności – każda robi swoją robotę i służy temu, co jej podlega, a jeśli się do niej nie dołączy zapłata, to czy może mistrz mieć jakiś pożytek ze swojej umiejętności?

Przytoczyłem ten wywód, sądzę bowiem, że Platon celnie ujął istotę problemu: by cokolwiek wykonywać, trzeba mieć stosowne umiejętności, a z efektów, które przynoszą te umiejętności, czerpać pożytki. Tyle i aż tyle.

Platon zdawał sobie sprawę, że sposobienie młodych do roli przywódców wymaga odpowiedniego kształcenia i dobrego przykładu[27]: I dowódców – dodałem – nad nimi postawią nie co najlichszych, ale odpowiednich ze względu na doświadczenie i wiek, jako komendantów i wychowawców.

Skoro jesteśmy w obrębie rozważań filozofów starożytnej Grecji, to winniśmy jeszcze rozważyć kwestię niewolnictwa. W Polsce (pewnie w innych krajach także) jest takie porzekadło: z niewolnika nie ma pracownika. Oznacza to tyle, że praca pod przymusem nie jest żadną miarą efektywna. Zatem dziwne wydawać się może, że tak tęgi umysł, z taką busolą moralną, jaka cechowała Arystotelesa, uznawał niewolnictwo za coś normalnego, ba, korzystnego! Wiem, że ocenianie z dzisiejszej perspektywy zdarzeń przeszłych nie jest rzeczą najmądrzejszą, ale ta kwestia uwiera mnie, jestem bowiem admiratorem dzieła Arystotelesa, podziwiam celność i rozległość jego wywodów; no tylko ta kwestia z niewolnikami… Proszę zatem PT Czytelników o wybaczenie, że tyle miejsca poświęcę na szukanie uzasadnienia (usprawiedliwienie wydaje się słowem nieadekwatnym) dla poglądów tego genialnego myśliciela, a nawet nie wiem, czy argumenty, które przywołuję dla obrony jego poglądów, mają dostateczną moc sprawczą. Spróbuję zatem prześledzić, jak tę kwestię widział sam Arystoteles. A do tego posłużą mi stosowne cytaty z jego pism.

W Polityce Stagiryta, po rozważaniu części składowych państwa, stwierdza, że każde składa się z rodzin, a[28]:

[…] pełna rodzina składa się z niewolników i wolnych […], a pierwszymi i najdrobniejszymi częściami rodziny są pan i niewolnik, mąż i żona, ojciec i dzieci, należy wziąć pod rozwagę te trzy stosunki i zbadać, czym w istocie jest każdy z nich.

No to idźmy za wywodami Arystotelesa, które jednym wydadzą się pokrętne, a dla innych będą dowodem finezji intelektualnej tego filozofa. Tak czy owak jest to wywód wart uwagi, Arystoteles bowiem, jak przystało na wielkiego uczonego, roztrząsa rozmaite argumenty[29]:

Jedni mianowicie sądzą, że władza pana nad niewolnikami jest pewną umiejętnością i że nie ma żadnej różnicy między władzą głowy domu a władzą pana nad niewolnikami czy władzą kierującego męża stanu lub króla […]. Inni natomiast uważają, że władza pana nad niewolnikami jest przeciwna naturze, bo tylko na zasadzie prawa ustanowionego jeden jest niewolnikiem, a innym wolnym, z natury zaś nie ma między nimi żadnej różnicy. Dlatego taki stan rzeczy nie jest sprawiedliwy jako na gwałcie oparty.

Na tym właściwie mógłbym poprzestać, Arystoteles bowiem stwierdza dobitnie, że niewolnictwo jest przeciwne naturze. Jednak dalej Stagiryta przechodzi do własności, która jest częścią domu, a nauka o zdobywaniu własności częścią nauki o gospodarstwie[30]. I po takiej konstatacji przechodzi do narzędzi, a – według niego – każdy kunszt wymaga właściwego narzędzia[31]:

Z narzędzi jedne są martwe, drugie żywe, tak np. dla sternika ster jest narzędziem martwym, zaś jego zastępca narzędziem żywym (pomocnik bowiem stanowi rodzaj narzędzia przy wykonywaniu pracy) […] i w gospodarstwie domowym rzeczy, jakie się posiada, są narzędziem do życia, posiadłość jest sumą takich narzędzi, a niewolnik żywą własnością. […] niewolnik jest nie tylko niewolnikiem swego pana, ale w ogóle do niego należy.

I dalej Arystoteles wywodzi, jaka jest istota i jakie jest znaczenie niewolnika[32]:

Człowiek, który z natury nie należy do siebie, lecz do drugiego, jest z natury niewolnikiem. Należy zaś do drugiego taki człowiek, który jest czyjąś własnością, mimo iż jest człowiekiem.

Trudno współcześnie zaakceptować taki wywód, choć logicznie nie można mu cokolwiek zarzucić. Arystoteles wydaje się zdawać sobie z tego sprawę, bo roztrząsa kolejne dylematy[33]:

Z kolei należy rozważyć, czy ktoś kto jest istotnie z natury niewolnikiem lub nie, czy jest to rzeczą sprawiedliwą, a nawet i lepszą dla kogoś być niewolnikiem, czy też nie, czy przeciwnie wszelka niewola sprzeczna jest z prawem przyrodzonym.

Ze współczesnej perspektywy już samo stawianie takich pytań stałoby się co najmniej niepoprawne politycznie, ale znowu takie ahistoryczne myślenie byłoby równie nieodpowiednie. Zatem zamiast się oburzać, pozwólmy Stagirycie dokończyć wywód[34]:

Władanie i służenie należy bowiem do rzeczy nie tylko potrzebnych, ale i pożytecznych. U niektórych istot zaraz od urodzenia dokonuje się rozgraniczenie z przeznaczeniem jednych do władania, drugich do służenia. […] jedna włada, druga słucha, dzieło jest w pewnej części tworem jednej i drugiej. […]

Czynnik władający i słuchający występuje wszędzie, gdzie coś składa się z wielu części, a tworzy pewną jedność bez względu na to, czy części są ze sobą złączone czy też rozdzielone. Jest to ogólne prawo natury […] u istoty żyjącej można zauważyć oba rodzaje władzy, które odpowiadają władzy nad niewolnikiem, czyli despotycznej, i władzy nad wolnym obywatelem, czyli politycznej; dusza bowiem panuje nad ciałem, a rozum włada nad pożądaniami w sposób odpowiadający władzy męża stanu i króla […].

W taki sam sposób muszą się układać wzajemne stosunki u wszystkich ludzi w ogóle.

Ci, którzy w takim stopniu stoją poniżej drugich, w jakim dusza góruje nad ciałem, a człowiek nad zwierzęciem […], ci tedy są niewolnikami, dla których, podobnie jak dla wyżej wymienionych, lepiej znajdować się w takiej zależności. Z natury bowiem jest niewolnikiem, kto może być własnością drugiego […].

Niewielka jest też różnica w użyteczności, bo zarówno niewolnicy jak zwierzęta domowe pomagają fizycznie do zaspokojenia niezbędnych potrzeb. Stosownie do tego istnieje w przyrodzie dążność do odmiennego kształtowania fizyczności ludzi wolnych i niewolników. W ten sposób mianowicie, że ci ostatni są silni ze względu na konieczne usługi, pierwsi zaś smukli, ale niezdolni do takich prac, zdatni natomiast do działalności w państwie […].

No to już cokolwiek zalatuje eugeniką i to w takim najgorszym rodzaju[35]. Dalej Arystoteles dowodzi, że nie wszyscy ludzie, którzy są niewolnikami czy wolnymi, są nimi z natury, ale w tym samym akapicie Stagiryta stwierdza, że:

U pewnych ludzi występuje taka cecha charakterystyczna, która stanowi o tym, iż dla jednych jest rzeczą korzystną i sprawiedliwą być niewolnikami, a dla drugich przeciwnie być panami; że wreszcie jedni muszą podlegać władzy, drudzy wykonywać władzę.

Zapewne każdy będzie dostrzegał w myślach Arystotelesa co dla niego wygodne. Mnie trudno przyjąć pogląd, że może być rzeczą korzystną, iż jedni są panami, a drudzy niewolnikami. Odkładając na bok tę cokolwiek pokrętną argumentację Stagiryty, a na użytek moich rozważań przyjmując tę część poglądów Arystotelesa, z których można wysnuć wniosek, iż jedni podlegają władzy, a drudzy wykonują władzę. Czynię to, bo wciąż pamiętam, jak Arystoteles opisywał demokrację[36]:

[…] demokracją nazywa się w pierwszym rzędzie ten ustrój, w którym najzupełniej przeprowadzona została zasada równości. Równość zaś według podstawowego prawa takiej demokracji wyraża się w tym, że czy to są biedni, czy bogaci, to niczym nie górują jedni nad drugimi.

To pogląd dotyczący demokracji i cech, które w demokracji winny być cenione, a który wiek wcześniej bardzo dobitnie wyłożył Perykles podczas mowy wygłoszonej nad grobami bohaterów poległych w wojnie peloponeskiej[37]:

Nasz ustrój polityczny nie jest naśladownictwem obcych praw, a my sami raczej jesteśmy wzorem dla innych niż inni dla nas. Nazywa się ten ustrój demokracją, ponieważ opiera się na większości obywateli, a nie na mniejszości. W sporach prywatnych każdy obywatel jest równy w obliczu prawa […]. W naszym życiu państwowym kierujemy się zasadą wolności […] w życiu publicznym jesteśmy posłuszni każdoczesnej władzy i prawom, zwłaszcza tym niepisanym, które bronią pokrzywdzonych i których przekroczenie przynosi powszechną hańbę.

Państwo nasze jest godne podziwu i pod tymi względami, i pod wielu innymi. Kochamy bowiem piękno, ale z prostotą, kochamy wiedzę, ale bez zniewieściałości, bogactwem się nie chwalimy, lecz używamy go w potrzebie; przyznanie się do ubóstwa nie przynosi nikomu ujmy, jeśli ktoś stara się z niego wydobyć […] w tym bowiem mamy przewagę nad innymi, że łączymy najwyższą śmiałość z najstaranniejszym obmyśleniem planów; u innych nieznajomość sytuacji prowadzi do zuchwalstwa, a rozsądek do bojaźliwego zwlekania. Za najdzielniejszych duchem słusznie można uznać tych, którzy znając na równi grozę, jak i słodycz życia nie ustępują przed niebezpieczeństwem.

Oto mowa godna wielkiego przywódcy. Perykles przez 30 lat kierował sprawami Aten, państwa-miasta, którego ustrój, jak pisał Tukidydes, był demokracją jedynie z nazwy, a w gruncie rzeczy był rządami pierwszego obywatela. Warto przy tym pamiętać, że za czasów Peryklesa na ateńskim Akropolu wzniesiono najwspanialsze budowle, ale to Perykles parł do wojny z największym konkurentem Aten, Spartą. Ostatecznie Ateny, w wyniku wojen peloponeskich, straciły na znaczeniu, a hegemonem stała się Sparta. Jak słusznie o takich przypadkach pisał Michel de Montaigne[38]: owoc zamieszek rzadko dostaje się temu, kto je wywołał. Jednak przegrana Aten przyczyniła się do rozprzestrzenienia kultury ateńskiej w basenie Morza Śródziemnego, więc ostatecznie trudno orzec, kto wygrał, a kto przegrał.

Wielu z nas zna to uczucie, kiedy oglądamy film i nasz ulubiony bohater zachowuje się albo mówi to, czego się po nim zupełnie nie spodziewaliśmy, a przy tym jest to zupełnie rozbieżne z naszym wyobrażeniem tego bohatera. Jako autor tej monografii znalazłem się właśnie w takim punkcie. Zatem już zupełnie na koniec omawiania relacji pomiędzy panem a niewolnikiem wedle Arystotelesa spójrzmy, w czym Stagiryta upatrywał źródeł przywództwa[39]:

Ta bowiem istota, która dzięki rozumowi zdoła przewidywać, rządzi z natury i rozkazuje z natury, ta zaś, co potrafi tylko zlecenia te wykonywać przy pomocy sił cielesnych, jest poddana i z natury niewolna; toteż interesy pana i niewolnika są zbieżne.

Jeśli odnieść słowa Arystotelesa do współczesności, to można bez trudu zauważyć, że są osoby niechcące przewodzić innym. Jest to – jak się wydaje – nawet dość spore grono. Są to osoby, które z rozmaitych powodów nie pragną rządzić. W moim bliskim otoczeniu jest też kobieta, którą zawsze przerażała wizja odpowiedzialności za los osób, którymi miałaby kierować. Zatem, choć zdaniem jej przełożonych znakomicie nadawałaby się do funkcji kierowniczych z powodu rozległej wiedzy i miłego charakteru, to za każdym razem owa osoba odmawiała awansu, który wiązałby się z odpowiedzialnością za los podwładnych. I być może w takich zachowaniach należy szukać paraleli pomiędzy poglądami Arystotelesa a współczesnymi czasy. Zwłaszcza że w moim przekonaniu każdy, kto zarządza jakimkolwiek zespołem ludzkim, winien znać i stosować reguły, o których pisał Arystoteles w odniesieniu do przywódców. Jego zdaniem dobry przywódca winien być wyposażony w trzy cechy[40]: ethos (charakter moralny), pathos (zdolność do oddziaływania na ludzkie emocje) oraz logos (zdolność wskazywania powodów, dla których winno się działać). Źródeł przywództwa Stagiryta upatrywał w rozumie i zdolności przewidywania[41], co uwidocznił, opisując relację między interesami pana i niewolnika, ale zawsze podkreślał aspekty etyczne, do czego odniesienia możemy znaleźć w takich dziełach jak Polityka czy Etyka nikomachejska.

Dalej wskazuje on, że jeżeli działanie jest skomplikowane, konieczny jest namysł oraz teleologiczność działań organizacyjnych. Wedle Tadeusza Pszczołowskiego u Arystotelesa znaleźć można pierwociny rozważań prakseologicznych[42]. Wydaje się to nad wyraz sensowne, sędziowie bowiem znają się na prawie i opierając się na nim, wydają wyroki, a dowódcy na podstawie swojej wiedzy i doświadczenia rozkazują żołnierzom. Zatem sensownym jest rozdzielenie władzy w tak dużej organizacji, jaką jest państwo.

Powszechnie uważa się Monteskiusza za twórcę koncepcji trójpodziału władzy[43]:

W każdym państwie istnieją trzy rodzaje władzy: władza prawodawcza, władza wykonawcza rzeczy należących do prawa narodów i władza rzeczy należąca do prawa cywilnego […].

Kiedy w jednej i tej samej osobie lub w jednym i tym samym ciele władza prawodawcza zespolona jest z wykonawczą, nie ma wolności, ponieważ można się lękać, aby ten sam monarcha albo ten sam senat nie stanowił tyrańskich praw, które będzie tyrańsko wykonywał. […]

Nie ma również wolności, jeśli władza sądowa nie jest oddzielona od władzy prawodawczej i wykonawczej. Gdyby była połączona z władzą prawodawczą, władza nad życiem i wolnością obywateli byłaby dowolną, sędzia bowiem byłby prawodawcą. Gdyby była połączona z władzą wykonawczą, sędzia mógłby mieć siłę ciemiężyciela.

Zapewne myśli Monteskiusza warte są zapamiętania, ale przede wszystkim trzeba wiedzieć, że to Arystoteles, na długo przed Monteskiuszem, jako pierwszy wskazał na trójpodział władzy w państwie[44]:

Wszystkie ustroje mają trzy części składowe […]. Jedną z tych cześci jest czynnik obradujący nad sprawami państwa, drugą czynnik rządzący (wchodzi przy tym w rachubę, jakie winny być urzedy, jaki ich zakres władzy i jaki sposób obsadzania), trzecią zaś czynnik sądzący.

Nauka to nie są zawody sportowe, w których bada się, kto pierwszy przybiegł do mety, ale badanie następstwa zdarzeń dla rozwoju myśli ludzkiej jednak ma znaczenie. Zatem nic nie ujmując Monteskiuszowi, warto pamiętać, że twórcą idei trójpodziału władzy państwowej nie był on, ale Arystoteles. I stało się to dwadzieścia wieków wcześniej.

Intelekt Arystotelesa i jego dzieło stanowią jeden z fundamentów, na którym ugruntowanych jest wiele dziedzin naszego współczesnego życia. W jednym, jak się wydaje, Arystoteles poniósł klęskę. Nie udało mu się wpoić głoszonych przez siebie zasad moralnych najsłynniejszemu bodaj z jego uczniów, Aleksandrowi Wielkiemu. Mimo upływu ponad dwóch tysiącleci nadal relacja tych dwóch silnych osobowości rozpala wyobraźnię wielu twórców[45]. Można jedynie przypuszczać, że Stagiryta rozbudził w młodym księciu ciekawość kultury greckiej, ale czy tak było w istocie, trudno powiedzieć. Tak samo jak trudno orzec, by nauki Arystotelesa miały jakikolwiek wpływ na kierunek i sposób podbojów Aleksandra Wielkiego. Możemy jedynie założyć, że przypisywany temu władcy sposób zarządzania armią przy pomocy zaufanego sztabu był owocem intelektualnej ciekawości możliwych rozwiązań danej sytuacji. Struktura sztabowa, która przetrwała z górą dwa tysiące lat, ma się i dziś całkiem dobrze. Rozmaite rady nadzorcze, rady wydziałów, rady powiernicze to nic innego jak dziedzictwo struktury wymyślonej przez Aleksandra Wielkiego. Dodajmy, struktury, która przyczyniła się do wielu sukcesów jego armii. Jako człowiek z natury przeciwny wszelkim wojnom piszę te słowa z niejakim smutkiem, zdaję sobie bowiem sprawę z faktu, że rozmaite wojny nie tylko niosą śmierć i zniszczenie, ale również przyczyniają się do postępu, nie tylko technicznego. Na bazie castrum romanum (obozów rzymskich legionów) zostało ufundowanych wiele europejskich miast.

Nie wiemy, co sobie z nauk Arystotelesa przyswoił Aleksander Wielki, ale wiemy, jakie cechy – zdaniem Stagiryty – znamionują dobrego przywódcę[46], o czym już wzmiankowałem.

Co do charakteru moralnego, jak wspomniałem, nie zamierzam się wypowiadać, ale można z dużą dozą prawdopodobieństwa założyć, że Aleksander Wielki potrafił wpływać na ludzkie emocje i potrafił motywować do działania. Gdyby takiej cechy nie miał, to nie dokonałby podbojów na taką skalę. Można nawet z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością wskazać, że struktura sztabowa stosowana w armii Aleksandra Wielkiego była fundamentem konstruowania strategii działań wojennych. Zapewne podczas narad sztabowych rozpatrywano rozmaite warianty prowadzenia bitwy, rozważano silne i słabe strony zarówno armii greckiej, jak i perskiej. Prawdopodobnie także rozważano, jakie okoliczności zewnętrzne będą sprzyjać armii Aleksandra, a jakie wręcz odwrotnie. Ostatecznie o wyborze działań decydował król. Dokładnie tak samo dzieje się współcześnie: analizę otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego oraz propozycje przyszłych działań wypracowuje powołany do tego zespół, a decyzję o wyborze sposobu działania podejmuje prezes, dyrektor, kierownik (lub wieloosobowy organ kierowniczy, np. zarząd) etc.

Jan Beliczyński zwraca uwagę, że nie tylko „strategia”, ale i „technika”[47] używane są we współczesnej praktyce zarządzania, choć ich rodowód sięga czasów sprzed Aleksandra Wielkiego[48]:

W greckich państwach-miastach od VI w. p.n.e. istniał urząd stratega o kompetencjach zarówno wojskowych, jak i obywatelskich. Starożytni Grecy wymagali od stratega wiedzy zdolności przywódczych, talentów politycznych i pragmatyzmu.

Także Krzysztof Obłój wskazuje na proces przenoszenia doświadczeń naszych starożytnych przodków, zwłaszcza Greków, do tworzenia współczesnych strategii. Szczególnie na to, jaki wpływ na sukces bądź porażkę miały decyzje ważne i długofalowe[49]. Ale jak wskazałem, ostateczną decyzję dotyczącą wyboru tej, a nie innej drogi podejmował przywódca. Właściwie nic się nie zmieniło w tej kwestii od stuleci, a nawet tysiącleci.

Nasuwa się przy tym kolejna kwestia. Zwróćmy uwagę, że jakaś wspólnota, mająca pewien cel, potrzebowała określonego typu przywódcy. Starożytność i czasy feudalne cechowały podboje, kolejne zdobycze, które zwycięzcom przysparzały pożądanych w owym czasie zasobów. Taki cel preferował organizacje hierarchiczne oraz siłę, a to oznaczało dominację patriarchatu. Zdarzały się jednak wyjątki. Herodot pisał tak[50]:

Nad Babilonem panowało wielu królów, o których wspomnę w historii Asyrii; oni to upiększali mury i świątynie, a były wśród nich także dwie kobiety. Pierwsza z nich panowała o pięć pokoleń wcześniej niż druga, nazywała się Semiramis; kazała ona wykonać na równinie godne oglądania groble, bo przedtem zazwyczaj rzeka całą zalewała równinę.

Być może była to ta władczyni, od której imienia wzięły swą nazwę słynne wiszące ogrody, które były uznawane za jeden z siedmiu cudów starożytnego świata, ale pewności nie ma[51].

O tej drugiej królowej, Nitokris, Herodot pisał, że była rozumniejsza od tej pierwszej. Swoje przekonanie wywodził stąd, że Eufrat, który płynął przez środek Babilonu, skierowała poprzez kanały tak, by rzeka otaczała miasto. Kazała też spowolnić jej nurt za pomocą meandrów, uczynić sztuczne jezioro, a z wykopanej ziemi usypać wały obronne, które miały chronić miasto przed najazdami Medów. Herodot dostrzegał jedynie działania obronne królowej, ale można się domyślać, że spowolnienie nurtu Eufratu miało nie tylko funkcje obronne, ale również chroniło miasto i jego okolice przed powodziami. Historyk musiał być wysokiego mniemania o przymiotach królowej Nitokris, opowiada bowiem o podstępie, który wymyśliła. Po śmierci kazała urządzić swój grobowiec nad jedną z najbardziej uczęszczanych bram miasta i opatrzyć takim napisem[52]: Kto z moich następców w panowaniu nad Babilonem będzie potrzebował pieniędzy, niech otworzy grobowiec i zabierze z niego, ile chce; niech jednak nie otwiera z żadnego innego powodu, jeżeli mu nie będzie potrzeba pieniędzy: bo to nie byłoby dobrze[53]. Tak to trwało, aż nastały czasy panowania Dariusza, któremu wydało się dziwne, że nie można korzystać z bramy ani z pieniędzy w grobowcu, do czego zresztą zachęcała sama inskrypcja. Kiedy otworzył grobowiec, nie znalazł żadnych pieniędzy, ale był napis[54]: Gdybyś nie był niesyty w żądzy skarbów i brudnego nie szukał zysku, nie byłbyś otwierał miejsca spoczynku zmarłych. Współcześni historycy powątpiewają w istnienie tej królowej.

Była też królowa Kleopatra, zwana Wielką – ostatnią hellenistyczną władczynią Egiptu. Jej losy stały się treścią wielu dzieł kultury popularnej. Nic dziwnego, ponieważ w celu ratowania dynastii wykorzystywała swoje wdzięki niewieście, ale w miłości była lojalna wobec ukochanego Marka Antoniusza, i kiedy niepowodzeniem zakończyły się pertraktacje z konkurentem Antoniusza, Oktawianem Augustem, który pokonał ich wojska, popełniła samobójstwo[55].

Takie przymioty, jakimi wykazała się Kleopatra, w starożytności były w zasadzie normą, a przynamniej tak to wygląda w przekazach literackich. Choć u Homera w Iliadzie znajdziemy rozmaitość postaw. Zresztą zupełnym zaprzeczeniem równoprawnych postaw względem zarządzania jest nasza epopeja narodowa Adama Mickiewicza. W księdze XII Kochajmy się Tadeusz składa Zosi propozycję, by uwolnić chłopów z poddaństwa – co dla przyszłej pary oznacza „żyć w miernym stanie” – na co ona odpowiada[56]: Jestem kobietą, rządy nie należą do mnie, Wszakże Pan będziesz mężem; ja do rady młoda, Co Pan urządzisz, na to całym sercem zgoda!

Taki zapis u Wieszcza może cokolwiek dziwić, jeżeli wziąć pod uwagę, że w historii Polski była królowa, której zasług dla nauki nie sposób przecenić. Mowa o Jadwidze Andegaweńskiej, która przyczyniła się do odnowienia i rozwoju Akademii Krakowskiej. Przeznaczyła na to własne klejnoty, ale też sprowadziła i kazała przetłumaczyć na język polski spory księgozbiór. I choć zmarła w wieku zaledwie 25 lat, to jej rządy były mądre i roztropne. Mój macierzysty Uniwersytet Jagielloński od wieków ma tę świętą i królową we wdzięcznej pamięci. To taka uwaga na marginesie, trochę pro domo sua. Wróćmy jednak do Homera i opisanych przez niego odmiennych postaw władców.

Żądny władzy Agamemnon nie waha się dla podkreślenia swego przywództwa odebrać Bryzeidę Achillesowi i narazić na szwank ostatecznego celu wyprawy Greków pod Troję. Jego przeciwieństwem jest Hektor, który dla ratowania ojczyzny decyduje się na pojedynek z Achillesem, co niechybnie zakończy się dla niego śmiercią. Dla Trojańczyka jest to decyzja tym bardziej heroiczna, bo wiąże się z pozostawieniem na zawsze ukochanej żony i maleńkiego synka[57].

W niemal wszystkich dawnych eposach znajdujemy zderzenie bohaterów, których postępowanie jest motywowane przeciwstawnymi względami, jak choćby przeciwdziałanie wojnie z miłości do ojczyzny czy wręcz przeciwnie. Z dzisiejszej perspektywy trudno oceniać, które cechy uznawano za bardziej szlachetne, a które za mniej. Dobrze to widać w Niedoli Nibelungów. Z jednej strony czytamy[58]:

My chcemy panować spokojnie,

Nie pragniemy zdobyczy, nie myślim o wojnie!

Szkoda życia dla łupu. Mamy ziemi mnogo,

Do nas z prawa należy, więcej do nikogo!

A z drugiej strony mamy opis szkód, jakie niesie wojna, a mimo to chętnych do wojaczki nie brak[59]:

Więc znad Renu przez heskie ruszyli rubieże

W kraj Sasów, a pożoga, zgliszcze, zgliszcze i grabieże

Znaczyły pochód wojska; rozniosły to wieści –

Obaj królowie ciężkiej doznali boleści.

Na tym tle wyróżnia się Kalevala[60]. To nie jest opowieść o dzielnych rycerzach, którzy wyróżniają się męstwem na polu bitwy albo giną w imię miłości do ojczyz-ny. To historia cnót, które ceniła wspólnota rodowa. Pieśń o Rolandzie czy Pieśń o Nibelungach są odzwierciedleniem stosunków społecznych, ideałów, którym hołdowała epoka feudalna. Tymczasem runy Kalevali opisują świat przedfeudalny, świat wspólnot rodowych, które tworzyły ludy bałto-fińskie. W tym eposie znajdujemy na przykład losy Kullervo, który straciwszy oparcie w rodzinie, staje się niewolnikiem. Ale i w Kalevali mamy pradawną, wręcz archetypiczną walkę dobra ze złem, pomiędzy Kalevalą i Pohjolą, której władczyni dąży wszelkimi sposobami do bogactwa i władzy. Główna postać eposu to Väinämöinen, który jest nie tylko mężny, ale też mądry i pracowity. Karczuje las, buduje łodzie, uprawia pole, leczy ludzi, a jak trzeba, to przewodzi walce przeciwko zachłannej Pohjoli. Jest też artystą. Jego pieśni i gra na kanteli[61] oczarowują nie tylko ludzi i zwierzęta, ale również duchy leśne i wodne[62].

W tym miejscu, rozważając przywództwo w ujęciu historycznym, winienem odwołać się do przywódców, których rozsławiły ich zdobycze. I tu mam problem, zdecydowana bowiem większość z nas o Aleksandrze Wielkim myśli w kategoriach zdobywcy, ale już o Adolfie Hitlerze raczej jako o arcyzbrodniarzu. Wydaje się, że to upływ czasu łagodzi nasze opinie, jednak nie bardzo by mi się podobało, gdyby za jakieś 500 lat ktoś zaczął pisać o przywódcy III Rzeszy jako o zdobywcy. Stąd też w tej monografii raczej z rzadka i niechętnie będę powoływał się na dzieła Carla von Clausewitza[63] czy Niccola Machiavellego[64] bądź im podobnych. W mojej opinii bowiem sławili oni „sukcesy” rozmaitej maści przywódców mierzone krwią pomordowanych ludzi i zniszczonym do cna ich dobytkiem. Zatem podaruję sobie wątek, w którym miałbym opiewać „zdobycze” tego typu „zdobywców”. Nie znaczy to jednak, że nie będę się odwoływać do badań dotyczących przywództwa – cudzych i własnych – które pozwolą mi na sformułowanie pewnych sądów natury ogólnej odnoszących się do pojęcia sterników mediów.

Dla Aleksandra Wielkiego uczyniłem wyjątek, przypisywana mu bowiem struktura organizacyjna, zwana sztabową, ma zastosowanie współcześnie także w organizacjach medialnych. Sam pamiętam z własnego doświadczenia, jak decyzje o realizowaniu danego tematu były ustalane podczas kolegiów redakcyjnych, jak zarząd spółki medialnej podejmował kolegialne decyzje, choć ostateczny głos, na ogół, należał do prezesa; jak rada nadzorcza oceniała przyszłe kierunki działań zaproponowane przez zarząd itp., itd. Takich wyjątków będzie jeszcze kilka, czasami bowiem wyjaśnienie takich czy innych aspektów przywództwa byłoby trudne bez odwołania się działań wzmiankowanych „wodzów”. W niektórych przypadkach nawet cudzysłów będzie zbędny.

Z żalem przyznaję, ale poglądy arcyzbrodniarza, jakim był Adolf Hitler, zwłaszcza te w kwestiach przywództwa, też są – w wielu przypadkach – niestety trafne[65]:

Przywództwo oznacza zdolność do poruszania tłumów. Talent do tworzenia idei nie ma nic wspólnego ze zdolnością do przywództwa. Połączenie teoretyka, organizatora i przywódcy w jednym człowieku jest bardzo rzadkim zjawiskiem na ziemi, ale w tym właśnie zawiera się wielkość.

Adolf Hitler miał na myśli przywództwo polityczne, ale przecież te słowa bliskie są sposobowi działania co poniektórych przywódców medialnych, o nich będzie jeszcze mowa w tej monografii. Pokażą to rozmaite studia przypadku, analiza sposobów i efektów działania osób, w tym także niektórych spośród tych nazwanych sternikami mediów.

I na koniec winienem wskazać grunt, na którym przed wiekami opierało się przywództwo. Warto zauważyć, że nie była to tylko naga siła, lecz także możliwość dysponowania zasobami. Odwołam się do dwóch przykładów. Celne obserwacje w tym względzie poczynili Bronisław Malinowski i Marco Polo. Zacznę od tego drugiego.

W Opisaniu świata M. Polo – realizując tytułowe zobowiązanie – ze zdumieniem prezentuje funkcjonowanie „papierowej monety”, którą wprowadził Wielki Chan. Nie wiedział, że już kilka wieków wcześniej w Chinach funkcjonowały papierowe pieniądze. Zdumienie M. Polo bierze się stąd, że w jego rodzinnej Wenecji, ani w całym europejskim świecie, który był mu znany, nie było papierowych pieniędzy. Zdziwienie weneckiego podróżnika było tym większe, że – jak pisze[66]:

Monetę ową Chan wypuszcza w takiej ilości, że mógłby wykupić za nie wszystkie skarbce świata […] używa się ich do wszystkich wypłat i rozpowszechnia je we wszystkich prowincjach i królestwach, i ziemiach nad którymi ma zwierzchnictwo. I nikt nie śmie ich odrzucić z obawy, by życia nie stracić.

Marco Polo podkreśla też powszechność i – co ważniejsze – pełną wymienialność papierowego pieniądza[67]:

Gdy ktoś chce zakupić złoto lub srebro na statki, pasy lub inne wyroby, udaje się do mennicy cesarskiej, zanosi tam papierowe pieniądze i za nie kupuje tak złoto i srebro. Całe wojsko cesarskie otrzymuje żołd w papierowej monecie.

Zatem czynnikiem, który daje Wielkiemu Chanowi ogromną władzę, jest niemal nieograniczona możliwość rozdzielania dóbr wedle własnego uznania. W tym przypadku papierowych pieniędzy, za pomocą których można zaspokoić swoje potrzeby, a nawet zachcianki. Możliwość dysponowania wszelkimi dobrami, jakie można kupić za pieniądze, daje też możliwość dysponowania aparatem przemocy. W owym czasie tym czynnikiem jest armia.

Takie materialne źródło, z którego przywódca czerpie legitymizację do sprawowania władzy, jest charakterystyczne dla rządów autorytarnych. Zgoła inaczej sprawa ma się w demokracji, o czym już wspominałem, wskazując na opinie choćby Arystotelesa, Platona czy Peryklesa. Zresztą w starożytności dominowały dwie formy rządów – tyrania (częściej) i demokracja (rzadziej). Dotyczy to struktur państwowych już wyraźnie ukształtowanych. Tymczasem u zarania ludzkich dziejów, kiedy nasi protoplaści byli dopiero na pierwotnym etapie rozwoju, organizacje, które powstawały, miały zupełnie inne źródło władzy. Tak zresztą wynika z badań Bronisława Malinowskiego. Tym czynnikiem był autorytet[68]:

Gdy tylko pojawia się w plemieniu bardziej lub mniej scentralizowany autorytet, mamy do czynienia z pierwszymi, szkicowymi zarysami kiełkującej państwowości politycznej. Ale dopiero wtedy, gdy centralny autorytet zostaje wyposażony w jakieś małe siły zbrojne, możemy mówić o politycznej organizacji w obrębie pierwotnego plemienia. […] Gdy proces ten dosięga granic jednostki kulturowej, to znaczy plemienia-narodu, mamy do czynienia z kształtowaniem się pierwotnego, plemiennego państwa narodowego.

Bronisław Malinowski zawdzięcza tę wiedzę swoim badaniom przeprowadzonym na Wyspach Trobrianda wśród zamieszkujących je ludów pierwotnych. Otrzymanie tak przełomowych wyników badań było możliwe dzięki zastosowaniu przez Malinowskiego pionierskiej metody: obserwacji uczestniczącej, której zresztą był twórcą. To pozwoliło uczonemu głęboko wniknąć w obyczaje i zachowania badanej społeczności, a tym samym zrozumieć jej kulturę. Zasługi B. Malinowskiego dla rozwoju etnografii i antropologii są niepodważalne, ale też ma on swoją niepoślednią rolę w zakresie nauk o zarządzaniu i organizowaniu. Jemu zawdzięczamy pogląd: Jakiekolwiek zadanie trzeba by wykonać, istoty ludzkie muszą się zorganizować[69]. On też jest autorem jednego z najcelniejszych schematów instytucji[70].

U B. Malinowskiego znajdziemy także odwołanie do niewolnictwa, co w kontekście uprzednio przytoczonych opinii Arystotelesa w tym względzie wydaje się rozjaśniać powody narodzin niewolnictwa[71]:

Tam, gdzie nie istnieją bogactwa, dostatek nie może być środkiem przymusu. Człowiek nie może być użyty jako środek do celu w warunkach, w których jego praca i wszystko, co może on wyprodukować, byłoby wkładem dokładnie tak dużym, jak to, co on spożywa. Niewolnictwo jako system ekonomiczny jest w bardzo pierwotnych warunkach niemożliwe.

Patrząc na dzieje naszej cywilizacji, B. Malinowski spogląda ze smutkiem na niektóre ludzkie działania. Wskazywał też przyczynę takiego stanu rzeczy[72]:

[…] niektórzy ludzie wciąż cierpią na moralny izolacjonizm, który pozwolił cywilizowanym ludziom i dobrym chrześcijanom na pogodzenie się z niewolnictwem, niektórzy zaś nawet chcieliby teraz, czy też aż do chwili obecnej, uczestniczyć w transakcjach z Hitlerem. Stan uspokojenia wciąż trwa, a ze względu na to, że jest ono niemal zupełnie wyciszone i prowadzi egzystencję podziemną, jest ono wciąż wystarczająco niebezpieczne, aby traktować je jako groźbę.

W roku 1938 B. Malinowski w artykule zatytułowanym Prawo i zwyczaj opublikowanym w „Przeglądzie Socjologicznym” protestuje przeciwko widzeniu przez jemu współczesnych ludów pierwotnych jako społeczności gorszych, pozbawionych kultury[73]:

W praktyce podejście Europejczyków przenikało na każdym kroku przekonanie, że dziki musi otrzymać prawdziwą religię, prawdziwe prawo i właściwą wiedzę; słowem, że trzeba go przekształcić w ludzką istotę, burząc jego własny sposób życia i ucząc go naśladować jego dobroczyńców. Ci dawni dobroczyńcy, którym udało się wytępić człowieka na wielu połaciach kuli ziemskiej, a na pozostałych zdegradować go do roli zdanego na łaskę filantropii, nie zdawali sobie sprawy z tego, że te dobrodziejstwa cywilizacji przyjmowały bardzo często formy niewolnictwa, wyzysku gospodarczego, politycznego ucisku i moralnego stępienia.

Bronisław Malinowski we wspominanym artykule przywołuje także badania innych uczonych, którzy potwierdzają słowa polskiego antropologa, że błędny jest pogląd, iż odmienność kultur pierwotnych od tych, które przez Europejczyków pierwszej połowy XX w. były uznawane za jedyne (no bo niby jaką kulturę może mieć dziki?)[74]:

U takich ludów, jak Melanezyjczycy, istnieje zbiorowe poczucie, czyniące z jednej strony jakikolwiek aparat władzy wykonawczej rzeczą zbyteczną, z drugiej zaś – umożliwiające harmonijne funkcjonowanie wspólnoty własnościowej oraz zapewniające spokojny przebieg komunistycznym praktykom w dziedzinie życia seksualnego.

Z badań W.H.R. Riversa wynikało, że wzmiankowany uprzednio, a opisany przez B. Malinowskiego autorytet, mógł pierwotnie przybierać formę zwyczaju praktykowanego przez pokolenia, o którego potędze tak celnie pisał M. Montaigne[75]:

Ale główna potęga zwyczaju jest w tym, iż chwyta nas on i niewoli w taki sposób, że nieomal nie zostawia żadnej możności wydobycia się z jego szponów i wejścia w siebie dla zastanowienia się i wyrozumowania jego nakazów. W istocie, ponieważ wyssaliśmy go z mlekiem urodzenia i ponieważ oblicze świata przedstawia się w tej naszemu pierwszemu spojrzeniu, zdaje się nam, żeśmy się urodzili po to, aby się poruszać w tej kolei. Pospolite mniemania, które zażywają powagi dookoła, wszczepione w duszę naszą nasieniem ojców, wydają się nam powszechne i wrodzone: z czego wynika, że co znajduje się poza granicami zwyczaju, zdaje się nam poza granicami rozumu.

Życie B. Malinowskiego przypadło na czas dwóch wojen światowych. Nic też dziwnego, że w swoich publikacjach odwoływał się nie tylko do swoich badań na Wyspach Trobrianda, ale – jak przystało na wielkiego uczonego – wskazywał na i porównywał czasy mu współczesne z przeszłością. Bowiem dla tego polskiego uczonego nadrzędną wartością była wolność każdego człowieka. A ta nie może być realizowana w państwie autorytarnym, za jakie uważał nazistowskie Niemcy. W jego opinii sposób działania dyktatury prowadzi w nieuchronny sposób do wojny jako najbardziej dramatycznego i tragicznego sposobu rozwiązywania konfliktów społecznych. Uczony dał temu wyraz w opublikowanym w 1924 r. w „The New Leader” szkicu Pierwotny pacyfizm człowieka. Zdaniem B. Malinowskiego dopuszczalny jest tylko taki rodzaj przywództwa, który będzie respektował wolność jako niezbywalne prawo każdego człowieka[76]. Dzieło tego wybitnego absolwenta Uniwersytetu Jagiellońskiego jest tak rozległe, wnikliwe i wielowymiarowe, że do jego ustaleń będę w niniejszej monografii powracać jeszcze nieraz.

Z dotychczasowych rozważań nad przywództwem w ujęciu historycznym możemy wskazać wiele powodów, dla których jedni słuchają poleceń drugich. Wymieniałem już uprzednio te czynniki. Mogą to być strach, względy materialne, ale też poczucie obowiązku, możliwość wykazania własnych kompetencji etc. Te i inne czynniki będą przedmiotem szczegółowszych rozważań na kolejnych stronach niniejszej monografii. Stają się także pomocne przy analizowaniu sposobów realizowania przywództwa w organizacjach medialnych.

Wydaje się, że każdy, kto chce się zajmować przywództwem w sensie naukowym, winien także rozważyć kwestię: czy i po co potrzebny jest przywódca? Zatem badanie przywództwa, rozumianego jako swoisty rodzaj zawiadowania i decydowania o losach homo spapiens, wymaga ponownego sięgania do bardzo odległej przeszłości. Jeszcze dalszej niż ta historyczna. Jej rozpoznanie jest na ogół owiane mgłą niewiedzy, a w najlepszym wypadku domysłów. Możemy jedynie snuć rozważania komparatywne, że człowiek jako istota biologiczna był w swoim rozwoju podobny do innych stworzeń. Skoro nawet w świecie zwierząt wyłaniani są przywódcy. Widać są racjonalne powody, dlaczego tak się dzieje. Wydaje się, że ten najistotniejszy czynnik to przetrwanie. Silniejszy wódz daje większą rękojmię przetrwania. Silniejszy lew przekaże potomkom swoje geny, a to pomoże danemu stadu lepiej przetrwać w danym otoczeniu niż innym, konkurencyjnym grupom. W świecie zwierząt, a i we wczesnych stadiach rozwoju człowieka można założyć z dużą dozą prawdopodobieństwa, że refleksja intelektualna dotycząca tego „trwania” była raczej nieobecna. Najprawdopodobniej „decyzje” zapadały na poziomie instynktów, może genów, które przenosząc i rozwijając pewne cechy, a inne minimalizując czy wręcz eliminując, pozwalały danym osobnikom czy grupom lepiej przetrwać. Ta refleksja wydaje się dość oczywista, choć dla wielu współczesnych taka wcale nie jest, nawet w świecie naukowym. Podkreślał to dobitnie Charles Handy w Wieku paradoksów[77]:

Głównym celem firmy nie jest zysk. Zysk jest do tego, żeby trwać do robienia czy produkowania rzeczy, a także robienia tego jeszcze lepiej i więcej. Powiedzenie, że zysk jest środkiem do innych celów, a nie celem samym w sobie, nie jest semantyczną grą słów, jest poważnym argumentem moralnym.

Jeżeli Ch. Handy ma rację, a wydaje się, że ma, to i współcześnie nadrzędnym celem organizacji jest trwanie. Oznacza to lepsze przystosowanie do zmieniającego się gwałtownie otoczenia, a w realizacji tak rozumianego zadania danej organizacji rola przywódcy jest nie do przecenienia.

Łukasz Sułkowski, powołując się na M. Burnsa, zwraca uwagę na rudymentarną dychotomię przywództwa: transakcyjne vs. transformacyjne[78]. Przywództwo transakcyjne polega na wymianie, czyli wykonaniu określonych zadań w zamian za dobra materialne bądź symboliczne. Klasycznym przykładem jest nagrodzenie pracownika premią bądź pochwałą. Przywództwo transformacyjne jest rodzajem wspólnego działania, w którym zaangażowanie przywódcy i jego zwolenników buduje silną więź społeczną. Realizacja wizji przedstawionej przez przywódcę powoduje silne zaangażowanie jej wykonawców, ale też oznacza, że zmianie ulegają wyznawane wartości[79].

Charles Handy wskazuje, że przywództwo transformacyjne opiera się w dużym stopniu na zaufaniu, ale też na dostrzeganiu zaangażowania i wysiłku pracowników. Wspomniany autor powołuje się na przykład na jednego ze swoich przyjaciół, który został kierownikiem małej artystycznej drukarni. Na pierwszym spotkaniu z załogą powiedział, że jest mu wstyd za marną jakość większości produktów, które opuszczają tę drukarnię. Chcę, by w przyszłości każdy, kto pracuje przy danym zamówieniu, podpisywał je własnym nazwiskiem – powiedział. Po tych słowach spodziewał się buntu pracowników, ale oni się ucieszyli[80]:

My też wstydziliśmy się większości pracy. Ale sądziliśmy, że tego od nas oczekiwano – najniższej akceptowalnej jakości po najniższych kosztach. Będziemy szczęśliwi, mogąc podpisywać swoją pracę.

Akurat w tym przypadku wizja oczekiwanej przez lidera transformacji jest zbieżna z wizją pracowników. To w sumie stosunkowo prosty przypadek, w którym przejawia się przywództwo transformacyjne. Jednak na ogół jest to kwestia bardziej skomplikowana i zawiła.

Weźmy biblijną wędrówkę Żydów do Ziemi Obiecanej. By z Egiptu dotrzeć do Izraela, trzeba pokonać półwysep Synaj. Jego największe wymiary to około 210 km ze wschodu na zachód i około 385 km z północy na południe[81]. Załóżmy hipotetycznie, że Mojżesz wybrał najdłuższą drogę i ze względu na dzieci i osoby starsze Żydzi posuwaliby się z prędkością 100 metrów na dzień, to dotarcie do Ziemi Obiecanej winno im zająć około 3,5 roku, a szli 40 lat. Dlaczego? Są rozmaite koncepcje. Jedne mówią, że Mojżesz wodził Żydów po pustyni przez tyle lat, by wymarło pokolenie niewolników, a do Kanaanu weszli Żydzi, którzy nie wiedzieli, co to niewolnictwo. Nawet Mojżesz nie wszedł do Ziemi Obiecanej, choć Bóg pozwolił prorokowi ją obejrzeć[82]: Oto kraj, który poprzysiągłem Abrahamowi, Izaakowi i Jakubowi tymi słowami: Dam go twemu potomstwu. Dałem ci go zobaczyć własnymi oczami, lecz tam nie wejdziesz.

Wydaje się jednak, że mądrość Mojżesza polegała na czymś innym; na tym, że czas wędrówki po pustyni był mu potrzebny, by stworzyć zalążki państwa żydowskiego, a to przecież nic innego jak organizacja, która musi mieć swoje struktury, regulaminy, wszelką władzę, w tym także duchową, oraz armię etc. I zapis tego wszystkiego znajdziemy w Księdze Wyjścia, Księdze Kapłańskiej, Księdze Liczb, Księdze Powtórzonego Prawa Starego Testamentu. Mojżesz tworzy wspólnotę opartą na prawach Dekalogu, który daje podstawy moralne działania wspólnoty. Dalej idą przepisy dotyczące rodu kapłanów, przywódców poszczególnych rodów, czyli hierarchiczna stratyfikacja wspólnoty. Podatki, czyli dziesięcina[83], która stanowiła podstawę finansową wspólnoty. Prawa, które Mojżesz daje Żydom, mają boski stygmat i zdumiewają swoją szczegółowością. Uregulowane zostały nawet takie kwestie jak rozwód (mąż wręcza żonie list rozwodowy), ale też ewentualny ożenek z tą samą kobietą, który był zakazany. Z jednej strony jest to prawo talionu (oko za oko), a z drugiej troska o biednych[84]: Nie będziesz niesprawiedliwe gnębił najemnika ubogiego i nędznego, czy to jest brat twój, czy obcy, o ile jest w twoim kraju, w twoich murach.

Zatem odłożywszy na bok wymiar nadprzyrodzony wyprowadzenia Żydów z niewoli egipskiej, znajdziemy w Biblii opis przywódcy wybitnego, który działał w sposób klasycznie transakcyjny. Mojżesz wydaje się mówić Żydom: Bóg mi powiedział, że jeśli będziecie przestrzegać przykazań prawa, które przez mnie wam ofiarowuje, to w zamian otrzymacie Ziemię Obiecaną. Choć w istocie Żydzi musieli podbić Palestynę, o czym opowiada Księga Jozuego[85]. To wcale nie był proces łatwy. Żydzi wiele razy się buntowali, ale za każdy razem przemowy Mojżesza studziły emocje, które czasami rozpalały się do czerwoności. To także pokazuje niezwykłe zdolności przywódcze Mojżesza, a zwłaszcza jego talenty oratorskie, których nie sposób nie docenić w realizacji jego dzieła. Najważniejszy był cel.

W podobny sposób działał Winston Churchill. W jego słynnym wystąpieniu inauguracyjnym w Izbie Gmin, wygłoszonym 13 maja 1940 r., nie obiecywał gruszek na wierzbie, tylko krew, znój, łzy i pot[86]:

Pragnę powiedzieć Izbie, tak jak to powiedziałem ministrom wchodzącym do tego rządu: mogę wam obiecać tylko krew, znój, łzy i pot. Stoimy przed ciężką próbą najbardziej bolesnego rodzaju. Mamy przed sobą wiele walki i cierpienia.

Zapytacie – jaka jest nasza polityka? Prowadzić wojnę na ziemi, na morzu i w powietrzu z całą naszą mocą i ze wszystkich sił danych nam przez Boga. Prowadzić wojnę przeciwko potwornej tyranii niemającej sobie równych w mrocznym i żałosnym katalogu ludzkich zbrodni. Oto nasza polityka.

Zapytacie – jaki jest nasz cel? Odpowiem jednym słowem. Zwycięstwo. Zwycięstwo za wszelką cenę. Zwycięstwo pomimo wszelkich okropności. Zwycięstwo bez względu na to, jak długa i ciężka prowadzi doń droga. Bez zwycięstwa nie ma bowiem przetrwania.

Można przypuszczać, że Mojżesz, przemawiając do Żydów, używał podobnych argumentów do tych, które przywołał w swojej mowie W. Churchill. Różnica między nimi polegała na tym, że W. Churchill miał gotowe struktury i jego zadanie polegało na tym, by skrzepić ducha Brytyjczyków i wskazać drogę: jeżeli jesteście gotowi na krew, znój, łzy i pot, to na końcu czeka nas zwycięstwo, pokonamy Hitlera i jego armię. Z kolei Mojżesz nie tylko musiał zachęcać Żydów do niespodziewanych i nadludzkich wysiłków, ale jednocześnie tworzył od podstaw wspólnotę (organizację), która miała stać się dopiero państwem. Całkiem zgrabnie to mu się udało, ponieważ dawni niewolnicy i ich potomkowie koniec końców podbili Palestynę. Dobry Bóg bowiem darował Żydom trochę Inflanty. Ziemię Obiecaną zamieszkiwały już inne plemiona, które wcale nie zamierzały jej oddać bez walki. Trwało to prawie 300 lat. Co prawda nie był to czas ciągłej wojny. Okresy walk przeplatały się z czasami pokoju. Żydzi jednoczyli się wokół przywódców zwanych sędziami albo starszymi[87]. I dopiero Saul przekształcił organizację plemienną w królestwo, któremu znaczenia przydali jego następcy, Dawid i Salomon.

Spektakularnym przykładem walk Żydów jest opis zdobycia Jerycha, który znajdujemy w Księdze Jozuego. Przez sześć dni wojska żydowskie okrążały mury Jerycha, niosąc Arkę Przymierza i grając na trąbach, a siódmego dnia miasto okrążyli siedmiokrotnie, zagrali na trąbach, wznieśli okrzyk wojenny i mury Jerycha się rozpadły[88]. Żydzi zdobywali Ziemię Obiecaną na rozmaite sposoby, ale właściwie za każdy razem przywódcy ogłaszali podkomendnym, że ich wiedza w kwestii prowadzenia wojny pochodzi od Boga. Kto śmiałby podważać kompetencje samego Jahwe?

Nie wiemy natomiast, w jaki sposób zwracał się do swoich żołnierzy wspomniany uprzednio Aleksander Macedoński, czy przydawał swoim rozkazom boskiej mocy, ale wiemy, że stworzył wspomnianą strukturę sztabową, która pozwoliła mu wiele razy pokonać przeciwników i – jak wspominałem – w podobnej formie i zakresie, co ponad dwa tysiące lat temu, trwa i dziś. I ma się całkiem dobrze. Ta konstatacja prowadzi nas w stronę rozważenia pierwocin naszej cywilizacji i momentu, w którym narodziło się przywództwo w sensie społecznym. O jego wymiarze biologicznym już pisałem. Wydaje się, że i w tym względzie pomocny może być dorobek Bronisława Malinowskiego. Istotny jest tu wątek dotyczący narodzin naszej cywilizacji.

Bronisław Malinowski, badając ludy pierwotne na Wyspach Trobrianda (Papua-Nowa Gwinea), miał niezwykłą okazję zajrzeć za zasłonę dziejów i przyglądać się z bliska, jak rodziła się nasza cywilizacja. Jednym z najistotniejszych ustaleń tego uczonego było stwierdzenie, że każda organizacja jest efektem kultury[89]. Dalej doszedł on do wniosku, że: Jakiekolwiek zadanie trzeba by wykonać, istoty ludzkie muszą się zorganizować[90], co już podkreślałem. Uczony ten stwierdził, że te działania są prowadzone przez zorganizowane grupy dla osiągnięcia określonego celu. I dalej[91]:

W każdej takiej grupie istnieje mężczyzna czy kobieta, którzy, czasem przez urodzenie, czasem przez osobiste zasługi i zalety, są faktycznymi nośnikami autorytetu. Nawet wtedy, gdy mają do czynienia z radami czy komitetami, istnieje zawsze ktoś taki, kto przejmuje kierownictwo. Dokładne badanie pokazałoby wszystkim, że od przywódcy oczekuje się pewnych cech osobistych.

Gdyby jednak okazało się, że wódz jest takich cech pozbawiony, to będzie on zastąpiony przez osobę, której zalety moralne, fizyczne i intelektualne są zgodne z oczekiwaniami wspólnoty pierwotnej. Bronisław Malinowski zwraca uwagę na aspekt formalny takiego przywództwa, osoby bowiem, którym takie funkcje powierzono[92]:

[…] w czasie zorganizowanego polowania, łowienia ryb czy wyprawy handlowej działają według bardzo dobrze określonych, tradycyjnie ustalonych reguł proceduralnych. Przywódca jest często mistrzem ceremonii. Otwiera on postępowanie, wygłasza słowo wstępne, formalnie prosi o opinię innych, a później działalność toczy się zwyczajowym torem.

I dalej B. Malinowski stwierdza[93]:

W moich własnych badaniach wielkie wrażenie wywarła początkowo na mnie wielka danina, wymagana przez wodza, rygorystyczna i dokuczliwa etykieta, obowiązująca poddanych […] ścisłymi przepisami fizycznej uniżoności, przestrzeganymi przez ludzi niższego stanu; wreszcie korzyści seksualne, osobiste i gospodarcze przysługujące władcy […]. Głębsza znajomość stosunków przekonała mnie jednak, że byłem w błędzie.

Ów błąd, o którym wspomina B. Malinowski, polegał na tym, że te daniny nie służyły jedynie wodzowi. Dzięki nim możliwe były rozmaite ceremoniały plemienne, rozmaite wyprawy, a wreszcie rozdział dóbr pomiędzy poddanych. A zatem jest w tym zalążek systemu podatkowego, charakterystycznego dla każdego współczesnego państwa. Przypomina to działania podejmowane przez Chana Wielkiego przy budowie jego imperium.

Na ten aspekt przywództwa jako dziedzictwa ewolucji naszego gatunku zwracają uwagę przedstawiciele neoewolucjonizmu społecznego[94], zwłaszcza tego zakorzenionego w naukach o zarządzaniu. Zdaniem Łukasza Sułkowskiego jest to trudny problem i może być jedynie badany na podstawie dociekań antropologicznych, które pozwalają analizować ewolucyjny fenomen przywództwa[95]. Jest to pogląd, który jako żywo wpisuje się w ustalenia B. Malinowskiego. Na gruncie ewolucyjnej koncepcji przywództwa Ł. Sułkowski zwraca uwagę na cztery kwestie[96]:

• przyczyny wyłaniania się przywódców w grupie pierwotnej,

• społeczna rola oraz specyfika władzy przywódcy,

• cechy przywódców,

• dynamika relacji grupa społeczna–przywódca.

Każdy z tych aspektów, w takiej czy innej formie, już był i będzie poddawany analizie, ponieważ rozumienie tych relacji, których znaczenia będę dociekać w dalszej części tej monografii, będzie służyło wyjaśnieniu zagadnienia, któremu poświęcona jest ta książka, czyli kwestii przywódców w organizacjach medialnych.

O przyczynach wyłaniania przywództwa w grupie medialnej w sensie pierwotnym trudno mówić, choć przejawy takiego „wyłaniania” widać i współcześnie. Idzie tu o możliwość zaspokojenia potrzeb. Już Abraham Maslow wskazał te najistotniejsze dla przetrwania każdej istoty: pożywienie i podtrzymanie gatunku (seks)[97]. Mają one bez wątpienia wpływ na sposób działania przywódców. Zwłaszcza te podstawowe. Wystarczy choćby przywołać rozmaite afery seksualne w Polsce (por. posądzenie Kamila Durczoka o molestowanie i mobbing[98] czy zarzuty dotyczące mobbingu stawiane Tomaszowi Lisowi[99]) i na świecie (por. skazanie Harveya Weinsteina wykorzystującego seksualnie aktorki, których kariera zależała od niego[100]). Są to przypadki, które w gruncie rzeczy miały potwierdzać (domniemaną czy rzeczywistą) dominację przywódcy, objawiał on swoją supremację przez zniewolenie seksualne. W tym przypadku zwierzęca natura przywódcy i zaspokojenie potrzeb seksualnych miały być potwierdzeniem jego dominującej roli w danej organizacji. Jednak, jak się wydaje, także i w tym przypadku o zajęciu pozycji dominującej zdecydowały pewne cechy osobowe przywódcy, a dopiero potem następowało wykorzystanie zajmowanej pozycji dla własnych korzyści, ale też dla podkreślenia własnej dominacji.

W świecie mediów władza przywódcy jest szczególna, media bowiem oferują dobro współcześnie wyjątkowo pożądane – popularność. Stąd przywódcy medialni nabierają szczególnej mocy i siły sprawczej jako szafarze tego rzadkiego dobra. A to prowadzi nas w prostej linii do podkreślenia znaczenia cech przywódców, zwłaszcza w aspekcie moralnym. Wydaje się, że odpowiednia kompozycja tych cech jest biletem wstępu do pełnienia roli przywódcy[101]. Rozmaici autorzy różnie rozkładają akcenty i nieco inaczej stratyfikują owe cechy[102]. Te najczęściej się powtarza-jące to[103]:

• inteligencja,

• dominacja,

• silna motywacja,

• męskość[104],

• pewność siebie,

• ekstrawertyzm,

• znajomość przedmiotu.

W zasadzie tylko Shelley Kirkpatrick i Edwin A. Locke wśród cech, które charakteryzują przywódców, wskazują etykę zawodową[105]. Nie jest to wielce krzepiąca konstatacja, zwłaszcza w kontekście wspomnianych przypadków mobbingowania i molestowania w świecie organizacji medialnych.

Przypisy

[1] Por. A. Boyd, Dziennikarstwo radiowo-telewizyjne. Techniki tworzenia programów informacyjnych, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.

[2] Tamże, s. 4.

[3] Por. B.I. Mierzejewska, C.A. Hollifield, Theoretical Approaches in Media Management Research [w:] Handbook of Media Management and Economics, eds. A.B. Albarran, co-eds S.M. Chan-Olmsted, M.O. Wirth, Routledge, New York – London 2006, s. 53–54.

[4] Tamże, s. 37–66.

[5] Por. I. Kant, Uzasadnienie metafizyki moralności, M. Wartenberg, PWN, Warszawa 1953, s. 30–32.

[6] por. W. Kieżun, Podstawy organizacji i zarządzania, Książka i Wiedza, Warszawa 1977.

[7] B. Malinowski, Wolność i cywilizacja, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 162.

[8] D. Kahneman, Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym, Media Rodzina, Poznań 2012, s. 21.

[9] Tamże, s. 13.

[10] I. Krasicki, Monachomachia, czyli wojna mnichów, księga VI, s. 23; https://wolnelektury.pl/media/book/pdf/monachomachia.pdf (data dostępu: 23.09.2022).

[11] Tamże, s. 22.

[12] P.F. Drucker w rozmowie z J. Beatty [za:] J. Beliczyński, Praktyka i wiedza zarządzania w starożytności, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie”, Kraków 2011, nr 871, s. 193–209.

[13] G. Morgan, Obrazy organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2013, s. 400–402.

[14] P.F. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku, Wyd. Muza SA, Warszawa 2000, s. 18.

[15] M. Lichtheim, Ancient Egyptian Literature – A Book of Readings, vol. I: The Old and Middle Kingdoms, The University of California Press, Berkeley 1973, http//www.humanisticstexts.org/ptahhotep.htm (data dostępu: 7.03.2022).

[16] Tamże.

[17] https://pl.wikipedia.org/wiki/Epos_o_Gilgameszu (data dostępu: 9.03.2022).

[18] https://www.starozytnysumer.pl/multimedia/gilgamesz_epos_starozytnego_dwurzecza.pdf (data dostępu: 9.03.2022).

[19] Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, red. nauk. o. A. Jankowski, ks. L. Stachowiak, ks. K. Romaniuk, Wyd. Pallottinum, Poznań–Warszawa 1990, s. 86.

[20] Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu…, Druga Księga, s. 395.

[21] M. Kostera, Occupy Management! Inspirations and ideas for self-organziation and self-management, Routledge, Abingdon 2014, s. 108–109.

[22] Platon, Timaios Kritias, Wyd. Antyk, Kęty 2002, s. 112–113.

[23] Platon, Państwo, Wyd. Antyk, Kęty 1997, s. 55.

[24] Arystoteles, Polityka, De Agostini Polska, Warszawa 2002, s. 18–19.

[25] Tamże, s. 53.

[26] Tamże, s. 53–55.

[27] Tamże, s. 239.

[28] Tamże, s. 19.

[29] Tamże, s. 20.

[30] Tamże.

[31] Tamże.

[32] Tamże, s. 21–22.

[33] Tamże, s. 22.

[34] Tamże, s. 22–24.

[35] Na przykład w III Rzeszy rozmaici pseudouczeni na zlecenie nazistów dowodzili wyższości rasy aryjskiej nad słowiańską.

[36] Arystoteles, Polityka…, s. 174.

[37] Perykles, Mowa nad grobem bohaterów [w:] Wielkie mowy historii. Od Mojżesza do Napoleona, POLITYKA Spółdzielnia Pracy, Warszawa 2006, s. 23–25.

[38] M. Montaigne, Próby, PIW, Warszawa 1957, s. 127.

[39] Arystoteles, Polityka…, s. 14.

[40] P. Sienkiewicz, Ethos, pathos, logos, „Życie gospodarcze”, 1986, nr 54 [za:] J. Beliczyński, Praktyka i wiedza z zakresu zarządzania…, s. 201.

[41] Arystoteles, Polityka…, s. 14.

[42] T. Pszczołowski, Zasady sprawnego działania, Wiedza Powszechna, Warszawa 1976, s. 43–44.

[43] Monteskiusz, O duchu praw, De Agostini, Warszawa, 2002, s. 171.

[44] Arystoteles, Polityka…, s. 197–198.

[45] K. Nawotka, Aleksander Wielki, Wyd. Uniwersytetu Wrocławskiego, Wrocław 2007, s. 71.

[46] P. Sienkiewicz, Ethos, pathos i logos… [za:] J. Beliczyński, Praktyka i wiedza z zakresu zarządzania…, s. 201.

[47] W starożytnej Grecji pod pojęciem „techniki” rozumiano „kunszt, sztukę, fachowe umiejętności i sprawności, które można było przekazać innej osobie” – por. J. Beliczyński, Praktyka i wiedza z zakresu zarządzania…, s. 202.

[48] Tamże, s. 201–202.

[49] K. Obłój, Strategia organizacji, PWE, Warszawa 1998, s. 14.

[50] Herodot, Dzieje, Wyd. Czytelnik, przeł. T. Hammer, Warszawa 2005, s. 87–88.

[51] https://www.google.pl/search?q=ogrody+semiramidy&source=lmns&hl=pl&sa=X&ved=2ahUKEwjlncmgkMX2AhUFkRoKHVayD7wQ_AUoAHoECAEQAA (data dostępu: 14.03.2022).

[52] Herodot, Dzieje…, s. 87–88.

[53] Tamże.

[54] Tamże.

[55] https://pl.wikipedia.org/wiki/Kleopatra (data dostępu: 14.03.2022).

[56] A. Mickiewicz, Pan Tadeusz, Warszawa 1991, reprint z egzemplarza udostępnionego przez Muzeum Literatury im. A. Mickiewicza w Warszawie, s. 272.

[57] Por. Homer, Iliada, Prószyński i S-ka, Warszawa 1999.

[58] Por. autor nieznany, Niedola Nibelungów, Wyd. Wolne Lektury Fundacja Nowoczesna Polska, https://wolnelektury.pl/media/book/pdf/niedola-nibelungow.pdf (data dostępu: 7.03.2022).

[59] Tamże, s. 22.

[60] Por. autor nieznany, Kalevala, Ludowa Spółdzielnia Wydawnicza, Warszawa 1980.

[61] Kantele to tradycyjny fiński instrument przypominający cytrę, najczęściej wykonany z drewna brzozowego lub topolowego, mający od 5 do 40 strun; por. https://pl.wikipedia.org/wiki/Kantele (data dostępu: 7.03.2022).

[62] Tamże, s. 713–716.

[63] Por. C. Von Clausewitz, O wojnie, Bellona, Warszawa 2022.

[64] Por. N. Machiavelli, Książę, PIW, Warszawa 1984.

[65] A. Hitler, Mein Kampf, Wyd. Scripta Manet, 1992, s. 232.

[66] M. Polo, Opisanie świata, PIW, Warszawa 1954, s. 265.

[67] Tamże.

[68] B. Malinowski, Wolność i cywilizacja, PWN, Warszawa 2001, s. 481.

[69] Tamże, s. 163.

[70] por. Tamże, s. 163–175.

[71] Tamże, s. 466.

[72] Tamże, s. 506–507.

[73] B. Malinowski, Prawo i zwyczaj, „Przegląd Socjologiczny”, tom VI, 1938, s. 7.

[74] W.H.R. Rivers, Social Organisation, s. 169 [za:] B. Malinowski, Prawo i zwyczaj, „Przegląd Socjologiczny”, tom VI, 1938, s. 7.

[75] M. Montaigne, Próby, tłum. T. Boy-Żeleński, PIW, Warszawa 1957, s. 49.

[76] Por. B. Malinowski, Wolność i cywilizacja…

[77] Ch. Handy, Wiek paradoksów. W poszukiwaniu sensu przyszłości, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 132.

[78] M. Burns, Leadership, Harper & Row, New York 1978 [za:] Ł. Sułkowski, Ewolucja w zarządzaniu. Menedżerowie Darwina, PWE, Warszawa 2010, s. 108.

[79] Tamże.

[80] Ch. Handy, Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszłości, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 121.

[81] https://www.loc.gov/resource/g8302s.ct001490/?r=-0.962,-0.124,2.924,1.465,0

[82] Pismo Święte, Starego i Nowego Testamentu, Wyd. Pallotinum, Poznań–Warszawa 1990, Księga Prawa Powtórzonego, Śmierć Mojżesza, 34, s. 204.

[83] Złożysz dziesięcinę z plonu wszelkiego nasienia, z tego, co rokrocznie rodzi, tamże, s. 186.

[84] Tamże, s. 194.

[85] Tamże, Księga Jozuego, s. 207–228.

[86] W. Churchill, Mowa inauguracyjna w Izbie Gmin, 13 maja 1940 [w:] Wielkie mowy historii, t. 3: Od Hitlera do Eisenhowera, Polityka Spółdzielnia Pracy, Warszawa 2006, s. 89.

[87] Por. Księga Sędziów, Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, red, naukowa o. A. Jankowski, ks. L. Stachowiak, ks. K. Romaniuk, Wyd. Pallottinum, Poznań–Warszawa 1990.

[88] Księga Jozuego, Pismo Święte Starego i Nowego Testamentu, red. naukowa o. A. Jankowski, ks. L. Stachowiak, ks. K. Romaniuk, Wyd. Pallottinum, Poznań–Warszawa 1990, s. 211.

[89] B. Malinowski, Wolność i cywilizacja, PWN 2001, s. 160 (B. Malinowski napisał: […] instytucja jest realnym izolatem kulturowym).

[90] B. Malinowski, Wolność i cywilizacja, PWN 2001, s. 162.

[91] Tamże, s. 188.

[92] Tamże, s. 188–189.

[93] Ł. Sułkowski, Ewolucja w zarządzaniu…, s. 103.

[94] Por. J. Barkow, Darwin, Sex and Status: Biological Approaches to Mind and Cultura, University of Toronto Press, Toronto 1989; M.J. Hatch, Teoria organizacji, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2002; L. Sułkowski, Ewolucja w zarządzaniu…; A.W. Johnson, T. Earle, The evolution of Human Societies: From Foraging Group to Agrarian State, Stanford University Press, New York 1978.

[95] Ł. Sułkowski, Ewolucja w zarządzaniu…, s. 104.

[96] Tamże.

[97] A.H. Maslow, Motivation and Personality, Harper & Row Publisher, New York 1954, s. 35–36.

[98] Kamil Durczok wygrał proces przeciwko redakcji tygodnika „Wprost”, por. https://www.wirtualnemedia.pl/artykul/kamil-durczok-molestowanie-fakty-tvn-wygral-proces-wprost (data dostępu: 3.07.2022).

[99] https://wiadomosci.wp.pl/plakalam-mialam-ataki-paniki-ujawniamy-zarzuty-podwladnychwobec-tomasza-lisa-dlaczego-zwolniono-naczelnego-newsweeka-6783015358188512a (data dostępu: 3.07.2022).

[100] Nowojorski sąd skazał H. Weinsteina na 23 lata więzienia, por. https://kultura.onet.pl/wiadomosci/harvey-weinstein-skazany-producent-spedzi-23-lata-w-wiezieniu/6q71s38 (data dostępu: 3.07.2022).

[101] Ł. Sułkowski, Ewolucja w zarządzaniu…, s. 106.

[102] Por. R.D. Mann, A Review of the Relationship between Personality and Performance in Small Group, „Psychological Bulletin” 1959, Vol. 56, No. 4, s. 241–270; S. Kirkpatrick, E.A. Locke, Leadership: Do Traits Matter? „Academy of Management Executive” 1991, Vol. 5, No. 2, s. 48–60; R.G. Lord, C.L. DeVader, G.M. Alliger, A Meta-Analysis of the Relation between Personality Traits and Leadership Perceptions, „Journal of Applied Psychology” 1986, nr 71.

[103] Ł. Sułkowski, Ewolucja w zarządzaniu…, s. 106.

[104] W świecie mediów kobiety-przywódcy są w mniejszości; polskie przypadki W. Rapaczyński, H. Łuczywo czy N. Terentiew raczej potwierdzają tę regułę.

[105] Por. S. Kirkpatrick, E.A. Locke, Leadership: Do Traits Matter? „Academy of Management Executive” 1991, nr 5/2.