Tytuł oryginału: SPIN® Selling

Przekład: Dorota Gasper

Redakcja: Dorota Śrutowska

Korekta: Agnieszka Al-Jawahiri

Projekt okładki: Michał Duława

Skład i łamanie: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 1995 Neil Rackham

All rights reserved.

SPIN® jest zarejestrowanym znakiem towarowym firmy Huthwaite Research Group Ltd w Wielkiej Brytanii, krajach Beneluksu, Danii, Finlandii, Francji, Niemczech, Włoszech, Korei, Malezji, Norwegii, Filipinach, Szwecji, Afryce Południowej, Hiszpanii, Szwajcarii, Tajlandii i na Tajwanie. Huthwaite Research Group posiada prawa autorskie do metody i modelu SPIN®.

Nazwy produktów lub firm mogą być znakami towarowymi lub zastrzeżonymi znakami

towarowymi i są używane wyłącznie w celu informacyjnym, bez zamiaru naruszenia

praw.

Copyright © 2024 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2024 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Warszawa 2024

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-501-1 (format epub)

ISBN 978-83-8231-502-8 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Przedmowa

6. 1. Badania Huthwaite

1. Nasz pierwszy błąd

2. Nie ufaj ekspertom: studium przypadku

3. Badanie wyników sprzedaży

7. 2. Sprzedaż na dużą i małą skalę

1. Długość cyklu sprzedaży

2. Poziom zaangażowania klienta

3. Podtrzymywanie relacji

4. Ryzyko błędów

5. Kiedy sprzedaż emocjonalna obraca się przeciwko tobie

6. Czy te różnice mają znaczenie?

7. Badanie Newcastle

8. 3. Rozpoznanie: zadawanie pytań a sukces w sprzedaży

1. Cztery etapy rozmowy sprzedażowej

2. Etap rozpoznania

3. Sukces w sprzedaży na mniejszą skalę

4. Definiowanie sukcesu rozmowy w przypadku transakcji na dużą skalę

5. Ustalanie celów rozmów

6. Powrót do rozpoznania

7. Pytania otwarte i zamknięte

8. Techniki ułatwiające sprzedaż

9. 4. Potrzeby klientów w transakcjach na dużą skalę

1. Potrzeby w przypadku sprzedaży na małą skalę

2. Dlaczego potrzeby ukryte nie przesądzają o sukcesie w sprzedaży na większą skalę?

3. Potrzeby jawne a sukces

4. Sygnały gotowości do kupna w przypadku dużych transakcji

5. Techniki ułatwiające sprzedaż

10. 5. Stawianie pytań, aby odkryć potrzeby ukryte

1. Badania wstępne

2. Pytania sytuacyjne

3. Pytania problemowe

4. Techniki ułatwiające sprzedaż

11. 6. Strategia SPIN®

1. Jak to zrobić?

2. Pytania implikacyjne: czym są i dlaczego są tak ważne

3. Różnica między pytaniami implikacyjnymi a pytaniami naprowadzającymi

4. Powrót do pytań otwartych i zamkniętych

5. Model SPIN®

6. Techniki ułatwiające sprzedaż

12. 7. Oferowanie korzyści w przypadku dużych transakcji

1. Cechy i korzyści: klasyczny sposób na zademonstrowanie możliwości

2. Cechy

3. Czym jest korzyść?

4. Która definicja jest właściwa?

5. Jak ważna jest ta różnica?

6. Siła korzyści

7. Cechy, zalety i korzyści w dłuższym cyklu sprzedaży

8. Techniki ułatwiające sprzedaż

13. 8. Zapobieganie obiekcjom

1. Cechy a cena

2. Zalety i obiekcje

3. Powrót do objawów i przyczyn

4. Podejście do obiekcji w szkoleniu sprzedażowym

5. Techniki ułatwiające sprzedaż

14. 9. Kroki wstępne: otwarcie rozmowy

1. Kroki wstępne

2. Nawiązanie do osobistych zainteresowań

3. Zaprezentowanie korzyści

4. Techniki ułatwiające sprzedaż

15. 10. Rozbudzanie zaangażowania: zamykanie sprzedaży

1. Czym jest zamknięcie?

2. Techniki zamknięcia w realnym świecie

3. Zamknięcie a doświadczenie i kompetencje klienta

4. Co powoduje kompulsywne stosowanie technik zamykania?

5. Co dalej?

6. Techniki ułatwiające sprzedaż

16. 11. Przekształcenie teorii w praktykę

1. Trudno nauczyć się umiejętności

2. Podsumowanie

3. Strategia uczenia się zachowań SPIN®

17. Aneks A: Ocena modelu SPIN®

1. Korelacje i związki przyczynowe

2. Grupy kontrolne

3. Porażka za porażką

4. Czy wyprowadzenie dowodu jest możliwe?

5. Kwestie techniczne

18. Aneks B: Skala oceny nastawienia do technik zamknięcia

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Przedmowa

Przedmowa

Kiedy książka SPIN® SELLING. Sprzedawaj skuteczniej dzięki stawianiu właściwych pytań we właściwym czasie została po raz pierwszy wydana przez Gower w 1987 roku, pod tytułem Making Major Sales, nikt z nas – a przynajmniej autor – nie przypuszczał, że stanie się międzynarodowym bestsellerem. Oryginalne wydanie w twardej oprawie było piękną, ale kosztowną pozycją przeznaczoną na specjalistyczny rynek biznesowy. Próby opublikowania książki w Stanach Zjednoczonych nie powiodły się po tym, jak pięciu wydawców kolejno odrzuciło manuskrypt jako zbyt kontrowersyjny. W jednym z mniej nieprzyjemnych listów czytamy: „…pomysły nie są akceptowane przez innych ekspertów w tej dziedzinie ani przez czołowych praktyków. Książka opisuje zbyt wiele badań, które zdezorientują lub zanudzą czytelników. Jej styl jest specyficzny i może irytować”.

Tak było kiedyś. Mimo tego niezbyt obiecującego początku obecnie SPIN® SELLING jest dostępny w kilkunastu językach. W Stanach Zjednoczonych sprzedał się w ponad 150 tysiącach egzemplarzy w twardej oprawie. Ponad połowa ze stu największych na świecie korporacji szkoli swój zespół sprzedażowy na modelach zaczerpniętych z opisanych w nim badań. Został umieszczony na niedawno opublikowanej liście dziesięciu najbardziej wpływowych książek biznesowych i opisany jako „przełomowy klasyk na temat sprzedaży, który stanowi miarę wartości przyszłych książek o sprzedaży”. Jak to się udało?

Trzy czynniki sprawiły, że SPIN® SELLING odniósł sukces:

- Sprzedawcy stali się bardziej obyci i kompetentni. Książka nie traktuje swoich czytelników protekcjonalnie. Spodobało się to specjalistom od sprzedaży. Z zadowoleniem przyjęli badania, które – jak ostrzegali recenzenci – miały być dla nich zbyt skomplikowane do zrozumienia. Podobało im się skupienie na budowaniu relacji, a nie na sprytnych sztuczkach, które wypełniały po brzegi wiele innych książek o sprzedaży. To nowe pokolenie sprzedawców zaakceptowało fakt, że w sprzedaży nie ma magii. Rozumieli ciężką pracę i potrzebę rozwijania umiejętności sprzedażowych. Przede wszystkim jednak znaleźli w książce przydatne praktyczne porady, które pomogą im odnieść większy sukces. Książka sprzedawała się jak świeże bułeczki. Byłem zachwycony, że niewielu czytelników dostrzegało w niej coś kontrowersyjnego. Do mojego biura napływały listy od handlowców z całego świata, którzy pisali: „Nie ma tu niczego szokującego ani niezwykłego: po prostu ubrano w słowa to, co już robię, gdy mam dobry dzień”. Nie może być bardziej satysfakcjonującej informacji zwrotnej dla autora.

- Klienci się zmienili. Nie tylko sprzedawcy się rozwinęli. W chwili publikacji książki klienci biznesowi stali na skraju rewolucji zakupowej, która zmniejszyła liczbę dostawców, ale przyczyniła się do zbudowania bliższych relacji z tymi, którzy pozostali. Nowa generacja kupujących odrzuciła stare antagonistyczne, transakcyjne podejście do sprzedaży i zamiast niego szukała partnerów biznesowych, którzy rozumieją ich problemy. Model SPIN® został zaprojektowany właśnie dla takich relacji. Firmy, które przyjęły rady zawarte w książce, stworzyły silniejsze więzi ze swoimi klientami i w rezultacie odnosiły większe sukcesy.

- Sprzedaż na dużą skalę jest inna. Jednym z najbardziej kontrowersyjnych elementów książki był pomysł, że umiejętności wymagane do osiągnięcia sukcesu w sprzedaży na dużą skalę różnią się zasadniczo od umiejętności, które sprawdzają się w mniejszych transakcjach. Do czasu powstania modelu SPIN® powszechnie zakładano, że sprzedaż to sprzedaż. Niezależnie od tego, czy handlowano brzoskwiniami, czy elektrowniami, podstawowe umiejętności dobrej sprzedaży zbytnio się nie różniły. Ta książka zmieniła to myślenie. Przedstawione w niej szczegółowe badania dały bardzo mocne podstawy do traktowania sprzedaży na dużą skalę jako formy sprzedaży wymagającej szczególnych umiejętności. W rezultacie tych badań wiodące korporacje zaczęły przeprojektowywać swoje szkolenia sprzedażowe, zmieniać proces rekrutacji i rewidować rolę sprzedawców i ich menedżerów. I znów ci, którzy zastosowali się do rad zawartych w książce, osiągnęli korzystny, a czasem wręcz gigantyczny wzrost wydajności sprzedaży. Tak więc wieść się rozeszła, a ten Kopciuszek wśród książek może się teraz pochwalić historią wspięcia się na szczyt od zera do milionera, która może konkurować z większością baśni.

Pozostaje tylko jedno pytanie. Czy należy traktować tę książkę jako klasykę, którą trzeba czytać jedynie ze względu na jej miejsce w historii sprzedaży? A może jest ona równie aktualna dzisiaj? Od czasu pierwszej publikacji nie wydarzyło się nic, co zmniejszyłoby ważność lub aktualność zawartego w niej przesłania. Dalsze, przeprowadzone przez innych, badania potwierdziły przedstawione w niej wnioski, więc modele leżące u podstaw metody są teraz poparte dodatkowymi dowodami.

Zmiany w obszarze transakcji B2B zwiększyły zapotrzebowanie na wyszukane podejście do sprzedaży, które czerpie z oryginalnych badań SPIN®. Setki sukcesów odniesionych zarówno przez korporacje, jak i indywidualnych sprzedawców, świadczą o praktyczności i aktualności tego modelu.

Neil Rackham

Huthwaite, Incorporated

Wheatland Manor

Purcellville

Wirginia 22132

Stany Zjednoczone

1.

Badania Huthwaite

To był przygnębiający styczniowy wieczór. Miałem za sobą ciężki tydzień pracy ze swoim pierwszym ważnym klientem i bardzo chciałem już wrócić do domu. Wsiadając do pociągu, z głową pełną wydarzeń mijającego tygodnia, ledwo zauważyłem jedynego pasażera w przedziale. Jednak trzy godziny później, gdy zatrzymała nas marznąca mgła, nieznajomy i ja wdaliśmy się w jedną z tych obnażających duszę rozmów, które przydarzają się zagubionym podróżnym. Wyjaśniłem, że niedawno zrezygnowałem z uniwersyteckiego stypendium badawczego, aby założyć własną firmę konsultingową. „Jak ci idzie?” – zapytał. „Znacznie gorzej niż się spodziewałem – przyznałem. – Kłopot z badaniami polega na tym, że o wiele trudniej jest je sprzedać niż coś namacalnego, takiego jak produkt”. „Zajmuję się sprzedażą – powiedział mi. – Podobnie jak ty, właśnie zmieniłem pracę i jest mi ciężko. W poprzedniej firmie miałem wybitne wyniki, ale teraz… cóż, po prostu nic mi nie wychodzi”.

Po kilku pytaniach stało się jasne, że mój nieszczęśliwy towarzysz podróży sprzedawał wcześniej tanie produkty. W zespole 200 pracowników zajmował trzecie miejsce pod względem wielkości sprzedaży. Czując, że jest gotowy na większe rzeczy, przeniósł się do nowej firmy, gdzie handlował drogimi obrabiarkami. Pracował tam od roku i wpadł w prawdziwe tarapaty. „To jak dzień i noc – narzekał. – Zamiast być w pierwszej trójce, jestem teraz na samym dole. I nie mam pojęcia, co poszło nie tak. Jak można odnosić sukcesy w jednej pracy związanej ze sprzedażą, a w innej ponieść całkowitą porażkę?”

Nie znalazłem żadnych odpowiedzi, poza zwykłymi frazesami o tym, że każdy od czasu do czasu przechodzi przez zły okres. Na następnej stacji patrzyłem, jak wychodzi z pociągu i się oddala – wiktoriański obraz przygarbionej postaci brnącej ponuro w wirującej mgle. Przez resztę podróży myślałem o jego problemie. Jak mu powiedziałem, nie było prawie żadnych badań na temat sukcesu w jego branży, a już na pewno niczego, co pomogłoby wyjaśnić, dlaczego ktoś może być wybitny w jednym rodzaju sprzedaży, a w innym ponieść sromotną porażkę.

Wtedy byłem jeszcze bardziej zdziwiony niż on. A jako psycholog badawczy nienawidziłem być zdziwiony. Zadał mi praktyczne pytanie dotyczące ludzkiego zachowania, na które nie potrafiłem odpowiedzieć. Od tamtej pory to pytanie cały czas zaprząta moje myśli. Być może ta podróż była genezą prowadzonych przez Huthwaite Research Group badań nad skuteczną sprzedażą? Moi koledzy i ja poświęciliśmy 12 lat na analizę ponad 35 tysięcy transakcji sprzedażowych. Przeanalizowaliśmy 116 czynników, które mogą odgrywać pewną rolę w wynikach sprzedaży, i zbadaliśmy skuteczną sprzedaż w 23 krajach. Nasze badania stanowią największą w historii analizę sukcesu w sprzedaży.

Teraz, mając do dyspozycji wyniki systematycznych badań wartych milion dolarów, moglibyśmy udzielić mojemu kompanowi z pociągu odpowiedzi, których szukał. Moglibyśmy mu na przykład powiedzieć, że:

- wiele umiejętności, które pomogły mu odnieść sukces w sprzedaży produktów o niższej wartości, w rzeczywistości uniemożliwiło mu uzyskanie osiągnięć w sprzedaży, w której stawka była znacznie większa,

- ważne transakcje, które wymagają wielu rozmów z klientem, aby dobić targu, potrzebują zupełnie innego stylu sprzedaży niż te zawierane podczas jednej rozmowy,

- zachowanie klientów zmienia się znacząco wraz ze wzrostem wielkości sprzedaży i wymaga od sprzedawcy innego zestawu umiejętności.

Jak dowiesz się z tej książki, jest o wiele więcej rzeczy, które moglibyśmy przekazać mojemu towarzyszowi podróży, by wyjaśnić, dlaczego napotykał w pracy trudności i – co ważniejsze – wskazać, co dokładnie mógłby zrobić, aby zwiększyć swoje sukcesy sprzedażowe.

Nasz pierwszy błąd

Generałowie piszą o zwycięstwach, lekarze o wyzdrowieniach, a naukowcy o udanych projektach. Wszyscy ukrywamy nasze porażki. Na wczesnych etapach naszego przedsięwzięcia popełniliśmy wiele kosztownych błędów. Na większość z nich mogę teraz litościwie spuścić zasłonę milczenia, ale jest jeden, który zasługuje na analizę. Postaw się w mojej sytuacji. Oto ja – gotów do badań nad skuteczną sprzedażą. Udało mi się przekonać wielu międzynarodowych klientów, że muszą się dowiedzieć więcej na temat tego, co decyduje o sukcesie w sprzedaży o dużej wartości. Dysponowałem więc budżetem, ale jak zamierzałem go wydać? Jak ty na moim miejscu rozpocząłbyś takie badania?

Być może zrobiłbyś to samo, co my: znalazłbyś kilku najlepszych sprzedawców i przeprowadził z nimi wywiady, aby poznać sekrety ich sukcesu. I odkryłbyś, tak jak my, że najlepsi rzadko wiedzą, co sprawia, że są bardziej skuteczni od innych. Dotyczy to nie tylko sprzedaży, ale każdej dziedziny. Dokładnie z tego samego powodu bardzo niewielu najlepszych sportowców zostaje najlepszymi trenerami. Osoby osiągające wybitne wyniki często działają naturalnie, nawet nie zdając sobie sprawy z tego, co je wyróżnia. Uwagi, które starają się przekazać innym, dotyczą zazwyczaj tych drobnostek, nad którymi musiały pracować – a nie głównych rzeczy, które robią bez zastanowienia.

Podnoszę tę kwestię z dwóch powodów. Po pierwsze, takie podejście opóźniło nasze badania o co najmniej rok; nawet dziś wielu badaczy marnuje cenne zasoby, próbując bezskutecznie zrozumieć umiejętności za pomocą metod wywiadu. Ale drugi powód jest ważniejszy. Jak ty nauczyłeś się sprzedawać? Większość z nas uczy się częściowo metodą prób i błędów, a częściowo, korzystając z rad tych, których uważamy za dobrych sprzedawców. I to jest właśnie problem. Jak przydatne są rady, które otrzymujemy? Z naszego doświadczenia wynika, że warto bardzo ostrożnie podchodzić do porad ekspertów, niezależnie od tego, czy sięgamy po kolejną książkę „największego sprzedawcy na świecie”, czy też słuchamy najlepszego handlowca przemawiającego na konferencji sprzedażowej.

Zacznijmy tę książkę od szczerej rady. Nie ufaj temu, co mówią ci najlepsi sprzedawcy. Wszystkie nasze doświadczenia badawcze wskazują, że istnieje ogromna różnica między tym, co skuteczni sprzedawcy mówią, że robią, a tym, co faktycznie zaobserwowaliśmy podczas wykonywania przez nich pracy. Jeśli chcesz dowiedzieć się, jak sprzedają eksperci, podróżuj z nimi i obserwuj ich w akcji, a nie polegaj na tym, co powiedzą ci później.

Nie ufaj ekspertom: studium przypadku

Patrząc wstecz na te wszystkie zmarnowane rozmowy, zdaję sobie teraz sprawę, że powinienem być mądrzejszy. Kilka lat wcześniej przeprowadziłem badania dotyczące łapania przemytników, które wyraźnie pokazały, jak niemiarodajne mogą być porady typu: „Oto, jak ja to robię…”. Moja firma, Huthwaite Research Group, została poproszona przez kilka agencji rządowych o przeprowadzenie badania, które miało wyjaśnić, dlaczego niektórzy celnicy mieli znacznie wyższy wskaźnik trafień niż inni. Znaleźliśmy 23 agentów celnych, z których każdy miał wybitne wyniki w wykrywaniu i zatrzymywaniu przemytników. Przeprowadziliśmy z nimi wywiady, próbując odkryć tajemnicę ich sukcesu. Osiemnastu z 23 opowiedziało nam tę samą historię. „Wszystko tkwi w oczach” – wyjaśniali. „Spójrz ludziom w oczy, a zobaczysz oznaki winy”. Byliśmy na tyle ufni, że im uwierzyliśmy, a nawet zorganizowaliśmy szkolenie dla mniej uzdolnionych celników. Polegało ono między innymi na szczerym wpatrywaniu się sobie nawzajem w oczy. Spowodowało to wiele zakłopotania, ale – o ile mi wiadomo – nie przyczyniło się do złapania przemytników.

Po jakimś czasie zmieniliśmy metodę. Zamiast przeprowadzać wywiady, zaczęliśmy obserwować skutecznych celników podczas pracy, używając ukrytych kamer. Nasze badania wykazały, że odnoszący sukcesy funkcjonariusze wyłapywali oznaki kontroli, kontrolowania się, a nie poczucia winy. Nawet niewinna staruszka wygląda na winną pod badawczym spojrzeniem celnika. Prawdziwie winnych zdradza jednak wiele oznak, takich jak bardziej wyprostowana postawa i bardziej napięte mięśnie szyi. Były to oznaki kontroli, które wyłapywali skuteczni agenci. Pomimo zeznań 18 z 23 funkcjonariuszy, nie miało to nic wspólnego z poczuciem winy lub oczami.

W czasie, gdy rozpoczynaliśmy nasze badania nad sprzedażą, BBC wyprodukowało serial zatytułowany The Experimenters. Opowiadał o ludziach, którzy zastosowali nietypowe podejście do badań naukowych, a pierwszy odcinek traktował o naszej pracy, którą wykonaliśmy w celu opracowania lepszych metod wykrywania przemytników. Omawiałem nasze badania przed kamerą. „Pamiętaj – powiedziałem z przekonaniem – jeśli chcesz się dowiedzieć, co sprawia, że ludzie są wybitni w swojej pracy, obserwuj ich w akcji, nie próbuj dowiadywać się tego z dyskusji i wywiadów”. Później, gdy oglądałem nagrania, dotarło do mnie, że w naszych badaniach nad sprzedażą złamaliśmy tę zasadę. Używaliśmy metod wywiadów i kwestionariuszy. Nic dziwnego, że nie znaleźliśmy nic użytecznego. Nie padnij ofiarą naszego błędu. Nigdy nie ufaj osobom, które tłumaczą, jak osiągają świetne wyniki.

Badanie wyników sprzedaży

Jeśli rozmowy z najlepszymi pracownikami nic nam nie dadzą, jakie mamy inne metody? Można by powiedzieć: „Wyjdź z biura i obserwuj ludzi w pracy”, ale jest to o wiele trudniejsze, niż się wydaje. Czego należy szukać, obserwując najlepszych sprzedawców w akcji? Jak porównać jedną rozmowę sprzedażową z inną? Jak zachować obiektywizm? Jakich metod pomiaru można użyć? W Huthwaite Research Group byliśmy pionierami w stosowaniu metody zwanej analizą zachowania. (Tych, którzy chcą się zanurzyć w zawiłych szczegółach, może zainteresować wiele napisanych przeze mnie specjalistycznych książek na jej temat, których kulminacją jest Behaviour Analysis in Training, przygotowana wspólnie z Terrym Morganem, McGraw-Hill 1977).

Krótko mówiąc, metoda analizy zachowania działa tak, jak pokazuje schemat na ilustracji 1.1.

Ilustracja 1.1. Analiza skutecznych zachowań sprzedażowych

1. Wybierz kluczowe zachowanie.
Wybierz jakiś aspekt zachowania handlowego, który twoim zdaniem może prowadzić do sukcesu. Możesz na przykład założyć, że transakcja będzie udana, jeśli będziemy często uderzać pięścią w biurko klienta.

2. Obserwuj rozmowy handlowe i licz częstotliwość występowania kluczowego zachowania.
Chodź ze sprzedawcami na rzeczywiste rozmowy i obserwuj, jak często uderzają pięścią w biurko. Zmierz częstotliwość, abyś mógł później powiedzieć: „W tej rozmowie było 11 uderzeń pięścią, podczas gdy w tamtej naliczyłem ich 17”.

3. Podziel rozmowy z klientem na te, które się powiodły, i te, które się nie powiodły.
Ten krok jest trudniejszy, niż się wydaje. Jak zdefiniować udaną rozmowę? Wrócimy do tego punktu i omówimy go bardziej szczegółowo później, ale na razie załóżmy, że jest to rozmowa, która albo skutkuje zamówieniem, albo jest krokiem w kierunku finalizacji transakcji. Podziel wszystkie rozmowy, w których zaobserwowałeś uderzanie pięścią, na dwie grupy. W pierwszej umieść udane rozmowy, w drugiej te, które zakończyły się niepowodzeniem.

4. Przeanalizuj różnice w częstotliwości.
Porównaj średnią liczbę uderzania pięścią w udanych rozmowach z tą odnotowaną w rozmowach, które zakończyły się niepowodzeniem. Jeśli uderzanie pięścią jest zachowaniem powiązanym z wysoką efektywnością sprzedaży, powinno występować częściej w udanych rozmowach. Jeśli średni poziom uderzania pięścią jest mniej więcej taki sam zarówno w udanych, jak i nieudanych rozmowach, można założyć, że to zachowanie nie wiąże się z sukcesem – innymi słowy, że nie ma żadnego wpływu na skuteczność sprzedaży. Wreszcie, jeśli uderzanie pięścią jest znacznie częstsze w rozmowach, które zakończyły się niepowodzeniem, to prawdopodobnie nie istnieje jego związek z sukcesem – im więcej walenia pięścią, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że rozmowa zakończy się sukcesem.

Oczywiście jako badacz nie mogę nie zauważyć, że analiza zachowania nie jest wcale taka prosta. Aby ją przeprowadzić, trzeba mieć obiektywne metody i precyzyjne definicje. Nawet w naszym przykładzie badacze musieliby mieć ustandaryzowaną definicję uderzania pięścią. Musieliby uzgodnić na przykład, czy należy uwzględnić bębnienie palcami w biurko albo czy walenie pięścią w krzesło zamiast biurko mieści się w definicji. Musieliby obserwować dużą liczbę rozmów i spotkań, aby zebrać statystycznie ważne próbki, i kontrolować inne zmienne. Wyciągnięcie wniosków, nawet na temat czegoś tak prostego, jak walenie pięścią w biurko klienta, może zająć miesiąc obserwacji, obejmować ponad sto rozmów i kosztować ponad 10 tysięcy dolarów!

Pomimo wielu zalet metody analizującej zachowanie wysokie koszty uniemożliwiły jej szersze zastosowanie przez badaczy, którzy zazwyczaj nie są w stanie zebrać wymaganego budżetu. Dopiero gdy niezależna firma badawcza, taka jak Huthwaite, przyciągnęła znaczne fundusze od dużych klientów, badania oparte na analizie zachowania stały się możliwe. Ta książka jest pierwszą publikacją badań, których ukończenie zajęło nam wiele lat. Zanim napisaliśmy o naszych ustaleniach, moi koledzy z Huthwaite: Simon Bailey, Linda Marsh i Bernard Midgley, spędzili lata na dokładnym testowaniu naszych wniosków z kilku wiodących firm sprzedażowych na świecie. W kolejnych rozdziałach dowiesz się zaskakujących rzeczy. Na przykład:

Techniki zamykania

Techniki zamykania sprzedaży, które się sprawdzają przy małych transakcjach, przynoszą straty, gdy wartość sprzedaży rośnie. Większość powszechnie nauczanych technik zamykania sprzedaży po prostu wtedy nie działa, więc zamiast nich opiszę lepsze sposoby na rozbudzenie zaangażowania klienta w przypadku dużej transakcji sprzedażowej.

Metody sondowania

Klasyczne metody zadawania pytań otwartych i zamkniętych mogą się sprawdzać przy małych transakcjach, ale z pewnością nie pomogą przy większych. Przedstawię ci metodę sondowania SPIN®, którą odkryliśmy na podstawie analizy kilku tysięcy udanych rozmów sprzedażowych i obserwacji najlepszych sprzedawców na świecie w akcji.

Radzenie sobie z zastrzeżeniami

W przypadku dużej transakcji sprzedażowej umiejętności radzenia sobie z zastrzeżeniami przyczyniają się w bardzo niewielkim stopniu do skuteczności sprzedaży. Odnoszący sukcesy sprzedawcy koncentrują się na zapobieganiu obiekcjom, a nie na radzeniu sobie z nimi. Przeanalizowaliśmy, jak to robią, a ja opiszę sposoby, dzięki którym możesz zmniejszyć liczbę zastrzeżeń o ponad połowę.

Nowe rodzaje korzyści

Od lat dwudziestych ubiegłego wieku uczono nas, że korzyść należy prezentować, tłumacząc, w jaki sposób dana funkcja produktu może być używana lub pomóc klientowi. Takie pokazywanie korzyści może być bardzo skuteczne w przypadku sprzedaży na małą skalę. Przy dużej skali całkowicie zawodzi. Przedstawię nowy rodzaj korzyści, który jest skuteczny przy większych transakcjach.

Możesz nie zgadzać się ze wszystkim, co powiem. Jestem do tego przyzwyczajony. Kiedyś zostałem ściągnięty ze sceny w Los Angeles przez wściekłego trenera za pokazanie, że jego ulubiona technika zamykania sprzedaży przynosi mu straty. Ale ta książka nie jest osobistą opinią Neila Rackhama na temat tego, jak odnieść sukces w wypadku dużych transakcji. To skrupulatna analiza osiągnięć wielu tysięcy sprzedawców – przeprowadzona na podstawie najbardziej rozległych badań, jakie kiedykolwiek miały miejsce w przypadku sprzedaży o dużej wartości.

Przekonasz się, że czerpię przykłady zarówno z małych, jak i dużych sprzedaży. Czasami robię to specjalnie, aby pokazać, czym się od siebie różnią, a czasem po prostu dlatego, że przykłady z mniejszych transakcji mogą zilustrować jakąś kwestię w prostszy sposób. Będę również prezentować przypadki z szerokiej gamy sytuacji handlowych. Przeanalizowane przez nas rozmowy sprzedażowe pochodzą z ponad 50 branż i reprezentują setki różnych produktów i usług. Podczas badania tak różnorodnych materiałów wspólnym mianownikiem była analiza sukcesu. Jakie umiejętności sprawiają, że jedna rozmowa jest bardziej udana niż inna, niezależnie od tego, czy sprzedajesz profesjonalne usługi, dobra inwestycyjne czy złożone systemy? Na to pytanie postaram się odpowiedzieć w kolejnych rozdziałach.

2.

Sprzedaż na dużą i małą skalę

Napisano więcej o definiowaniu sprzedaży na dużą skalę niż o tym, jak skutecznie sprzedawać po jej zdefiniowaniu. Dlatego nie zamierzam zanudzać cię definicjami. Jestem pewien, że bez względu na to, jakiego terminu używasz – czy mówisz o dużej transakcji, transakcji z dużym i ważnym klientem, sprzedaży systemowej, sprzedaży hurtowej, czy też po prostu o sporej okazji – dobrze wiesz, kiedy masz z nią do czynienia.

Uważam natomiast, że powinienem krótko omówić niektóre cechy tego rodzaju sprzedaży w kontekście psychologii klienta. To właśnie zmiany w percepcji i zachowaniu klientów sprawiają, że sprzedaż na dużą skalę różni się od drobnych transakcji. Przyjrzyjmy się niektórym z tych różnic i ich możliwemu wpływowi na sprzedaż.

Długość cyklu sprzedaży

Prostą sprzedaż o niskiej wartości można sfinalizować w trakcie jednej rozmowy – tymczasem duża sprzedaż może wymagać wielomiesięcznych ustaleń. Jeden z moich kolegów ze szkoły, działający w branży lotniczej, spędził kiedyś trzy lata bez ani jednej sprzedaży. Na pierwszy rzut oka wygląda to tak, jakbym po prostu podkreślał, że większa transakcja zabiera więcej czasu. Ale tak nie jest. To, co jest naprawdę ważne, to fakt, że przy sprzedaży wymagającej wielu rozmów zachodzą zupełnie inne mechanizmy psychologiczne niż przy sprzedaży, którą dopinamy podczas jednej rozmowy. Na przykład w przypadku tej drugiej decyzja o zakupie jest zwykle podejmowana natychmiast i przy sprzedawcy. W sprzedaży wymagającej wielu rozmów najważniejsze dyskusje i rozważania odbywają się, gdy sprzedawca nie jest obecny, w przerwach między rozmowami z nim. Załóżmy, że jestem genialnym mówcą, który potrafi naprawdę przekonująco zaprezentować produkt. Prawdopodobnie dobrze poradzę sobie w sprzedaży wymagającej jednej interakcji. Dzieje się tak, ponieważ osoba, której sprzedaję, może być pod wystarczającym wrażeniem mojej prezentacji, aby powiedzieć „tak” od razu i złożyć zamówienie.

Ale co się stanie, jeśli cykl sprzedaży będzie dłuższy i nie przyjmę zamówienia zaraz po przedstawieniu oferty? Ile z tego, co powiedziałem, klient będzie pamiętać jutro, gdy już nie będę obecny? Czy klient będzie w stanie powtórzyć moją dopracowaną prezentację swojemu szefowi? Takie pytania skłoniły nas do przeprowadzenia małego badania w firmie zajmującej się produktami dla biura. Firma przygotowała skrypt, aby zademonstrować osiem najważniejszych zalet nowego edytora tekstu. Skrypt został napisany przez najlepszych specjalistów od reklamy i był naprawdę dobry. Podczas wstępnych testów firma była zachwycona. Pilotażowe grupy klientów bardzo wysoko oceniły skrypt demonstracyjny. Kierownictwo marketingu przewidywało, że nastąpi ogólny wzrost liczby transakcji z klientami, którzy mieli okazję zapoznać się z prezentacją.

Niestety, bardzo niewielka część oczekiwanej sprzedaży się zmaterializowała. Zostaliśmy zatrudnieni, aby się dowiedzieć dlaczego. Poprosiliśmy więc grupę potencjalnych klientów o wysłuchanie demonstracji i udzielenie odpowiedzi na kilka pytań bezpośrednio po niej. Skrypt okazał się całkiem skuteczny. Średnio zapamiętano 5,7 z 8 kluczowych punktów. Ale tydzień później, kiedy odwiedziliśmy każdego potencjalnego klienta i sprawdziliśmy, co pamięta, okazało się, że ponad połowa została zapomniana (ilustracja 2.1).

Ilustracja 2.1. Jak wiele z prezentacji sprzedażowej zapamiętują potencjalni klienci?

Co gorsza, bezpośrednio po prezentacji klienci wysoko ocenili prawdopodobieństwo zakupu produktu. Jednak zaledwie tydzień później średnia ocena tych samych klientów wskazywała, że teraz raczej nie zrobią zakupu (ilustracja 2.2).

Ilustracja 2.2. Zmiany entuzjazmu klienta wobec produktu

Co to oznacza i jaki ma związek z transakcją zawieraną podczas jednej rozmowy? Na podstawie tych badań można wyciągnąć wniosek, że bardzo dobra prezentacja produktu może mieć tymczasowy wpływ na decyzję klienta, ale już tydzień później ten wpływ w dużej mierze znika. Tak więc, jeśli możesz uzyskać decyzję na miejscu – co zwykle jest możliwe w przypadku prostej sprzedaży – nie ma powodu, by nie wykorzystać tymczasowego efektu prezentacji, aby zwiększyć entuzjazm klienta i sfinalizować transakcję. Ale biada ci, jeśli nie zdobędziesz natychmiastowej decyzji. Do następnego tygodnia klient zapomni większość tego, co powiedziałeś, i straci entuzjazm dla twojego produktu.

Innym naszym odkryciem, które później przeanalizujemy bardziej szczegółowo, było to, że w sprzedaży wymagającej jednej rozmowy można ostro promować zalety produktu, rozprawić się z wszystkimi zastrzeżeniami klienta i dobić korzystnego targu. Ale przy sprzedaży wymagającej wielu ustaleń ten styl jest zwykle niebezpiecznie nieskuteczny. Dlaczego? Być może znajdziesz odpowiedź we własnych doświadczeniach jako kupujący. Pamiętam na przykład, jak kilka miesięcy temu wszedłem do salonu samochodowego. Sprzedawca był jednym z tych nachalnych typów, których często spotykamy w branży motoryzacyjnej. Po kilku zdawkowych pytaniach przedstawił mi naprawdę twardą ofertę, używając wszystkich klasycznych domknięć transakcji jak z podręcznika. Jednak nie byłem gotowy na podjęcie decyzji, więc wywierana przez niego presja była zarówno niepożądana, jak i irytująca. Po tym, jak udało mi się w końcu uciec, złożyłem sobie solenną przysięgę, że nigdy nie wrócę do tego salonu. Jestem pewien, że miałeś podobne doświadczenia. Niewielu klientów zdecyduje się wrócić, by ponownie poddać się naciskom sprzedawcy.

Przełóżmy to na nasz grunt. Jeśli wywierasz presję na potencjalnego klienta, nie będzie chciał się z tobą ponownie spotkać. Jaka jest tu zasada? Jeśli jest szansa na finalizację transakcji tu i teraz, możesz pozwolić sobie na natarczywość. Jeśli jednak rozstajesz się z klientem bez złożonego zamówienia, twoja natarczywość zmniejsza szansę na sukces. A ponieważ klient nie chce więcej z tobą rozmawiać, możesz nigdy się nie dowiedzieć, gdzie popełniłeś błąd. Tak więc, choć nachalny lub twardy styl sprzedaży sprawdza się w przypadku mniejszych transakcji, zazwyczaj działa na twoją niekorzyść, gdy konieczne jest przeprowadzenie kilku rozmów, aby dobić targu.

Poziom zaangażowania klienta

Duże zakupy wiążą się z poważnymi decyzjami klienta, co zmienia mechanizmy psychologiczne rządzące sprzedażą. W przypadku małej transakcji klient jest mniej świadomy wartości produktu. Wraz ze wzrostem wielkości sprzedaży skuteczni sprzedawcy muszą wzmacniać wartość swoich produktów lub usług w oczach klientów – wartość postrzeganą. Budowanie wartości postrzeganej jest prawdopodobnie najważniejszą umiejętnością sprzedażową przy większych transakcjach. Przeanalizowaliśmy to zagadnienie szczegółowo i kilka rozdziałów tej książki poświęciliśmy temu, jak zwiększyć wartość tego, co oferujesz swoim klientom.

Kilka lat temu rozpoczęliśmy badanie, które z powodu reorganizacji działu sprzedaży naszego klienta nigdy nie zostało ukończone. A szkoda, bo analizowaliśmy to, jak rośnie konieczność sprzedaży wartości wraz ze zwiększaniem się wartości transakcji. Klient, który sprzedawał drogie produkty, poprosił nas o konsultacje, czy może rekrutować sprzedawców, których jedyne wcześniejsze doświadczenie w sprzedaży dotyczyło tańszych towarów. W chwili, gdy projekt został wstrzymany, uzyskaliśmy kilka interesujących odpowiedzi. Odkryliśmy, że sprzedawcy, których transfer do obsługi większych transakcji nie poszedł pomyślnie, to ci, którzy mieli trudności z budowaniem wartości postrzeganej przez klienta.

Pamiętam, jak spotkałem jednego z tych mniej skutecznych pracowników na lotnisku w Buffalo, tuż przed naszą wspólną podróżą do kilku klientów. Siedział na ławce z otwartą teczką, otoczony taką ilością materiałów o produkcie, że fabryka recyklingu makulatury miałaby robotę miesiącami. Wyjaśnił żałośnie, że uczy się szczegółów na temat produktu, ponieważ ma nadzieję, że to pomoże mu odnieść sukces. „W mojej poprzedniej pracy – powiedział – sprzedawałem towary konsumpcyjne i to właśnie wiedza o produktach dawała mi przewagę”. Być może miał rację, ale jednocześnie to właśnie ta wiedza o produkcie uniemożliwiła mu odniesienie sukcesu godzinę później, gdy byłem świadkiem tego, jak nie zdołał przekonać kierowniczki biura do zakupu dużej kopiarki.

Klientka była, co zrozumiałe, zdenerwowana myślą o wydaniu dziesiątek tysięcy dolarów. Sprzedawca próbował poradzić sobie z jej niepewnością, opisując szczegółowo produkt, prezentując całą swoją nowo nabytą wiedzę. Nie zadziałało. Powodem, dla którego klientka nie chciała dokonać zakupu, było to, że nie dostrzegała wystarczającej wartości uzasadniającej tak duży wydatek. W końcu jej obecna kopiarka działała stosunkowo dobrze. To prawda, że miała pewne problemy z niezawodnością i że jakość kopii nie była świetna, ale czy to usprawiedliwiało wydawanie pięciocyfrowej sumy? Nigdy w życiu! Cała starannie zapamiętana wiedza sprzedawcy nie mogła zmienić podstawowego faktu, że jego klient nie dostrzegał wartości. Jak sprzedawca powinien był poprowadzić tę rozmowę?

Późniejsze rozdziały poświęcone metodzie SPIN® pokażą szczegółowo, jak budować wysoką wartość w takich przypadkach. Czego możemy się na razie nauczyć z tej rozmowy w Buffalo? To, co się sprawdza w zawieraniu mniejszych transakcji, może działać przeciwko tobie w wypadku dużych.

Podtrzymywanie relacji

Większość dużych transakcji wiąże się z podtrzymywaniem relacji z klientem. Częściowo wynika to z faktu, że duże zakupy zazwyczaj wymagają wsparcia posprzedażowego – co oznacza, że kupujący i sprzedający muszą się spotkać raz lub więcej razy po transakcji. Ponadto u osób sprzedających towary lub usługi wysokiej wartości zazwyczaj większość obrotów jest generowanych dzięki rozwijaniu relacji z istniejącymi klientami. Natomiast mniejsza transakcja może być często jednorazowym wydarzeniem, po którym kupujący nigdy więcej nie spotka się ze sprzedawcą.

Jak wpływa to na psychologiczne mechanizmy decyzyjne u klienta? Najłatwiej będzie mi to zilustrować na własnym przykładzie. Obecnie jestem prezesem firmy i częściej kupuję niż sprzedaję. Jednak kilka tygodni temu jako kupujący doświadczyłem na własnej skórze tego, jak podtrzymywanie relacji może wpływać na decyzje. Tego samego dnia uczestniczyłem w dwóch transakcjach. Pierwsza była niewielka. Potrzebowałem nowego rzutnika do mojego biura, więc poprosiłem lokalnego dostawcę o wysłanie przedstawiciela handlowego, aby ze mną porozmawiał. Mężczyzna, który się pojawił, był wyjątkowo nieprzyjemnym typem, który świetnie odnalazłby się w roli sprzedawcy pornografii w zaułkach Rio de Janeiro. „To twój szczęśliwy dzień – zaczął – jestem przekonany, że nie możesz się doczekać, aby poznać przygotowaną dla ciebie ofertę!”. Właściwie to nie mogłem się doczekać, by go wyprosić z mojego biura. Ale cena była dobra, potrzebowałem projektora i nigdy więcej nie musiałem się już widzieć z tym sprzedawcą. Więc skróciłem jego wywody, złożyłem zamówienie i odesłałem go z powrotem, a wszystko to w ciągu pięciu minut. Z jego punktu widzenia była to udana sprzedaż. Pod wieloma względami była ona również udana dla mnie jako kupującego. Dostałem nowy rzutnik w dobrej cenie – i zajęło mi to tylko pięć niezbyt przyjemnych minut.

Później tego samego dnia brałem udział w znacznie ważniejszej transakcji. Myśleliśmy o zmianie zarówno sprzętu, jak i oprogramowania naszego systemu księgowego. Zmiana oznaczałaby kilka nowych komputerów, zintegrowany pakiet oprogramowania księgowego i sześć miesięcy czasu na poskładanie wszystkiego tak, by działało. Szacowałem, że mówimy o co najmniej 70 tysiącach dolarów. Sprzedawca był dość rozsądnym człowiekiem – być może nieco płytkim i trochę zbyt podekscytowanym robieniem interesów – ale z pewnością znacznie sympatyczniejszym niż przedstawiciel od rzutnika, którego miałem nieprzyjemność poznać wcześniej tego dnia. Niemniej jednak w miarę postępu rozmowy sprzedażowej zacząłem się wahać. Podobnie jak w przypadku rzutnika cena była dobra – i z pewnością potrzebowałem nowego oprogramowania – ale moja niechęć do kontynuowania rozmowy rosła. „Zastanowimy się i damy ci znać” – powiedziałem.

Później, kiedy przeanalizowałem to, co się stało, zdałem sobie sprawę, że moje wahanie dotyczące systemu komputerowego wynikało z tego, że nie tyle kupowałem produkt, co wchodziłem w relację. W przeciwieństwie do zakupu rzutnika, gdzie żywiłem gorącą nadzieję, że nigdy więcej nie będę musiał widzieć sprzedawcy, w przypadku oprogramowania i komputerów podejmowałem decyzję, w wyniku której miałem współpracować ze sprzedawcą przez kilka miesięcy. A nie byłem pewien, czy chcę to robić.

Jaki jest morał tej historii? Po raz kolejny pokazuje nam ona, że to, co sprawdza się w mniejszych sprzedażach, może stać się całkiem nieodpowiednie wraz ze wzrostem wagi decyzji. Przy drobnej transakcji stosunkowo łatwo jest oddzielić sprzedawcę od produktu. Nienawidziłem sprzedawcy projektora, ale jego produkt podobał mi się na tyle, że go kupiłem. Jednak przy większej decyzji sprzedawca i produkt stają się znacznie trudniejsze do oddzielenia. Podobał mi się system komputerowy, ale nie mogłem go kupić bez nawiązania relacji ze sprzedawcą. Ponieważ duże decyzje zazwyczaj wiążą się z ciągłym kontaktem z klientem, wymagają innego stylu sprzedaży. W kolejnych rozdziałach przeanalizujemy, na czym polega ta różnica i jak ją wykorzystać do budowania trwałych relacji.

Jeśli jesteś podobny do sprzedawców obsługujących większych klientów, z którymi pracuję, czasami czujesz się jak bardzo mały trybik w bardzo dużej i bezosobowej maszynie sprzedażowej. Często trudno jest dostrzec, że twoja praca ma jakikolwiek wymierny wpływ na decyzję klienta. Pocieszające powinno być więc to, że wraz ze wzrostem sprzedaży, klient kładzie większy nacisk na sprzedawcę jako czynnik wpływający na decyzję. W przypadku dużej transakcji produkt i sprzedawca mogą stać się nierozłączni w umyśle klienta.