Redaktor prowadzący: Urszula Gabryelska

Redakcja: Daria Borek, Agnieszka Śliz

Korekta: Maryla Błońska

Projekt okładki: Michał Duława

Zdjęcia autorki na okładce: Ewa Piotrowska

Skład: Marcin Żuk

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Copyright © 2025 by Adrianna Lewandowska

All rights reserved

This edition copyright © 2025 by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-716-9

e-ISBN 978-83-8231-717-6 (epub)

e-ISBN 978-83-8231-718-3 (mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Dedykacja

6. Zanim zaczniesz czytać

7. Wstęp

8. 1. Sukcesja – główne wyzwanie

9. 2. Cylinder właściciela – własność, majątek, kapitał

10. 3. Kapelusz szeryfa – wiedza, władza, operacyjne zarządzanie

11. 4. Beret – relacje rodzinne, empatia, emocje

12. 5. Kapelusz wizjonera – strateg, innowator

13. 6. Czapka agenta FBI – kontrola, analiza, ryzyko

14. 7. Hełm strażaka – gaszenie pożarów, reagowanie w kryzysach

15. 8. Kapelusz ogrodnika – wartości, perspektywa pokoleniowa, zrównoważony rozwój

16. 9. Gdy zobaczysz kapelusze

17. 10. Mistrz ról. O codziennej walce z czasem, emocjami i decyzjami

18. 11. Diagnoza – który kapelusz nosisz najczęściej?

19. 12. Ostateczny test wielkości

20. 13. Gdy kapelusze nie pasują

21. 14. Zaplanuj zmianę

22. 15. Od intuicji do dowodów. Jak powstał model 7 Kapeluszy dr Lewandowskiej©

23. Zakończenie

24. Bibliografia

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Dedykacja

6. Wstęp

7. Rozdział 1

Przyjacielu,

to dzięki tobie ta opowieść się domknęła.

Spotkałam lidera, który wziął odpowiedzialność za firmę, rodzinę i samego siebie. Zobaczyłam kapelusze w ruchu, w zmianie, w sednie sukcesji.

Dziękuję ci za rozmowy, które zostają na długo. Za odwagę, by wypowiedzieć to, co inni tylko przeczuwają.

Tę książkę dedykuję wszystkim założycielom, którzy – jak ty – potrafią spojrzeć dalej niż jedno pokolenie.

Bo Polska potrzebuje dziś wzorców mądrej sukcesji – realizowanej z odwagą i miłością.

Zanim zaczniesz czytać

Zdecydowałam się pisać tę książkę w drugiej osobie liczby pojedynczej, zwracając się do ciebie – założyciela firmy rodzinnej – w formie męskiej. Choć z radością i pełnym przekonaniem wspieram używanie feminatywów, a kobiece przywództwo w firmach rodzinnych uważam za niezwykle ważne, tym razem świadomie wybrałam jednolitą formę narracyjną, by uniknąć mnożenia zaimków i form gramatycznych.

Zatem założyciel, do którego mówię, to jednocześnie ona i on – osoba, która stworzyła firmę, dźwiga odpowiedzialność, szuka sensu i przygotowuje się do przekazania sterów.

To ty – bez względu na płeć – jesteś bohaterem tej opowieści. Wierzę, że dzięki tej formie będzie ci łatwiej poczuć, że mówię właśnie do ciebie – osobiście, prosto, z szacunkiem.

Wstęp

Kocham moją pracę.

Bycie doradcą firm rodzinnych to więcej niż zawód. Śmiało mogę powiedzieć, że to moja misja. Codzienna podróż przez światy ludzi, którzy budują coś większego niż biznes – tworzą dziedzictwo. Za każdym razem, gdy siadam do rozmowy z rodziną przedsiębiorców, czuję, że staję się na moment uczestnikiem czegoś bardzo ważnego.

Widzę emocje – nadzieję, dumę, a czasami niepewność, nawet strach. Często czuję ogromy stres właścicieli. Schowany głęboko, by nikt się go nie dopatrzył. Widzę właścicieli, którzy patrzą na swoje firmy jak na dzieci, widzę, jak sukcesorzy chcą udowodnić, że są gotowi, jak rodzeństwo stara się znaleźć równowagę między firmą a relacjami.

To jest świat, w którym rodzina i firma to nie są dwa osobne byty, ale jedna, splątana rzeczywistość – jak korzenie starego, dużego drzewa. Każdego dnia te korzenie rosną, przenikają się, wzmacniają, ale czasem także wchodzą sobie w drogę. I nie można ich całkowicie rozdzielić – trzeba nauczyć się je widzieć. A gdy, tak jak i ja, już w wyobraźni widzisz to piękne drzewo, to czujesz też, jak duży rzuca cień. Przyjemnie w nim usiąść tylko wtedy, gdy świeci słońce. Ale jak pomyślisz o tym, co w takim cieniu wyrośnie… to już czujesz, że robi się trudno. I już wiesz, że na tym właśnie polega myślenie o firmie rodzinnej: piękne konary przynoszą duże korzyści w gorący dzień, ale jednocześnie utrudniają wzrost kolejnym małym roślinom, którym łatwiej byłoby się rozwijać w oddaleniu od drzewa. I to ta świadomość specyfiki firmy rodzinnej jest tu kluczowa. Bo jeśli próbujesz zarządzać firmą rodzinną tak, jakby była tylko firmą – zgubisz się w niezrozumiałych emocjach. A jeśli potraktujesz ją wyłącznie jak rodzinę – stracisz sterowność i profesjonalizm, a ostatecznie też kontrolę nad jej efektywnością.

Każdego dnia właściciele i sukcesorzy poruszają się po cienkiej granicy między światem biznesu a światem relacji osobistych. W klasycznych firmach role są jasne – tu właściciel, tam zarządzający. W rodzinie biznesowej granica między tym, co osobiste, a tym, co zawodowe, jest cienka jak papier, a każde nieporozumienie, które w klasycznej korporacji skończyłoby się zimnym e-mailem, tutaj może się przerodzić w rodzinny konflikt trwający pokolenia. Właściciel jest jednocześnie szefem, ojcem, strażakiem, który gasi firmowe pożary, i wizjonerem. Wszystko w jednej osobie.

Świadomość istnienia tych dwóch światów jest pierwszym krokiem do mądrego zarządzania. Trzeba umieć wchodzić raz w jeden, raz w drugi – i nie mylić ich ze sobą. Kiedy ojciec w firmie mówi do syna o opóźnieniach w projekcie, a syn słyszy w tym ocenę swoich działań – to nie jest problem procedury, tylko pomieszania ról. Gdy córka proponuje nową strategię, a matka odczytuje to jako krytykę pracy jej całego życia – to nie brak profesjonalizmu, tylko zderzenie światów.

I to właśnie jest źródłem chaosu. To tutaj – nie w braku informacji, nie w pomyłkach, nawet nie w emocjach – zaczyna się prawdziwe wyzwanie. Nie chodzi tylko o to, że ktoś czegoś nie powiedział, a ktoś inny źle coś zrozumiał. To tylko powierzchnia. Chaos w firmach rodzinnych rodzi się głębiej, w niewidzialnej przestrzeni między ludźmi. W przestrzeni, w której spotykają się role, które… nie zostały nazwane. To nie jest zwykłe nieporozumienie. To zderzenie światów, tożsamości, ról, które mówią do siebie innymi językami, często nawet nie wiedząc, że nie mówią o tym samym.

Po raz pierwszy „zobaczyłam” kapelusze lata temu, gdy uczestniczyłam w rozmowie ojca z synem. Pojawił się w niej wtedy moment napięcia, którego nie można było rozładować żadnym uśmiechem, żadnym logicznym argumentem.

Ojciec – założyciel firmy. Surowy, precyzyjny, odpowiedzialny. Mężczyzna, który przez trzy dekady budował biznes, który rozwinął się na dużą skalę. Spłacił kredyty, przetrwał kryzysy, stał się symbolem siły i konsekwencji. Siedział naprzeciwko swojego syna – człowieka z entuzjazmem i wielką lojalnością wobec ojca. Młodego, wykształconego, pełnego idei, nowoczesnych wizji i gotowego z impetem otworzyć kolejne drzwi rozwoju. Obaj chcieli dobrze.

Rozmawiali. A raczej – próbowali. Bo każde kolejne zdanie tylko pogłębiało dystans między nimi. Ojciec mówił o odpowiedzialności, o ryzyku, o tym, jak długo spłacał zobowiązania i w zasadzie dopiero teraz może z mniejszym stresem działać i planować, co dalej. Mówił to jak właściciel, który teraz dobrze pilnuje tego, co ma. Nie z lęku, lecz z poczucia obowiązku i odpowiedzialności za ten majątek. Syn natomiast opowiadał o przyszłości, o ekspansji zagranicznej, o technologii, o potrzebie szybkiego działania. Nie było w nim agresji, był entuzjazm. Jednak ojciec nie słyszał wizjonera. Słyszał zagrożenie. Atak. Krytykę swoich decyzji. Syn zaś, słyszał ojca, który znowu mu nie ufa i ponownie mówi: „Nie teraz, jeszcze nie jesteś gotów”. Rozmawiali różnymi językami i w ogóle nie byli tego świadomi! Obaj z wielkim zaangażowaniem i równocześnie frustrującym ich poczuciem, że są niezrozumiani.

Właśnie wtedy to zobaczyłam. Po raz pierwszy i bardzo wyraźnie. To nie oni się kłócili. To nie był konflikt między ludźmi. To był konflikt między rolami. Między niewidzialnymi kapeluszami, które mieli na głowach i które w tym właśnie momencie zupełnie do siebie nie pasowały. Zrozumiałam, że w firmach rodzinnych wyzwaniem jest nie tylko sposób zarządzania, lecz dużo bardziej tożsamość i role. Niewidzialne nakrycia głowy, które zmieniają sposób, w jaki mówimy, słuchamy, decydujemy, wspieramy… lub ranimy.

Jeśli nie nauczymy się rozpoznawać własnych kapeluszy i widzieć tych, które noszą inni, nie spotkamy się, nawet stojąc naprzeciwko siebie czy siedząc przy tym samym stole. Niewidzialne nakrycia głowy. Niepozorne, a jednak potrafią całkowicie zmienić styl rozmowy. To one decydują o tym, jak mówimy, słuchamy, wspieramy… lub nieświadomie ranimy. Każde z nich niesie inną rolę, inną odpowiedzialność, inny sposób bycia w relacji i w firmie. Z dobrych intencji rodzi się napięcie. Z troski – nieporozumienie. Bo to nie ludzie się nie rozumieją. To ich role nie potrafią się spotkać.

Z biegiem czasu, gdy miałam coraz większe doświadczenie w pracy nad sukcesjami, coraz lepiej rozumiałam, że to jest klucz do odkrycia, jak mądrze i profesjonalnie zarządzać całą zmianą pokoleniową. Coraz bardziej czułam, że rozumienie kapeluszy, czyli ról odgrywanych przez właściciela firmy rodzinnej, może być absolutnie fundamentalne. To opowieść o tożsamości – o tym, kim jesteś w danej chwili dla firmy, dla rodziny, dla siebie. Bo właśnie te role – najczęściej nieuświadomione – wpływają na to, jak podejmujesz decyzje, jak się komunikujesz, jak widzisz innych… i jak sam jesteś widziany.

Kapelusze pozwalają nie tylko zrozumieć siebie, ale też rozmawiać o tym, co naprawdę się dzieje w relacjach międzyludzkich. Uczą odróżniania sytuacji, w których trzeba działać, od tych, w których wystarczy… po prostu być. Pokazują również, że czasem największym darem dla rodziny i firmy jest zdjęcie kapelusza – świadomie, z godnością i spokojem – po to, by zrobić miejsce dla kolejnych symbolicznych nakryć głowy.

Właściciel firmy rodzinnej to często człowiek, który przez dziesiątki lat był jednocześnie założycielem, liderem operacyjnym, strategiem, kontrolerem, opiekunem, ogniomistrzem gaszącym kryzysy, a także – i przede wszystkim – członkiem rodziny. Te wszystkie funkcje skupiały się w jednej osobie. To ogromna odpowiedzialność, ale też wielkie obciążenie.

Właśnie dlatego powstał model: 7 Kapeluszy dr Lewandowskiej©. Stworzyłam go na podstawie badań, które prowadziłam w latach 2008–2018, wykorzystując takie metody, jak FGI, IDI, case studies, testy projekcyjne i analizę języka opowieści. Natomiast w latach 2022–2025, gdy nabierałam pewności co do tej metody, przeprowadziłam walidację uczestniczącą, angażując respondentów w ocenę trafności i przydatności wyłonionych kategorii oraz interpretacji (dla zainteresowanych pełną architekturę badań zamieszczam na końcu książki).

Szukałam nie tylko tego, co właściciele robią, ale też dlaczego to robią – jakie przekonania, emocje i wartości kryją się za ich decyzjami. Dzięki strategii kodowania wzorcowego odkryłam siedem powtarzalnych ról, przyjmowanych przez przedsiębiorców – dynamicznych, często nieuświadomionych. To, że role są dynamiczne, oznacza, że kapelusze zmieniają się w zależności od sytuacji, emocji i kontekstu – często bardzo szybko, nawet w ciągu kilku minut. Przedsiębiorca może wejść na spotkanie jako właściciel, po chwili mówić jak rodzic, a za moment reagować jak strażak w kryzysie. To niezwykle trudne dla otoczenia, bo role te są – rzecz jasna – niewidoczne! Dzięki zastosowanej w badaniach dominującej logice kodowania wzorcowego udało się uchwycić te siedem powtarzalnych ról, które są zmienne, płynne, często przyjmowane nieświadomie, ale mają realny wpływ na relacje, decyzje i sposób prowadzenia firmy rodzinnej. Każdą z nich ukryłam za symbolem kapelusza, bo każda z ról reprezentuje inną odpowiedzialność, inną perspektywę. Zaprosiłam właścicieli i sukcesorów do statystycznie istotnej walidacji modelu – 87% uczestników warsztatów uznało, że kapelusze trafnie oddają ich rzeczywistość.

W tym czasie kolejny z właścicieli, któremu towarzyszyłam w zmianie pokoleniowej, planował swoje finalne rozstrzygnięcia sukcesyjne. Długie rozmowy z nim – nie tylko o firmie, ale też o zmęczeniu, odpowiedzialności, potrzebie zmiany – stały się dla mnie czymś więcej niż konsultacją. To były spotkania pełne pytań: co dalej, jak to zrobić dobrze, jak nie zgubić ważnych dla niego wątków rodzinnych? Rozmawialiśmy o tym, co naprawdę służy firmie, a co pomaga rodzinie i co przynosi ukojenie jemu samemu. Dzięki tej wspólnej drodze, krok po kroku, zobaczyłam brakujący element. To właśnie wtedy domknęłam mój model – zrozumiałam, że kapelusze są w ruchu, że nie chodzi tylko o ich nazwanie, ale o to, komu, kiedy i dlaczego trzeba je oddać. Zrozumiałam, że zmiana sukcesyjna może być symbolicznie i czytelnie opisana właśnie przez kapelusze jako role oddawane w różnych momentach procesu sukcesji. Zobaczyłam też, w których kapeluszach warto zostać po sukcesji. Zobaczyłam tym samym sedno sukcesji!

Zawsze będę mu wdzięczna. Za gotowość do tego, by odpowiadać na trudne pytania i mierzyć się z odpowiedziami, które nie zawsze były łatwe. Za zaufanie, które pozwoliło nam wspólnie wejść w przestrzeń wykraczającą daleko poza bieżące decyzje i wyzwania. Dotknęliśmy razem tematów, które sięgają przyszłości – tej, która ma znaczenie nie tylko dla firmy, ale dla całej rodziny, dla pokolenia dzieci i wnuków. I właśnie dlatego ten model nosi w sobie coś więcej niż strukturę – nosi ślad rozmów, które zmieniają sposób myślenia.

Dzięki tej książce poznasz 7 Kapeluszy dr Lewandowskiej© – siedem ról założyciela firmy rodzinnej. To przewodnik po tym, kim jesteś w różnych porach dnia (a czasem i nocy). To nie jest teoria – to praktyczna mapa, która pozwoli ci zrozumieć, skąd płyną twoje decyzje, emocje i napięcia. Dzięki niej zobaczysz siebie wyraźniej. To książka o świadomości – tej prawdziwej, nieudawanej. O roli, którą jako właściciel firmy rodzinnej odgrywasz w swojej firmie i w życiu swoich bliskich – czasem z wdziękiem, innym razem z ciężarem, a często nieświadomie. Za tym, co mówisz i robisz, stoją ukryte stany wewnętrzne – kapelusze, które wybrałeś albo których nie potrafisz zdjąć.

Każdy kapelusz jest ważny. Jednak, jeśli żonglujesz nimi bez ustanku, prędzej czy później poczujesz zmęczenie lub samotność. Możesz też po prostu nie mieć już sił na rzecz najważniejszą z perspektywy trwania – sukcesję! A niektóre kapelusze trzeba powoli oddawać.

Zapraszam cię do świata kapeluszy. Do uważnego spojrzenia na siebie – nie jak na przedsiębiorcę, rodzica czy lidera, ale jak na człowieka, który każdego dnia przybiera różne role, czasem zupełnie nieświadomie. To podróż do sedna rodzinnego biznesu. Do miejsca, gdzie strategia spotyka się z emocją, a decyzje z relacjami.

Zatrzymaj się. Zobacz, który kapelusz nosisz najczęściej, może jeden z nich ci ciąży lub dominuje, a nie potrafisz go zdjąć. Z pewnością są kapelusze, które warto już oddać, żeby zrobić miejsce innym. Ta książka to nie tylko refleksja. To droga do większego spokoju, głębszej komunikacji i mądrzejszego przekazywania firmy następnym pokoleniom. Mam nadzieję, że dzięki niej spotkasz się z samym sobą, ze swoją rodziną, z własnym dziedzictwem.

Zapraszam cię do tej podróży!

dr Adrianna Lewandowska

Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego

1 Sukcesja – główne wyzwanie

Sukcesja zaczyna się w sercu i umyśle założyciela.

Bo to nie firma przechodzi sukcesję.

Ty ją przechodzisz.

Na co dzień nie myślisz o sukcesji. Myślisz o rynku, klientach, zespole, fakturach, inwestycjach, ryzykach. Wczoraj trzeba było zwolnić pracownika, dziś podpisać kluczowy kontrakt, jutro przyjdzie ci ratować płynność, rozmawiać z dostawcami o wydłużeniu terminów płatności i spotkać się ze znajomym, bo coś mówił o nowej inwestycji, a to może być okazja do rozwoju. Tak wygląda codzienność właściciela firmy rodzinnej. Budujesz. Inspirujesz. Motywujesz. Nadzorujesz. Decydujesz. I to nie od wczoraj – tylko od lat. Wiem, co mówię, bo się znamy! Od ponad 25 lat pracuję z właścicielami firm i wiem, jak wygląda ich codzienność. Mało tego, sama prowadzę firmę, więc wiem, jak wygląda rzeczywistość właściciela przedsiębiorstwa. Jednak gdy przed laty byłam na stypendium w Szwajcarii w renomowanym Center for Family Business, zapytałam jednego z profesorów pracującego od lat z wielopokoleniowymi, dużymi europejskimi firmami rodzinnymi o to, jakie są jego zdaniem największe wyzwania tego typu organizacji, odpowiedział natychmiast: „Sukcesja. Sukcesja. Sukcesja”. Dlaczego? Bo z całą resztą – kryzysem, inflacją, konkurencją, zmianami prawnymi – jakoś sobie radzisz. Przetrwałeś niejedną burzę. Ale prawdziwe trzęsienie ziemi zaczyna się wtedy, gdy musisz zadać sobie następujące pytania:

- Co dalej?

- Kto po mnie?

- Czy jestem gotowy oddać zarządzanie?

- Kim wtedy będę? Bez codziennego decydowania o wszystkim?

To nie są pytania tylko o firmę. To pytania o ciebie. O to, co zostanie, gdy przestaniesz być tym, który wszystko wie, nad wszystkim czuwa i wszystkich prowadzi. O to, kim jesteś – bez firmowego tytułu i bez codziennych decyzji.

Właśnie dlatego zapraszam cię, byś spojrzał na siebie z innej perspektywy. Nie jako prezes, szef, założyciel. Ale jako człowiek, który każdego dnia żongluje rolami. I często nawet o tym nie wie. Bo jeśli jesteś właścicielem firmy rodzinnej, wcześniej czy później zmierzysz się z najważniejszym momentem w historii twojego biznesu – sukcesją. To nie jest tylko zmiana właściciela czy zmiana kadrowa, to nie jest też tylko przekazanie obowiązków i podpisanie aktu notarialnego. Sukcesja to przejście całej organizacji przez głęboki, wielowymiarowy proces, który wymaga uważności, odwagi i – co najtrudniejsze – gotowości, by zmienić swoją rolę.

Sukcesja nie dotyczy wyłącznie biznesu, silnie dotyka wielu aspektów emocjonalnych i relacji rodzinnych. Nie jest wyłącznie transakcją, w której po prostu podpisuje się dokumenty i przekazuje klucze, lecz procesem ściśle związanym z tożsamością, dziedzictwem, poczuciem wartości i często lękiem.

Badania pokazują, że ponad 70% firm rodzinnych nie przetrwa drugiego pokolenia, a głównym tego powodem nie jest brak strategii czy brak kompetencji sukcesorów, lecz właśnie problemy komunikacyjne i konflikty między uczestnikami procesu sukcesji!

Brak dobrej rozmowy o przyszłości, o wizji firmy, o funkcjach, jakie mają pełnić członkowie rodziny, sprawia, że sukcesja nie jest planowaną zmianą, ale bolesnym kryzysem. Wielu właścicieli wierzy, że „przyjdzie odpowiedni moment, by porozmawiać o przekazaniu firmy”, ale gdy ten moment nadchodzi, okazuje się, że rozmowa jest już niemożliwa. Wszyscy członkowie rodziny mają swoje konkretne oczekiwania, ale żaden z nich ich wcześniej nie wyraził. Każdy czuje, że jego perspektywa jest właściwa, lecz nikt nie chce jej skonfrontować z drugą stroną.

Właściciel, który budował firmę przez dziesięciolecia, boi się nie tylko tego, że jego dziecko nie da sobie rady. Obawia się również tego, że sam przestanie być potrzebny. Gdy firma przechodzi w ręce następcy, zmienia się wszystko – rola założyciela, jego status, jego codzienność. Najczęściej nie mówi on o tym głośno, ale w jego głowie pojawia się mnóstwo myśli i pytań: kim będę, jeśli nie będę już podejmował decyzji? czy ktoś mnie jeszcze posłucha? jakie będzie moje znaczenie, gdy nie będę już prezesem tej firmy? To naturalne lęki, ale jeśli nie zostaną wypowiedziane na głos i zaopiekowane, będą sabotowały proces sukcesji.

Z kolei sukcesorzy boją się nie tylko wyzwań związanych z zarządzaniem. Obawiają się, że nigdy nie będą wystarczająco dobrzy, niezależnie od tego, jak bardzo się starają, nigdy nie dorównają swojemu rodzicowi. Czują, że zamiast być widziani jako liderzy, będą wciąż traktowani jak dzieci. W sytuacji gdy nie mają możliwości, by mówić o swoich obawach, bo każde ich pytanie jest odbierane jako brak kompetencji, w końcu mogą uznać, że lepiej się wycofać lub zrezygnować.

Na tym niezwykle trudnym etapie, pełnym emocji, największą trudność sprawia rozmowa, dlatego w wielu przypadkach proces sukcesji jest pełen nieporozumień. Powodem nie jest to, że rodzic nie chce przekazać firmy, ani to, że dziecko nie chce jej przejąć, lecz to, że oboje nie potrafią o tym rozmawiać. Często jedna strona boi się zadawać pytania wprost, a druga nie zauważa, że powinna dać jasny sygnał i umożliwić taką rozmowę.

Brak formalnych struktur komunikacyjnych również w takiej sytuacji nie pomaga. Podczas gdy w korporacjach można jasno określić kanały informacji, w firmach rodzinnych komunikacja odbywa się spontanicznie, co sprzyja emocjonalnym napięciom i błędnym interpretacjom. Badania pokazują, że wiele konfliktów w tych firmach nie wynika z rzeczywistych różnic interesów, ale z barier psychologicznych, spowodowanych emocjami i niejasną komunikacją. Często bywa też tak, że właściciel przekazuje firmę, ale nie przekazuje władzy. Sukcesor chce podejmować decyzje, ale czuje, że nieustannie jest kontrolowany. Rodzeństwo dzieli te same wartości, ale nie może dojść do porozumienia w sprawie strategii. Nie dlatego, że się nie rozumie, ale dlatego że nie wie, w jakich rolach jest.

Proces sukcesji będzie zawsze emocjonalny, pełen niepewności, testujący więzi i wartości. Masz jednak szansę przejść przez niego świadomie, z szacunkiem i odwagą, jeśli nauczysz się dostrzegać role zarówno swoje, jak i osób, z którymi rozmawiasz. Wtedy dajesz swojej firmie coś więcej niż ciągłość – dajesz jej przyszłość.

1.1. Między pozorem a procesem sukcesji

W Polsce bardzo często obserwuję zjawisko pozornej sukcesji. Nazywam tak sytuację, w której podejmowane są formalne kroki prawne, które mają na celu zapewnienie firmie pozornej nieśmiertelności. Mowa tu o przekształceniu w spółkę z o.o. (w przypadku mniejszych firm i jednoosobowej działalności) lub o założeniu fundacji rodzinnej (w przypadku dużych organizacji). Te kierunki same w sobie są dobre i potrzebne, ale problem zaczyna się wtedy, gdy jedynym rezultatem całego procesu jest dokument przygotowany przez kancelarię prawną. I to właśnie ten dokument zostaje nazwany „sukcesją”.

Coraz częściej zgłaszają się do naszego Instytutu właściciele, którzy po pół roku współpracy z jakąś kancelarią byli przekonani, że mają już sukcesję „załatwioną”. Bo przecież założyli fundację, opracowali statut i zasady. Tyle że w ich rodzinach nic się nie zmieniło. Nikt nie został przygotowany do zarządzania. Role nie zostały omówione. Konflikty, napięcia, milczące urazy i brak rozmów – wszystko zostało jak dawniej, tylko pod płaszczem nowej formy prawnej. A pytanie „kto będzie zarządzać firmą?” wciąż pozostawało bez odpowiedzi, niezaadresowane, tylko odsunięte w czasie.

Oburza mnie fakt wprowadzania właścicieli w błąd i stawiania znaku równości między fundacją rodzinną a sukcesją. Sukcesja to nie jest akt notarialny. To proces – wielowymiarowy, głęboki, emocjonalny. I nie da się go zamknąć jednym dokumentem, nawet jeśli podpisano go przy drogim stole, na firmowym papierze. Gdy jesteś gotów nie tylko zabezpieczyć majątek, ale także zbudować wspólną przyszłość z tymi, którym chcesz przekazać ten majątek albo udostępnić możliwość korzystania z niego – fundacja może być i często jest doskonałym uzupełnieniem, zamknięciem rozmów o sukcesji. Ale zaczynanie od niej jest pozorem sukcesyjnym.

W tej książce poznasz moje ugruntowane podejście do procesu sukcesji. Piszę o nim jako o procesie wielowymiarowym, w którym istotne są nie tylko decyzje prawne i finansowe, ale także dojrzałość emocjonalna, gotowość do oddania kontroli, świadomość ról i potencjału kolejnego pokolenia. Tylko wtedy sukcesja ma szansę być czymś prawdziwym, a nie jedynie formalnym zabiegiem

Zaprosiłam cię do podróży, podczas której będziesz przymierzał kapelusze, w zasadzie po to, by lepiej zrozumieć proces sukcesji i przejść przez niego, jeśli to jest twój cel i twoje marzenie! Właściwe zauważenie i zrozumienie ról, w które wcielasz się ty sam i w które wcielają się inne osoby z twojego otoczenia, jest kluczowe dla powodzenia sukcesji.

Proces ten nie zaczyna się od założenia fundacji rodzinnej ani w ogóle od decyzji o przekazaniu firmy. Zaczyna się dużo wcześniej – od zrozumienia siebie i innych. Kapelusze pomagają to zrozumienie zbudować, bo pokazują, że w firmie rodzinnej chodzi nie tylko o stanowiska, ale także o role, które przyjmujesz – często nieświadomie – jako właściciel, rodzic, lider czy strażnik wartości. Ten model pozwala nazwać to, co do tej pory było przeczuciem, niedopowiedzeniem, emocją albo napięciem, i przekuć to w rozmowę. Świadomość roli, którą w danym momencie odgrywasz, jest niezwykle istotna, bo jeśli nie wiesz, jaki kapelusz dzisiaj nosisz, nie wiesz też, co będziesz przekazywał jutro. A wtedy sukcesja może zamienić się w chaos.

Być może wiesz, a na pewno czujesz, że sukcesja to moment krytyczny, bo dotyczy nie tylko przyszłości firmy, ale też twojej tożsamości jako założyciela przedsiębiorstwa. To moment, w którym zarządzanie firmą, rodziną i majątkiem staje się jednym wielkim, splątanym węzłem, i tylko ty możesz zdecydować, jak go rozplątać. Zbyt wielu właścicieli odkłada ten proces na później, łudząc się, że wszystko ułoży się samo. Rzeczywistość pokazuje jednak coś zupełnie innego. Firmy w procesie sukcesji nie upadają, dlatego że nie mają pomysłu na produkt czy usługę. Upadają, dlatego że nikt nie miał odwagi stworzyć długoterminowej wizji biznesu i zaplanować przekazania odpowiedzialności.

To ty jako właściciel podejmujesz pierwszą decyzję, czy zaczynasz proces sukcesji wtedy, kiedy jeszcze masz siły, klarowny osąd sytuacji i wpływ na bieg wydarzeń. Sukcesja jest częścią strategii właścicielskiej. Nie dodatkiem, nie zmartwieniem na później, ale jednym z najważniejszych kroków strategicznych twojego życia zawodowego. Jeżeli dziś jej nie zaplanujesz, jutro nie będziesz mieć wpływu na to, co się wydarzy. Nie jest istotne, by przewidzieć każdy szczegół, lecz by zbudować ramę – zestaw wartości, zasad, kierunków, które pozwolą twojej rodzinie, twojemu następcy i twojej firmie rozwijać się dalej. Zastanów się, co chcesz, by było kontynuowane. Co dla ciebie było w tym biznesie najważniejsze? Jakie decyzje podejmowałeś zawsze „po swojemu”? Czy chodziło o uczciwość wobec klientów, o inwestycje w ludzi, o odwagę w ryzyku? Gdy to nazwiesz, wtedy będziesz wiedzieć, co naprawdę chcesz przekazać.

Sukcesja nie dzieje się między tobą a synem albo tobą a córką. To nie prywatna rozmowa przy stole. To zmiana systemowa, która dotyczy nie tylko ciebie i twoich dzieci, ale wszystkich: współmałżonka, pracowników, klientów, dostawców, banków, a nawet społeczności lokalnej, która od lat wiąże firmę z twoim nazwiskiem. Niezależnie od tego, czy przekazujesz władzę komuś z rodziny, czy zewnętrznemu menedżerowi, stajesz przed tym samym pytaniem: jak zadbać o ciągłość i rozwój firmy, nie naruszając jej spójności?

Ale tu dopowiem, że sukcesja to nie tylko sprawa emocji. To też sprawa struktury. Jeśli dobrze zaprojektujesz ten proces, możesz doprowadzić do sytuacji, w której nowa generacja nie tylko przejmie twoją firmę, ale będzie ją z powodzeniem rozwijała, bo będzie się z nią utożsamiać. Poczuje, że ma prawo ją zmieniać i prowadzić na własnych zasadach, ale w zgodzie z wartościami, które jej przekazałeś. Wtedy twoje dziedzictwo nie zniknie. Będzie miało przyszłość.

To, jak mówi Szef Rady Programowej Instytutu Biznesu Rodzinnego, Roman Wieczorek, „najtrudniejszy, najważniejszy, najpiękniejszy projekt właściciela firmy rodzinnej!”. I rzeczywiście tak jest! Choć niestety bardzo często temat sukcesji sprowadzony zostaje do przekazania własności. Tymczasem jest to jeden z kluczowych elementów procesu, ale absolutnie nie jedyny. To, kto i w jakim zakresie będzie dziedziczył po przodkach firmę, zależy od wielu czynników, które wymagają regulacji. Czy podział będzie następował według drzewa genealogicznego, czy według jednej z gałęzi? Czy będzie obejmował osoby wyłącznie z rodziny? A może też osoby, które do niej dołączyły poprzez związki małżeńskie? To są tematy, które należy wspólnie omówić i podjąć decyzję na drodze dyskusji. Natomiast przekazanie WŁASNOŚCI jest dopiero ostatnim elementem procesu sukcesyjnego.

Sukcesja nie jest jedynie sprawą spadkową. To głęboki proces decyzyjny, w którym jak w soczewce skupiają się wszystkie twoje wybory z ostatnich lat. Wybory, których być może nigdy nie nazwałeś strategią, ale które tak naprawdę decydowały o tożsamości firmy. Teraz nadchodzi moment, w którym musisz zapytać siebie: czy jestem gotów przekazać to, co zbudowałem, w taki sposób, żeby mogło trwać?

Sukcesja to nie tylko szansa na jak najlepsze wykorzystanie majątku firmy rodzinnej, ale także sposób na zachowanie przez kolejne pokolenia trwałej organizacji, która będzie odzwierciedlała ideały, wartości i cele rodzinne jeszcze długo po odejściu obecnego szefa.

Sukcesja to proces świadomego, międzypokoleniowego przekazania odpowiedzialności za firmę rodzinną – rozciągnięty w czasie, wielowymiarowy i głęboko osadzony w relacjach. Nie sprowadza się jedynie do przekazania stanowiska czy podpisania dokumentów. Obejmuje przekazywanie doświadczenia i kompetencji, decyzyjności i wpływu, udziałów i majątku, a także tego, co mniej widoczne – rodzinnych wartości, sposobu myślenia i wizji przyszłości. To właśnie te elementy – często ukryte pod powierzchnią – decydują o trwałości i dojrzałości zmiany pokoleniowej.

Najtrudniejsze być może jest jednak to, że dobra sukcesja to taka, której prawie nikt nie dostrzega. Nie jest to jednorazowe wydarzenie, ale ewolucyjny proces, który rozpoczyna się od dobrego zaplanowania. Zmiana pokoleniowa w firmie rodzinnej z zasady wiąże się z ogromną zmianą życia jej założyciela. Nie dotyczy to tylko ciebie. Dotyczy to wszystkich, którzy kiedyś poszli do urzędu zarejestrować własną działalność albo otrzymali ją od swoich poprzedników. Duma, która wtedy rozpierała pierś, mieszała się z niepewnością i poczuciem ryzyka. Jak to będzie? I… jak było? Raz lepiej, raz gorzej. Teraz, patrząc z perspektywy czasu, zastanawiasz się, jak ten czas szybko minął. Sukcesja? Zmiana?

Jednak to nie tylko przekazanie ról, to także głęboka zmiana tożsamości właściciela – z osoby, która wszystko tworzy i kontroluje, w osobę, która uczy się oddawać i wspierać. Sukcesja zaczyna się w sercu i umyśle założyciela, jeszcze zanim stanie się formalnym działaniem. Tylko… to wcale nie tak prosty temat. Często bywa tak, że już myśl o regulacjach prawnych, o zaplanowaniu zmian, uświadamia ci, że… nic nie trwa wiecznie. Wszystko ma swój czas… jest czas na dobry początek, na rozwój, na wzrost, ale też jest czas na to, by zadbać o zmianę, właśnie dlatego, by ten wzrost i rozwój utrzymać.

Byłoby bez wątpienia najlepiej, gdyby każdemu przedsiębiorcy udało się w odpowiednim czasie świadomie zmierzyć ze wszystkimi zmianami, których i tak nie może uniknąć, a na które może mieć jakiś wpływ. Konfrontacja z tak złożonym tematem, jakim jest zmiana pokoleniowa, względnie regulacja sukcesji, może i powinna się rozciągnąć na wiele lat. Nestor/założyciel firmy powinien w tym czasie zastanowić się nad zorganizowaniem sobie życia po przekazaniu przedsiębiorstwa. Szczera, otwarta, pozbawiona obaw komunikacja z osobami, których ten temat dotyczy, jest przejawem dalekowzroczności i z pewnością może przynieść wiele korzyści. Na etapie przygotowania do sukcesji na pierwszy plan wysunąć się może jej psychospołeczny wymiar i spowodować pojawienie się problemów jeszcze przed samym aktem przekazania firmy.

Zarówno dla osoby przekazującej (dla ciebie), jak i dla przejmującej (twojej córki, twojego syna, osób spoza rodziny) istnieją tematy tabu, które mogą być dość trudne. Problem ten można najłatwiej rozwiązać, gdy wszystkie zaangażowane w proces sukcesyjny osoby nauczą się rozmawiać otwarcie i bez uprzedzeń. W tym momencie ogromne znaczenie ma nastawienie nestora, który powinien być świadomy tego, że jego odejście z firmy jest rzeczą najnaturalniejszą na świecie! Co więcej, powinien postarać się o to, by w jego otoczeniu można było mówić o tym bez poczucia, że łamie się w ten sposób tabu czy wchodzi na pole minowe! Sam również nie powinien tworzyć wokół tej zmiany niepotrzebnego napięcia. To naturalna kolej rzeczy, z którą trzeba się zmierzyć, bo od skutecznej sukcesji zależy dalsze funkcjonowanie i rozwój przedsiębiorstwa. Jeśli nie skonfrontujesz się z tym zadaniem odpowiednio wcześnie, by krok po kroku przygotować się do jego realizacji, działasz na szkodę swoją, swojego życiowego dzieła i swoich następców.

Niewłaściwe przeprowadzenie sukcesji może być powodem upadku firmy rodzinnej. Wśród najczęściej wymienianych przyczyn wpływających na krótką żywotność firm rodzinnych (Lewandowska 2023) pojawiają się:

1. Emocje i konflikty rodzinne przenoszone do firmy. Niewyjaśnione żale, niespełnione oczekiwania, rywalizacja czy poczucie niesprawiedliwości często stają się niewidzialnym zarzewiem napięć, które przenoszą się na firmę i paraliżują rozwój.

2. Zbyt długie trzymanie władzy przez jedno pokolenie. Gdy właściciel zbyt długo zarządza, kolejne pokolenie nie ma gdzie ćwiczyć własnej odpowiedzialności. A sukcesja bez praktyki to tylko teoria.

3. Zaniedbanie spraw spadkowych. Nieprzygotowane dokumenty, brak planu sukcesyjnego, a przede wszystkim brak rozmowy na ten temat. W takiej atmosferze śmierć założyciela staje się początkiem chaosu, a nie momentem przejścia.

4. Brak sukcesora lub brak rozmowy z nim na czas. Bywa, że nikt nie jest gotowy. Bywa, że ktoś jest gotowy, ale nikt go nie zaprosił do stołu. Sukcesor nie rodzi się z nazwiska, tylko z procesu. A ten trzeba zaplanować, zanim zabraknie sił lub czasu.

5. Konflikt między rodzeństwem. Współwłasność bez porozumienia to prosta droga do kryzysu. Jeśli dzieci założyciela nie mają wspólnej wizji na rozwój odziedziczonej firmy, decyzje firmy stają się polem walki, a organizacja traci sterowność.

6. Brak miejsca dla menedżerów spoza rodziny. Gdy właściciel zamyka się w kręgu „drzewa genealogicznego”, kompetentni liderzy odchodzą, bo nie widzą dla siebie możliwości rozwoju.

7. Brak rozróżnienia między majątkiem rodziny a kapitałem firmy. Gdy nie ma wyraźnej granicy między tym, co rodzinne, a tym, co biznesowe, decyzje finansowe zaczynają służyć emocjom, a nie strategii. W efekcie firma traci płynność, a rodzina – bezpieczeństwo.