Dane oryginału

Scaling Up: How a Few Companies Make It...and Why the Rest Don’t, Verne Harnish

Scaling Up, Revised Edition © 2022 Verne Harnish. Original English language edition published by ForbesBooks 18 Broad Street, Charleston South Carolina 29401, USA.

Arranged via Licensor’s Agent: DropCap Inc. All rights reserved

Adaptacja okładki i stron tytułowych

Przemysław Spiechowski

Wydawca

Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji

Renata Ziółkowska

Redakcja

Ewa Adamska

Korekta

Bożena Sigismund, Janusz Sigismund

Produkcja

Monika Ciesielska-Kacprzak

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w Internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2018, 2020, 2021, 2024

ISBN 978-83-01-24021-9

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2024 r. (Wydanie IV)

Warszawa 2024

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, e-mail: pwn@pwn.com.pl; www.pwn.pl

Fragment

Wprowadzenie. Narzędzia zwiększania skali

1. Ogólny zarys Ludzie, strategia, realizacja, pieniądze

2. Bariery rozwoju Przywództwo, infrastruktura i marketing

ZWIĘKSZANIE SKALI. LUDZIE

Wprowadzenie. Ludzie

3. Liderzy AOF i AOP twojej firmy

4. Zespół Przyciąganie, zatrudnianie i coaching

5. Rdzeń Wartości, sens istnienia i kompetencje

ZWIĘKSZANIE SKALI. STRATEGIA

Wprowadzenie. Strategia

6. 7 Warstw Strategii Jak zdominować branżę

7. Jednostronicowy Plan Strategiczny Narzędzie do planowania strategicznego

8. Proces planowania. Przygotowania i prowadzenie

ZWIĘKSZANIE SKALI. REALIZACJA

Wprowadzenie. Realizacja

9. Priorytet Uwaga, linia mety i zabawa

10. Dane Wzmacniająca prognoza

11. Rytm spotkań Puls organizacji

ZWIĘKSZANIE SKALI. PIENIĄDZE

Wprowadzenie. Pieniądze

12. Pieniądze Przyspieszenie przepływów pieniężnych

13. Potęga Jednego 7 najważniejszych dźwigni

14. Wyjście. 4 tajniki maksymalizacji wyceny rynkowej firmy

Co dalej? 5 rzeczy, które możecie zrobić już teraz

O Autorze

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Dedykacja

Liderom, którzy zwiększają skalę firm, a także ich rodzinom i wspierającym ich zespołom. To wy jesteście motorem naszych gospodarek i źródłem naszej wolności.

Opinie o książce

„W branży wsparcia dla świata biznesu nie ma drugiej takiej osoby jak Verne Harnish.

W przeciwieństwie do wielu autorów książek i innych guru, którzy mają obsesję na punkcie danych, rzucają się na najnowsze trendy albo interesuje ich wyłącznie własna sława, Verne troszczy się wyłącznie o sukces i dobrostan liderów firm, którzy go szanują i mu ufają, a także czerpią korzyści z jego porad i wsparcia. Verne to prawdziwy skarb naszej globalnej społeczności biznesowej.

Verne jest szczerze oddany trudnościom i ambicjom biznesowym swego licznego grona wyznawców. Dzień w dzień reaguje na czyjeś apele o pomoc. Dysponuje niesamowitą umiejętnością łączenia firm z podmiotami, które wnoszą nieoceniony wkład w ich późniejszy sukces.

Verne opublikował właśnie nową książkę, w której rozpisuje się o problemach wynikających ze skalowania działalności oraz o płynących z niego korzyściach. To lektura obowiązkowa dla każdego, kogo interesują bariery wzrostu, kto martwi się tym, co przyniesie mu przyszłość, albo kto nie może spać po nocach, ponieważ kombinuje, jak zapewnić przetrwanie swojej firmie albo jak opracować nową agresywną strategię wzrostu. Verne Harnish, kompulsywny gawędziarz biznesowy, jak zwykle nie zawodzi”.

− Robert H. Bloom, strateg i autor książek The Inside Advantage oraz The New Experts

„Skalowanie jest dla każdego przedsiębiorcy jednocześnie marzeniem i koszmarem. Bardzo szybki rozwój jest przerażający. Często okazuje się, że świetne firmy giną pod ciężarem własnego sukcesu. Powiedzieć, że ta książka zawiera porady, to zdecydowanie za mało. Znajdziesz tutaj konkretne nawyki, procesy i schematy, dzięki którym wzrost stanie się początkiem, a nie końcem sukcesów. Nikt tak jak Verne Harnish nie rozumie realiów błyskawicznego wzrostu. Verne pisze szczerze i bez owijania w bawełnę, jak na wybitnego mentora przystało – nie kryje się przed wyzwaniami, tylko z determinacją się z nimi rozprawia. Książka ta oferuje uporządkowany wywód, nie marnuje słów, szanuje czas czytelnika – będzie przydatna każdemu, kto jest wystarczająco zdeterminowany i bystry, by zawartą w niej mądrość wykorzystać w praktyce”.

− Margaret Heffernan, założycielka wielu firm, autorka książek Willful Blindness, Women on Top oraz A Bigger Prize

„Znajdziesz tu praktyczne rady, których na próżno szukać w większości szkół biznesowych. Jeżeli chcesz szybciej rozwijać swoją firmę, kup tę książkę, skocz prosto do rozdziału 14 i poczytaj o Potędze Jednego. Nie za tydzień, nie jutro – teraz”.

− John Mullins, profesor przedsiębiorczości w London Business Schol, autor książek The Customer-Funded Business, The New Business Road Test oraz Plan B (we współpracy z Randym Komisarem)

„Scaling Up to nic innego jak plan budowania firmy, która będzie rosła. Verne wyjaśnia, w jaki sposób najszybciej rozwijające się firmy świata napędzają swój wzrost. Dzięki tej książce otrzymasz zakulisowy wgląd w tajniki największych sukcesów biznesowych. Lektura obowiązkowa dla ambitnych przedsiębiorców”.

− John Warrillow, założyciel The Sellability Score, autor książek Siła subskrypcji oraz Built to Sell: Creating a Business That Can Thrive Without You

„Wydawało mi się niemożliwe, by w jednej i tej samej książce pisać o strategii oraz o przepływach pieniężnych, albo o ludziach i wykonaniu. Tymczasem ta książka porusza wszystkie te zagadnienia i robi to w jakże przekonujący sposób. Verne Harnish formułują proste zasady i podają soczyste przykłady, dzięki którym firmy będą mogły uniknąć kosztownych błędów. To znakomity tekst dla przedsiębiorców oraz wszystkich tych, którzy chcieliby napędzać wzrost w swoich organizacjach”.

− Richard A. Moran, prezes Accretive Solutions, autor książki Navigating Tweets, Feats, and Deletes

Przedmowa do polskiego wydania

Strategiami rozwoju i modelami biznesu zajmuję się od blisko 20 lat. Najpierw w roli doradcy, następnie jako członek zarządu i rady nadzorczej, a w ostatnich latach jako przedsiębiorca i wykładowca w programie Executive MBA. Niezmiennie spotykam się z podobnymi obawami i pytaniami. Czy jest sens w obecnych czasach planować dalej niż na najbliższy rok? Jak tworzyć strategię, aby jej nie spłycić i nie utonąć w morzu analiz i spotkań? Czy lepiej jest zachować poufność strategii, ograniczając ją do wąskiego grona, czy zaangażować w jej realizację całą firmę? I najważniejsze pytanie – jak zapewnić sukces strategii?

Scaling Up pomaga znaleźć odpowiedzi na te pytania. Jest to niezwykle pragmatyczna metoda planowania i wdrażania strategii rozwoju, rozwijana przez zespół Verne Harnisha od ponad 20 lat, z której skorzystało dotychczas ponad 70 tysięcy firm na całym świecie. Jej sednem jest zaangażowanie kluczowego zespołu, przygotowanie strategii rozwoju, odpowiedni rytm wdrażania oraz zadbanie o przepływy pieniężne. Skutecznie stosowana pomaga zwiększać rentowność i wartość firmy oraz ograniczyć czas zarządzania zespołem.

Książkę Scaling Up otrzymałem od mojego szefa w 2014 roku, rozpoczynając pracę jako członek zarządu Benefit Systems. Wówczas, z pomocą certyfikowanego coacha z Holandii, stworzyliśmy i regularnie aktualizowaliśmy strategię szybkiego rozwoju nowych produktów. Byłem zszokowany prostotą i kompleksowością tej metodyki. Później stosowałem ją we własnych przedsięwzięciach, a także wspierałem polskie firmy, które zdecydowały się użyć tej metodyki w budowie własnych strategii. Wśród nich jest także Wydawnictwo Naukowe PWN, które podjęło się wydania tej książki na polskim rynku i zaprosiło mnie do napisania tej przedmowy.

Metoda Scaling Up kierowana jest przede wszystkim do firm planujących skalowanie biznesu, czyli szybki wzrost sprzedaży i idący za tym wzrost skali wszystkich działań w firmie. Każdy, kto tego doświadczył wie, jak trudny jest to okres w rozwoju firmy. Trudny ze względu na szybko rosnącą złożoność biznesu, a także ze względu na niskie uporządkowanie działań firmy, która przedkłada obsługę klienta nad tworzenie struktur, procedur czy strategii. Szybkie skalowanie biznesu jest także trudne dla zespołu, którego kompetencje często nie nadążają za dynamicznym wzrostem firmy. Dlatego tak ważna jest wtedy koncentracja na kilku priorytetach oraz umiejętność mówienia „NIE” wielu innym, nawet atrakcyjnym szansom. Innymi słowy chodzi o dokonywanie strategicznych wyborów, z czym metoda Scaling Up radzi sobie najlepiej spośród wszystkich znanych mi metod.

Wśród unikalnych cech Scaling Up wskazałbym jeszcze wyjątkowo wysoką wagę i pragmatyczny wymiar obszarów motywacji zespołu i przepływów pieniężnych firmy. Są to kwestie często pomijane lub powierzchownie adresowane w strategiach firm – pierwsza jako zbyt miękka i mało mierzalna, a druga – jako zbyt szczegółowa. Tymczasem to właśnie od zaangażowania zespołu i zdolności firmy do finansowania rozwoju zależy jej sukces. Szczególnie polecam sformułowanie razem z zespołem Wielkiego Zuchwałego Celu (ang. BHAG) firmy – odległego, trudnego do osiągnięcia celu, którego realizacja dawałaby zespołowi poczucie dumy i spełnienia. Nie uwierzysz, jak bardzo i długo potrafi taki cel pobudzać zespół do działania!

Sercem metodyki jest Jednostronicowy Plan Strategiczny (JPS), na którym znajduje się esencja wyborów strategicznych, dźwigni rozwoju oraz plan wdrożenia strategii. Wielką zaletą takiego formatu jest nie tylko zwięzłość, ale także łatwość zapewnienia spójności. Od razu wychwytujemy zależności pomiędzy trendami rynkowymi, satysfakcją klientów czy efektywnością firmy a inicjatywami strategicznymi. Te z kolei łatwo uspójnić z planem działań, planem komunikacji i indywidualnymi celami kluczowej kadry, umieszczone w dalszej części planu strategicznego. Pamiętaj jednak, że jakość finalnego dokumentu wprost wynika z naszej znajomości rynku i firmy – jej kluczowych aktywów, procesów i miejsca tworzenia wartości. Tylko dzięki temu będziesz mógł sformułować precyzyjne i mierzalne cele oraz ocenić w przyszłości postęp w realizacji. JPS ułatwia też wprowadzenie rytmu pracy ze strategią – regularnej diagnozy rynku, sytuacji firmy i planowania priorytetów dla kolejnych okresów. I ten właśnie nawyk jest jednym z kilku czynników sukcesu strategii.

Podsumowując, książka Scaling Up opisuje kompleksową i jednocześnie bardzo elastyczną metodę planowania i urzeczywistniania rozwoju firmy. Można ją stosować zarówno do małych firm lub odrębnych produktów, jak i do dużych korporacji. Nie narzuca jedynej, słusznej sekwencji pracy i pozwala na adaptacje do charakterystyki branży lub danej firmy. Zawarty w książce materiał porządkuje myślenie, popycha do dokonywania wyborów oraz zmusza do operacjonalizacji i mierzalności przyszłych działań. Wiedza zawarta w Scaling Up zapewnia też solidne powiązanie ze sferą finansów, efektywności, motywacji czy komunikacji firmy. I co jest ważne dla ambitnie rosnących firm – oszczędza czas jej kluczowych menedżerów. Dobrze przygotowany i prowadzony warsztat planowania strategii zajmuje 1–2 dni, a okresowy przegląd strategii od 2 do 4 godzin, w zależności od skali firmy. Zaangażowanie zewnętrznego moderatora dodatkowo ułatwi produktywną dyskusję, stawianie tych najtrudniejszych pytań oraz czerpanie z doświadczeń innych firm i branż.

Życzę inspirującej lektury i sukcesów w skalowaniu biznesu.

Paweł Markowski

Przedsiębiorca

Podziękowania

W pierwszej kolejności chcieliśmy podziękować tysiącom dyrektorów generalnych i menedżerów, którzy skorzystali z udostępnianych przez nas za darmo narzędzi i podzielili się uwagami, jak je ulepszyć i ułatwić ich stosowanie do zwiększania skali firm. Ogromnie doceniamy wasz wkład w rozwój społeczności scaleups.

Liderzy biznesowi

Wielu z tych liderów zostało wymienionych w naszej książce. Na szczególne podziękowania za podzielenie się swoimi doświadczeniami, z których wszyscy mogą teraz skorzystać, zasługują: Rob Banks, Jeff Booth, Gene Browne, Dwight Cooper, Fred Crosetto, John DeHart, Gunjan Doshi, Barrett Ersek, Mark Fullerton, Ben Godsey, Sam Goodner, Vishal Gupta, Roger Hardy, Jack Harrington, Alan Higgins, Nelson Jacobson, Mike Jagger, Kees de Jong, Rick Kay, Clate Mask, Henry McGovern, Lois Melbourne, Sanjeev Mohanty, Simon Morrison, Scott Nash, James Perly, David Rich, Stephen Roche, Alan Rudy, Ken Sim, Naomi Simson, Carey Smith, Jerry South, Adam Sproule, John Stepleton, Scott Tannas i Graham Weston.

Dwaj przedsiębiorcy zrobili zdecydowanie więcej, niż moglibyśmy oczekiwać, a mianowicie, przejrzawszy złożoną książkę, przekazali nam obszerne i szczegółowe uwagi, które skłoniły nas do znaczącej zmiany stylu, podejścia, formatu i makiety książki. Byli to: Kevin Daum, seryjny przedsiębiorca, autor i błyskotliwy felietonista czasopisma „Inc.” oraz Jimmy Calano, założyciel CareerTrack, który pomógł Verne’owi w napisaniu pierwszej książki i był jednym z pierwszych inwestorów Gazelles (obecnie Scaling Up). Wszystko, co może się wam spodobać w Scaling Up, jest ich zasługą. Wszystko, co nie przypadnie wam do gustu, wzięło się z tego, że nie posłuchaliśmy którejś z ich rad!

Liderzy intelektualni

Zawsze wierzyliśmy w potrzebę „armii guru”, aby pomóc firmie w zwiększeniu skali – nie inaczej było z Gazelles i zawartością tej książki. Szczególne podziękowania chcieliśmy skierować do Jima Collinsa, nieżyjącego W. Edwardsa Deminga, Pata Lencioniego, Toma Petersa, Hermanna Simona i Jacka Stacka. Ich pionierskie przemyślenia na temat świata biznesu pomogły milionom i ukształtowały wiele idei, które znajdziecie w naszej książce. Na naszą wdzięczność zasługują poza tym Greg Alexander, David Allen, John Assaraf, Laurie Bassi, Josh Bernoff, Bob Bloom, Travis Bradberry, Greg Brenneman, Mark Burton, Jim Cecil, Ram Charan, Robert Cialdini, Chip Conley, nieżyjący Stephen Covey, Stephen M.R. Covey, Aubrey Daniels, Peter Diamandis, Mohamed Fathelbab, Frances Frei, Seth Godin, Marshall Goldsmith, Mark Goulston, Vijay Govindarajan, Adam Grant, Brian Halligan, Brad Hams, Darren Hardy, Chip Heath, Margaret Heffernan, Sally Hogshead, Luke Hohmann, Tony Hsieh, Mark Johnson, Rick Kash, Eric Keiles, Dave Kerpen, Todd Klein, Jim Kouzes, Mike Lieberman, Giovanni Livera, Jim Loehr, David Marquet, Ron McMillan, James McQuivey, Ari Meisel, Youngme Moon, Geoffrey Moore, Richard Moran, Anne Morriss, John Mullins, Alexander Osterwalder, Bob Parsons, Daniel Pink, Joe Pulizzi, Fred Reichheld, Rich Russakoff, Tom Sant, David Meerman Scott, Robin Sharma, Brian Souza, Jim Stengel, Jeff Thull, Bill Treasurer, Lynne Twist, John Warrillow, Pat Williams i Liz Wiseman – wszyscy oni wnieśli wkład do naszych Szczytów Wzrostu, które zorganizowaliśmy w różnych miejscach na świecie, i do kursów internetowych, które oferujemy na naszej stronie.

Partnerzy marketingowi i coachingowi

Kluczową rolę w wykorzystywaniu naszych narzędzi odgrywają partnerzy marketingowi: Patrick Cheo w Azji Południowo-Wschodniej, Daniel Marcos w Ameryce Łacińskiej, Pieter van Osch w Europie; Christo Popov w Europie Wschodniej, na Bliskim Wschodzie i w Afryce; Raghu Potini w Indiach; Preston Kuo w Chinach.

Chcieliśmy również podziękować powiększającej się społeczności partnerów coachingowych z całego świata, którymi kierują John Ratliff i jego zespół. Wielu naszych certyfikowanych coachów specjalizujących się w zwiększaniu skali firm (oraz osób wydających im certyfikaty) przeczytało wstępną wersję książki i podzieliło się szczegółowymi uwagami. Należą do nich: Betsy Allen, John Anderson, David Baney, Kenyon Blunt, Andy Buyting, Elizabeth Crook, Rick Crossland, Doug Diamond, Will Ditzler, Glen Dobbie, Michael Duke, Hayley Erner, Ken Estridge, Robert Fish, Jerry Fons, Brad Giles, Mike Goldman, Lluis Gras, Jeremy Han, Lynn Hartrick, Nicolas Hauff (i jego syn Christopher), Jon Iveson, Hazel Jackson, Christopher Kenny, Avtar Hari Singh Khalsa, Cheryl Beth Kuchler, Matt Kuttler, Neale Lewis, Michael Mirau, Jeff Moore, Bahaa Moukadam, Paul O’Kelly, Craig Overmyer oraz Howard Shore.

Kluczowi współpracownicy

Książka ta nie mogłaby powstać bez kilku kluczowych współpracowników: Patricka Theana, który współpracował blisko z Verne’em nad pierwotną wersją Narzędzi Wzrostu; Kevina Lawrence’a, który przyczynił się znacząco do uaktualnienia tych narzędzi i pełnił funkcję pierwszego weryfikatora pomysłów, z których powstała część „Realizacja”; Grega Crabtree i Alana Miltza (i jego zespołu), którzy wnieśli duży wkład do części „Pieniądze”, której niestety brakowało w pierwszej wersji książki. Specjalne podziękowania przekazujemy Sebastianowi Rossowi, naszemu coachowi i przyjacielowi, który wniósł znaczący wkład do części „Ludzie” i z którym spotykaliśmy się co tydzień, aby omówić jego ważne uwagi do całej książki.

Rada i zespół

„Rada” Scaling Up zapewniła nam ważne wsparcie, zachętę i uwagi na wszystkich etapach pracy nad książką. Zespół ten składa się z dyrektorów generalnych różnych firm należących do rodziny Scaling Up: Johna Ratliffa, Daniela Marcosa, Andy’ego Baileya i Douga Walnera.

Chcielibyśmy w szczególności podziękować zespołowi z siedziby głównej Scaling Up, między innymi Joanne Costollo, Missy Giltner, Kathleen McKune, Donnie Whitwell, Mike’owi Daviesowi, Cameronowi Harnishowi oraz Jean Santos. Missy pełniła rolę generalnego project managera książki: pilnowała, żebyśmy dotrzymywali terminów, nadzorowała też wszystkie znaczące elementy (druk, dystrybucję, magazynowanie) związane z wydaniem książki własnym sumptem.

Dziękujemy również wszystkim zewnętrznym współpracownikom, którymi kierował Raghu Potini. Bezpośrednio wspierali go Amruth Mekala, Dayanand Chilveri, Purity Correia i Praveen Salitra, który stworzył i nadal prowadzi witryny scalingup.com oraz gazelles.com, a także rozsyła newsletter „Weekly Insights”.

Żadna książka nie powstałaby bez zespołu autorów tekstów, redaktorów i grafików. Dziękujemy Elaine Pofeldt, która udzieliła nam znaczącej pomocy w pisaniu i redagowaniu (poza tym współpracuje z czasopismem „Fortune” i rubryką na naszej Growth Guy); Wendy Zuckerman, która dokonała gruntownej adiustacji (jakiekolwiek błędy wzięły się stąd, że zignorowaliśmy jej zalecenia!); Hankowi Gilmanowi, dawnemu redaktorowi czasopisma „Fortune”, który pomógł nam w stworzeniu tytułu; i Jun-Hi Lutterjohann, która zaprojektowała okładkę, Narzędzia Wzrostu i grafiki, wykonała też skład całej książki. Na szczególne podziękowania zasłużyli ludzie z Forbes Books, między innymi Adam Witty, Evan Schnittman, Beth LaGuardia, Dee Kerr i John Witty.

Rodzina i przyjaciele

Dziękujemy Stephenowi i Shelly Watkins, Derekowi i Rachel Benham, Craigowi i Lindzie Husted, a także Rajeevowi i Arpicie Agarwal za pomoc w znalezieniu spokojnych miejsc, gdzie moglibyśmy skończyć książkę (w tym za udostępnienie swoich domów). Szczególne podziękowania przesyłamy naszemu katalońskiemu przyjacielowi i współpracownikowi Cesarowi Martinellemu.

Na koniec podziękowania niech przyjmie rodzina Verne’a za wsparcie i cierpliwość okazane podczas pisania tej książki.

Wprowadzenie

Narzędzia zwiększania skali

Kto chce nauczyć ludzi nowego sposobu myślenia, nie powinien próbować ich niczego uczyć. Należy dać im narzędzie, które pokieruje ich ku nowym sposobom myślenia.

R. Buckminster Fuller

projektant, wynalazca, futurysta

„Poczucie sensu sprawia, że ludzie starają się uczynić świat choć odrobinę lepszym miejscem dla wszystkich – pisze Naomi Simson, współzałożycielka oraz dyrektor Big Red Group, największej sieci doświadczeń w Australii i Nowej Zelandii. – U nas obowiązuje etos przedkładania doświadczeń ponad dobra materialne”.

Jej firma definiuje sobie cel „zmiany tego, w jaki sposób ludzie doświadczają życia”. W związku z tym w ofercie tegoż przedsiębiorstwa znaleźć można ponad 10 tysięcy różnego rodzaju podarunków, które mają ucieszyć innych. Cel długoterminowy zdefiniowano następująco: do 2030 roku „co sekundę na całym świecie zapewniać komuś jakieś doświadczenie w sposób zrównoważony”. W 2017 roku firma starała się to robić co dwie i pół minuty, ale potem jej Wielki Włochaty Śmiały Cel (BHAG) został zmodyfikowany.

Jej przygoda z modelem Scaling Up rozpoczęła się w 2005 roku, gdy jej zespół wziął udział w organizowanych przez Verne’a dwudniowych warsztatach Nawyki Rockefellera w Sydney. To tam Naomi wyznaczyła sobie swój pierwszy BHAG – do 2015 roku dostarczyć ludziom 2 miliony doświadczeń. Odkąd firma powstała, udało jej się dostarczyć 7500 takich doświadczeń, więc nowy cel zakładał 250-krotny wzrost.

„Udało nam się osiągnąć ten cel na dwa lata przed czasem… choć gdy go wyznaczaliśmy, wydawał nam się niemal nieosiągalny, nie potrafiliśmy sobie tego wyobrazić – zachwyca się Naomi. – Ostatecznie dowiedliśmy jednak, że to możliwe”.

W 1996 roku Naomi postanowiła porzucić korporacyjne życie i założyć rodzinę. Gdy w 2001 roku zakładała RedBalloon, początkowo jej celem było „spędzać więcej czasu z dziećmi, Natalią (obecnie 20 lat) oraz Oscarem (obecnie 18 lat)”. Zamierzała w dzień bawić się z dziećmi, a wieczorami prowadzić firmę. Od tamtej pory minęły 22 lata, a jej firma zmierza na poziom ćwierć miliarda dolarów przychodu i zamierza nadal skalować swoją działalność polegającą na oferowaniu ludziom doświadczeń, które zapamiętają na całe życie.

Podobną drogą podąża holenderska przedsiębiorczyni Hester Anderiesen Le Riche, założycielka Tover. Zależy jej na tym, by zmienić na świecie postrzeganie osób z trudnościami poznawczymi. „Jak chcemy to osiągnąć? – tłumaczy Hester. – Za pomocą poważnych gier, o których wiemy, że potrafią pozytywnie wpływać na jakość życia. Będziemy grać o lepszą egzystencję. Nazywamy to »celową grą«”.

Przez pierwsze siedem lat Hester rozwijała firmę własnymi siłami, by później pozyskać kapitał zewnętrzny. W pięć lat udało jej się ośmiokrotnie zwiększyć przychody. Obecnie Tover oferuje ponad 100 gier w 14 krajach. Dzięki współpracy z naszymi holenderskimi partnerami Hester sama sobie również postawiła ambitniejsze cele. Początkowo jej BHAG opiewał na milion graczy dziennie i miał być osiągnięty w ciągu dziesięciu lat, a obecnie cel ten jest 30-tokrotnie większy i wynosi 30 milionów graczy dziennie do 2030 roku. Hester chce coraz mocniej oddziaływać na świat.

Don Wells, dyrektor ds. upełnomocnienia w organizacji non-profit Just in Time for Foster Youth (JIT) z San Diego, również stawia swojej organizacji jasny cel: „Angażować troskliwych członków społeczności w pomaganie młodzieży z domów zastępczych na etapie przechodzenia w dorosłość i dążenia do dobrostanu i samowystarczalności”. Obecnie JIT wspomaga 1600 takich młodych osób rocznie w wieku od 18 do 26 lat. Początkowo BHAG zespołu JIT mówił o dziesięciokrotnym zwiększeniu skuteczności, do 16 000 wspomaganych osób rocznie w czasie dziesięciu lat.

Don i jego ludzie początkowo nie byli przekonani, czy metodologia Scaling Up będzie przydatna w przedsięwzięciach socjalnych, ale zdecydowali się na udział w kilku sesjach z trenerem Scaling Up. Don relacjonuje, że tamte warsztaty „zaczęły zmieniać nasz sposób myślenia o tym, co jest możliwe”. Na skutek tych sesji zespół zmodyfikował wizję organizacji i zaprezentował zarządowi wiarygodny plan wspomagania 100 tysięcy osób rocznie do 2032 roku.

Jak stwierdza Don: „dzięki tamtym sesjom zyskaliśmy determinację i dostaliśmy nowe narzędzia, pomocne w osiąganiu ambitnych celów”. Tak oto powstała deklaracja, zgodnie z którą JIT zobowiązuje się „budować ogólnokrajową Niezawodną, Responsywną i Rzeczywistą 100-tysięczną Społeczność, która będzie wspomagać młodych ludzi z systemu rodzin zastępczych w podejmowaniu życiowych decyzji i wyzwań”.

Diane Cox, współzałożycielka JIT; Tasha Matthews, uczestniczka JIT; Don Wells, dyrektor ds. upełnomocnienia; James Hidds-Monroe, absolwent JI, obecnie pracownik tej organizacji; Belen Gomez, Dona „córka w celu”

Don opowiada, że „100-tysięczna Społeczność” to dzisiaj najważniejszy cel JIT na najbliższe dziesięć lat. Mówi też, że on sam i jego zespół ekscytują się na myśl o znacznie większym wpływie na życie młodych ludzi z domów zastępczych, którzy z każdym rokiem wychodzą z tego systemu.

Skalowanie celów i zysków

Naomi, Hester i Don reprezentują trzy z ponad 80 tysięcy organizacji z całego świata, korzystających z narzędzi i technik Scaling Up/Nawyków Rockefellera do skalowania swojej skuteczności i jednoczesnego zwiększania przychodów, pozyskiwania kapitału oraz wpłat pieniężnych (datków). Kilkadziesiąt takich podmiotów zostanie opisanych na kartach tej książki, a dodatkowe setki minianaliz przypadków można znaleźć na stronie www.scaleups.com.

Wszystkim nam w Scaling Up – oraz ponad 200 tysiącom naszych partnerów coachingowych na sześciu kontynentach – wielką radość sprawia fakt, że pomagamy wam i waszym zespołom skalować działalność łatwiej i z mniejszymi problemami. Poprawa wyników finansowych jest czynnikiem kluczowym: podwoicie wartość przepływów pieniężnych, potroicie średnią rentowność w waszej branży, a przy tym w ogromnym stopniu zwiększycie wycenę rynkową firmy. To wszystko sprawi, że będziecie lepiej spać po nocach oraz że skalowanie stanie się lepszą zabawą.

Oczywiście nie chodzi wyłącznie o pieniądze. Ludzie skalujący swą działalność to cisi bohaterowie swych lokalnych społeczności i globalnych gospodarek. Odpowiadacie bezpośrednio za dobrobyt milionów ludzi. My tę odpowiedzialność traktujemy bardzo poważnie i zamierzamy was wspierać w radzeniu sobie z presją, jaka spada na was i wasze zespoły – szczególnie w tych burzliwych latach 20.

Co nas cieszy? Budowanie kultury sprzyjającej rozwojowi ludzi, oferowanie produktów i usług, wywołujących w ludziach zachwyt, wreszcie generowanie ponadprzeciętnych zwrotów ze wszystkich tych działań. Bez względu na to, czy ktoś chce spędzać więcej czasu z dziećmi, czy robić więcej dla swojego zakątka świata, od ponad 40 lat pomagamy organizacjom wszelkich rozmiarów oraz z dowolnego rejonu globu w skalowaniu ich działalności. Opisywane tutaj narzędzia i techniki okażą się skuteczne, o ile tylko wy i wasze zespoły będziecie mieli odpowiednie nastawienie i będziecie gotowi się uczyć.

Najważniejszy nawyk

Liderzy lubią lektury. Kiedy Larry’ego Page’a, dyrektora generalnego Google’a, zapytano, w jaki sposób nauczył się kierować firmą, odpowiedział: „Dużo czytam”. Przeczytał na przykład trzy książki poświęcone sztuce nadawania nazw. Bill Gates przez wiele dekad urządzał sobie słynny „Tydzień na myślenie”; w czasie rekordowej sesji pochłonął 112 książek/artykułów/raportów.

Mark Cuban, wygadany właściciel Dallas Mavericks, poświęca na czytanie trzy godziny dziennie. Jego celem jest znalezienie pojedynczego pomysłu, który pomógłby w zdobyciu przewagi na rynku jemu i ponad 150 firmom, których jest współwłaścicielem. Głównym celem w obszarze rozwoju osobistego Marka Zuckerberga było w 2013 roku czytanie jednej książki na dwa tygodnie, co pozwoliłoby mu przekroczyć o dwa liczbę 24 książek na rok, a tyle zdaniem Brada Smarta, autora Topgrading, czyta pierwsza liga kadry kierowniczej (w odróżnieniu od drugiej i trzeciej).

Charlie Munger, opowiadając o rekordowym pod względem inwestycji 2015 roku jego partnera Warrena Buffeta, stwierdził, że „dla niego [Warrena] najważniejsze było wygospodarowanie dużej ilości czasu na spokojne czytanie i myślenie, zwłaszcza takie, które pozwalałoby mu poszerzać wiedzę, do czego dążył z determinacją niezależnie od wieku”.

Wielcy liderzy biznesu rozumieją jedno: w naszym mózgu nie urodzi się nic interesującego, dopóki nie zostanie wypełniony interesującymi myślami. Naturalna ciekawość i głód wiedzy odróżniają przedsiębiorców zaledwie dobrych od tych doskonałych. Miłej lektury!

1

Ogólny zarys
Ludzie, strategia, realizacja, pieniądze

STRESZCZENIE ROZDZIAŁU: Rozdział ten, na którego lekturę poświęcicie 20 minut, przedstawi co bardziej zabieganym liderom zarys praktycznych narzędzi i technik zwiększania skali firmy. Zostały one powiązane z 4 Decyzjami, które musi podjąć każdy lider biznesu – decyzjami związanymi z ludźmi, strategią, realizacją i pieniędzmi. Posłużyły one za podstawę dla czterech głównych części książki, w których przedstawiamy bardziej szczegółowy know-how oraz krótkie studia przypadków i inne przykłady.

OSTRZEŻENIE: Rozdział ten jest tak zwięzły, ponieważ zawiera wiele list – będziecie „pić ze szlaucha”! Przygotuje was to jednak do lektury dalszej części książki, gdzie omówione tu idee zostaną podane w bardziej strawnych porcjach. Warto również zapoznać się z ostatnim, trzystronicowym rozdziałem zatytułowanym „Co dalej?”.

Wystartuj, skaluj w górę, schrzań

…albo czeka cię letarg (bez dwóch zdań!)

Powyższa sekwencja opisuje cykl życiowy większości przedsięwzięć biznesowych, które rozwijają się zgodnie z krzywą wzrostu przypominającą literę S. Kluczowymi elementami w przemieszczaniu się w górę tej krzywej są:

1. Pozyskanie i zatrzymanie odpowiednich ludzi.

2. Opracowanie prawdziwie oryginalnej strategii.

3. Bezbłędna realizacja planu.

4. Posiadanie dużych ilości pieniędzy, które pozwolą przetrwać trudne chwile.

Miliony ludzi zakładają firmy, a 96% spośród tych, którym uda się przetrwać, pozostaje „myszami”. Tylko nieliczne – „gazele” albo scaleups – rozrastają się na tyle, aby przekroczyć 10 milionów, 100 milionów czy miliard dolarów przychodu (na drodze do tego celu znajduje się firma RedBalloon Naomi Simson, o której wspomnieliśmy we wprowadzeniu). Niniejsza książka wyposaży was w narzędzia pozwalające na dziesięciokrotne powiększenie biznesu.

Wiele rozrastających się firm – „gazeli” – zostaje po jakimś czasie sprzedanych, niektóre „słoniom” (nieliczne powiększają się na tyle, że same zostają „słoniami”), co często prowadzi do zdławienia twórczej atmosfery z początkowej fazy działalności. Cykl zamyka się, kiedy wiele dużych przedsiębiorstw zmienia się na gorsze – a często zaczyna realizować jawnie niemoralną politykę – a później upada albo w najlepszym razie traci na znaczeniu. (Przeczytajcie przełomową książkę Nassima Nicholasa Taleba Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy, który pisze, jak zabezpieczyć rodzinę, firmę i kraj przed takim tragicznym końcem).

Z powodu istnienia ogromnej liczby start-upów i małych firm powstało mnóstwo książek przeznaczonych dla tego rodzaju przedsiębiorców – dwie najlepsze to Mit przedsiębiorczości Michaela E. Gerbera i Metoda Lean Startup Erica Riesa. Drobni przedsiębiorcy stanowią również na tyle duży segment wyborców, że interesują się nimi politycy.

Z kolei ogromne rozmiary firm z listy Fortune 500 tworzą pożywkę dla tysięcy biznesowych guru i jedenastu tysięcy biznesowych książek, jakie ukazują się co roku. Wielkie firmy zatrudniają drogich lobbystów, którzy dbają, aby rządy działały zgodnie z interesem tych firm. Dzięki temu mogą liczyć na najróżniejsze względy.

Guru biznesowi i rządy ignorują w dużej mierze starsze firmy dużego wpływu i wzrostu. Mimo że odpowiadają one za niemal całą innowacyjność i za niemal wszystkie nowe miejsca pracy, jest ich na tyle niewiele, że nie zaskarbiły sobie przychylności polityków i wydawców książek. Verne i jego zespół zajmują się pomaganiem miastom i państwom w tworzeniu warunków ułatwiających zwiększanie skali firmom w uzupełnieniu istniejących prężnych ekosystemów dla start-upów.

Gazele: firmy wysokiego wpływu Apple i Starbucks

W opracowaniu wyników badania przeprowadzonego dla US Small Business Administration, rządowej agencji, której celem jest zachęcanie do tworzenia i rozwijania małych firm, zatytułowanym High-Impact Firms: Gazelles Revisited, autorzy piszą: „Firmy wysokiego wpływu są relatywnie stare, rzadkie i odpowiadają za większą część całkowitego wzrostu gospodarczego. Przeciętnie mają 25 lat, stanowią 2−3 procent wszystkich firm i odpowiadają za niemal całość wzrostu zatrudnienia i przychodów w sektorze prywatnym”.

Aby przekonać was o prawdziwości tezy, że tego rodzaju firmy są „starsze”, prześledźmy historię rozwoju dwóch znanych gazeli: Apple’a i Starbucksa. Firma Apple powstała w 1976 roku. Kiedy w 2001 roku – po 25 latach działalności – wypuszczała na rynek pierwszy iPod, zatrudniała tylko 9600 osób. Reszta jest historią. Niesamowity rozrost Apple’a pod względem przychodów i liczby pracowników (154 000 w 2021 roku) nastąpił dopiero po stworzeniu tego historycznego produktu. W chwili publikacji tej książki Apple było drugą największą firmą pod względem kapitalizacji rynkowej na świecie.

Starbucks przebył niemal identyczną ścieżkę rozwoju: powstał w 1971 roku i przez pierwszych 20 lat istnienia doskonalił swój model biznesowy, rozrastając się do 100 punktów. W 25. rocznicę dysponował tysiącem kawiarni i po raz pierwszy wyszedł poza Stany Zjednoczone. Od tego czasu liczba ta podskoczyła do 32 000 punktów działających w ponad 80 krajach, a liczba pracowników zwiększyła się do 383 000.

Parafrazując słowa Steve’a Jobsa: „Zawsze zdumiewa mnie, jak cholernie długo trzeba było pracować na wiele nagłych sukcesów”. Jeżeli prowadzicie działalność przez mniej niż 25 lat, nadal macie czas, żeby się rozwinąć. Jeżeli minęło ponad 25 lat, a wam nie udało się jak dotąd zwiększyć skali swojej działalności, nigdy nie jest za późno!

„Jak zwiększyć skalę firmy?” to pytanie, które przez lata zadawała nam niezliczona liczba liderów biznesu. Stąd właśnie wzięły się tematyka książki i jej angielski tytuł (Scaling Up). Kolejne pytanie to: „Jak przetrwać ten proces?”, nie odchodząc od zmysłów i nie psując sobie relacji z innymi ludźmi.

Najgłupsza osoba w pokoju

Starsi stażem liderzy biznesu wiedzą, że faktycznie udało im się stworzyć przedsiębiorstwo nadające się do rozbudowy – i którym przyjemnie się kieruje – kiedy są najgłupszymi ludźmi w pokoju! Jeżeli wszystko wiedzą najlepiej (albo zachowują się w ten sposób), wiadomo, że ich podwładni nie odważą się zabierać głosu, że do liderów docierać będzie jeszcze mniej informacji (a przecież dyrektor generalny i tak dowiaduje się o wszystkim ostatni), co oznacza, że cały ciężar prowadzenia firmy będzie spoczywał na barkach ścisłego kierownictwa. Najlepsi liderzy wiedzą, o co zapytać, ale po odpowiedzi zwracają się do pracowników, klientów, doradców i opinii publicznej. Firma jest tym więcej warta, im mniej zależy od głównego szefa. Więcej na ten temat można przeczytać w Willful Blindness. Why We Ignore the Obvious at Our Peril Margaret Heffernan i Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników Liz Wieseman.

W zwiększeniu skali biznesu od firmy zatrudniającej kilka osób do czegoś poważniejszego (to znaczy organizacji, która ma szansę „zmienić świat” i zdominować branżę) pomogą wam nasze narzędzia i techniki, które skupiają się na osiągnięciu trzech celów:

• Zmniejszeniu o 80% czasu, jaki ścisłe kierownictwo zużywa na zarządzanie firmą (działania operacyjne).

• Przeniesieniu uwagi kadry kierowniczej na działania związane z funkcjonowaniem firmy na rynku.

• Dopilnowaniu, aby wszyscy dążyli do tych samych celów, co pozwoli usprawnić ich realizację i poprawić wyniki.

Kiedy nasze narzędzia zostaną skutecznie wcielone w życie, firma może liczyć na następujące cztery rezultaty:

• Co najmniej podwojenie przepływów pieniężnych.

• Uzyskanie rentowności na poziomie trzykrotności średniej w branży.

• Zwiększenie wyceny firmy w porównaniu z konkurencją.

• Zwiększenie u zainteresowanych stron (pracowników, klientów i udziałowców) satysfakcji z rozwoju firmy.

Niemniej istnieją trzy bariery zwiększania skali, które omówimy w następnym rozdziale:

• Liderzy: niezdolność do zatrudnienia/wyszkolenia odpowiedniej liczby liderów w różnych obszarach organizacji, którzy dysponowaliby umiejętnością delegowania zadań i przewidywania problemów.

• Skalowalna infrastruktura: brak systemów i struktur (fizycznych i organizacyjnych), które poradziłyby sobie z wyzwaniami komunikacyjnymi i decyzyjnymi, które towarzyszą rozwojowi.

• Marketing: niezdolność do zwiększania skali skutecznych działań marketingowych, które pozwalałyby na pozyskiwanie nowych klientów, pracowników, doradców i innych kluczowych partnerów prowadzonej działalności.

Aby poradzić sobie z tymi trzema barierami, wasz zespół będzie musiał, za pomocą naszych narzędzi, opanować cztery podstawowe umiejętności:

• Kierując ludźmi, warto wzorować się na wychowywaniu dzieci: należy ustalić kilka reguł, często je powtarzać i zgodnie z nimi postępować. Taką właśnie rolę spełniają niesamowicie ważne podstawowe wartości firmy. Jeżeli zostaną odpowiednio dobrane i będą skutecznie realizowane w praktyce, staną się drogowskazem dla wszystkich decyzji związanych z relacjami i systemami w obrębie firmy.

• W ustalaniu strategii należy opierać się na definicji wielkiego stratega biznesowego Gary’ego Hamela. Prawdziwa strategia musi według niego spełniać dwa warunki: po pierwsze, planowane działania muszą mieć realne znaczenie dla odpowiedniej liczby klientów, a po drugie, muszą odróżniać was od konkurencji.

• Realizację powinno się opierać na trzech kluczowych nawykach: ustaleniu kilku priorytetów (mniej znaczy więcej); gromadzeniu codziennie ilościowych i jakościowych danych, które analizuje się raz w tygodniu i wykorzystuje jako podstawę w podejmowaniu decyzji; wprowadzeniu efektywnego dziennego, tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego i rocznego rytmu (pulsu) spotkań, aby wszyscy doskonale wiedzieli, co się dzieje w firmie. Komu szybciej bije tętno, ten szybciej rośnie.

• Zarządzając pieniędzmi, trzeba uważać, aby nam się one nie skończyły! Oznacza to przywiązywanie równie wielkiej wagi do przepływów pieniężnych co do przychodów i zysków.

Dysponując tymi podstawami, jesteście gotowi do skalowania.

Z nurtem rzeki

Przez wiele lat posługiwaliśmy się metaforą wspinaczki na Mount Everest, która pomagała nam opisywać skalowanie działalności biznesowej. Należało wskazać wierzchołek, opracować plan, a następnie wytrwać bolesną i mozolną wspinaczkę (metaforę tę reprezentował rysunek obok, którym posługiwaliśmy się podczas naszych warsztatów oraz w pierwszym wydaniu tej książki).

Doszliśmy do wniosku, że najwyższy czas tę analogię zmienić. Verne w ramach swojej pracy w organizacji, której jest współzałożycielem – Geoversity (Mother Nature’s U) – stwierdził, że przyroda działa jednak zupełnie inaczej: wszystko przemieszcza się w dół góry. Ten sam kierunek zawsze wybierała ludzkość, chciała znaleźć się bliżej oceanu. Jak będziemy wyjaśniać w rozdziale o barierach, lepiej jest popłynąć z nurtem – znaleźć właściwą falę i dać się jej ponieść – niż zmagać się z wiatrami rynku.

Rzeka spływająca ze szczytu góry do oceanu podąża drogą najmniejszego oporu. Powinniśmy brać z niej przykład, zamiast mozolić się we wspinaczce na szczyt. W części poświęconej strategii będziemy wyjaśniać, że najważniejsza „robota do wykonania” przez nasze produkty i usługi to ułatwiać życie klientom, a nie je utrudniać. To samo dotyczy rozwijania firm. Nasze narzędzia mają ułatwiać, a nie utrudniać skalowanie działalności, a przy tym usuwać problemy, jakie można napotkać po drodze (relacje z wypraw na Everest oraz poświęcone im filmy kreślą jednak zupełnie inny obraz).

Te same reguły można odnieść do organizacji. Opierając się na podstawowych wartościach (prawach morza/rzeki) oraz celu (po co w ogóle wyruszamy w podróż), firma stawia sobie Wielki Włochaty Śmiały Cel (Big Hairy Audacious Goal, BHAG®[1]), który zamierza osiągnąć w ciągu 10−25 lat. Aby podzielić wspinaczkę na etapy, kierownictwo wyznacza trzy-, pięcioletnie cele, a te z kolei dzieli na cele jednoroczne, rozbijane później na konkretne kroki, które firma musi wykonać w następnych tygodniach albo miesiącach, dostosowując taktykę do zmieniających się wymogów rynku. Oczywiście, że po drodze mogą się zdarzyć huragany czy burze, czasami trzeba będzie też przenieść tratwę nad jakimiś przeszkodami, ale najważniejsze jest to, że podróż będzie cały czas przebiegać we właściwym kierunku – w dół zbocza.

W ostatecznym rozrachunku chodzi o to, aby wszyscy mieli na uwadze osiągnięcie szczytu (BHAG®), a następnie wybierali odpowiedni kolejny krok (realizację kwartalnego priorytetu), przestrzegając jednocześnie reguł, które zapobiegają runięciu w dół zbocza (wartości). Warto pamiętać o spostrzeżeniu Billa Gatesa, który powiedział, że „większość ludzi przecenia swoje możliwości w skali jednego roku, ale nie docenia tego, ile jest w stanie osiągnąć w ciągu dziesięciu lat”.

„Nawyk was wyzwoli”.

Wszystkie przewidywania na temat tego, co wydarzy się między obecnym kwartałem a następnymi 10−25 latami, to WZF: wróżenie z fusów! W przyrodzie ani w biznesie nie ma prostych linii. Podobnie jak rzeka, wijąc się ku morzu, musi dopasować się do form geologicznych terenu, przez który przepływa, tak samo przedsiębiorstwo w drodze na swój Everest unosi się na falach rynku. Cała sztuka w tym, aby nie spuszczać celu z oka i nieustannie korygować kurs.

Istnieje zbiór nawyków, które ułatwią wam osiągnięcie tego wierzchołka. „Nawyk was wyzwoli” to kluczowa zasada leżąca u podłoża naszych metodologii i narzędzi. Człowiek może sobie postawić za cel utratę wagi, ale nigdy go nie osiągnie, jeżeli nie zmieni codziennych i cotygodniowych nawyków. Cele pozbawione wspierających je nawyków są pobożnymi życzeniami; a bezcelowe nawyki nie mają sensu. Najskuteczniejsi liderzy biznesu dysponują jasno sprecyzowaną wizją i dyscypliną (nawykami), która pozwala im ją urzeczywistnić.

Zbędna dyskusja

Nie ma nic bardziej irytującego niż przysłuchiwanie się zespołowi dyskutującemu o tym, czy dany pomysł lepiej pasuje do segmentu B2B czy B2C. Wszyscy przecież działamy w tym samym biznesie – międzyludzkim. Nikt z nas nie sprzedaje niczego firmom; mamy do czynienia z pracującymi dla tych firm ludźmi (konsumentami), którzy mają takie same motywacje, wyzwania i emocje co wszyscy inni ludzie.

Równie niepotrzebny jest podział na firmy produkujące towary i sprzedające usługi. W dłuższej perspektywie większość firm produkujących towary uzupełnia swoją ofertę o usługi, które mają zwiększyć ich zyski, a większość firm usługowych tworzy produkty oparte na swoich usługach, aby usprawnić ich sprzedaż. Radzimy, żebyście unikali tego rodzaju dyskusji i założyli, że większość przytoczonych w tej książce przykładów można odnieść do przedsiębiorstwa dowolnego typu działającego w dowolnej branży.

Model 4D

McKinsey stworzył Model 7-S dla dużych firm; my opracowaliśmy Model 4D dla rozrastających się firm. Jest on pochodną opisanych wcześniej postaw, przeszkód i celów, a opiera się na powiedzeniu przypisywanym Albertowi Einsteinowi: „Wszystko powinno być tak proste, jak to tylko możliwe, ale nie prostsze”. Zwiększanie skali biznesu to skomplikowane przedsięwzięcie, a jego realizacja wymaga zastosowania rozbudowanych – a jednocześnie odpowiednio prostych – narzędzi i technik.

Nasz model składa się z następujących elementów (zob. tabela na s. 12):

1. Dyrygent: Liderzy dyrygują wdrażaniem Nawyków Rockefellera w swoich zespołach. Realizacja planu przebiega znacznie lepiej, jeśli liderzy przechodzą szkolenia razem ze swoimi zespołami, są otwarci na nową wiedzę i zachęcają do korzystania z nowych technologii usprawniających wprowadzanie naszych narzędzi.

2. Dwie twarze: Liderzy muszą odnajdywać równowagę między dwoma często konkurującymi wymogami biznesu: ludźmi i procesem. Chodzi o jednoczesne utrzymywanie znakomitej reputacji u pracowników, klientów i udziałowców (ludzkiego wymiaru biznesu) i podnoszenia wydajności, z jaką firma wytwarza/kupuje, sprzedaje i śledzi transakcje (procesowy wymiar biznesu).

3. Dyscyplina: Aby skutecznie kierować firmą, trzeba w zdyscyplinowany sposób przestrzegać realizacji trzech nawyków: wyznaczania priorytetów, gromadzenia ilościowych i jakościowych danych oraz stworzenia skutecznego rytmu spotkań. Właśnie podczas zebrań, na których omawiane są dane (nagie fakty!), pojawiają się pomysły na priorytety.

4. Decyzje: W ostatecznym rozrachunku wszystkie powyższe czynności wiążą się z podejmowaniem decyzji. Kto chce zwiększyć skalę swojego biznesu, musi podjąć prawidłowe decyzje w czterech kluczowych obszarach – ludzi, strategii, realizacji i pieniędzy – co wcale nie jest takie proste. Zaniedbanie któregokolwiek z tych elementów sprawia, że firma nie będzie maksymalizować swoich możliwości.

OSTRZEŻENIE: Od czasu publikacji Mastering the Rockefeller Habits wiele elementów naszego Modelu 4D i naszych narzędzi zostało skopiowanych przez innych. Niektórzy uprościli zawarte w nich pomysły tak bardzo, że choć pozostają użyteczne – ustalenie kilku priorytetów i kluczowych wskaźników efektywności to więcej niż nic – nie wykorzystują choćby w przybliżeniu całego ich potencjału pomagającego zwiększyć przychód i zyski. Zgodnie z przestrogą Einsteina naszym celem było coś „prostego, ale nie prostszego”.

Wiemy z kolei, że potrzeba „armii guru”, żeby pomóc firmie i że żaden człowiek nie dysponuje odpowiedziami na wszystkie pytania. Dlatego też będziemy odwoływali się do wielu ważnych książek i pomysłów, aby uzupełnić istotne luki związane z przywództwem, sprzedażą, marketingiem, naborem pracowników itp.

Odpowiednie pytania

Oto ostatnia zasada, jaka przyświecała nam w tworzeniu Modelu 4D:

Dysponujemy odpowiedziami, wszystkimi odpowiedziami; nie znamy tylko pytań.

Większość zespołów, z którymi współpracujemy, składa się z piekielnie inteligentnych ludzi. Dzięki wytrwałości i zawziętości znajdą w końcu odpowiedzi na dręczące ich pytania. Nas niepokoi tylko, że te pytania mogą być niewłaściwe. Znaczna część naszej pracy polega na pomaganiu zespołom kadry kierowniczej w formułowaniu odpowiednich pytań. Kiedy już postawią sobie właściwe pytania, zwykle szybko znajdują na nie odpowiedzi.

Dysponujemy odpowiedziami, wszystkimi odpowiedziami;

nie znamy tylko pytań.

U podłoża każdej z 4 Decyzji – związanej z ludźmi, strategią, realizacją i pieniędzmi – leży jedno z kluczowych pytań. Towarzyszące im narzędzia wzrostu (terminem tym określamy zbiór jednostronicowych zestawów zadań, które zostaną przedstawione w dalszej części książki) zostały pomyślane tak, aby skierować uwagę zespołów na konkretne kwestie związane ze wzrostem i wynikami we wszystkich obszarach biznesu związanych z 4 Decyzjami.

Realizację Modelu 4D należy rozpocząć od odpowiedzi na pytanie: „Która z 4 Decyzji – związana z ludźmi, strategią, realizacją i pieniędzmi – wymaga uwagi w pierwszej kolejności?”. Zacznijcie od niej! Na stronie scalingup.com przedstawiamy uzupełniające narzędzie 4 Decisions Assessment, które pomoże wam ustalić punkt wyjścia.

Warto odnotować, że między tymi czterema decyzjami występują wzajemne powiązania. Wiemy, że podstawowym ograniczeniem dla skalowania może być decyzja podjęta przed tą, która zdaniem najwyższego kierownictwa stanowi bezpośrednie ograniczenie dalszego wzrostu.

Na przykład: jeżeli zdaniem zespołu podstawowym ograniczeniem skalowania jest strategia, może się okazać, że w zespole nie ma odpowiednich ludzi zajmujących się strategią albo że wręcz nikt za to nie odpowiada. Ograniczenia pieniężne mogą wynikać z mało rzetelnego wykonania prac, a braki kadrowe mogą się brać z ograniczeń pieniężnych.

Dlatego zespół powinien zacząć od wskazania punktu wejścia do modelu 4D. Kiedy już to ustalicie, dopuśćcie możliwość, że podstawowym ograniczeniem może być decyzja podjęta tuż przed tym.

Nasze narzędzia i metodologia przypominają krzyżówkę albo sudoku. Zacznijcie od najłatwiejszej części, a następnie przegryźcie się przez całość. Nie istnieje jedna optymalna kolejność działań, niemniej w następnym rozdziale przedstawiamy pięć początkowych „następnych kroków”.

Poniższe streszczenie każdej z wymienionych decyzji jeszcze bardziej ułatwi wybór miejsca, od którego powinniście rozpocząć zwiększanie skali swojego biznesu.

Ludzie

KLUCZOWE PYTANIE: Czy pracownicy, klienci i udziałowcy są zadowoleni i zaangażowani w działalność firmy; czy „zatrudnilibyście” ich ponownie?

Czy możecie powiedzieć, że w waszej firmie „odpowiedni ludzie robią odpowiednie rzeczy w odpowiedni sposób?”.

„Odpowiedni ludzie robią odpowiednie rzeczy w odpowiedni sposób”.

W następnej kolejności musicie ocenić wszystkie podstawowe relacje związane z waszym biznesem. Czy zatrzymacie wszystkich obecnych klientów? Czy jesteście zadowoleni z inwestorów i banku? Czy dostawcy świadczą wam usługi na odpowiednim poziomie? Czy doradcy – księgowi, prawnicy, konsultanci i coachowie – odpowiadają rozmiarom firmy i waszym planom na przyszłość? Najtrudniejsze decyzje trzeba podjąć wtedy, kiedy firma wyrośnie z niektórych z tych relacji i konieczne będą zmiany.

Należy rozpocząć od własnych celów i priorytetów związanych z relacjami z innymi ludźmi i wyraźnym określeniem, którzy liderzy odpowiadają za główne funkcje i procesy napędzające nasz biznes.

Narzędzia (pełnostronicowe wersje we wstępie do części „Ludzie”):

Jednostronicowy Plan Osobisty (JPO): nasze życia osobiste i zawodowe są ze sobą powiązane – najlepiej, żeby biegły równolegle. To narzędzie pozwala na przeanalizowanie czterech kluczowych decyzji – dotyczących związków, osiągnięć, rytuałów i zamożności – które stanowią odpowiednik czterech kluczowych decyzji w biznesie – związanych z ludźmi, strategią, realizacją i pieniędzmi. Poukładane i spełnione życie osobiste zapewnia ważny fundament dla trwałości wysiłków podejmowanych w działalności biznesowej.

Arkusz Odpowiedzialności Funkcji (AOF): Jim Collins, autor Od dobrego do wielkiego. Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm podkreśla znaczenie obsadzenia najwyższych stanowisk w przedsiębiorstwie odpowiednimi ludźmi. Bo przecież wąskie gardło zawsze znajduje się na górze! Narzędzie to zawiera listę stanowisk (funkcji) niezbędnych w każdej organizacji.

Funkcje te należy delegować na osoby, które pasują do kultury firmy i spełniają dwa warunki:

1. Potrafią samodzielnie pracować.

2. Regularnie zaskakują zespół osiągnięciami i oryginalnymi przemyśleniami.

W następnej kolejności należy wyznaczyć jeden lub dwa kluczowe wskaźniki efektywności (key performance indicators, KPI) dla każdej funkcji, definiując w sposób obiektywny, jakimi działaniami każdy z przedstawicieli wyższej kadry kierowniczej zajmuje się na co dzień. Na koniec określamy kilka rezultatów/wyników, za których osiągnięcie odpowiada dana funkcja (np. kto odpowiada za przychody, ustalanie marży, zyski, środki finansowe itd.). Wyniki te odpowiadają zwykle poszczególnym wierszom ze sprawozdań finansowych.

Przygotowanie jednostronicowego podziału odpowiedzialności pomoże wam określić, w jakich obszarach kadry kierowniczej macie niedobory (w zasobach ludzkich i rezultatach).

Arkusz Odpowiedzialności Procesów (AOP): większość pracy przepływa horyzontalnie między funkcjami. Nie są one przecież odrębnymi wyspami. Kiedy funkcje nie współpracują ze sobą prawidłowo, firma może popaść w stagnację.

Przedstawiona tabela zapewnia możliwość nakreślenia od czterech do dziewięciu procesów, które napędzają waszą firmę (np. procesów tworzenia i wprowadzania na rynek nowego produktu; przyciągania, zatrudniania i szkolenia nowych pracowników; wystawiania faktur i pobierania pieniędzy).

Ustalcie następnie, kto odpowiada za każdy z tych procesów, co może być o tyle trudne, że są realizowane przez różne funkcje i może na tym polu dojść do tarć związanych z ambicjami czy wpływami.

Na koniec wyznaczcie dwa lub trzy KPI, które pozwolą kontrolować, czy dany proces przebiega w odpowiedni sposób – najważniejszym czynnikiem jest czas potrzebny na przeprowadzenie danego procesu od początku do końca. W dalszej części pokażemy, jak różne organizacje realizują zasady szczupłego zarządzania, metodologię stworzoną przez Toyotę, która pozwala usprawniać i przyspieszać realizację procesów.

Rozdział „Zespół”: w biznesie toczy się nieustająca wojna o pozyskiwanie talentów. Zapoznamy was z partyzanckimi technikami marketingowymi, które pozwalają na przyciągnięcie dużej liczby wykwalifikowanych kandydatów i metodologią Topgrading wykorzystywaną przy rozmowach kwalifikacyjnych i doborze pracowników.

Omówimy pięć działań, które wykonują znakomici (a nie jedynie dobrzy) menedżerowie, aby zatrzymać pracowników w firmie i podtrzymać ich zaangażowanie (wolimy termin „coachowie”, ale o tym później):

• Pomagają ludziom wykorzystywać ich mocne strony.

• Nie demotywują; zmniejszają stres.

• Określają wyraźnie oczekiwania i dostarczają „pole widzenia”.

• Doceniają i chwalą.

• Zatrudniają mniejszą liczbę ludzi, ale lepiej ich wynagradzają (chodzi o pracowników liniowych, a nie ścisłe kierownictwo!).

Strategia

Kluczowe pytanie: Czy potrafisz w prostych słowach przedstawić strategię swojej firmy i czy strategia ta przynosi trwały wzrost przychodów i marży brutto?

Najwyższy czas, żebyśmy rozbili na czynniki pierwsze wymyślone 50 lat temu pojęcie biznesowe „planowanie strategiczne” i rozpatrzyli je w kategoriach dwóch odrębnych działań: strategicznego myślenia oraz planowania realizacji. Każde z nich wymaga całkowicie odmiennych zespołów i procesów.

Myślenie strategiczne wymaga cotygodniowych spotkań kilku osób ze ścisłego kierownictwa (nie wystarczy opracowywanie strategii raz na kwartał albo raz na rok); zespół ten Jim Collins nazywa „Radą”. Spotkanie to różni się od standardowych zebrań kierownictwa. Zamiast wikłać się w omawianie bieżących spraw, zespół odpowiedzialny za myślenie strategiczne skupia się na kilku generalnych kwestiach o znaczeniu strategicznym, między innymi tych ze streszczonych poniżej narzędzi SWT i 7 Warstw.

Planowanie realizacji wymaga z kolei znacznie większego zespołu, którego zadanie polega na wcielaniu w życie generalnej strategii. Określenie rocznych i kwartalnych priorytetów, rezultatów i kluczowych wskaźników efektywności będzie przebiegało najsprawniej, jeśli wezmą w nim udział menedżerowie średniego szczebla i pracownicy liniowi. Bliższe im są sprawy związane z codzienną działalnością firmy, a ich udział w tworzeniu planu pozwala im się bardziej zaangażować w pracę.

Jeżeli dodamy do tego zdyscyplinowane działanie i aktywny rozwój kompetencji, otrzymujemy prosty cykl planowania strategicznego: Myśl, Planuj, Działaj, Ucz się.

Narzędzia (pełnostronicowe wersje we wstępie do części „Strategia”):

Podsumowanie Wizji: Firmom, które dopiero zaczęły wdrażać Nawyki Rockefellera, a także tym, które zatrudniają do 50 pracowników, Podsumowanie Wizji pozwoli na stworzenie uproszczonego szkieletu dla Jednostronicowego Planu Strategicznego (JPS). W przypadku większych firm, korzystających z bardziej szczegółowych aspektów JPS, będzie to jednostronicowy dokument służący do komunikowania kluczowych elementów wizji pracownikom, klientom, inwestorom i szerszemu gronu zainteresowanych.

SWT: stosowany standardowo proces SWOT (silne i słabe strony, szanse i zagrożenia) rozbudowaliśmy o narzędzie zwane SWT (strengths, weaknesses, trends, czyli atuty, słabości, trendy).

O ile proces SWOT skłania liderów do skupiania uwagi na wewnętrznych wyzwaniach stojących przed firmą i branżą, o tyle SWT bada raczej bardziej generalne zewnętrzne trendy wykraczające poza branżę i lokalność. Jest to potężne narzędzie, które umożliwia dostrzeganie możliwości szybciej niż konkurencja i zapobiega „wewnętrznej/branżowej krótkowzroczności”.

7 Warstw Strategii: Narzędzie to opisuje siedem składników (warstw) rozbudowanej – choć wyrażonej w prostych słowach – strategii. Jego zadaniem jest dostarczanie takich wyróżników i barier, które pozwolą wam zdominować swoją niszę na rynku.

Oto siedem składników:

1. Jakie słowo/słowa „zawłaszczyliście” w umysłach swoich docelowych klientów (np. Google zmonopolizował „wyszukiwanie”)?

2. Kto tworzy trzon waszych klientów, jakie trzy obietnice marki im składacie (np. Southwest Airlines obiecują: „Niskie opłaty, dużą liczbę lotów, dobrą zabawę”) i jak sprawdzacie, czy dotrzymujecie tych obietnic (wskaźniki dotrzymanych obietnic)?

3. Co jest waszą gwarancją obietnicy marki (np. Oracle obiecuje w reklamach szansę na wygranie 10 milionów dolarów, jeśli jej serwery Exadata nie będą osiągały pięciokrotnie lepszych wyników niż konkurencja)?

4. Co jest waszą JednoZDANIOWĄ Strategią, która prawdopodobnie irytuje klientów („zamknięty system” Apple’a), ale bez której nie osiągalibyście ogromnych zysków i nie blokowalibyście konkurencji?

5. Jakie są trzy do pięciu działań (…), które spełniałyby definicję „istotnego wyróżnika” harwardzkiego specjalisty od strategii Michaela Portera (np. meble IKEI wymagają złożenia)?

6. Co jest waszym czynnikiem X – zapewniającym 10-, 100-krotną przewagę nad konkurencją – który pozwala zmieść z rynku wszystkich rywali?

7. Ile wynosi wasz zysk na X (silnik ekonomiczny) i co jest BHAG® waszej firmy? Ten punkt zaczerpnęliśmy bezpośrednio od Jima Collinsa.

Jednostronicowy Plan Strategiczny (JPS): Jeżeli chcecie, żeby wszyscy nadawali na tych samych falach, musicie sami zacząć coś nadawać. JPS to najbardziej popularne i najczęściej stosowane ze wszystkich naszych narzędzi. Ma zwiększać jednokierunkowość myślenia, odpowiedzialność i skupienie na priorytetach.

Zasadnicza część planu została zobrazowana za pomocą siedmiu kolumn poświęconych podstawowym pytaniom, na które musicie sobie odpowiedzieć, jeśli chcecie cokolwiek osiągnąć: Kto, Co, Kiedy, Gdzie, Jak, Dlaczego i Powinno się/Nie powinno się. Powiązaliśmy je ze standardowymi sformułowaniami używanymi w planowaniu strategicznym, jak podstawowe wartości, „sens istnienia”, roczne priorytety itp. – niemniej cały plan został zbudowany wokół tych prostych pytań.

„Jeżeli chcecie, żeby wszyscy nadawali na tych samych falach, musicie sami zacząć coś nadawać”.

Pierwsze trzy kolumny JPS reprezentują część planu związaną ze strategicznym myśleniem, wspartą analizą wykonaną na potrzeby 7 Warstw; ostatnie cztery kolumny reprezentują część planu związaną z planowaniem realizacji. W dolnej części arkusza JPS znajduje się wolne miejsce, gdzie możecie podsumować swoje SWT, a na górze są pola na wyliczenie podstawowych miar pozwalających na kontrolowanie reputacji (ludzi) i produktywności (procesów).

Realizacja

Kluczowe pytanie: Czy wszystkie procesy przebiegają bezproblemowo i generują największe zyski w branży?

„Czy firma generuje trzykrotność średnich zysków w branży?”

W waszej firmie występują problemy z realizacją, jeśli macie do czynienia z którąś z tych trzech sytuacji:

1. Pojawiają się niepotrzebne komplikacje (np. coś zostało wysłane za późno, wystawiono złą fakturę, ktoś nie wiedział o zebraniu itp.).

2. Wszyscy pracują w nadgodzinach, kręcąc się w kółko albo poświęcając zbyt dużo czasu na poprawianie rzeczy, które należało wykonać prawidłowo za pierwszym razem.

3. Co najważniejsze, firma nie generuje co najmniej trzykrotności średnich zysków w branży.

OSTRZEŻENIE: Przedsiębiorstwa potrafią funkcjonować mimo niechlujnej realizacji, jeśli mają znakomitą strategię albo niezwykle oddanych pracowników gotowych harować po 18 godzin na dobę, osiem dni w tygodniu. Najważniejsze, żebyście potrafili w takiej sytuacji dostrzec, że przejadacie w ten sposób dużą część rentowności i czasu (a w rezultacie wyrzucacie pieniądze w błoto i doprowadzacie ludzi do stanu wypalenia zawodowego!).

Narzędzia (pełnostronicowe wersje we wstępie do części „Realizacja”):

Kto, Co, Kiedy (Who, What, When, WWW): zwiększycie znaczenie cotygodniowych zebrań, dokonując na ich zakończenie kilkuminutowego podsumowania, kto powiedział, że co zrobi i kiedy. Nie chodzi o ręczne zarządzanie; wybitny szef wyraża się jasno i wyraźnie odkreśla, kto jest za co odpowiedzialny.

Wspomniane „kiedy” należy wyznaczyć na termin wcześniejszy od kolejnego cotygodniowego (albo comiesięcznego) spotkania. Jeżeli ktoś wystąpi z poważniejszym pomysłem, powinno się go bezwzględnie podzielić na małe części (słonia zjadamy po kawałku), które można zrealizować w ciągu kilku tygodni.

Checklista Nawyków Rockefellera™: Istnieje 10 podstawowych nawyków, które pomogą w skutecznej realizacji waszej strategii – nawyki te nie zmieniły się od 100 lat, kiedy w życie wprowadził je John D. Rockefeller, który został następnie najbogatszym człowiekiem w historii i zbudował firmę, która z czasem przekształciła się w jedną z największych spółek naszych czasów: ExxonMobil.

Nawyki te zwiększają znacząco rentowność i zmniejszają czas potrzebny na zarządzanie firmą. Podobnie jak checklisty, odgrywające kluczową rolę w pilnowaniu bezpieczeństwa lotów pasażerskich, wspomniane 10 nawyków można potraktować jako checklistę „przedstartową”, która pozwoli waszej firmie się rozrastać i zapewni, że nie popadnie ona w stagnację.

OSTRZEŻENIE: Jeżeli spróbujecie wprowadzić wszystkie wymienione tu nawyki za jednym zamachem, doprowadzicie pracowników do białej gorączki. Należy skupić się na jednym, dwóch na kwartał, co pozwoli wszystkim przyzwyczaić się w ciągu 24–36 miesięcy do tych prostych, ale niezwykle skutecznych nawyków. Później należy nieustannie je odświeżać, w miarę jak firma zwiększa swoją skalę.

Oto nawyki („Nawyki was wyzwolą!”):

1. Zespół kadry kierowniczej jest zdrowy i zmierza w jednym kierunku. Czerpiemy tu z książki Patricka M. Lencioniego Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie, w którą naszym zdaniem powinni się zaopatrzyć wszyscy liderzy (czyta się ją szybko). Mówiąc w skrócie, kadra kierownicza musi darzyć się zaufaniem, które pozwala na prawdziwą debatę i konstruktywny konflikt. W dużych przedsiębiorstwach nie sprzyja temu polityka, a w firmach wzrostu przeszkadzają w tym przyjaźnie. Członkowie kierownictwa muszą pogodzić się z jego różnorodnością (im większa, tym lepiej) i okazywać gotowość do podawania w wątpliwość decyzji innych i unaoczniania nagich faktów.

2. Wszyscy mają na uwadze główny priorytet, który ma zostać zrealizowany w danym kwartale, żeby firma mogła się dalej rozwijać. Jak wspomnieliśmy wcześniej, zwiększanie skali firmy polega na wykonywaniu po kolei istotnych kroków, a następnie śledzeniu danych i odpowiednim modyfikowaniu kolejnych działań. W każdym kwartale należy wyznaczać sobie jakiś cel, dzięki czemu co 90 dni firmie zostaje narzucony jakże mobilizujący deadline. W przeciwnym razie będziecie biec i biec bez końca. W takim układzie wszyscy mają również pretekst do świętowania albo ubolewania – warto uatrakcyjniać ludziom pracę. Właśnie z tego bierze się siła kwartalnego motywu przewodniego, który omówimy dokładniej później.

3. Komunikacja odbywa się w określonym rytmie, a obieg informacji w firmie jest precyzyjny i szybki. Komunikacja jest podstawowym wyzwaniem, jakie się pojawia, gdy co najmniej dwie osoby zaczynają pracować razem (czy osoby w związkach małżeńskich mogą to potwierdzić?). Kluczowym zadaniem będzie stworzenie dziennego, tygodniowego, miesięcznego, kwartalnego i rocznego rytmu spotkań, który, odpowiednio realizowany, pozwala autentycznie zaoszczędzić wszystkim mnóstwo czasu. Rozumiemy, że początkowo może się to wydawać sprzeczne z intuicją. Konkretne zagadnienia, jakie powinno się poruszać na konkretnych typach spotkań, zostaną mówione dokładnie w części „Realizacja”.

4. Do każdego aspektu firmy zostaje przypisana jakaś osoba, która odpowiada za realizację celów. O ile komunikacja jest wyzwaniem nr 1, o tyle odpowiednie rozdzielenie odpowiedzialności, w miarę jak firma zwiększa skalę, to wyzwanie nr 2. Odpowiedzialność musi być jasno sprecyzowana zarówno w wymiarze wertykalnym (między funkcjami), jak i horyzontalnym (między procesami). Sprawa naprawdę się komplikuje, kiedy przedsiębiorstwo dzieli się na odrębne jednostki biznesowe.

5. Korzysta się na bieżąco z opinii pracowników, co pozwala identyfikować przeszkody i okazje. Najważniejsza część cotygodniowych danych jakościowych, potrzebnych do kierowania biznesem, musi pochodzić od waszych ludzi, zwłaszcza z działów sprzedaży i od pracowników liniowych. To oni znajdują się „na linii ognia”. Każdy z przedstawicieli ścisłego kierownictwa powinien przeprowadzić raz w tygodniu formalną rozmowę z jednym pracownikiem i zadać mu następujące trzy pytania: „Co nasza firma powinna według ciebie zacząć/przestać/nadal robić?”. Szczególną czujność zwróćcie na uwagi dotyczące „przestać”. Będą to przeszkody, które musicie wyeliminować, aby wasi pracownicy pozostali zmotywowani.

6. Raporty dotyczące informacji zwrotnych od konsumentów są równie częste i precyzyjne jak dane finansowe. Drugim kluczowym składnikiem cotygodniowej analizy danych jakościowych, koniecznej do prawidłowego pokierowania biznesem, są informacje od klientów. Każdy z przedstawicieli ścisłego kierownictwa powinien w sformalizowany sposób zadawać klientom pytania, mając na uwadze raczej zbieranie informacji na temat rynku, zwłaszcza konkurencji, a nie dowiadywanie się, czy podobał im się dany produkt czy usługa.

7. Podstawowe wartości i sens istnienia firmy są czymś „żywym”. Chodzi o zbiór kilku reguł (podstawowych wartości), które pomogą wam pokierować wszystkimi systemami HR w firmie: naborem pracowników, zbieraniem opinii, przyznawaniem nagród i wyróżnień, tworzeniem regulaminów itp. Z kolei sens istnienia (to lepsze określenie niż „misja”) wyjaśnia, „dlaczego” robicie to, co robicie (to znaczy, w jaki sposób wasza firma zmienia świat).

8. Pracownicy potrafią wiernie przedstawić podstawowe elementy strategii firmy. Wszyscy pracownicy powinni odnosić swoje działania do strategii przedsiębiorstwa. W tym celu muszą znać i rozumieć 10–25-letni cel firmy (BHAG®); wiedzieć, kto należy do głównej grupy klientów; znać trzy obietnice marki, których wszyscy powinni dotrzymywać; rozumieć, czym zajmuje się firma, i potrafić to w razie potrzeby opisać (w kilku zdaniach).

9. Wszyscy pracownicy potrafią udzielić mierzalnej odpowiedzi, czy mają za sobą dobry dzień lub tydzień (7. kolumna JPS). Czy wszyscy pracownicy i wszystkie zespoły znają swoje główne zadania i kluczowe wskaźniki efektywności na dany tydzień? Czy wiedzą, jak sobie z nimi poradzili w danym tygodniu? Ludzie uwielbiają znać wynik; stąd bierze się popularność gier wideo, sportu, akcji charytatywnych, zawodów itp.

10. Plany i wyniki firmy są dostępne dla wszystkich. Nie lubujemy się co prawda w analogiach sportowych, ale zdecydowanie zalecamy podkradzenie z tej branży jednego rozwiązania: widocznych dla wszystkich ogromnych tablic z wynikami. Przedstawimy przykłady firm, które to zrobiły – na dowód również fotografie.

Pieniądze

Kluczowe pytanie: Czy dysponujecie stałymi źródłami gotówki, najlepiej generowanymi przez samą firmę, z których moglibyście finansować rozwój działalności?

„Rozwój wysysa gotówkę – pierwsze prawo grawitacji w przedsiębiorczości”.

Rozwój wysysa gotówkę. To pierwsze prawo grawitacji w przedsiębiorczości. Poza tym nic szybciej nie postarza dyrektora generalnego i jego zespołu niż niedobór gotówki. Jim Collins i Morten T. Hansen w bestsellerze Wielcy z wyboru. Niepewność, chaos, łut szczęścia. Dlaczego niektóre firmy święcą triumfy pomimo niesprzyjających okoliczności piszą, że firmy odnoszące sukces na rynku dysponują trzy-, a nawet dziesięciokrotnie większymi aktywami gotówki, niż wynosi średnia w ich branży i że dbały o to od samego początku. (Naprawdę warto przeczytać tę książkę; jest to pierwsza publikacja Collinsa, która bezpośrednio dotyczy firm wzrostu).

Tymczasem wielu liderów firm wzrostu przywiązuje większą wagę do przychodów i zysków niż do stanu konta, kiedy formułują umowy z dostawcami, klientami, pracownikami (plany przyznawania premii) albo inwestorami/bankami. A kiedy już na ich biurko trafia miesięczne sprawozdanie finansowe, nie znajdują w nim rachunku przepływów pieniężnych albo nie zwracają na niego uwagi.

Najprostszą rzeczą, jaką można zrobić, to poprosić swojego dyrektora finansowego o przesyłanie każdego dnia zmodyfikowanego sprawozdania z przepływów pieniężnych ze szczegółowymi informacjami na temat wpływów z ostatnich 24 godzin, wydatków oraz z przybliżoną prognozą sytuacji finansowej firmy w ciągu następnych 30–90 dni. W ten sposób kwestia gotówki zadomowi się w waszej świadomości i będziecie mieli znakomity ogląd tego, w jaki sposób pieniądze przepływają przez waszą firmę.

Przede wszystkim należy poznać cykl konwersji gotówki. Jest to specjalistyczny termin, który mówi, po jakim czasie od wydania jednego dolara/euro/jena na czynsz, media, płace, wyposażenie, marketing itp. powróci on do waszej kieszeni wygenerowany przez działalność firmy. Jeżeli chcecie się dowiedzieć, w jaki sposób oblicza się cykl konwersji gotówki, zachęcamy do lektury klasycznego artykułu z „Harvard Business Review” zatytułowanego How Fast Can Your Company Afford to Grow? Autorstwa Neila C. Churchilla i Johna W. Mullinsa.

Narzędzia (pełnostronicowe wersje we wstępie do części Pieniądze):

Potęga Jednego. Oto 7 głównych dźwigni finansowych, które menedżerowie mogą wykorzystać do poprawy sytuacji finansowej i zysków:

1. Cena: Możecie zwiększyć cenę swoich towarów i usług.

2. Ilość: Możecie sprzedać więcej jednostek po tej samej cenie.

3. Koszt własny sprzedaży/koszty bezpośrednie: Możecie zmniejszyć cenę surowców i pracy potrzebnej do wyprodukowania towarów.

4. Wydatki operacyjne: Możecie zmniejszyć swoje koszty operacyjne.

5. Należności: Możecie szybciej ściągać długi.

6. Zapasy/produkcja w toku: Możecie zmniejszyć ilość towarów w swoich magazynach.

7. Zobowiązania: Możecie opóźnić spłatę swoich należności wobec kredytodawców.

Narzędzie pozwala obliczyć wzrost środków finansowych, jeżeli w każdej z wymienionych dźwigni wprowadzona zostanie zmiana w wysokości 1% albo jednego dnia.

Strategie Przyspieszania Gotówki (SPG) – podzielcie cykl konwersji gotówki na cztery komponenty i spróbujcie w każdym przypadku znaleźć od jednego do trzech sposobów na zwiększenie przepływu gotówki w waszej firmie. Wielu z naszych klientów po zastosowaniu tego narzędzia z miejsca podwoiło swoje operacyjne przepływy pieniężne. Jest to również znakomite ćwiczenie dla menedżerów średniego szczebla, które pozwoli im lepiej zrozumieć, w jaki sposób pieniądze przepływają przez firmę i że wszyscy mogą wnieść pozytywny wkład w poprawę cyklu konwersji gotówki.

Celem jest odwrócenie pierwszego prawa grawitacji w przedsiębiorczości i stworzenie rentownego modelu biznesowego, w którym im szybciej firma się rozwija, tym więcej pieniędzy generuje – przez większe zaliczki, szybsze ściąganie gotówki, krótszy czas sprzedaży, cykl dostawczy itp. Pozwoli wam to zbudować przedsiębiorstwo, które samodzielnie sfinansuje swój wzrost.

Końcowe zalecenia

Arkusze poszczególnych narzędzi, przygotowane w wielu językach, można bezpłatnie pobrać ze strony scalingup.com. Możecie je modyfikować albo przesłać nam sugestie zmian. Jest to ogólnodostępny zasób narzędzi, nieustannie ulepszany przez wspólnotę korzystających z nich menedżerów firm wzrostu.

Weekly Insights: zapisz się!

Jeżeli podoba wam się styl i treść tej książki, możecie otrzymywać co tydzień krótki e-mail z opisem najlepszych praktyk w zarządzeniu rozwijającymi się firmami: pomysłów pochodzących od innych menedżerów.

Wystarczy wysłać e-mail na adres verne@scalingup.com i umieścić w tytule słowa „weekly insights”. Podajcie, proszę, również swoje imię, nazwisko i funkcję, napiszcie też, gdzie znajduje się wasza firma. Dodamy was do nieustannie wydłużającej się listy ponad 100 000 liderów rozrastających się firm.

Wsparcie technologiczne i doradcze

Stworzyliśmy wiele narzędzi, które znacznie ułatwią i przyspieszą wcielanie w życie Nawyków Rockefellera 2.0. Pierwszym z nich jest internetowa wersja prowadzonego przez Verne’a 2,5-dniowego kursu zwiększania skali firmy, który stanowi praktyczną metodę przeszkolenia zespołu i zapoznania go ze wspólnym językiem związanym z naszymi narzędziami i technikami. Zajrzyjcie na www.ScaleUpU.com.

Stworzyliśmy również Scaling Up Scoreboard, internetową i mobilną aplikację, która zawiera nasze jednostronicowe narzędzia i pozwala zapanować nad rosnącą lawinowo liczbą kluczowych wskaźników efektywności i priorytetów. Więcej informacji można znaleźć na www.scalingup.com/software. Jeszcze dziś uruchomcie wersję próbną aplikacji.

Dysponujemy ponadto siecią certyfikowanych coachów z całego świata, którzy mogą pomóc wam we wdrażaniu Nawyków Rockefellera 2.0. Nikomu nie udało się jeszcze zoptymalizować swoich wyników bez wsparcia coacha. Odwiedźcie www.scalingup.com i znajdźcie coacha, który działa najbliżej was.

Wyluzujcie z procesem

„Zrób to od razu, a potem zrób to dobrze”.

Żadne z opisanych tu działań nie jest trudne (poza strategią): wymaga tylko pewnej dyscypliny i wytrwałości. Potraktujcie nasze narzędzia jak łamigłówkę sudoku albo krzyżówkę. Wpiszcie najpierw to, co już wiecie, a potem zabierzcie się do kolejnych części. Jak wspominaliśmy wcześniej, z narzędzi można korzystać w dowolnej kolejności. Na początek wybierzcie te, które wydają się najbardziej pasować do waszej firmy. Jedno z naszych haseł brzmi: „Zrób to od razu, a potem zrób to dobrze”.

Kluczem do powodzenia będzie duża liczba iteracji: analiza i uaktualnianie co kwartał naszych Narzędzi Rozwoju. Rutyna was wyzwoli.

Pozostała część książki zawiera praktyczne rady związane z konkretnymi aspektami zalecanych przez nas procesów i narzędzi. Życzymy miłej lektury i powodzenia w zwiększaniu skali waszej firmy. Napiszcie do nas, jeśli możemy wam w czymś pomóc.

Przypisy

[1] BHAG to znak handlowy zastrzeżony przez Jima Collinsa i Jerry’ego Porrasa.