Beata Rzepka

Efektywna komunikacja w zespole

Warszawa 2012

Redaktor prowadzący: Renata Kicka

Redakcja: Zofia Kozik

Korekta: Łukasz Mackiewicz, eKorekta24.pl

Opracowanie graficzne: Eliza Goszczyńska, Grażyna Faltyn

Skład i łamanie: Marcin Satro

Opracowanie koncepcji okładki: Krzysztof Zięba, TonikStudio.pl

Adaptacja okładki: Greatidea Tomasz Kaczmarczyk, www.gratidea.pl

Zdjęcie na okładce: istockphoto.com @ Alex Slobodkin

Współpraca: Justyna Dedio, Maria Gładysz

© Edgard 2012

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną oraz kopiowanie na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym skutkuje naruszeniem praw autorskich niniejszej publikacji.

Samo Sedno

Edgard

ul. Belgijska 11

02-511 Warszawa

tel./fax: (22) 847 51 23

e-mail: samosedno@samosedno.com.pl

ISBN 978-83-7788-170-5

wydanie I

Warszawa 2012

Konwersja:

Spis treści

Okładka

Strona tytułowa

Strona redakcyjna

Wstęp

Część pierwsza Kluczowe aspekty efektywnej komunikacji

Rozdział 1 Osobowościowe czynniki efektywnej komunikacji

Obraz samego siebie

Jasne wyrażanie się

Radzenie sobie z gniewnymi emocjami

Otwartość

Rozdział 2 Behawioralne czynniki efektywnej komunikacji

Role przyjmowane w grupie

Status

Błędy w komunikacji

Złe zrozumienie

Różnice językowe

Różnice w postrzeganiu

Intencje i emocje

Niespójność komunikacji werbalnej i niewerbalnej

Brak zaufania

Różnice wynikające z odgrywanych ról lub obejmowanych stanowisk

Wstęp

O komunikacji w pracy można by mówić w nieskończoność. Jest to bowiem jedno z najsłabszych ogniw w firmach. Większość problemów, jakie pojawiają się w przedsiębiorstwach, wynika zazwyczaj ze zbyt słabej lub nieumiejętnie prowadzonej komunikacji między ludźmi.

Jednak gdyby zapytać menedżerów i inne osoby decyzyjne w firmach: „Czy jesteś dobrym komunikatorem?”, większość z nich odpowiedziałaby zapewne, że tak. Może ci się wydawać, iż umiejętności komunikowania się ze współpracownikami nie musisz się uczyć. Wszak w pracy raczej nie chowasz się po kątach, tylko spotykasz ludzi i z nimi rozmawiasz. Wrażenie jest więc takie, że każdy potrafi to robić.

Ludzie często nie zdają sobie sprawy z tego, że duża część problemów, na jakie natrafiają, wynika z braków w umiejętnościach dobrego i skutecznego komunikowania się. Niektórym osobom sprawia trudność nawet zwykła rozmowa przy automacie z kawą. Chcą dobrze wypaść, powiedzieć coś mądrego, zabłysnąć, a tymczasem w głowie pojawia się pustka, zapominają języka i w końcu nie mówią nic. A w tej sytuacji wystarczyłoby jedynie zmienić cel komunikacji, aby móc nawiązać kontakt z kolegą, którego spotkało się przy ekspresie do kawy. Zamiast więc silić się na błyskotliwość bądź zmuszać się do nienaturalnych zachowań, należy wyznaczyć cel lub zadanie w pełni zależne od siebie. To, czy zrobisz na rozmówcy piorunujące wrażenie, nie zależy w pełni od ciebie. Wystarczy bowiem, że interlokutor będzie zamyślony bądź w złym nastroju lub też inna sytuacja zwróci jego uwagę – a nie osiągniesz celu. Wybierz zatem cel znacznie bardziej realny i mierzalny, np. powiedz dwa pełne zdania, zadaj jedno pytanie, przywitaj się z uśmiechem. Wtedy nawiązanie kontaktu okaże się prostsze, bo masz konkretne zadanie do wykonania. Dwa pełne zdania? Proszę bardzo: „

Zastanawiam się, czy w taką pogodę nie lepiej zastąpić kawy wodą. Jednak woda tak dobrze nie pobudza jak kawa, prawda?”. Zrobione!

Czasami rzeczy, które wydają się proste, w rzeczywistości mogą okazać się trudne. Toteż nawet gdy dobrze oceniasz swoje kompetencje jako komunikatora, możesz mieć problemy z wykorzystaniem ich w codziennej pracy i funkcjonowaniu w grupie. Ta książka jest więc dla osób, które widzą potrzebę poprawienia sposobu komunikowania się ze współpracownikami i chciałyby definitywnie się z nią rozprawić.

Z propozycji, jakie podsuwa poradnik, mogą zatem odnieść korzyści:

- menedżerowie;

- szefowie projektów;

- właściciele firm;

- specjaliści zajmujący się na co dzień współpracą z wieloma osobami.

W książce znajdziesz wiele przykładów z życia różnych zespołów w firmach i zobaczysz, w jaki sposób ich pracownicy poradzili sobie z problemem. Być może i ty zechcesz skorzystać z zaproponowanych narzędzi, aby udoskonalić komunikację między ludźmi w twojej firmie.

Najlepsze zespoły w organizacji osiągają sukcesy przede wszystkim dlatego, że ich członkowie potrafią się ze sobą efektywnie komunikować. W razie nieporozumień są w stanie natychmiast je wyjaśnić i przejść nad nimi do porządku dziennego. Problemy traktują jako materiał do przepracowania, a nie jako podstawę do snucia domysłów i stosowania uników. Członkowie takich załóg czują się bezpieczniej, przyjemniej, a przez to pracują efektywniej niż tam, gdzie niedomówienia i pretensje górują nad wyznaczonymi celami. Jeżeli chcesz, by zespół, z którym pracujesz, należał do tych najlepszych, odnoszących sukcesy, przyjrzyj się stylowi komunikacji wśród jego członków i wprowadź zasady, które tę komunikację ułatwią i udoskonalą.

Skutki braku dbałości o wysoką jakość i efektywne komunikowanie się w zespole są widoczne już po krótkim czasie. Wynikiem złej współpracy może być:

- kiepska efektywność pracy;

- niskie morale pracowników;

- spadek motywacji;

- frustracja;

- zniechęcenie związane z codziennym przychodzeniem do pracy.

Nawet jeśli ktoś nie wykonuje swojej pracy z pasją i nie odczuwa z niej satysfakcji, to przecież może się cieszyć z dobrej współpracy i czerpać przyjemność z relacji interpersonalnych, jakie panują w firmie – a przez to działać efektywnie. Nie będzie to jednak możliwe, jeżeli osoby decyzyjne nie nadadzą komunikacji interpersonalnej odpowiednio wysokiego priorytetu i zawczasu nie zadbają, aby podwładni odnosili się do siebie z szacunkiem i dążyli do realizacji wspólnych celów.

Skuteczni menedżerowie myślą zawsze o kilkanaście kroków do przodu. Wyróżnia ich to spośród tych, którzy nie odnoszą sukcesów, żyją z dnia na dzień, a gdy pojawia się trudna sytuacja, za wszelką cenę starają się przetrwać na stanowisku.

Komunikacja w pracy jest obszarem, który ma strategiczne znaczenie w zarządzaniu.

Dlatego nie można pomijać ani umniejszać jej wpływu na skuteczność pracy zarówno pojedynczych pracowników, jak i całych grup.

Książka, którą trzymasz w ręku, jest skierowana do osób szukających wiedzy o czynnikach efektywnej komunikacji, filarach, na jakich jest oparta, oraz sposobach na jej usprawnienie. Jednak przede wszystkim pokazuje, jak w praktyce rozwiązywać typowe problemy w organizacjach, w których komunikowanie się pracowników zostało zakłócone. Liczne przykłady, opisy przypadków, techniki i narzędzia pomagające rozwiązać konkretny problem zachęcają do sięgnięcia po książkę, gdy w zawodowym środowisku pojawią się problemy w komunikacji interpersonalnej.

Część pierwsza

Kluczowe aspekty efektywnej komunikacji

Komunikacja interpersonalna to proces, który zachodzi między ludźmi na najróżniejszych płaszczyznach życia. Może ci się wydawać, że nie potrafisz się komunikować, ponieważ robisz to nieskutecznie. Bo między komunikacją a skuteczną komunikacją jest duża różnica. W życiu zawodowym ta umiejętność jest bazą do tego, by osiągać sukcesy w pracy, mieć lepsze wyniki, dobre kontakty z ludźmi, a co za tym idzie – satysfakcję zawodową.

O skutecznej komunikacji mówimy wtedy, gdy intencja nadawcy zawarta w komunikacie jest właściwie rozumiana przez odbiorcę. Często jednak w komunikacji pojawiają się zakłócenia, które powodują konflikty, frustrację, brak właściwych relacji międzyludzkich oraz inne dysfunkcje. Dalszymi konsekwencjami tej sytuacji, jakie ponoszą pracownicy, są: brak efektywności, motywacji, nieumiejętność współpracy, rozwiązywania problemów i blokada w podejmowaniu działań zmierzających do wyznaczonych efektów.

Na efektywność porozumiewania się wpływa szereg czynników, które można pogrupować na te związane z osobowością oraz zachowaniem się człowieka. Z pierwszej części książki dowiesz się, jakie to są czynniki oraz w jaki sposób oddziałują one na codzienną komunikację w pracy.

Rozdział 1

Osobowościowe czynniki efektywnej komunikacji

Z tego rozdziału dowiesz się:

- w jaki sposób posiadanie określonego obrazu samego siebie może wpłynąć na efektywność komunikacji z innymi;

- jakie znaczenie ma precyzja wypowiedzi;

- dlaczego dobrze jest okazywać emocje w kontakcie z innymi i w jaki sposób wyrazić uczucia nieprzyjemne, takie jak irytacja czy złość;

- co daje otwartość na drugiego człowieka i jakie ryzyko może się z nią wiązać.

Myron Chartier, naukowiec i teolog, zajmujący się m.in. zgłębianiem zasad komunikacji interpersonalnej, spośród osobowościowych czynników sprzyjających efektywnej komunikacji wyróżnia:

- obraz samego siebie;

- jasne wyrażanie się;

- radzenie sobie z gniewnymi emocjami;

- otwartość.

Obraz samego siebie

To, w jaki sposób postrzegasz sam siebie, wpływa zasadniczo na efektywność komunikacji z ludźmi. Im wyższa samoocena – tym lepsze relacje z innymi, im gorszy obraz samego siebie – tym trudniej o satysfakcjonujące kontakty z otoczeniem. Negatywna ocena własnej osoby zmniejsza poczucie pewności siebie w relacjach interpersonalnych. O wiele łatwiej wtedy o niezrozumienie, osobiste i emocjonalne przyjmowanie wszelkich przejawów niechęci lub obojętności ze strony innych, trudniej zaś z przyznaniem się do błędu, wyrażaniem własnych opinii i emocji. Człowiek obawia się wyrazić własne zdanie, gdyż istnieje ryzyko, że jeśli wygłosi pogląd odmienny od tego, jaki ma rozmówca, nie będzie akceptowany albo – co gorsza – nawet zostanie odrzucony.

Zapamiętaj

Brak pewności siebie powoduje, że osoba z negatywną samooceną unika podczas rozmowy konfrontacji ze zdaniem innych. Przyjmuje z góry, „na wszelki wypadek”, pozycję obronną i łatwo się zamyka, nie przedstawiając własnego poglądu. Szybko porzuca swoją opinię, gdy tylko dostrzeże ryzyko, iż będzie ona odmienna od stanowiska reszty grupy.

Zachowanie takie utrudnia lub nawet uniemożliwia efektywną komunikację. Jednocześnie samoocena nie jest czymś stałym. Może się zmieniać w zależności od sytuacji i otoczenia. Człowiek buduje obraz siebie m.in. na podstawie tego, jak traktują go ważni dla niego ludzie. Jeżeli osoba z niską samooceną czuje akceptację, szacunek i wsparcie, to na pewno wpłynie to korzystnie na tworzenie pozytywnego obrazu samego siebie, a tym samym poprawi relacje z otoczeniem.

Jasne wyrażanie się

Większość nieporozumień, zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym, bierze się z nieprecyzyjnego wyrażania się. Komunikat jasny dla jednej osoby nie musi być już taki oczywisty dla drugiej. Istnieje wiele pojęć, których znaczenie jest względne. Skróty myślowe, tak często stosowane przez osoby działające szybko, są jedną z podstawowych przyczyn wzajemnego niezrozumienia.

Zapamiętaj

Im bardziej konkretna i precyzyjna wypowiedź – tym większa szansa na sukces komunikacyjny.

Jeśli zrozumiesz, jak dużym problemem są niejasności w skutecznym komunikowaniu się, to już jest połowa sukcesu. Musisz oczywiście znać temat, o którym mówisz, mieć świadomość tego, co chcesz powiedzieć, oraz wziąć pod uwagę kontekst, w jakim odbywa się komunikacja. „Prezentacja produktu” może oznaczać zarówno pokazanie artykułu i opowiedzenie o jego cechach, jak i wyświetlenie slajdów przedstawiających właściwości produktu, a nawet umieszczenie go w gablocie.

Radzenie sobie z gniewnymi emocjami

Pozytywne emocje zwykle nie stanowią problemu dla kogoś, kto je przeżywa. Ich odczuwanie jest przyjemne i w swej naturalnej formie nie stanowi dla nikogo zagrożenia. Inaczej rzecz się ma z emocjami o zabarwieniu negatywnym. Co prawda ich przeżywanie nie jest niczym złym, jednak okazywanie takich uczuć uważane jest w wielu sytuacjach za naganne. Dlatego też jednym z najczęstszych sposobów radzenia sobie z trudnymi emocjami jest ich tłumienie lub wypieranie. Takie działanie wpływa destrukcyjnie na zdrowie, może także prowadzić do kumulacji gniewu, który gromadzony przez długi czas wybucha z niszczącą siłą, w sposób trudny do opanowania, co psuje zarówno relacje międzyludzkie, jak i wizerunek osoby, która te emocje ujawnia.

Wyrażanie emocji, niezależnie od tego, czy są one pozytywne czy negatywne, powinno być naturalnym elementem budowania dobrych kontaktów z ludźmi. Gniew należy jednak wyrażać w sposób konstruktywny, tak by nie niszczyć swojego zdrowia ani kontaktów interpersonalnych.

W konstruktywnym wyrażaniu gniewnych emocji ważne jest, aby się do nich przyznać. Jeżeli zauważysz je u siebie, nie ignoruj ich, a wręcz intencjonalnie odnotuj, że wystąpiły, obserwuj ten stan z pełną świadomością. Sprawdź, jakie to są emocje: złość, irytacja czy też może rozdrażnienie? Przyjrzyj się teraz stopniowi nasilenia uczucia: odczuwasz je lekko czy intensywnie? Następnie spróbuj je wyrazić. Powiedz: „Czuję wściekłość w związku z tym, co się dzieje”, „Irytuje mnie to”. Niech między tym, co mówisz, a tym, co robisz, oraz tym, czego doświadczają inni w kontakcie z tobą, będzie spójność. Weź odpowiedzialność za to, co powiedziałeś czy zrobiłeś. Kontroluj swoje emocje i nie dopuść, aby to one przejęły nad tobą kontrolę.

Wskazówka

Być może z początku będzie ci trudno opanować omawiane elementy, zwłaszcza jeżeli masz gwałtowny temperament. Jednak systematyczny trening spowoduje, że nowy sposób działania z czasem stanie się czymś tak naturalnym, iż będziesz mógł bez trudu kontrolować gniewne emocje. Ukierunkuj je odpowiednio, nadaj im nową jakość – aby były korzystne zarówno dla twojego zdrowia, jak i dla relacji z innymi ludźmi. Trenuj zatem kontrolowanie swoich emocji!

Otwartość

Efektywne porozumiewanie się jest trudne bez umiejętności otwartego, uczciwego mówienia o sobie. Otwartość skłania do otwartości – jeśli otwierasz się przed drugim człowiekiem i prostolinijnie wyrażasz siebie, zobowiązujesz tym rozmówcę do szczerości. Dzięki wzajemnej otwartości zaś ludzie mogą lepiej się poznawać lub też odsłaniać swoje nowe oblicza. A im lepiej kogoś znasz, tym skuteczniej będziesz się z nim komunikował.

Przed otworzeniem się przed drugim człowiekiem może powstrzymywać obawa o brak akceptacji ze strony rozmówcy. Dlatego zwróć uwagę, by proces wzajemnego poznawania się przebiegał w atmosferze zaufania i aby osoba, która zdecydowała się otworzyć przed tobą, miała zapewnioną dyskrecję. Naturalnie, w takiej sytuacji nie ma pewności, że gdy jedna osoba zdecyduje się na szczerość, inne zrobią to samo i przy tym jednomyślnie stworzą poczucie psychicznego bezpieczeństwa. Jednak podjęcie tego ryzyka może okazać się konieczne, by proces wzajemnej otwartości mógł zaistnieć i przynieść efekty w postaci bardziej efektywnej komunikacji.

Rozdział 2

Behawioralne czynniki efektywnej komunikacji

Z tego rozdziału dowiesz się:

- jakie role przyjmują członkowie grupy i jak wpływa to na proces komunikowania się z nimi;

- czym jest status i gry statusowe oraz w jaki sposób można je wykorzystywać, aby łatwiej porozumiewać się z innymi;

- jakie błędy najczęściej pojawiają się w komunikacji i co robić, by ich uniknąć.

Najważniejszymi czynnikami związanymi z zachowaniem, które wpływają na skuteczność komunikacji, są:

- role przyjmowane przez poszczególnych członków grupy;

- dążenie do wysokiego lub niskiego statusu;

- błędy w komunikacji.

Role przyjmowane w grupie

W obrębie danego zespołu jego członkowie podejmują określone role. Każda z tych ról determinuje pewnego rodzaju zachowania, które mogą się wiązać również ze sposobem komunikowania się i na niego wpływać.

Meredith Belbin, brytyjski naukowiec specjalizujący się w zarządzaniu zespołami, wyodrębnił dziewięć najbardziej popularnych ról, które mogą przyjmować członkowie zespołu.

Perfekcjonista

Precyzyjny, skrupulatny i rzetelny. Zadania wykonuje dokładnie. Zwraca uwagę na szczegóły, by wykluczyć błędy i niczego nie pominąć. Uporządkowany, przestrzega terminów i jest odpowiedzialny za to, by zespół również ich przestrzegał. Miewa problemy z delegowaniem zadań i zbytnim przejmowaniem się.

Komunikuje się, precyzyjnie wyrażając myśli, podaje dużo – czasami zbyt dużo – faktów; wiele komunikatów odbiera zbyt osobiście.

Implementer

Zdyscyplinowany, pracowity i konsekwentny. Potrafi załatwić wiele rzeczy. Przeobraża pomysły w konkretne plany i działania. Bardzo dobrze zorganizowany. Godny zaufania, można na niego liczyć. Mało elastyczny, konserwatywny i nieskory do zmian.

W komunikacji oficjalny, ma tendencje do obstawania przy swoim zdaniu; dobry słuchacz.

Lokomotywa

Dynamiczny, dominujący, ambitny. Lubi wyzwania zespołowe, inspirowanie i motywowanie innych. Kwestionuje panujące zasady, szuka najlepszego rozwiązania problemu.

Ekstrawertyk. Zależy mu, by wszystkie opcje były rozważone. Nie pozwala zespołowi spocząć na laurach. Postrzega przeszkody jako interesujące wyzwania. Może być kłótliwy i obrażać innych.

Dużo mówi i często to, co myśli – bez owijania w bawełnę; sprzeciwia się istniejącemu porządkowi; lubi opowiadać o sobie, zwykle kiepski słuchacz.

Koordynator

Budzący respekt, poważny, godny zaufania. Pełni funkcję lidera zespołu, często wybierany przez pozostałe osoby na prowadzącego. Potrafi delegować zadania i poprowadzić zespół do celu. Dobry słuchacz, umie odnaleźć w członkach zespołu ich potencjał.

Bardzo dobrze sobie radzi w komunikowaniu się z innymi; wie, w jaki sposób rozmawiać, aby osiągnąć cel. Czasami stosuje manipulację.

Dusza zespołu

Empatyczny, spokojny, lojalny. Zapewnia dużo wsparcia i pomocy zespołowi. Zależy mu, by ludzie pracowali harmonijnie i efektywnie. Elastyczny, dyplomatyczny i spostrzegawczy. Może być niezdecydowany i unikać podejmowania decyzji oraz określania swojego stanowiska w dyskusji.

W komunikacji bazuje na emocjach, ma łatwość w odbieraniu rzeczywistych intencji w komunikacie, jednak trudno mu wyciągnąć intencję na powierzchnię, gdyż obawia się konfrontacji.

Poszukiwacz źródeł

Energiczny, entuzjastyczny, pomysłowy. Bada dostępne opcje, rozwija kontakty i negocjuje w imieniu całego zespołu. Wykazuje dużo entuzjazmu. Ekstrawertyczny, otoczony ludźmi, którzy chętnie podchwytują jego pomysły. Często ma słomiany zapał i jest nadmiernie optymistyczny, nie zauważa negatywów.

Kontaktowy, jednak łatwo nawiązuje powierzchowne relacje; może mieć problemy ze słuchaniem innych; woli komunikować się ustnie niż pisemnie.

Kreator

Samodzielny, kreatywny i błyskotliwy. Wychodzi z nowymi pomysłami i rozwiązaniami. Uwielbia pochwały, trudno mu poradzić sobie z krytyką. Woli pracować z dala od zespołu, często nie dotrzymuje terminów i może mieć problemy z efektywną komunikacją z ludźmi.

Nie przepada za komunikowaniem się z innymi, nie lubi słuchać negatywnych informacji zwrotnych na swój temat; woli pisać maile, niż rozmawiać osobiście.

Ewaluator

Analityczny, obiektywny i wysoce inteligentny. Potrafi przeanalizować i podsumować pomysły, z którymi przychodzą do niego inni. Rozważa wszystkie „za” i „przeciw” dla różnych opcji, zanim podejmie decyzję. Dobry strateg, słaby motywator. Może być postrzegany jako pozbawiony emocji.

W komunikacji zdystansowany, posługuje się głównie faktami; nie przepada za mówieniem o sobie; nie lubi opowiadać się po żadnej ze stron w dyskusji.

Specjalista

Profesjonalny, samodzielny, rozważny. Posiada wyspecjalizowaną wiedzę niezbędną do wykonywania zadań. Dumny ze swoich kompetencji, ważne jest dla niego utrzymanie wysokiej pozycji zawodowej. Jego podstawowym zadaniem w zespole jest bycie ekspertem w temacie, któremu też w pełni się poświęca. To może ograniczać jego współpracę w grupie i prowadzić do nadmiernego zaabsorbowania szczegółami technicznymi.

Nie przepada za rozmowami, które nie dotyczą jego dziedziny; lubi być chwalony, pytany o radę i proszony o ekspertyzę; może mieć problemy ze słuchaniem innych.

Warto zaznaczyć, że żadna z tych ról nie jest nadrzędna wobec innych, toteż żadnej nie należy postrzegać jako lepszej lub gorszej od pozostałych. Najsprawniej funkcjonującymi zespołami są te, których członkowie reprezentują każdą z powyższych ról. Ważne jest również to, iż te same osoby, gdy znajdują się w różnych grupach, mogą wchodzić w zupełnie inne role. Ktoś w jednym zespole może być Duszą zespołu, a w innym stać się Kreatorem. Tak więc rola zespołowa nie jest stałą charakterystyką przypisaną do konkretnej osoby. W różnych warunkach, z innymi ludźmi, w odmiennym czasie może się okazać, że role, jakie przyjmują poszczególni członkowie zespołu, są również odmienne. Można je potraktować jak „kostiumy”, które aktor zmienia w zależności od przedstawienia.

W powyżej opisanych rolach zespołowych inaczej będą również wyglądały sposoby komunikowania się. Przykładowo Ewaluator zechce poznać fakty dotyczące konkretnego zdarzenia, podczas gdy Dusza zespołu będzie zainteresowana głównie emocjami z nim związanymi. Specjalista natomiast w ogóle może nie okazać zaciekawienia tym zajściem, a Lokomotywa będzie chciała zrobić wszystko, by zaznaczyć w nim swój udział.

Zauważ, iż świadomość, że istnieją role zespołowe, które są podejmowane przez poszczególne osoby w grupie, może pomóc w sprawnym komunikowaniu się. Jeśli będziesz wiedział, jakie role przyjęli koledzy z twojego zespołu oraz czym się one charakteryzują, wówczas łatwiej dopasujesz do nich komunikat w taki sposób, by osiągnąć porozumienie.

Status

Zanim przyjrzysz się statusowi oraz temu, w jaki sposób wpływa on na efektywność komunikacji, warto, byś się dowiedział, czym jest status. W tym wypadku status to nie jest zasobność majątkowa ani nawet miejsce w hierarchii społecznej. To nie są również pieniądze, drogie ubrania, świetny samochód ani wysokie stanowisko. Owszem, te elementy pozwalają na chwilę stworzyć wrażenie wysokiego statusu, jednak to jest coś więcej – to sposób zachowania się. Zatem statusu się nie posiada – tworzy się go poprzez określone zachowanie.

Oto prosty przykład. Idziesz wąskim chodnikiem i widzisz człowieka maszerującego wprost na ciebie. Tylko jedno z was zmieści się na chodniku, więc drugie musi ustąpić. Skąd wiadomo, kto przejdzie bez schodzenia z drogi? Zadecyduje o tym zachowanie zdradzające status. Osoba, która pokaże wyższy status, przejdzie, osoba o niższym (w danym momencie) statusie – zatrzyma się i przepuści idącego z naprzeciwka.

Warto, byś wiedział, że status i zachowania związane z jego podnoszeniem bądź obniżaniem, czyli tzw. gry statusowe, nie mają wiele wspólnego z dobrym wychowaniem, wiekiem, płcią, wykształceniem itp. Tu chodzi o coś bardziej pierwotnego. Osoba z wysokim statusem, zachowując się w określony sposób, wysyła sygnał: „Jestem silny, w razie niebezpieczeństwa poradzę sobie z nieprzyjacielem i obronię resztę”. Natomiast człowiek z niskim statusem komunikuje: „Jestem słaby, nie dam rady, niech ktoś się mną zaopiekuje”.

W komunikacji między ludźmi gry statusowe są nieustannie obecne. Gdy jesteś świadomy ich istnienia, możesz zaobserwować taki „taniec” komunikacyjny np. na spotkaniu roboczym zespołu lub w stołówce firmowej podczas przerwy na lunch.

Aby jednak móc go dostrzec i jednocześnie świadomie zarządzać własnym statusem, musisz wiedzieć, jakie zachowania powodują podniesienie statusu, a jakie jego obniżenie. O tym przeczytasz poniżej.

Zachowania podnoszące status:

- pozycja ciała wyprostowana i stabilna;

- odsłonięta szyja, twarz i klatka piersiowa (niezasłaniana rękami);

- utrzymywanie kontaktu wzrokowego;

- brak reakcji, opanowanie – im mniej reakcji, tym wyższy status;

- przerywanie wypowiedzi innych, ignorowanie;

- branie odpowiedzialności – oznacza „wyprowadzę wszystkich z niebezpieczeństwa”;

- narzucanie swojego zdania, dominacja;

- dbanie przede wszystkim o swój komfort;

- ocenianie;

- krytykowanie oraz chwalenie, ale w protekcjonalny sposób;

- przemoc fizyczna;

- pokonanie kogoś w rywalizacji;

- udowodnienie komuś błędu;

- spóźnianie się.

Zachowania obniżające status:

- dotykanie, zakrywanie twarzy, ust, klatki piersiowej;

- pochylona głowa;

- „kiwanie się” na nogach, niestabilna postawa;

- przygarbione plecy;

- zajmowanie mało przestrzeni;

- płacz;

- czekanie na kogoś;

- proszenie o opinię, o czyjeś zdanie;

- przepraszanie;

- przyznanie się do porażki;

- wystawianie się na pośmiewisko;

- dbanie o innych;

- przejmowanie się reakcjami innych;

- przyznanie komuś innemu racji.

Osoba z wysokim statusem ignoruje innych, nie przejmuje się ich emocjami i komfortem – to inni muszą zabiegać o jej względy. Członek zespołu posiadający niski status troszczy się o wszystkich wokół, tylko nie o siebie, gdyż w swoim mniemaniu nie jest wart tego, by o siebie zadbać.

Jak łatwo zauważyć, zarówno wśród typowych zachowań wysoko-, jak i niskostatusowych są takie, które w pewnych sytuacjach przyniosą więcej korzyści niż inne. Dlatego miej świadomość tego, kiedy lepiej skorzystać z zachowań niskostatusowych, a kiedy z wysokostatusowych.

Jeśli komunikujesz się z kimś, kto demonstruje wysoki status, korzystniej będzie, gdy zajmiesz pozycję osoby z niższym statusem. Rozmówca tego oczekuje i wtedy łatwiej osiągniesz cel. Gdybyście zaczęli prześcigać się w demonstrowaniu wysokiego statusu, kontakt zakończyłby się, w najlepszym wypadku, fiaskiem.

Przypatrz się temu przykładowi:

Andrzej – kierownik działu – na spotkaniu demonstruje wysoki status. Siedzi wyprostowany, nie reaguje na irytujący dźwięk młota pneumatycznego za oknem, władczym tonem rozdziela zadania, jakie należy wykonać, zadaje konkretne pytania o dotychczasowe wyniki, patrzy prosto w oczy, przerywa w pół zdania, gdy uzna, że już uzyskał potrzebną informację.

Agnieszka chciałaby po spotkaniu pójść do domu, gdyż źle się czuje. W jaki sposób musi się zachować, aby jej komunikacja z Andrzejem przebiegła sprawnie i odniosła skutek?

a) Powinna stanąć naprzeciwko Andrzeja i lekko unosząc brodę, oznajmić: „Źle się czuję, lepiej będzie, jak pójdę do domu, dacie sobie radę? A swoją drogą – bardzo ciekawe spotkanie”.

b) Powinna zapytać Andrzeja o możliwość wyrażenia prośby, a następnie powiedzieć: „Przepraszam, jeżeli sprawiam kłopot, ale źle się czuję i chciałabym prosić, byś pozwolił mi pójść do domu. Jaka jest twoja decyzja? Jeżeli trzeba, oczywiście zostanę; albo jeżeli masz dla mnie coś jeszcze do zrobienia na dziś, być może mogłabym zająć się tym w domu?”.

Oczywiście lepszy efekt przyniesie reakcja „b” – Andrzej zachowa wysoki status i prawdopodobnie pozwoli Agnieszce wyjść z pracy wcześniej, gdyż pokazała niski status, komunikujący „jestem słaba, proszę o pomoc”.

Jeżeli twój rozmówca pokazuje swoim zachowaniem niski status, osiągniesz lepsze efekty, grając na status wysoki. Gdyby dwie osoby komunikujące się ze sobą demonstrowały niski status, pchnięcie sprawy do przodu i jej rozwiązanie wydawałoby się trudnym zadaniem. Ktoś musi bowiem wziąć odpowiedzialność za proces komunikacji i pociągnąć całą rozmowę, aż do osiągnięcia celu.

Spójrz teraz na taki przykład:

Mariusz postanowił spotkać się z Magdą, pracującą na równorzędnym stanowisku w innym dziale, aby omówić strategię negocjacyjną dla nowego klienta. Na początku spotkania powiedział: „Wybacz, że cię niepokoję, ale mam problem z tym, żeby zabrać się do tego samemu. Właściwie wpadłem już nawet na pewien pomysł, ale dopadły mnie wątpliwości, czy to ma sens. Chciałbym więc prosić, żebyś zerknęła na to, co przygotowałem, i powiedziała, co o tym sądzisz. Mam nadzieję, że nie zajmie ci to wiele czasu, starałem się wszystko jasno i przejrzyście opisać”.

Magdzie zależy na tym, żeby strategia negocjacyjna była przygotowana należycie i profesjonalnie, chociaż nie leży to bezpośrednio w jej obszarze odpowiedzialności. Co powinna zrobić, aby komunikacja z Mariuszem okazała się skuteczna?

a) Powinna uśmiechnąć się i powiedzieć: „Dziękuję, że się do mnie zwróciłeś, doceniam to. Mam nadzieję, że będę w stanie ci pomóc, chociaż takiego specjalistę jak ty trudno czymkolwiek zaskoczyć. Zaraz szybko przejrzę to, co przygotowałeś, i zrobię wszystko, żeby ci jakoś pomóc w tej sprawie, co ty na to?”.

b) Powinna powiedzieć: „Mnie również zależy na tym kliencie. Przejrzę to, co przygotowałeś, i dam ci znać, jakie będę miała uwagi… Ogólnie jest nieźle, widzę, że się postarałeś. Musimy też podzielić się pracą i sprecyzować dalsze działania. Ja zajmę się kwestiami A oraz B i proponuję, żebyś ty zajął się C i D”.

Tym razem również reakcja „b” przyniesie lepszy efekt w komunikacji. Mariusz pokazywał niższy status, mówiący: „Pomóż mi, nie dam sobie rady sam”, i dostał wsparcie od Magdy, której również zależało na dobrym wykonaniu tego zadania. Poprzez demonstrację wyższego statusu dziewczyna oznajmiła: „To ja stanę na czele”.

Błędy w komunikacji

W komunikacji między ludźmi pojawia się mnóstwo zakłóceń. Warto, abyś poznał przynajmniej najważniejsze z nich, ponieważ pozwoli to stopniowo je eliminować i tym samym uczynić komunikację bardziej efektywną. Zobacz więc, jakie najczęściej zakłócenia (zwane również błędami komunikacyjnymi) pojawiają się na co dzień w pracy:

- złe zrozumienie;

- różnice językowe;

- różnice w postrzeganiu;

- intencje i emocje;

- niespójność komunikacji werbalnej i niewerbalnej;

- brak zaufania;

- różnice wynikające z odgrywanych ról lub obejmowanych stanowisk.

Złe zrozumienie

Błąd ten jest zazwyczaj wynikiem niedosłyszenia komunikatu albo przejęzyczenia. Czasami, gdy setki myśli zaprzątają ci głowę, łatwo o pomyłkę i użycie innego słowa, niż zamierzałeś, i zamiast: „Podaj mi zszywacze” mówisz: „Podaj mi spinacze”. Przed tego typu – błahymi – błędami złego zrozumienia łatwo się ustrzec; wystarczy, gdy rozmówca poprosi cię o powtórzenie komunikatu, ewentualnie zrób to sam, jeżeli w trakcie wypowiedzi uświadomiłeś sobie, że mówisz niezrozumiale.

Różnice językowe

Najbardziej typowe przykłady sytuacji, w jakich dochodzi do błędów polegających na różnicach językowych, występują wtedy, gdy komunikat wyrażany jest w innym języku niż ten, którym posługuje się rozmówca. Przykładem mogą być slangi branżowe różnych środowisk sprawiające kłopoty ze zrozumieniem ich osobom z zewnątrz. Najłatwiej zapobiec takim błędom, mówiąc: „Nie rozumiem twojej wypowiedzi. Czy mógłbyś mi to wyjaśnić?”. Gdy natomiast sam masz tendencje do używania takiego słownictwa podczas rozmowy z osobami spoza branży, zwracaj na ten fakt szczególną uwagę i unikaj trudnych wyrażeń. Możesz także uprzedzić: „Z góry przepraszam, jeśli zdarzy mi się użyć niezrozumiałego zwrotu. Chciałbym, żebyś zrozumiał moją wypowiedź, więc proszę daj mi znać, gdy będę mówił niejasno, a z przyjemnością wszystko wytłumaczę”.

Różnice w postrzeganiu

Każda osoba, z którą się komunikujesz, jest inna – ma odmienne przekonania, system wartości i doświadczenia życiowe. To samo zdanie dla każdego z twoich rozmówców może znaczyć coś innego. Opinia: „Joanna dużo zarabia” może dla jednego oznaczać, że jej pensja wynosi 4 tys. zł miesięcznie brutto, dla innego – 7 tys. zł netto, dla jeszcze innego „dużo” to 400 tys. zł rocznie. Dla jednej osoby „dobre relacje ze współpracownikami” będą oznaczać wzajemną uprzejmość, życzliwość oraz możliwość wspólnego zjedzenia lunchu w czasie przerwy w pracy w miłej atmosferze, a dla innej – spotkania po pracy, zapraszanie się na uroczystości rodzinne czy zaufanie. Zależy to od punktu odniesienia konkretnego człowieka. Dlatego też różnice w postrzeganiu są jedną z najczęstszych przeszkód w efektywnej komunikacji międzyludzkiej.

Błędów tego rodzaju możesz uniknąć lub je zminimalizować – wystarczy, że lepiej poznasz rozmówcę lub poprosisz o doprecyzowanie wypowiedzi albo też doprecyzujesz ją sam, jeśli to ty jesteś nadawcą komunikatu.

Intencje i emocje

Ten sam komunikat może zostać odczytany w różny sposób, jeśli jest wyrażony z różnymi intencjami. „Uporządkuj biurko” – to samo polecenie wypowiedziane przez przyjaciela czy osobę, z którą łączą cię serdeczne, ciepłe więzy, odbierzesz zupełnie inaczej, gdy rzuci je ktoś, za kim nie przepadasz. Często prawdziwy komunikat jest ukryty za intencją, zwłaszcza gdy przekazująca go osoba ma problem z wyrażaniem emocji. Intencję zwykle słychać w tonie głosu, sposobie wyrażania danego komunikatu i w mowie ciała. Zdanie: „Nie mam już siły, tyle pracy przede mną, nie wiem, jak się z tym wyrobię” – wypowiedziane na różne sposoby może oznaczać chęć wywołania współczucia, zazdrości (gdy nawał pracy świadczy w danym środowisku o wyższym statusie) albo skłonienia kogoś do pomocy. Jeżeli jesteś odbiorcą takiego komunikatu i zauważysz, że ma on jednak inną intencję, niżby wynikało to z przekazu, to spróbuj dowiedzieć się, o co tak naprawdę chodzi. Odpowiedz: „Współczuję. Czy chcesz, żebym jakoś ci pomógł?”. Pamiętaj: im bardziej bezpiecznie będzie się czuł twój rozmówca, tym większa szansa, że zdecyduje się na ujawnienie prawdziwej intencji. Wtedy też komunikacja powinna stać się bardziej przejrzysta i efektywna. Może się również zdarzyć, że będziesz próbował przypisać innym intencje podobne do swoich. Jest to zjawisko dosyć częste, warto zatem mieć je na uwadze.

Niespójność komunikacji werbalnej i niewerbalnej

Komunikacja werbalna i niewerbalna oraz niespójności między nimi są również przekaźnikiem tego, że intencja może być inna, niż świadczyłby o tym wypowiedziany komunikat. W skutecznym przekazie ton głosu, mimika, mowa ciała i kontakt wzrokowy powinny współgrać z wyrażanymi treściami. Wszelkie niespójności są łatwo wychwytywane przez rozmówców i pojawia się wtedy konfuzja, która jest pierwszym krokiem do nieporozumienia komunikacyjnego.

Spójrz na poniższy przykład:

Szefowa mówi do Karoliny: „Prawdopodobnie otrzymasz premię”. Wypowiadając te słowa, nie patrzy na podwładną, ma ściągniętą twarz, a w jej głosie słychać lekką irytację. Co może z tego przekazu odczytać Karolina? „Ona wcale nie chce dać mi tej premii” albo: „Raczej tej premii nie zobaczę”. Co w takim razie powinna powiedzieć, żeby wydobyć intencję szefowej i rozbić niespójność pomiędzy informacją werbalną i niewerbalną? „Dziękuję, cieszę się. Widzę jednocześnie, że chyba nie jesteś do końca zadowolona z tej decyzji?” Przy sprzyjających warunkach zewnętrznych dialog mógłby brzmieć tak: „Racja, nie jestem. Był to pomysł kierownika. Osobiście uważam, że mogłabyś lepiej przyłożyć się do ostatniego projektu”. „Co w takim razie mogę teraz zrobić, abyś miała poczucie, że zasłużyłam na tę premię?”„Przygotuj plan osiągnięcia celów A i B”.

W powyższym przykładzie wyraźnie widać, że efektywność komunikacji, w której występuje spójność werbalna i niewerbalna, jest nieporównywalnie wyższa od takiej, w której spójności nie ma.

Brak zaufania

Trudno jest zdobyć czyjeś zaufanie od razu, na starcie. Buduje się je z czasem. Jednak stracić je można w jednej chwili – poprzez nieroztropne decyzje i działania.

Zaufanie wspiera efektywną komunikację, a jego brak prowadzi do nieporozumień podobnych do tych, które wynikają z niezgodności komunikatu werbalnego z niewerbalnym oraz ukrytej intencji i niewyrażonych emocji.

Błędów unikniesz, jeśli będziesz pamiętał o tym, by nie zawieść cudzego zaufania. Działaj zatem etycznie, zgodnie ze swoim sumieniem i zasadami. Nie możesz natomiast zapobiec temu, by inni ludzie nie stracili twojego zaufania. Jednak jeśli możesz w jakiś sposób przyczynić się do tego, by nie wystawiać czyjegoś zaufania na próbę – zrób to.

Różnice wynikające z odgrywanych ról lub obejmowanych stanowisk

Problem komunikacyjny może pojawić się wtedy, gdy musisz porozmawiać z kimś, kto ze względu na zajmowane stanowisko znajduje się na wyższej pozycji. Trudno o efektywną rozmowę z niedostępnym dyrektorem albo ze specjalistą od IT, któremu nie dorównujesz stopniem skomplikowanej wiedzy, a on zakłada, że to, o co chcesz zapytać, przedszkolak ma zapewne w małym palcu.

Według niektórych badań szczera i w pełni otwarta komunikacja pomiędzy podwładnymi a ich przełożonymi jest właściwie niemożliwa. Przyczyna tego jest prosta: podwładny z obawy przed negatywnymi konsekwencjami dotyczącymi jego osoby zawsze będzie się starał pokazać w lepszym świetle. Przez to do przełożonego nie dociera pełna informacja, a wiele jej trudnych i niekomfortowych aspektów zostaje pominiętych. Dlatego jeżeli jesteś menedżerem – nawet nie próbuj się łudzić, że w pełni kontrolujesz komunikację w twoim zespole.

Czy możesz zrobić cokolwiek, aby zwiększyć skuteczność komunikacji, gdy pojawiają się różnice wynikające z odgrywanej roli lub obejmowanego stanowiska? Przede wszystkim zadbaj o poczucie wzajemnego szacunku, bezpieczeństwa i zaufania. Wprowadź zasadę, która pozwoli na swobodne wyrażanie myśli, bez obawy o konsekwencje, i pamiętaj o stosowaniu się do niej. W bardziej efektywnej komunikacji pomaga też lepsze poznanie się członków zespołu, zatem dobrze jest stwarzać takie sytuacje, w których będzie to możliwe.