Jacek Jędrzejczak

Rozmowy rozwojowe z pracownikami

Od dobrego przygotowania po dobrą rozmowę

© Jacek Jędrzejczak, 2025

Niezależnie od tego, czy jesteś liderem z wieloletnim doświadczeniem czy dopiero rozpoczynasz swoją przygodę z zarządzaniem zespołem, ten poradnik oferuje wskazówki, które przyczynią się do wzrostu efektywności rozmów rozwojowych, które prowadzisz z podwładnymi.

Poznaj mechanizmy, strategie i praktyczne wskazówki, które pomogą w prowadzeniu efektywnych rozmów rozwojowych. Nawet tych trudnych.

Buduj zaufanie, wspieraj rozwój umiejętności pracowników, motywuj ich do rozwoju. Rozmawiaj…

ISBN 978-83-8369-242-5

Książka powstała w inteligentnym systemie wydawniczym Ridero

Spis treści

1. Rozmowy rozwojowe z pracownikami

2. Wstęp

3. Uwarunkowania i znaczenie rozmów rozwojowych w zarządzaniu

1. Cel i znaczenie rozmowy rozwojowej w zarządzaniu

2. Definicja celów i spodziewanych wyników rozmów rozwojowych dla firmy, przełożonego i pracownika

3. Co ważniejsze: Rozmowy okresowe, kontrola, czy bieżący feedback?

4. Powiązania systemu rozmów rozwojowych z innymi systemami wspierającymi zarządzanie pracownikami

5. Rekrutacja

6. Wynagrodzenia zasadnicze i ich podwyżki

7. Ścieżki kariery

8. Premie i nagrody

9. Sukcesja i awanse

10. Zarządzanie szkoleniami

4. Przygotowanie do rozmów rozwojowych

1. Zasady ogólne i harmonogram rozmów w firmie i zespole

2. Zasady wynikające w wartości

3. Zasady organizacyjne, techniczne i logistyczne

4. Projektowanie harmonogramu rozmów w zależności od ich charakteru

5. Harmonogramowanie — sytuacje wyjątkowe

5. Kształtowanie struktury rozmów

1. Dostosowanie zasad do różnych poziomów rozwoju pracownika i charakteru jego pracy

2. Znaczenie i cele przygotowania do rozmowy pracownika i przełożonego

3. Przygotowanie do rozmów okresowych, a ich cele

6. Schematy rozmów i przygotowanie się do ich prowadzenia

1. Wskazówki dla Pracownika

2. Wskazówki dla Przełożonego

3. Feedback, czy może Feedforward?

4. Mieszane koncepcje prowadzenia rozmów

7. Prowadzenie rozmów rozwojowych- założenia podstawowe i kontekst

1. Założenia podstawowe

2. Schematy i akcenty w rozmowie rozwojowej zależne od fazy życia pracownika w organizacji — wskazówki

3. Baza do prowadzenia rozmów rozwojowych

8. Przekazywanie informacji pozytywnych i konstruktywnej krytyki — przydatne techniki i narzędzia

1. Aktywne słuchanie: podstawowe rodzaje pytań, parafraza, klaryfikacja, podsumowania wątków

2. FUKO

3. Techniki wspierające prowadzenie rozmowy w szczególnie trudnych i niejasnych sytuacjach

4. 5 x WHY

5. Feedback grid

6. SMART

7. Nie tylko SMART…

9. Psychologiczne aspekty rozmów rozwojowych — mechanizmy i techniki postępowania

1. Zespołowe czynniki psychologiczne wpływające na klimat rozmowy rozwojowej

2. Model dysfunkcji zespołowych P. Lencioni’ego

3. Indywidualne czynniki psychologiczne wpływające na klimat rozmowy rozwojowej

4. Błędy poznawcze utrudniające obiektywną ocenę i samoocenę

5. Postawy pracowników, a przebieg rozmowy

6. Wykorzystanie asertywności

7. Wykorzystanie elementów Racjonalnej Terapii Zachowań (RTZ)

8. Pięć kroków przepracowania postawy podwładnego w oparciu o RTZ — wskazówki

9. Gdy podczas rozmowy ujawnia się konflikt. Wykorzystanie Tzw. Koła Moore’a

10. Kluczowe umiejętności w rozwiązywaniu konfliktów

11. Jeśli w trakcie rozmowy ujawnia się konflikt. Tu i teraz

12. Sposoby rozwiązywania konfliktów podczas rozmowy rozwojowej

13. Zarządzanie emocjami podczas rozmowy rozwojowej

10. Jak pomóc pracownikowi zaplanować cel i konieczną zmianę?

1. Wykorzystanie kotwic motywacyjnych Scheina’a

2. Proces ustalania celów rozwojowych — schemat

11. Znaczenie i kontynuacja procesu rozwojowego na podstawie rozmowy okresowej

1. Budowanie motywacji i zaangażowania pracowników na ścieżce rozwoju

2. Samodzielność pracownika w rozwoju, a wsparcie przełożonego i organizacji

3. Systemy i narzędzia informatyczne wspierające rozwój pracowników i ich wykorzystanie

4. Sposoby monitorowania procesu rozwoju pracownika

12. Metademotywowaty, czyli kiedy rozmowy rozwojowe i tak nie przyniosą rezultatów?

13. Wybrane narzędzia wspierające rozmowy rozwojowe

1. Składowe arkusza oceny kompetencji stanowiskowych dla produkcji

2. Gotowe wskazówki rozwojowe do kompetencji

3. Składowe Arkusz do zapisywania podjętych ustaleń

14. Synteza i podsumowanie

15. Źródła

Wstęp

Rozmowy rozwojowe z pracownikami stanowią istotny filar skutecznego zarządzania w każdej organizacji. To nie tylko okazja do dialogu między przełożonym a pracownikiem, ale przede wszystkim wartościowe narzędzie wspierające rozwój, motywację i efektywność całego zespołu. Przez lata narzędzie to ewoluowało, stając się kluczowym elementem strategii personalnej, a jednocześnie budującym relacje procesem, który ma znaczący wpływ na osiągane cele zarówno jednostki, jak i organizacji jako całości.

Książka ta, to obszerna analiza kluczowych aspektów procesu rozmów rozwojowych w kontekście zarządzania zasobami ludzkimi. Starałem się, wykorzystując teorię, ale i doświadczenie oraz praktykę zawodową, przygotować kompleksowy przewodnik po tej istotnej dziedzinie działań personalnych.

Głównym celem książki jest ukazanie, jak skutecznie przygotować się do rozmów rozwojowych z pracownikami oraz jak prowadzić je w sposób, który przyniesie realne efekty dla obu stron.

Książka skupia się na praktycznych aspektach przygotowania i przeprowadzenia rozmów rozwojowych, ukazując znaczenie każdego z etapów działania, klarownego określenia celów, oczekiwań i strategii podejścia do różnych sytuacji. Starałem się również podkreślać rolę skutecznej komunikacji, zarówno w kontekście informacji zwrotnej, jak i otwartej wymiany myśli i pomysłów. W tym kontekście, stawiam akcent na zindywidualizowane podejście do pracownika, co jest szczególnie istotne z perspektywy współczesnych trendów zarządzania personelem.

Korzystając z przykładów i opisów starałem się ukazać różnorodność sytuacji i mechanizmów psychologicznych, z jakimi możemy się spotkać podczas przygotowania i prowadzenia rozmów rozwojowych. Przy tym nie pomijałem trudnych zagadnień, takich jak radzenie sobie z sytuacjami konfliktowymi, czy reakcjami pracowników na informacje zwrotne. Mam nadzieję, że książka ta nie tylko instruuje, ale również inspiruje do refleksji nad własnym stylem zarządzania i podejściem do rozwoju pracowników.

Chciałbym również podkreślić, że nie ograniczam się jedynie do teoretycznych rozważań. Mam bowiem nadzieję, że czytelnik znajdzie dla siebie również praktyczne wskazówki, techniki i narzędzia do zastosowania przy prowadzenia rozmów z pracownikami — zarówno tych odnoszących się do ich bieżącej pracy, jak i tych podsumowujących dłuższe okresy.

Podsumowując, niniejszy poradnik to obszerna, rzetelna i praktyczna publikacja, która wpisuje się w aktualne wyzwania związane z zarządzaniem personelem.

Zachęcam do postrzegania rozmów rozwojowych, jako kluczowego narzędzia budowania zaangażowanego i wydajnego zespołu. Mam nadzieję, że co niniejsza publikacja będzie inspirującym źródłem wiedzy dla wszystkich, którym zależy na efektywnym rozwoju podwładnych pracowników.

Życzę pożytecznej lektur!

Jacek Jędrzejczak

Gdańsk, styczeń 2024

Uwarunkowania i znaczenie rozmów rozwojowych w zarządzaniu

W niniejszym rozdziale skupimy się na analizie uwarunkowań i istoty rozmów rozwojowych w kontekście zarządzania. Prześledzimy kluczowe aspekty, takie jak cele strategiczne prowadzenia rozmów rozwojowych, ich wpływ na pracowników i firmę, a także powiązania ich wyników z innymi systemami wspierającymi zarządzanie ludźmi i ich rozwojem.

Rozdział ten ma na celu zarysowanie kompleksowego obrazu znaczenia rozmów rozwojowych dla organizacji, ukazując ich rolę jako istotny czynnik wspierający rozwój kompetencji pracowników, budowanie relacji wewnątrz zespołów oraz wzmacnianie zaangażowania i lojalności wobec firmy. Poprzez zgłębienie omawianych zagadnień będziemy mogli lepiej zrozumieć, jak skutecznie wykorzystać rozmowy rozwojowe jako narzędzie zarządzania ludźmi, przyczyniając się tym samym do wzrostu efektywności oraz osiągania strategicznych celów organizacji.

Cel i znaczenie rozmowy rozwojowej w zarządzaniu

Rozmowy rozwojowe, w swej istocie, nie ograniczają się jedynie do formalnych spotkań między menedżerem a pracownikiem. Stanowią one bowiem fundament budowania zaufania, motywacji oraz angażowania pracowników do wspólnego realizowania celów indywidualnych, jak i organizacji. To swoista platforma, dzięki której można skutecznie identyfikować potencjał pracowników, określać ich cele rozwojowe na tle celów i strategii firmy, wyznaczać ścieżki rozwoju oraz wspólnie planować kolejne kroki w jej przechodzeniu przez pracownika.

Można zatem stwierdzić, że rozmowy rozwojowe nie tylko umożliwiają identyfikację celów rozwojowych pracownika, lecz także integrują je z misją, wizją, wartościami oraz ambicjami rynkowymi firmy. Stanowią one swoisty punkt styku między indywidualnymi aspiracjami pracownika a celami strategicznymi organizacji. Oznacza to zatem, że cele rozwojowe pracownika, wyłaniane podczas tych rozmów, odzwierciedlają nie tylko osobiste ambicje i potrzeby pracownika, lecz także „wtopione” są w szerszy kontekst realizacji strategii rozwoju firmy, rozumianej jako organizacji.

Poprzez identyfikację i skupienie się również na celach firmy, pracownik może lepiej zrozumieć, w jaki sposób jego wkład współgra z długoterminowymi celami organizacji. Pozwala to także lepiej zrozumieć specyfikę możliwości, kierunków i sposobów wsparcia, których może spodziewać się funkcjonując jako członek organizacji, jaką jest firma. Współgranie celów rozwojowych pracownika z misją, wizją i wartościami firmy ma ogromne znaczenie dla tworzenia spójności i zaangażowania. Gdy pracownik widzi, że jego osobiste cele rozwojowe są zintegrowane z globalnymi celami organizacji, wzrasta jego zaangażowanie, motywacja i poczucie przynależności.

Z kolei misja firmy staje się dla pracownika wyznacznikiem kierunku rozwoju, wizja — inspiracją do osiągania wyższych standardów, a wartości firmowe — fundamentem, na którym buduje swoje postawy i działania. Ambicje rynkowe firmy tworzą natomiast kontekst, w którym pracownik może lepiej zrozumieć swoją rolę w osiąganiu sukcesów organizacji, co z kolei sprzyja ustalaniu bardziej realistycznych i harmonijnych celów rozwojowych.

Dlatego rozmowy rozwojowe powinny być okazją do wspólnej refleksji nad tym, jak cele osobiste pracownika współgrają z celami organizacji. Pozwalają na dostosowywanie strategii rozwoju pracownika tak, aby były one zgodne z długoterminowymi planami przedsiębiorstwa, co prowadzi do wzajemnie korzystnego rozwoju zarówno dla jednostki, jak i dla firmy jako całości.

Powyższe spostrzeżenia i powiązania pokazują również jednoznacznie, że dobrze przygotowana i przeprowadzona rozmowa rozwojowa potrzebna jest nie tylko pracownikowi, ale również jego przełożonym.

Definicja celów i spodziewanych wyników rozmów rozwojowych dla firmy, przełożonego i pracownika

Rozmowy rozwojowe skrywają w sobie bogactwo korzyści zarówno dla firmy, jak i jej pracowników oraz przełożonych. Dla firmy stanowią niezwykle istotne narzędzie pozwalające na identyfikację kompetencji w zespole i ich rozwijanie, co przekłada się na lepsze osiągnięcia biznesowe. Dla przełożonych to szansa na lepsze zrozumienie potrzeb i aspiracji pracowników, co umożliwia skuteczniejsze zarządzanie zespołem. Dla pracowników zaś rozmowy te stanowią okazję do wyrażenia swoich oczekiwań, rozwijania umiejętności, a także świadomego planowania swojej kariery.

Bardziej szczegółowe zestawienie celów i spodziewanych wyników rozmów można zobrazować następująco:

Cele i spodziewane efekty rozmowy rozwojowej dla firmy:

Identyfikacja i rozwijanie talentów:

— Cel: Rozpoznanie silnych stron pracowników oraz ich potencjału do dalszego rozwoju, aby wykorzystać te umiejętności do zwiększenia efektywności działania firmy.

— Efekt: Posiadanie klarownego planu rozwoju pracowników, co prowadzi do zwiększenia zaangażowania, motywacji i lepszej wydajności.

Zwiększenie retencji i zaangażowania pracowników:

— Cel: Zrozumienie potrzeb i oczekiwań pracowników, co pozwoli firmie tworzyć warunki pracy sprzyjające rozwojowi osobistemu i zawodowemu.

— Efekt: Lepszy wskaźnik retencji pracowników, większe zaangażowanie w wykonywane zadania, co przekłada się na stabilność zespołu i osiąganie celów biznesowych.

Rozwój kultury organizacyjnej:

— Cel: Wspieranie wartości i misji firmy poprzez aktywne inwestowanie w rozwój pracowników.

— Efekt: Kreowanie atmosfery otwartej na rozwój, wzrost komunikacji oraz budowanie pozytywnego środowiska pracy.

Cele i spodziewane efekty rozmowy rozwojowej dla przełożonego:

Lepsze zrozumienie potrzeb pracownika:

— Cel: Zdobycie wiedzy na temat celów i oczekiwań pracownika względem swojego rozwoju zawodowego.

— Efekt: Możliwość dostosowania strategii zarządzania zespołem, aby lepiej wspierać rozwój pracownika i osiąganie wspólnych celów.

Motywowanie i budowanie zaangażowania pracownika:

— Cel: Motywowanie pracownika do osiągania wyznaczonych celów rozwojowych oraz tworzenie warunków, które zachęcają go do zaangażowania.

— Efekt: Zwiększenie zaufania i lojalności pracownika wobec przełożonego, co wpływa na efektywność i harmonię w zespole.

Kreowanie planu rozwoju:

— Cel: Wspólna praca nad określeniem celów rozwojowych pracownika i wypracowanie konkretnego planu ich osiągnięcia.

— Efekt: Posiadanie spersonalizowanego planu rozwoju dla pracownika, co umożliwia efe

Cele i spodziewane efekty rozmowy rozwojowej dla pracownika:

Określenie celów rozwojowych:

— Cel: Zidentyfikowanie i określenie celów rozwojowych zgodnych z własnymi ambicjami zawodowymi.

— Efekt: Jasne określenie kierunku rozwoju, co prowadzi do większej motywacji i zaangażowania w realizację tych celów.

Otrzymanie wsparcia i feedbacku:

— Cel: Otrzymanie konstruktywnego feedbacku i wsparcia od przełożonego w celu poprawy umiejętności zawodowych.

— Efekt: Poprawa efektywności, wzrost kompetencji oraz rozwój osobisty.

Kształtowanie ścieżki kariery (w specjalności i/lub stanowiskowej i/lub finansowej):

— Cel: Wypracowanie planu długoterminowego rozwoju zawodowego i kształtowanie ścieżki kariery.

— Efekt: Zwiększenie satysfakcji z pracy poprzez rozwój i realizację własnych celów zawodowych.

Można zatem powiedzieć, że rozmowy rozwojowe to przestrzeń, w której spotykają się cele firmy, potrzeby przełożonego i ambicje pracownika. Choć każdy z uczestników może mieć inne oczekiwania wobec tych rozmów, możliwe — i potrzebne — jest znalezienie wspólnego mianownika. Takie podejście pozwala wypracować zrównoważone korzyści: firma zyskuje zaangażowanych i kompetentnych pracowników, przełożony lepiej rozumie swój zespół, a pracownik otrzymuje realne wsparcie w planowaniu i realizacji swojego rozwoju zawodowego. Kluczem do sukcesu jest wzajemność — rozmowa rozwojowa nie jest jednostronną oceną, lecz partnerskim działaniem na rzecz wspólnego rozwoju. Właśnie dlatego warto traktować ją nie jako obowiązek, lecz jako inwestycję w ludzi i relacje, które budują fundament skutecznej organizacji.

I jeszcze jedna kwestia przy tej okazji…

Co ważniejsze: Rozmowy okresowe, kontrola, czy bieżący feedback?

W wielu sytuacjach zawodowych spotykam się z oporem przed prowadzeniem ustrukturyzowanych, okresowych rozmów rozwojowych. Zwykle kojarzone jest to z oceną i kontrolą pracownika. A jako kluczowy cel, przedstawia się „wypełnienie formularza”. Dlaczego tak się dzieje i czy musi się tak dziać?

W praktyce stosowania systemów i okresowych rozmów/ ocen okresowych, istnieją dwa istotnie różne podejścia wpływające na projektowanie, wdrażanie i dalsze ich funkcjonowanie w organizacji:

— Podejście kontrolujące

— Podejście rozwojowe

Podejście kontrolujące zakłada, że osoba oceniająca (z reguły bezpośredni przełożony) wie najlepiej, jak oceniany powinien wykonywać swoją pracę i tylko ona może rzetelnie ją ocenić. W związku z tym kierownik pełniący rolę oceniającego:

— Samodzielnie ustala cele, które ma osiągnąć podwładny.

— Wyznacza granice, po przekroczeniu których pracownik może być nagrodzony lub zganiony.

— Określa kryteria decydujące o pozycji podwładnego w zespole lub całej organizacji.

— Rozlicza i podsumowuje wyniki podwładnych pracowników.

Warto zdać sobie sprawę, że podejście to w „czystej formie” może powodować przynajmniej sześć negatywnych zjawisk:

— Opór przełożonych przed prowadzeniem ocen okresowych spowodowany dodatkową ilością pracy formalno-administracyjnej.

— Prowadzenie spotkań wyłącznie w warstwie formalnej, z pominięciem elementów rozmowy, motywacji i planowania rozwoju.

— Potrzebę uruchamiania silnej kontroli o charakterze biurokratycznym, która ma zagwarantować przede wszystkim zgodność procesu oceny z przepisami.

— Udzielanie tzw. „bezpiecznych” ocen (zarówno dla oceniającego, jak i ocenianego), dokonywanie zdawkowych i w gruncie rzeczy nic niewnoszących zapisów w arkuszach ocen. Przez to proces przebiega szybko, bez zbędnych napięć, jednak ma tylko znaczenie formalne, a nie rozwojowe.

— Niewielki wpływ wyników rozmowy na wykonywaną przez podwładnych pracę i ich rolę w organizacji (wyjątek stanowi zdecydowana mniejszość składająca się z wysoce zmotywowanych i nastawionych na własne osiągnięcia pracowników oraz pracowników, którzy wykonują swoją pracę bardzo widocznie poniżej obowiązujących norm formalnych).

— Powierzchowność prowadzenia rozmów przez przełożonych, którzy sprowadzają ją do czynności formalnej, przez co następuje obniżenie otwartości, zaufania oraz inicjatywy po stronie podwładnych.

Podejście rozwojowe zakłada z kolei, że każdy pracownik ma nie tylko potrzebę, ale i prawo do informacji na temat tego, jak postrzegana jest jego praca, wiedza i umiejętności. Jak i czy w ogóle ma możliwości, aby wykonywać swoje zadania lepiej oraz czy dzięki temu może mieć większy wpływ na swoją karierę zawodową.

Uwzględniając powyższe założenia, nietrudno sobie wyobrazić, że dla ocenianego pracownika kluczowe znaczenie ma tutaj możliwość prowadzenia dialogu z oceniającym go przełożonym. Przestrzeń i czas do postawienia kluczowych pytań oraz refleksja nad swoimi mocnymi i słabymi stronami zarówno w rozmowie, jak i w postaci samooceny odgrywają bowiem kluczową rolę w podejściu rozwojowym.

Takie podejście do systemu rozwojowych rozmów okresowych:

— Uruchamia i rozwija zachowania kooperatywne między ocenianym a oceniającym, przez co zwiększa się wzajemna otwartość na rozmowę o problemach i sukcesach, również podczas codziennej pracy.

— Skłania pracowników do zrozumienia i akceptacji odpowiedzialności za własną pracę i doskonalenie się.

— Tworzy przestrzeń do poszukiwania rozwiązań efektywnego wykonywania pracy również w przyszłości.

— Powoduje, że wypełnianie arkuszy ocen oraz administracyjna kontrola procesu oceny ma charakter pomocniczy i dokumentujący przeprowadzenie rozmowy oceniającej, a nie stanowi celu samego w sobie.

Oba zaprezentowane podejścia wyznaczają skrajne punkty swoistego continuum, na którym mieszczą się różne systemy, posługujące się zarówno oceną przełożonego dokonaną na arkuszu ocen, jak i rozmową oceniającą z podwładnym.

Proporcje między istotnością jednostronnej oceny przełożonego, arkusza i rozmowy oceniającej są zależne od przyjętych założeń dotyczących celu prowadzenia omawianych tutaj rozmów okresowych.

W przypadku wielu firm wydaje się jednak, że nadal dominuje podejście kontrolujące.

Owszem, element ten jest ważny. Uwzględniając jednak fakt, że rozmowy okresowe nie odbywają się w praktyce częściej niż jeden/dwa razy na rok, trudno sobie wyobrazić, aby tylko w tym trybie czasowym występował element kontroli pracy i osiąganych wyników pracowników. Do tego służą bowiem bieżące rozmowy/feedback.

W czym tkwi źródło dylematów?

Wydaje się, że są dwie kwestie do rozstrzygnięcia:

— Ile „kontroli”, a ile „rozwoju” ma wiązać się z prowadzeniem takich rozmów w naszej firmie?

— Jak ma wyglądać projektowanie i wdrożenie rozwiązań systemowych wspierających ZZL w naszej firmie, aby wspierały one uporządkowane i dobre rozmowy rozwojowe?

Innymi słowy:

Zastanów się, czy problemem jest rozmowa okresowa sama w sobie (jej dobrze sformułowany cel, przygotowanie, przeprowadzenie), czy złe od samego początku wdrożenie (np. brak celu, nieprzygotowani ludzie, niejasne reguły, brak powiązań z działaniami itd.).

Co stoi na przeszkodzie, aby połączyć bieżący feedback z pogłębioną, bardziej refleksyjną i przekrojową rozmową roczną lub półroczną opartą na 4 filarach?

— Miej jasno określone cele rozwojowe.

— Rozmawiaj, odnosząc się do modelu kompetencji.

— Mów o wynikach i faktach, a nie tylko opiniach.

— Nie zapominaj o celach, misji i wartościach firmowych w pracy danego pracownika.

Trudno o takich kwestiach rozmawiać z krótkich perspektyw czasowych. Takie rzeczy nie zmieniają się z dnia na dzień… to wymaga po prostu czasu, zdarzeń, przeżyć, porażek i sukcesów.

I na koniec jeszcze jedna refleksja:

Dlaczego dla wielu ludzi oczywistym jest, że robi się „postanowienia noworoczne” (czyli w skali nowego/kolejnego roku), ale tak niewielu z nich chce o tym rozmawiać w tym samym cyklu (podsumowanie roczne), twierdząc, że liczy się tylko bieżący feedback?

To tak, jakby chodziło o to, aby zbierać pojedyncze klocki puzzli i cieszyć się, że ma się ich dużo i każdy z nich jest ładny. Ale przecież w końcu trzeba te puzzle ułożyć i zobaczyć, jaki obraz się z nich układa (i czy w ogóle), którego klocka ewentualnie jeszcze brakuje…

Powiązania systemu rozmów rozwojowych z innymi systemami wspierającymi zarządzanie pracownikami

Współczesne organizacje coraz częściej zdają sobie sprawę z kluczowego znaczenia integracji różnych systemów zarządzania pracownikami dla osiągnięcia strategicznych celów biznesowych. Wśród tych systemów system rozmów rozwojowych odgrywa istotną rolę, łącząc się i wpływając na inne elementy zarządzania zasobami ludzkimi.

Niniejszy podrozdział ma na celu przybliżenie powiązań pomiędzy systemem rozmów rozwojowych a innymi kluczowymi elementami zarządzania pracownikami. Skupi się na analizie sposobów, w jakie rozmowy rozwojowe współgrają i integrują się z systemami takimi jak ocena pracownicza, planowanie sukcesji, system wynagradzania czy też programy szkoleniowe.

Badanie tych powiązań pozwoli nam lepiej zrozumieć, w jaki sposób system rozmów rozwojowych może być strategicznie wykorzystywany do wzmocnienia innych procesów zarządzania personelem. Analiza ta pozwoli również na ukazanie synergii pomiędzy różnymi elementami zarządzania pracownikami, co jest niezwykle istotne dla budowania spójnej i efektywnej polityki personalnej w organizacji.

Poprzez zgłębienie relacji między systemem rozmów rozwojowych a innymi systemami zarządzania pracownikami, będziemy mogli lepiej zidentyfikować sposoby optymalnego wykorzystania tych narzędzi w celu efektywnego zarządzania zasobami ludzkimi, wspierając tym samym rozwój organizacji oraz zwiększając zaangażowanie i motywację pracowników.

W kontekście powyższych rozważań można stwierdzić, że aby rozmowy rozwojowe były postrzegane jako cenny komponent funkcjonowania pracownika w miejscu pracy, wyniki tych rozmów powinny wiązać się z określonymi działaniami w różnych obszarach i/lub dziedzinach związanych z byciem członkiem danej organizacji, jaką jest firma. Innymi słowy: Wyniki takich rozmów powinny wiązać się z określonymi działaniami w różnych obszarach rozwoju pracownika.

Potencjalne związki ilustruje poniższy rysunek i zestawienie.

Źródło: Opracowanie własne

Analiza powyższej ilustracji wskazuje, że świadomie wprowadzone powiązania między systemem rozmów rozwojowych a innymi systemami zarządzania pracownikami umożliwiają spójne podejście do rozwoju zawodowego, pozwalając firmie lepiej wykorzystać talenty oraz dostosować działania personalne do potrzeb organizacyjnych i celów strategicznych firmy.

Rekrutacja

Warto rozpatrzyć omawiane tutaj powiązania z punktu widzenia rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej.

Rekrutacja wewnętrzna:

— System rozmów rozwojowych dostarcza informacji na temat umiejętności, osiągnięć i aspiracji zawodowych obecnych pracowników. Dzięki regularnym ocenom postępów oraz dyskusjom na temat celów zawodowych zarządzający zyskują wgląd w potencjał i możliwości rozwoju poszczególnych pracowników wewnątrz firmy.

— Dane zebrane podczas rozmów rozwojowych mogą być wykorzystane do identyfikacji pracowników, którzy spełniają wymagania na nowe stanowiska lub projekty. To pozwala zminimalizować koszty związane z rekrutacją zewnętrzną i jednocześnie motywuje pracowników do rozwoju w ramach firmy, wzmacniając ich zaangażowanie.

— Pracownicy widzący możliwość awansu wewnętrznego, dzięki informacjom uzyskanym w trakcie rozmów rozwojowych, mogą bardziej zaangażować się w cele organizacyjne i dążyć do rozwoju umiejętności potrzebnych na nowe stanowisko.

Rekrutacja zewnętrzna:

— System rozmów rozwojowych również odgrywa istotną rolę w rekrutacji zewnętrznej. Informacje gromadzone na temat oczekiwań co do kompetencji, umiejętności i doświadczenia pracowników, którzy dobrze funkcjonują w organizacji, mogą służyć jako punkt odniesienia przy poszukiwaniu nowych talentów.

— Analiza potrzeb kadrowych w oparciu o dane z rozmów rozwojowych może pomóc w identyfikacji luk kompetencyjnych w zespole i wskazać, jakie umiejętności lub doświadczenie mogą być potrzebne, co ułatwia precyzyjne określenie wymagań dla kandydatów zewnętrznych.

— System rozmów rozwojowych może również pomóc w identyfikacji obszarów, w których zespół potrzebuje uzupełnienia kompetencji, co z kolei może wpłynąć na strategię rekrutacyjną, kierując wysiłki na znalezienie kandydatów o określonych umiejętnościach lub doświadczeniu.

Wniosek jest taki, że system rozmów rozwojowych ma znaczący wpływ zarówno na rekrutację wewnętrzną, motywując i kierując rozwój pracowników, jak i na rekrutację zewnętrzną, poprzez dostarczenie danych istotnych dla precyzyjnego określenia potrzeb kadrowych i kierowania strategią pozyskiwania nowych talentów. Ta synergia między systemami wspierającymi zarządzanie pracownikami pozwala firmom lepiej wykorzystać potencjał swojego zespołu oraz efektywniej reagować na zmieniające się potrzeby organizacji.

Wynagrodzenia zasadnicze i ich podwyżki

Rozmowy rozwojowe mogą zawierać oceny osiągnięć pracownika oraz postępów w zakresie kompetencji i osiąganych wyników (w tym jakości). Te dane mogą być używane do oceny pracy pracownika i podejmowania decyzji o przyznaniu podwyżek lub zmianie poziomu wynagrodzenia. Warto jednak rozwinąć ten wątek powiązań rozmów rozwojowych z wynagrodzeniami zasadniczymi i podwyżkami — chodzi o koncepcję tzw. „Płacy za wkład”.

Koncepcja „płacy za wkład” odnosi się do podejścia do wynagradzania pracowników, w którym podwyżki lub premie są przyznawane na podstawie ich wkładu, czyli osiągnięć, jakości pracy oraz posiadanych kompetencji. Rozważając, jak elementy oceny wyników i jakości pracy oraz kompetencji wpływają na podwyżki, konieczne jest podjęcie decyzji odnośnie do proporcji wpływu każdego z tych elementów na ocenę pracownika i decyzję o jego wynagrodzeniu.

Jeśli zatem prowadzimy rozmowy rozwojowe również w kontekście wpływu wyniku takiej rozmowy na wynagrodzenie zasadnicze, warto uwzględnić w takim przypadku następujące płaszczyzny:

Ocena wyników i jakości pracy:

— Elementy te odnoszą się do efektywności pracy oraz jakości wykonywanych zadań przez pracownika. Jest to ocena wyników osiągniętych przez pracownika w określonym okresie czasu, uwzględniająca cele wyznaczone dla danego stanowiska czy projektu.

— Wpływ oceny wyników i jakości pracy na podwyżki może być znaczący, szczególnie jeśli firma kładzie duży nacisk na efektywność i osiągane cele. Pracownicy, którzy osiągają doskonałe wyniki lub trwale przekraczają oczekiwania, mogą być objęci relatywnie wyższymi podwyżkami.

Ocena kompetencji:

— Kompetencje odnoszą się do umiejętności, wiedzy, umiejętności miękkich i specjalistycznych, które pracownik posiada i wykorzystuje w pracy. To może obejmować umiejętności techniczne, umiejętności komunikacyjne, zdolność do pracy zespołowej, zarządzania czasem itp. (innymi słowy: kompetencje, które zostały opisane w profilu kompetencyjnym stanowiska). Warto przy tym pamiętać, że profil kompetencyjny powinien określać/nazywać oczekiwane kompetencje oraz ich oczekiwany poziom. Tylko dzięki temu będzie można odpowiedzieć na pytanie, czy dany pracownik prezentuje daną kompetencję na oczekiwanym poziomie, czy jednak jest ona poniżej lub powyżej tego poziomu.

Rozmowa z elementem oceny kompetencji jest kluczowa dla oceny potencjału rozwojowego pracownika. Pracownicy posiadający rozwinięte kompetencje mogą być bardziej elastyczni i gotowi do podjęcia nowych wyzwań, a zatem firma może być bardziej skłonna do docenienia tego faktu i przyznania takiemu pracownikowi podwyżki.

Decyzja dotycząca proporcji wpływu każdego z tych elementów na ocenę pracownika i podwyżkę jest strategicznym wyborem firmy i powinna być jasno zdefiniowana oraz komunikowana pracownikom wcześniej. Niektóre firmy mogą kłaść większy nacisk na wyniki i jakość pracy, nagradzając osiągnięcia i cele osiągnięte przez pracownika. Inne firmy mogą równie mocno uwzględniać rozwój kompetencji, doceniając zdobywanie nowych umiejętności i wkład w rozwój zawodowy.

Podsumowując, konieczne jest jasne zdefiniowanie priorytetów oceny pracownika i określenie, jak ocena wyników i jakości pracy oraz kompetencji wpływają na decyzje dotyczące podwyżek. Również ważne jest regularne informowanie pracowników o kryteriach oceny i zasadach przyznawania podwyżek, co przyczynia się do transparentności i motywacji w miejscu pracy, a także w pewnym sensie określi obszary tematyczne, które powinny być przedmiotem rozmowy rozwojowej.

Ścieżki kariery

System rozmów rozwojowych pozwala pracownikom i menedżerom omówić cele zawodowe, umiejętności potrzebne do awansu oraz drogę rozwoju zawodowego. Te informacje są cennymi wskazówkami dla systemów ścieżek kariery, pomagając w dopasowaniu pracowników do odpowiednich ścieżek rozwoju.

Warto zauważyć, że ścieżki kariery w firmach często obejmują różne specjalizacje i poziomy zarządzania, takie jak ścieżka menedżerska, specjalistyczna oraz dla business developerów. System rozmów rozwojowych jest kluczowym narzędziem w identyfikacji i wspieraniu pracowników zarówno w decyzjach o wejściu na daną ścieżkę kariery, jak i oceny rozwoju na danych etapach określonej ścieżki, na której pracownik już jest.

Przeanalizujmy zatem bliżej powiązania rozmów rozwojowych z poszczególnymi typami ścieżek kariery:

Ścieżka menedżerska: Rozmowy rozwojowe mogą pomóc w identyfikacji pracowników, którzy wykazują predyspozycje do przywództwa i zarządzania zespołem. Dzięki regularnym ocenom umiejętności interpersonalnych, zdolności do motywowania innych, umiejętności organizacyjnych i podejmowania decyzji, można zidentyfikować potencjalnych liderów.

Ten rodzaj ścieżki kariery wymaga rozwijania umiejętności zarządzania ludźmi i procesami. System rozmów rozwojowych może wspierać rozwój umiejętności menedżerskich poprzez indywidualne plany szkoleniowe, projekty zespołowe i mentoring.

Ścieżka specjalistyczna: W tej ścieżce pracownicy mogą rozwijać się w swojej dziedzinie specjalistycznej. System rozmów rozwojowych może pomagać w identyfikacji obszarów, w których pracownik posiada potencjał do pogłębiania wiedzy i umiejętności.

Dzięki rozmowom rozwojowym można tworzyć plany rozwoju, skupiające się na zdobywaniu specjalistycznej wiedzy, udziale w kursach, szkoleniach branżowych lub uczestnictwie w projektach, które poszerzą ich kompetencje w danej dziedzinie.

Ścieżka dla business developerów: Ta ścieżka kariery obejmuje osoby, które koncentrują się na rozwijaniu biznesu firmy, poszukują nowych możliwości biznesowych i wspierają strategię rozwoju organizacji. Oznacza to brak przypisania do określonej komórki organizacyjnej/struktury, a raczej pełnienie pewnej roli w organizacji, która predestynuje pracownika do działania w różnych częściach organizacji i z różnymi zespołami w trakcie opracowania i wdrażania określonej strategii rozwoju, nowego produktu, procesu itp.

System rozmów rozwojowych może pomóc w identyfikacji pracowników, którzy mają zdolności analityczne, umiejętność identyfikowania trendów rynkowych oraz predyspozycje do budowania relacji biznesowych.

Rozmowy rozwojowe mogą skupiać się na rozwoju umiejętności negocjacyjnych, analizy rynku, zarządzaniu projektami oraz budowaniu strategii biznesowych, co jest istotne dla rozwoju w tej ścieżce kariery.

Można zatem powiedzieć, że powiązania między systemem rozmów rozwojowych, a ścieżkami kariery pomagają pracownikom lepiej zrozumieć opcje dalszego rozwoju oraz dookreślić ich potencjał i kolejne cele zawodowe i rozwojowe. Dzięki temu organizacja może skuteczniej dostosowywać programy rozwojowe, szkoleniowe i plany kariery do indywidualnych potrzeb i aspiracji pracowników, co przyczynia się do zwiększenia zaangażowania i efektywności w pracy.

Premie i nagrody

System rozmów rozwojowych umożliwia identyfikację pracowników, którzy wykazali się wyjątkowymi osiągnięciami lub postępem.

Innymi słowy, premie i nagrody powiązane z wynikami rozmów rozwojowych stanowią motywujący sposób nagradzania pracowników za ich wyjątkowe osiągnięcia, postępy w rozwoju oraz zaangażowanie w realizację celów zdefiniowanych podczas tych rozmów. Warto też przeanalizować kilka przykładów premii lub nagród, które mogą być związane z wynikami rozmów rozwojowych:

Premiowanie osiągnięć: Przyznawane za przekroczenie wyznaczonych celów i osiągnięcie ponadnormatywnych wyników zdefiniowanych w rozmowach rozwojowych. Na przykład, jeśli pracownik osiągnął określone wskaźniki sprzedaży, wypracował innowacyjne rozwiązania, poprawił efektywność procesów itp.

Nagrody za rozwój kompetencji: Przyznawane za znaczący postęp w rozwijaniu umiejętności zdefiniowanych w rozmowach rozwojowych. Na przykład, jeśli pracownik zakończył kursy lub certyfikacje zgodne z celami rozwoju osobistego, poprawił umiejętności komunikacyjne lub zarządzania zespołem.

Nagrody za zaangażowanie i inicjatywę: Przyznawane za wykazanie szczególnego zaangażowania w projekty, inicjatywy wdrażane w ramach firmy lub podejmowanie dodatkowych działań przynoszących korzyści organizacji. To może obejmować wkład w tworzenie nowych pomysłów, udział w wolontariacie firmowym itp.

Warto przy tym pamiętać, że:

Premie i nagrody związane z wynikami rozmów rozwojowych często mają charakter okresowy lub jednorazowy. Okresy, w których są przyznawane, mogą być uzależnione od cyklu rozmów rozwojowych, takich jak kwartały, półrocza, roczne przeglądy wyników czy okresy projektowe.

Ważne jest rozróżnienie między premiami/nagrodami a podwyżkami. Premie i nagrody są przyznawane za konkretną, zwykle okresową aktywność lub osiągnięcia, podczas gdy podwyżki mają charakter bardziej stały i często odzwierciedlają ogólny wzrost wynagrodzenia pracownika związanego z postępem w karierze lub stażem pracy. Stosowanie premii i nagród związanych z wynikami rozmów rozwojowych może być skutecznym narzędziem motywacyjnym, zachęcając pracowników do ciągłego rozwoju, osiągania celów i zaangażowania w realizację strategii firmy, ale i też do otwartego rozmawiania o swoich postępach.

Sukcesja i awanse

Oceny dokonane podczas rozmów rozwojowych pomagają zidentyfikować potencjalnych liderów i osoby gotowe do awansu. Informacje te są cennym źródłem danych dla systemów planowania sukcesji i zarządzania awansem.

Warto jednak w tym miejscu podkreślić różnice pomiędzy sukcesją i awansem. Świadomość tych różnic może mieć bowiem zasadniczy wpływ na to, w jaki sposób i w jakim celu prowadzi się rozmowy rozwojowe z daną osobą. Kluczowe znaczenie będzie również miał wymiar i rodzaj podejmowanych decyzji i ustaleń po każdej takiej rozmowie.

Sukcesja:

Sukcesja dotyczy planowania długoterminowego dotyczącego obsadzania kluczowych stanowisk w organizacji. Jest to proces identyfikowania, rozwijania i przygotowywania wewnętrznych kandydatów do objęcia wysokich stanowisk w przypadku zwolnień, przejść na emeryturę lub innych zmian personalnych na stanowiskach kluczowych.

Sukcesja zazwyczaj koncentruje się na przygotowaniu konkretnej osoby do przejęcia kluczowej roli w organizacji w przypadku odejścia obecnego posiadacza stanowiska, zwykle na najwyższym szczeblu hierarchii. Jest to proces selekcji, szkolenia i przygotowania jednostki do objęcia tej specyficznej pozycji. Przykładem sukcesji może być proces przygotowywania wiceprezesa firmy do przejęcia roli prezesa w przypadku jego odejścia.

Fazy przygotowania do sukcesji obejmują identyfikację potencjalnych liderów w organizacji, ocenę ich umiejętności, rozwój umiejętności i doświadczenia potrzebnych do objęcia kluczowych stanowisk oraz utrzymanie gotowości kandydatów do ewentualnych przyszłych awansów.

Awanse:

Awanse odnoszą się do konkretnych ruchów w hierarchii organizacyjnej, zwykle w pionie, które wynikają z osiągnięć, kompetencji i umiejętności pracownika. Awanse mogą być wynikiem zasług, osiągnięć, zdobytych kompetencji lub wyższego doświadczenia zawodowego.

Awanse mogą również wiązać się z przejściem pracownika na wyższe stanowisko, ale niekoniecznie muszą być związane z konkretną, wcześniej zaplanowaną sukcesją. Awanse mogą wynikać z formalnych regulacji w firmie, takich jak promocje na stanowisko menedżerskie po określonym stażu pracy, awans na wyższe stanowisko w związku z nową strukturą organizacyjną lub awans na podstawie osiągnięć, które niekoniecznie są bezpośrednio powiązane z sukcesją konkretnego stanowiska.

Przykład:

Regulacje formalne: W niektórych organizacjach awanse są uzależnione od stażu pracy lub zdefiniowanych procedur. Firma może mieć politykę awansu, według której pracownik po przepracowaniu określonej liczby lat automatycznie awansuje na wyższe stanowisko nawet jeśli konkretne umiejętności czy osiągnięcia nie wskazują ponadprzeciętnego poziomu.

Awanse wynikające z trwałych osiągnięć: W tym przypadku awanse mogą być rezultatem trwałych i wybitnych osiągnięć lub zdobytych kompetencji przez pracownika. Przykładem może być awans na stanowisko kierownicze po udanym zarządzaniu projektem, które doprowadziło do znaczącego wzrostu dla firmy.

Fazy przygotowania do awansu i sukcesji mogą mieć pewne wspólne elementy, w których rozmowy rozwojowe odgrywają kluczową rolę:

— Identyfikacja talentów: W fazie przygotowania do sukcesji i awansu, rozmowy rozwojowe są kluczowe w identyfikacji pracowników o potencjale do awansu lub objęcia kluczowych stanowisk w organizacji. Dzięki regularnym rozmowom, menedżerowie mogą oceniać umiejętności, aspiracje zawodowe i gotowość do awansu pracowników.

— Ocena i rozwój kompetencji: Rozmowy rozwojowe umożliwiają ocenę obecnych kompetencji pracowników i ustalenie obszarów do rozwoju. W przypadku sukcesji, identyfikacja luk kompetencyjnych u potencjalnych liderów może prowadzić do stworzenia planów rozwoju, aby przygotować ich do zajmowania przyszłych stanowisk.

— Tworzenie planów rozwoju: Na podstawie rozmów rozwojowych tworzone są spersonalizowane plany rozwoju dla pracowników, które obejmują szkolenia, kursy, projekty specjalne itp. W przypadku sukcesji, plany te są dostosowywane do potrzeb organizacji i celów, które kandydat ma osiągnąć, aby można uznać go, gotowym na objęcie kluczowego stanowiska.

Można zatem powiedzieć, że zależność między rozmowami rozwojowymi, a procesami sukcesji i awansów jest kluczowa dla zapewnienia, że organizacja faktycznie posiada odpowiednio przygotowanych i wykwalifikowanych pracowników, gotowych na nowe wyzwania i stanowiska.

Rozmowy rozwojowe odgrywają kluczową rolę zarówno w procesie sukcesji, gdzie koncentrują się na przygotowaniu konkretnej osoby do przyszłej roli, jak i w awansach, gdzie służą identyfikacji kompetencji, aspiracji i przygotowaniu do rozwijania umiejętności potrzebnych na wyższym stanowisku. W przypadku sukcesji, rozmowy te mogą być bardziej skoncentrowane na indywidualnym rozwoju i dostosowaniu do konkretnych wymagań przyszłej roli, podczas gdy w przypadku awansu mogą służyć jako okazja do oceny ogólnego postępu i planowania kariery.

Zarządzanie szkoleniami

Podczas rozmów rozwojowych identyfikowane są obszary, w których pracownik może potrzebować dodatkowego szkolenia lub rozwoju umiejętności. Te informacje mogą być wykorzystane do dostosowania programów szkoleniowych i wsparcia rozwoju pracownika.

Rozmowy rozwojowe są ściśle powiązane z różnymi rodzajami szkoleń, które mają na celu podniesienie kompetencji pracowników, przygotowanie ich do nowych ról lub stanowisk oraz wspieranie ścieżek kariery. Oto jak rozmowy rozwojowe są związane z różnymi rodzajami szkoleń:

Szkolenia przypisane do określonych stanowisk:

— Te szkolenia są zwykle dedykowane do konkretnych stanowisk, obejmują wiedzę i umiejętności niezbędne do wykonywania określonych obowiązków. W trakcie rozmów rozwojowych identyfikowane są obszary, w których pracownik potrzebuje konkretnego szkolenia, aby efektywnie wykonywać swoje obowiązki stanowiskowe.

Przykład: Pracownik na stanowisku analityka danych podczas rozmowy rozwojowej może zidentyfikować potrzebę szkolenia z zaawansowanej analizy danych, aby lepiej wykorzystać narzędzia do analizy biznesowej.

Szkolenia związane z podnoszeniem kompetencji:

— Te szkolenia koncentrują się na ogólnym rozwoju umiejętności, które niekoniecznie są przypisane do konkretnego stanowiska, ale są kluczowe dla rozwoju zawodowego. Podczas rozmów rozwojowych pracownicy identyfikują obszary, w których chcą się rozwijać, a szkolenia pomagają w rozwijaniu tych kompetencji.

Przykład: Pracownik odczuwający potrzebę doskonalenia umiejętności komunikacyjnych może uczestniczyć w szkoleniu dotyczącym skutecznej komunikacji interpersonalnej.

Szkolenia przygotowujące do nowej roli lub stanowiska w powiązaniu z różnymi ścieżkami kariery:

— Te szkolenia koncentrują się na przygotowaniu pracowników do nowych ról, które mogą wynikać z rozwoju kariery. W trakcie rozmów rozwojowych identyfikowane są ścieżki kariery, a szkolenia pomagają pracownikom zdobyć niezbędne umiejętności do osiągnięcia nowych celów zawodowych.

Przykład: Pracownik, który dąży do przejścia z technicznego stanowiska na stanowisko kierownicze, może uczestniczyć w szkoleniach dotyczących zarządzania zespołem, rozwoju umiejętności przywódczych itp.

Podsumowanie

Rozmowy rozwojowe stanowią kluczowy punkt wyjścia do identyfikacji potrzeb szkoleniowych pracowników. Poprzez analizę ich celów, aspiracji zawodowych i obszarów, w których chcą się rozwijać, można dostosować szkolenia do indywidualnych potrzeb pracowników. W ten sposób rozmowy rozwojowe wspierają planowanie i realizację efektywnych programów szkoleniowych, które odpowiadają zarówno indywidualnym potrzebom pracowników, jak i strategicznym celom organizacji.

Przygotowanie do rozmów rozwojowych

Przygotowanie się do rozmowy oceniającej wymaga czasu i staranności. Dzięki temu proces rozmowy i oceny będzie bardziej kompleksowy, a pracownik poczuje, że jego rozwój zawodowy jest traktowany priorytetowo. Pamiętaj, że solidne przygotowanie stanowi podstawę dla udanej i owocnej rozmowy oraz pozwoli uniknąć zbędnego pośpiechu, spłycania znaczenia rozmowy i traktowania jej, jako jeszcze jednego przykrego „obowiązku”.

Zasady ogólne i harmonogram rozmów w firmie i zespole

Rozmowy rozwojowe, które menedżerowie przeprowadzają z pracownikami, aby omówić ich obecne osiągnięcia, cele na przyszłość i ogólne oczekiwania, powinny mieć charakter procesu. Oznacza to, że ich prowadzenie i częstotliwość powinna być dostosowana do potrzeb i uwarunkowań na trzech kluczowych poziomach:

— Potrzeby z poziomu firmy — w celu możliwość dokonania swoistego „bilansu” kapitału ludzkiego,

— Potrzeby z poziomu zespołu — w celu dokonania oceny i podsumowania wyników pracy i poziomu rozwoju poszczególnych jego członków

— Potrzeby menadżera i pracownika — w celu oceny (bieżącej lub w danym okresie) indywidulanych osiągnięć pracownika oraz skuteczności menedżera w działaniach wspierających tegoż pracownika na jego ścieżce rozwoju.

Oznacza to, że zdefiniowane zasady ogólne oraz opracowany harmonogram odgrywają istotną rolę w zapewnieniu skutecznego przebiegu tych spotkań, które mają istotny wpływ na rozwój pracowników i osiągnięcie celów biznesowych.

W dalszej części tego rozdziału zaprezentowano propozycje, które warto uwzględnić przy ustalaniu zasad ogólnych i harmonogramów rozmów rozwojowych.

Zasady ogólne to fundament, który buduje solidne podstawy udanych rozmów rozwojowych. Oprócz wytyczania technicznych aspektów spotkań — takich jak kto, z kim, kiedy i jakie są cele — te zasady skupiają się na głębszych wartościach. Są one kluczowe dla kształtowania relacji opartych na szacunku, otwartości oraz budowaniu konstruktywnej wymiany informacji pomiędzy menedżerem, a pracownikiem.

Zasady wynikające w wartości

Uwzględnienie wartości takich jak np.: uczciwość, przejrzystość i zaufanie stanowi istotną część tych zasad. Umożliwiają one wypracowanie atmosfery zaufania i zrozumienia, co staje się podstawą do skutecznego porozumienia się oraz konstruktywnej współpracy. W końcu, właśnie te wartości tworzą solidny fundament dla efektywnych relacji w miejscu pracy.

Mówiąc o zasadach ogólnych, nie możemy zapominać, że oprócz technicznego aspektu rozmowy, istotne są także wartości, jakimi kierują się zarówno menedżer, jak i pracownik. Są one kluczowe dla tworzenia kultury organizacyjnej opartej na wspólnych zasadach, co przekłada się na efektywną komunikację i rozwój relacji w zespole.

Warto zauważyć, że wartości te nie powinny być oderwane od ogólnej kultury organizacyjnej. Są one często wyznacznikiem tego, jakie normy są priorytetowe w danym miejscu pracy. Odwołanie się do wartości firmowych staje się zatem naturalnym punktem wyjścia do ustalenia kluczowych wartości, które powinny towarzyszyć rozmowom rozwojowym. W przypadku, gdy firma promuje np. otwartość, uczciwość i dialog, to te właśnie wartości powinny odzwierciedlać się w zasadach ogólnych rozmów rozwojowych.

To właśnie te wartości stanowią sedno udanych rozmów rozwojowych, odzwierciedlając ducha współpracy, wzajemnego szacunku i zaufania. Ich uwzględnienie w zasadach ogólnych stanowi kluczowy krok w budowaniu pozytywnych relacji między menedżerem, a pracownikiem, a także w kreowaniu efektywnej kultury organizacyjnej.

Jak już wspomniano, wartości firmowe stanowią filar, na którym opiera się cała kultura organizacyjna. Należy zatem przełożyć te wartości na zasady prowadzenia rozmów rozwojowych.

Przyjrzyjmy się hipotetycznemu przykładowi:

Załóżmy, że firma X określa swoje wartości, jako: Otwartość, Współpraca, Rozwój. Te wartości mogą być przełożone na zasady ogólne w rozmowach rozwojowych w następujący sposób:

— Otwartość i uczciwość w dialogu: Wartością priorytetową jest stworzenie otoczenia, w którym pracownicy czują się komfortowo wyrażając swoje zdanie i dzieląc się swoimi przemyśleniami. Zasada rozmów rozwojowych może w tej sytuacji brzmieć: „Wszystkie informacje i opinie przekazywane podczas rozmowy są traktowane z szacunkiem i zaufaniem, bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami.”

— Współpraca i dialog: Wartością jest aktywna współpraca i otwarty dialog. Zasada taka mogłaby brzmieć: „Rozmowa rozwojowa jest interaktywnym procesem, w którym zarówno pracownik, jak i menedżer mają możliwość równego udziału, dzielenia się spostrzeżeniami oraz wspólnego planowania działań rozwojowych.”

— Rozwój i wsparcie: Jeśli firma promuje rozwój, zasada rozmowy rozwojowej może brzmieć: „Celem rozmowy rozwojowej jest identyfikacja celów oraz ścieżki rozwoju pracownika, z uwzględnieniem jego aspiracji zawodowych i potrzeb szkoleniowych. Menedżer wspiera pracownika w realizacji tych celów poprzez dostarczenie wsparcia oraz określenie konkretnych działań rozwojowych.”

Podkreślenie wartości w zasadach ogólnych rozmów rozwojowych stanowi kluczowy element budowy harmonijnej kultury organizacyjnej. Uwzględniając te wartości w wytycznych dotyczących rozmów rozwojowych, firma nie tylko określa oczekiwane zachowania, ale także kreuje spójność pomiędzy dążeniami menedżerów i pracowników, a misją oraz wartościami firmy.

Kluczowym aspektem jest stworzenie klarownych i zrozumiałych wytycznych, które informują zarówno menedżerów, jak i pracowników, jakie postawy i podejście są preferowane podczas tych rozmów. To prowadzi do wypracowania bardziej efektywnych i satysfakcjonujących dialogów rozwojowych, gdyż obie strony są świadome oczekiwań oraz granic, co sprzyja wzajemnemu zrozumieniu i zaufaniu.

Dodatkowo, podkreślenie tych wartości w zasadach rozmów rozwojowych wzmacnia zaangażowanie pracowników. Jasne wytyczne pozwalają pracownikom na lepsze zrozumienie, jak mogą przyczynić się do rozwoju swojego potencjału oraz w jaki sposób ich działania wpisują się w cele i wartości firmy. To z kolei sprzyja większemu zaangażowaniu w procesy rozwojowe, budując poczucie współodpowiedzialności za sukces organizacji.

Ostatecznie, uwzględnienie tych wartości w rozmowach rozwojowych przekłada się na tworzenie pozytywnych relacji między menedżerem, a pracownikiem, co jest kluczowe dla budowania zdrowej atmosfery w miejscu pracy. Budowanie zaufania, szacunku i zrozumienia podczas tych dialogów pozwala na bardziej efektywne identyfikowanie potrzeb rozwojowych oraz skuteczne planowanie działań wspierających dalszy rozwój pracownika i osiągnięcie celów organizacyjnych.

Zasady organizacyjne, techniczne i logistyczne

W ramach zasad prowadzenia rozmów należy również uwzględnić aspekty organizacyjne (ich zakres), logistyczne i techniczne. Uwzględnienie tych aspektów w ramach zasad prowadzenia rozmów jest kluczowe dla zapewnienia skuteczności, efektywności i komfortu zarówno dla menedżerów, jak i pracowników.

Jeśli chodzi o aspekty organizacyjne rozmów (ich zakres), można na nie spojrzeć z trzech umownych poziomów: firmy jako całości, poszczególnych zespołów oraz relacji między menedżerem, a pracownikiem.

— Poziom firmy: Z punktu widzenia organizacji, zasady ogólne w rozmowach rozwojowych powinny być spójne z misją, wartościami, celami i strategią firmy.

Przykładowo, jeśli firma promuje innowacyjność i rozwój, zasady te powinny kłaść nacisk na identyfikację potencjału pracowników oraz wspieranie ich w dążeniu do rozwoju zawodowego i osiąganie celów.

— Poziom zespołu: Na poziomie zespołu, zasady ogólne w rozmowach rozwojowych mogą koncentrować się na budowaniu zaufania, współpracy i odpowiedzialności zespołowej. Zasady te mogą zachęcać do dialogu między członkami zespołu, dzielenia się wiedzą i doświadczeniem oraz wspólnego ustalania celów, które służą nie tylko indywidualnemu rozwojowi, ale także osiągnięciu celów zespołowych.

Z praktycznego punktu widzenia może to oznaczać, że kryteria na podstawie których prowadzona jest rozmowa powinny uwzględniać zatem: oczekiwane kompetencje (poziom ich przyswojenia) oraz wyniki pracy pracownika, czyli aktualny etap ich realizacji (ukończone, w trakcie, planowane). Warto tutaj zauważyć, że cele te mogą dotyczyć zarówno rozwoju kompetencji, jak i ilości/jakości/rodzaju realizowanych przez pracownika zadań.

— Poziom menedżera i pracownika: W relacji między menedżerem a pracownikiem, zasady ogólne odnoszą się do szacunku, uczciwości i konstruktywnej komunikacji. Menedżer powinien być przygotowany do rozmowy, słuchać uważnie i udzielać konstruktywnej informacji zwrotnej. Pracownik natomiast powinien być otwarty na feedback i aktywnie uczestniczyć w procesie ustalania celów i działań rozwojowych. Innymi słowy: Zasady ogólne powinny się zatem odnosić się w tym kontekście, również do sposobu prowadzenia dialogu i kolejności omawianych kwestii.

Z kolei aspekty techniczne i logistyczne prowadzenia rozmów, również możemy rozpatrywać na trzech poziomach (firmy, zespołu, menedżera i pracownika) uwzględniając następujące komponenty:

Poziom firmy:

— Logistyka i organizacja — Firma powinna zapewnić odpowiednie narzędzia do prowadzenia rozmów, takie jak systemy do zapisywania postępów, celów rozwojowych i innych wniosków z rozmowy oraz zarządzania terminami, platformy do spotkań online czy przestrzenie (sale) do dyskretnych rozmów bezpośrednich w siedzibie firmy.

Przykład: Firma zapewnia specjalnie wyznaczone pomieszczenia w biurze, z odpowiednim wyposażeniem (np. wygodne fotele, odpowiednie oświetlenie, tablice do zapisywania notatek) dla prowadzenia bezpośrednich rozmów rozwojowych. Dodatkowo udostępnia platformę do wideokonferencji dla pracowników zdalnych, przy czym prowadzenie rozmowy za jej pomocą również powinna zapewniać komfort prowadzenia dialogu w układzie „jeden na jeden”.

— Dostępność i różnorodność form spotkań — Wspieranie różnych sposobów przeprowadzania rozmów, umożliwiając spotkania bezpośrednie lub zdalne, co pozwala dostosować się do preferencji i potrzeb pracowników, ale również specyfiki miejsc pracy wynikających ze sposobu działania firmy/ branży.

Przykład: Firma umożliwia pracownikom wybór między spotkaniami bezpośrednimi w biurze, a spotkaniami online poprzez platformy wideo. Dzięki temu pracownicy mogą dostosować formę spotkania do swoich możliwości przemieszczania się i preferencji. Warto zauważyć, że takie rozwiązanie może być szczególnie ważne przy stopniowej zmiany stylu pracy po pandemii Covid, która utrwaliła nawyk pracy zdalnej.

Poziom zespołu:

— Otoczenie do rozmów — Zapewnienie spokojnego miejsca, gdzie rozmowy mogą być prowadzone swobodnie, bez zakłóceń i presji czasowej, co wpływa na komfort i skuteczność dialogu.

Przykład: Zespół ma zapewniony przez Firmę dostęp do specjalnie wyznaczonych sal konferencyjnych, które są wyposażone w systemy wentylacji, wyciszenie oraz dysponują ergonomicznymi meblami, co sprzyja komfortowej atmosferze podczas rozmów.

— Różnorodność form komunikacji — Dostarczenie różnych narzędzi do komunikacji (np. wirtualne whiteboardy, aplikacje do współdzielenia dokumentów), aby zespoły mogły efektywnie współpracować nie tylko podczas spotkań, ale także między nimi.

Przykład: Wprowadza się jasne ustalenie, że każdy zespół korzysta z możliwości zarówno regularnych spotkań w biurze, jak i z góry określonych aplikacji do współdzielenia ekranu i dokumentów, co umożliwia im efektywną pracę w trybie zdalnym oraz współdzielenie pomysłów w czasie rzeczywistym.

Poziom menedżera i pracownika:

— Prowadzenie rozmów bezpośrednich i zdalnych — Menedżer powinien być przygotowany do prowadzenia rozmów w różnych środowiskach, czy to w biurze, czy na platformach zdalnych, dbając o jakość połączenia i zapewnienie komfortu obu stronom.

Przykład: Menedżer ma dostęp i jest przeszkolony z użytkowania narzędzi do prowadzenia rozmów zdalnie. Menedżer aktywnie korzysta z programów do wideokonferencji, zapewniając jakość połączenia i skuteczność komunikacji podczas spotkań zdalnych. W przypadku rozmów bezpośrednich — menedżer ma dostęp do narzędzi wspomagających rezerwację terminów i sal do prowadzenia takich spotkań.

— Zapewnienie czasu i spokoju — Zarówno menedżer, jak i pracownik powinni mieć możliwość zarezerwowania czasu na rozmowę bez rozproszeń oraz innych obowiązków, co pozwoli na skoncentrowaną i efektywną wymianę informacji.

Przykład: Również pracownik ma możliwość podglądu i wpływania na rezerwacje czasu na rozmowę rozwojową w specjalnym kalendarzu firmowym/zespołowym, który gwarantuje spokój i dedykowany czas na prowadzenie takiej rozmowy, bez zakłóceń związanych z codziennymi obowiązkami. Powinna być również wprowadzona i ogłoszona zasada, że czas rozmowy rozwojowej nie powinien być zakłócany przez współpracowników, a nawet przełożonych.

Podsumowanie

Przejście od wartości firmowych do konkretnych zasad ogólnych na różnych poziomach organizacyjnych zapewnia skupienie się ludzi na tym, co najważniejsze w rozmowach rozwojowych.

Wdrożenie opisanych wcześniej konkretnych rozwiązań technicznych na różnych poziomach organizacyjnych nie tylko ułatwia proces prowadzenia rozmów rozwojowych, ale także tworzy sprzyjające warunki dla efektywnej komunikacji między menedżerami, a pracownikami. Ta inwestycja w infrastrukturę i narzędzia wspierające dialog wpływa bezpośrednio na kulturę organizacyjną, generując pozytywne efekty w dłuższej perspektywie.

Przede wszystkim, poprzez zapewnienie odpowiedniego otoczenia do rozmów oraz różnorodnych form komunikacji, firmy stwarzają warunki sprzyjające budowaniu zaufania i relacji między pracownikami, a ich przełożonymi (szczególnie w zespołach rozproszonych). Skutkuje to zwiększeniem otwartości, co w dłuższym okresie umacnia więzi w zespole, sprzyjając bardziej efektywnej współpracy.

Dodatkowo, dostarczenie wygodnych narzędzi komunikacyjnych zarówno dla spotkań bezpośrednich, jak i wirtualnych, sprzyja rozwijaniu kompetencji w zakresie komunikacji zdalnej oraz współpracy na odległość. To ważne zwłaszcza w dobie zmieniających się trendów pracy zdalnej, umożliwiając pracownikom rozwijanie umiejętności nie tylko w zakresie zawodowym, ale także w obszarze nowoczesnych technologii komunikacyjnych.

Nade wszystko, te inwestycje w infrastrukturę wspierającą rozmowy rozwojowe przyczyniają się do zwiększenia zaangażowania pracowników. Dają pracownikom poczucie, że są wysłuchiwani, doceniani i wspierani w swoim rozwoju zawodowym, co prowadzi do zwiększenia lojalności oraz motywacji do osiągania celów firmy.

W długoterminowej perspektywie, te rozwiązania techniczne nie tylko sprzyjają lepszej efektywności i rozwojowi pracowników, ale także budują fundamenty zdrowej kultury organizacyjnej. Stwarzają one bowiem podstawy dla trwałych relacji, umożliwiających adaptację firmy do zmieniających się realiów rynkowych oraz dążenie do osiągania strategicznych celów biznesowych.

Określając zasady ogólne prowadzenia rozmów, pamiętajmy zatem, aby zadbać o określenie i wdrożenie takich rozwiązań, które zapewnią:

Baza merytoryczna rozmów:

— Nawiązanie do wartości firmy: W trakcie rozmów rozwojowych istotne jest odwołanie się do wartości i misji firmy. Omówienie, w jaki sposób cele i postępy pracownika mogą współgrać z wartościami organizacyjnymi, umacnia poczucie przynależności i zaangażowania w cele ogólne firmy.

Odpowiednie środowisko:

— Cel zespołowy, a logistyka rozmowy: W kontekście rozmów zespołowych ważne jest uwzględnienie celów zespołu w organizacji spotkania. To pozwala na dostosowanie logistyki spotkania (np. agenda, materiały) do wspierania realizacji celów zespołu, co przekłada się na skuteczniejszą współpracę i komunikację między członkami zespołu.

Dostępność narzędzi i platform:

— Cel indywidualny, a techniczne wsparcie: W przypadku rozmów indywidualnych, zapewnienie odpowiednich narzędzi i platform technologicznych jest kluczowe. Pozwala to na bardziej personalizowane podejście do celów indywidualnych pracownika oraz skupienie się na planowaniu ścieżki rozwoju z uwzględnieniem konkretnych potrzeb i oczekiwań.

Logistyczne wsparcie dla zespołów:

— Cel zespołowy, a organizacja spotkania: Organizacja rozmów zespołowych powinna być dostosowana do celów, jakie zespół stawia przed sobą. Zapewnienie odpowiedniego środowiska i planowanie spotkań w sposób, który wspiera osiągnięcie celów zespołowych, umacnia poczucie wspólnoty i zaangażowania w ich realizację.

Zapewnienie równości szans:

— Cel indywidualny, a techniczne udogodnienia: Umożliwienie rozmów zdalnych w kontekście celów indywidualnych pracowników zapewnia równość szans i dostępność do procesu rozwoju niezależnie od lokalizacji.

Wprowadzenie w ramach rozmów rozwojowych elementów odnoszących się do wartości firmy oraz celów na różnych poziomach organizacyjnych (firmowym, zespołowym i indywidualnym) umożliwia lepsze dostosowanie procesu rozwoju do ogólnych celów firmy oraz potrzeb zespołowych i indywidualnych pracowników. To dodatkowo konsoliduje zaangażowanie pracowników poprzez klarowne powiązanie ich działań rozwojowych z misją i celami organizacji.

Projektowanie harmonogramu rozmów w zależności od ich charakteru

Harmonogram rozmów rozwojowych powinien być starannie zaplanowany i dostosowany do specyfiki firmy oraz potrzeb zespołu oraz sytuacji poszczególnych pracowników. Wskazane jest uwzględnienie regularności, ale też elastyczności w terminach spotkań, aby móc dostosować się do zmieniających się potrzeb pracowników oraz sytuacji w organizacji. Kluczowe jest także zapewnienie wystarczającego czasu na przygotowanie się zarówno menedżera, jak i pracownika do każdej rozmowy.

Przygotowując się do harmonogramowania prowadzenia rozmów rozwojowych, warto w pierwszej kolejności uporządkować/zdefiniować sobie ich charakterystyczne cechy. To pozwoli na lepsze ułożenie harmonogramów takich rozmów.

Praktyka podpowiada, że najczęściej mamy do czynienia z następującymi interwałami czasowymi prowadzonych rozmów:

— Bieżąca informacja zwrotna,

— Rozmowy miesięczne,

— Rozmowy kwartalne,

— Rozmowy półroczne lub roczne.

Każda z powyższych rozmów, ze względu na swój interwał czasowy, w naturalny sposób ma pewne cechy i zakres tematyczny:

Bieżący feedback (najczęstszy zakres: wyniki):

Współczesne podejście do zarządzania wymaga stałego monitorowania postępów i natychmiastowej informacji zwrotnej. W ramach harmonogramu rozmów, bieżący feedback stanowi kluczowy element. Rozważymy, w jaki sposób regularne oceny osiągnięć i zachowań pracowników mogą przyczynić się do szybkiego dostosowywania działań oraz identyfikacji obszarów do dalszego rozwoju.

Ogólnie rzecz biorąc, bieżący feedback może być przeprowadzony natychmiast w przypadku sytuacji pozytywnych lub nagłych, jednak, gdy wymaga to bardziej kompleksowej analizy, warto się odpowiednio przygotować, aby zagwarantować skuteczność rozmowy. W każdym przypadku kluczowe jest dostarczenie konstruktywnego i zrównoważonego feedbacku, który wspiera rozwój pracownika.

Informowanie pracownika o bieżącym feedbacku zależy od sytuacji, niemniej można przyjąć, że powinno nastąpić z odpowiednim wyprzedzeniem i jest to około 1—2 dni przed planowanym spotkaniem. To wystarczający czas, aby pracownik mógł przygotować się mentalnie i zgromadzić informacje na temat własnych osiągnięć.

Warto w tym miejscu odnieść się również do pewnego dylematu: Bieżący Feedback: Przeprowadzenie natychmiastowe vs. Przygotowanie się do rozmowy. Wydaje się, że kluczem do rozstrzygnięcia tego dylematu jest charakter zjawiska, które ma być przedmiotem bieżącego feedbacku oraz cel takiej rozmowy.

Natychmiastowe przeprowadzenie

Z punktu widzenia omawianego zjawiska:

— Sytuacje pozytywne: Jeśli pracownik osiągnął niedawno znaczący sukces, natychmiastowe docenienie i wyrażenie uznania są kluczowe. To może być na przykład po zakończeniu udanego projektu lub osiągnięciu ważnego celu.

— Błyskawiczna poprawa: Jeśli pojawiły się krytyczne uwagi dotyczące bieżącej ilości/jakości pracy, zwłaszcza w sytuacjach wymagających szybkiej poprawy. Natychmiastowe reagowanie pozwala unikać poważniejszych konsekwencji.

Z punktu widzenia celu rozmowy:

— Codzienne sprawy: Sytuacje codzienne, takie jak regularne zadania czy krótkie projekty, mogą być oceniane na bieżąco bez szczególnego przygotowania. To pozwala na szybką informację zwrotną i utwierdzenie pracownika w pozytywnych działaniach.

— Sytuacje kryzysowe: Jeśli firma boryka się z sytuacją kryzysową, natychmiastowe dostarczenie feedbacku może być kluczowe do skutecznego zarządzania sytuacją. Szczególnie dotyczy to pracowników, których działania mają kluczowe znaczenie dla przebiegu danej sytuacji kryzysowej.

— Sytuacje wymagające refleksji: Jeśli feedback dotyczy obszarów, które wymagają głębszej refleksji, lepiej przygotować się do rozmowy, aby uniknąć pośpiechu i umożliwić spokojne omówienie sprawy.

Rozmowy miesięczne (najczęstszy zakres: postawy i wyniki):

— Ile dni wcześniej informować pracownika o planowanej rozmowie? Dla rozmów miesięcznych sugeruje się powiadomienie pracownika na 3—7 dni przed planowanym spotkaniem. Ten okres pozwala na lepsze przygotowanie i zebranie informacji dotyczących postaw i wyników w danym okresie.

— Ile czasu zarezerwować na rozmowę z jednym pracownikiem? Spotkania miesięczne mogą być bardziej szczegółowe, więc warto zarezerwować około 60 minut, aby umożliwić głębszą dyskusję na temat postaw i wyników pracownika.

— Ile czasu przeznaczyć na przygotowanie się do rozmowy przez pracownika i przełożonego? Przygotowanie do rozmowy miesięcznej może zająć ok.1 godziny dla obu stron. Pracownik powinien dokładnie przeanalizować swoje działania, a przełożony powinien przygotować konstruktywną opinię oraz propozycje rozwoju.

Rozmowy kwartalne (zakres: postawy, wyniki, jakość, cele na kolejne okresy):

— Ile dni wcześniej informować pracownika o planowanej rozmowie? Dla rozmów kwartalnych zaleca się informowanie pracownika na 7—10 dni przed planowanym spotkaniem. To pozwala na dostateczne przygotowanie się do bardziej kompleksowej analizy.

— Ile czasu zarezerwować na rozmowę z jednym pracownikiem? Rozmowy kwartalne są bardziej obszerne, więc zaleca się zarezerwowanie do ok. 90 minut. To umożliwi dogłębną rozmowę na temat postaw, wyników, jakości pracy oraz planowanych celów na kolejne kwartały.

— Ile czasu przeznaczyć na przygotowanie się do rozmowy przez pracownika i przełożonego? Przygotowanie do rozmowy kwartalnej wymaga zaangażowania na poziomie ok. 1,5 godziny, ze względu na szerszy zakres tematyczny. Zarówno pracownik, jak i przełożony powinni zgłębić wyniki, cele i możliwości poprawy.

Rozmowy roczne lub półroczne (zakres: poziom kompetencji, postawy, wyniki, jakość, cele i zadania na kolejne okresy, zadania rozwojowe, etap ścieżki kariery):

— Ile dni wcześniej informować pracownika o planowanej rozmowie? Dla rozmów rocznych lub półrocznych zaleca się informowanie pracownika na 10—14 dni przed planowanym spotkaniem. To daje wystarczająco dużo czasu na przemyślane przygotowanie.

— Ile czasu zarezerwować na rozmowę z jednym pracownikiem? Spotkania roczne lub półroczne są szczegółowe i wymagają czasu, zaleca się zarezerwowanie ok. 90 minut na rozmowę. To pozwoli na dokładne omówienie wszystkich kluczowych aspektów, w tym również rozwoju kompetencji i ewentualnych zadań rozwojowych na ścieżkach kariery.

— Ile czasu przeznaczyć na przygotowanie się do rozmowy przez pracownika i przełożonego? Przygotowanie do rozmowy rocznej lub półrocznej to zadanie czasochłonne i może wymagać do ok. 2 godzin pracy. Zarówno pracownik, jak i przełożony powinni dogłębnie analizować wyniki, cele, zadania rozwojowe i plany kariery.

Przykład (zawiera pewne uproszczenia)

Poniższe szacunki mogą się różnić w zależności od konkretnych potrzeb firmy i stopnia skomplikowania rozmów. Jednak planowanie na taki zakres czasu pozwala na elastyczność i skoncentrowanie się na efektywnej rozmowie z każdym pracownikiem, co ma kluczowe znaczenie dla skutecznego rozwoju zespołu.

— Wielkość zespołu: 12 osób; tryb rozmowy: roczny

— Ogólne wyniki obserwacji bieżących, miesięcznych (zachowania, wyniki, postawy): 2 osoby — poniżej oczekiwań, 3 osoby — powyżej oczekiwań, 7 osób — w ramach oczekiwań

— Obliczenia do harmonogramu:

Źródło: Opracowanie własne

Analiza powyższych wyliczeń wskazuje, że cały proces przygotowania i prowadzenia rozmów (z pominięciem wyprzedzającej informacji o rozmowach) zajmie w sumie:

— Przełożonemu: 4,9 dnia roboczego (czyli ok. 39 godzin)

— Pracownikom: od 3,5 do 4 godzin/ osobę

Jednak musimy zawsze pamiętać o tym, że czas realizacji danego działania nie jest tożsamy z faktycznym czasem wyrażonym w godzinach czy dniach. Wynika to z faktu, że żadna z osób (ani pracownik, ani przełożony) nie mają możliwości przeznaczania 100% czasu na działania związane z prowadzeniem rozmów rozwojowych — Przecież codzienne zadania i czynności związane z pracą muszą być wykonywane na bieżąco.

Jeśli zatem przyjąć nawet ogólne założenie, że na rozmowy i ich przygotowanie pracownicy i przełożony mogą przeznaczyć np. 40% swojego czasu pracy, to w rzeczywistości, zobrazowane w powyższej tabeli wyliczenia wskazują, że z punktu widzenia kalendarzowego upływu czasu na działania związane z przygotowaniem się i udziałem w rozmowach, należy zarezerwować następujące czasy:

— Kalendarzowy czas trwania całego procesu dla przełożonego: ok. 12,2 dnia roboczego.

— Kalendarzowy czas na przygotowanie się do rozmowy przez pracowników: średnio 1 dzień

I takie ilości dni w tym przykładzie należałoby uwzględnić przy budowaniu harmonogramu rozmów rozwojowych w tym przykładowym zespole.

Harmonogramowanie — sytuacje wyjątkowe

Praktyka podpowiada, że struktura firmy oraz fazy życia zawodowego w organizacji ulegają zmianom w czasie. Zatem nasze harmonogramy rozmów również powinny takie zjawiska uwzględniać. Oczywiście im krótszy czas okresów podlegających podsumowaniu/ocenie tym zmiany te mają mniejsze znaczenie. Jednak harmonogramowanie rozmów w przypadku okresów kwartalnych oraz półrocznych i rocznych zaczyna być pewnym wyzwaniem.

Uwzględniając powyższe uwagi można przyjąć, że zmiany mające wpływ na harmonogramowanie rozmów rozwojowych mogą najczęściej dotyczyć następujących sytuacji:

Nowy pracownik w zespole — okres próbny

— Wpływ: Konieczność uwzględnienia okresu próbnego w harmonogramie. Pierwsza rozmowa może wymagać szczególnego skupienia na dostosowaniu się pracownika do nowego środowiska pracy i określeniu jego ewentualnych potrzeb szkoleniowych oraz podjęcia decyzji o zatrudnieniu po okresie próbnym.

— Rekomendacja: Bieżący feedback i rozmowy miesięczne. Po zakończenia okresu próbnego pracownik włączony w zwykły harmonogram rozmów rozwojowych.

— Uzasadnienie: Nowi pracownicy potrzebują stałej informacji zwrotnej w trakcie okresu próbnego, aby szybko dostosować się do nowego środowiska. Rozmowy miesięczne (przy okresie próbnym trwającym 1 miesiąc lub dłużej) pomogą śledzić postępy i identyfikować obszary do poprawy oraz zebrać informacje pozwalające na podjęcie decyzji o zatrudnieniu po okresie próbnym.

Nieobecność przełożonego (krótka: tygodnie)

— Wpływ: Możliwa utrata wiedzy i obserwacji za stosunkowo krótki okres (w porównaniu z rozmowami cyklicznymi, czyli kwartał lub więcej). Wpływ raczej niewielki, ponieważ braki wiedzy i danych przełożonych łatwo uzupełnić poprzez dodatkową rozmowę i/lub sprawozdania podwładnych.

— Rekomendacja: Bieżący feedback. Przygotowanie do rozmów za dłuższe okresy wg. harmonogramu.

— Uzasadnienie: Bieżący feedback pozwala na natychmiastową wymianę informacji zwrotnej, co jest szczególnie przydatne w przypadku krótkotrwałej nieobecności przełożonego. Pozwoli to również uzupełnić brakujące informacje przydatne do rozmowy za dłuższe okresy.

Nieobecność przełożonego (długa; tygodnie lub miesiące)

— Wpływ: Długi okres, w którym przełożony nie miał możliwości obserwacji i bieżącej komunikacji z podwładnymi. Może to skutkować niepełnym obrazem sytuacji.

— Rekomendacja: Jeśli podczas nieobecności przełożonego, jego obowiązki pełniła inna osoba, przygotowanie i przeprowadzenie rozmów rozwojowych za dłuższe okresy przeprowadzamy według harmonogramu i z udziałem przełożonego oraz osoby, która jego/ją zastępowała. Inna możliwość to: Poprosić podwładnych o dodatkowe informacje za okres nieobecności przełożonego, w postaci ustrukturyzowanych sprawozdań ze swoich działań, osiągnięć i postępów. To pozwoli na uzupełnienie brakujących informacji przydatnych podczas rozmowy rozwojowej.

— Uzasadnienie: W przypadku długotrwałej nieobecności uzupełnienie informacji jest kluczowe, aby utrzymać efektywność rozmów rozwojowych. Rozmowy kwartalne/półroczne umożliwią głębsze omówienie postępów, identyfikację problemów oraz dostosowanie celów, zostaną bowiem oparte o bieżące obserwacje przełożonego oraz sprawozdania i rozmowy za okres jego nieobecności.

Nieobecność pracownika (krótka)

— Wpływ: Możliwe zakłócenie realizacji celów krótkookresowych przez pracownika.

— Rekomendacja: Bieżąca rozmowa po powrocie pracownika, podczas której przede wszystkich należy ustalić sposób jego działania w zakresie realizacji założonych pierwotnie celów, zadań. Przygotowanie do rozmów za dłuższe okresy wg. harmonogramu.

— Uzasadnienie: Bieżący feedback pozwala na natychmiastową wymianę informacji zwrotnej, co jest szczególnie przydatne w przypadku krótkotrwałej nieobecności pracownika. Pozwoli to również uzupełnić brakujące informacje przydatne do rozmowy za dłuższe okresy.

Nieobecność pracownika (długa; tygodnie lub miesiące)

— Wpływ: Brak możliwości udzielania bieżącego feedbacku. Nieobecność pracownika powoduje, że nie można obserwować jego zachowań, wyników, postaw, itp. Może to uniemożliwić rozmowę rozwojową w rutynowym trybie (np. jak przeprowadzić efektywną rozmowę kwartalną, jeśli pracownik był nieobecny np. przez 2 miesiące?)

— Rekomendacja: Bieżący Feedback po powrocie pracownika ze szczególnym akcentem na jego działania i aktywności do podjęcia po tak długiej nieobecności. Ewentualną rozmowę według harmonogramu ograniczyć do okresu obecności i położenia nacisku na planowanie kolejnych okresów rozwojowych.

— Uzasadnienie: W przypadku długotrwałej nieobecności pracownika, elastyczność w prowadzeniu rozmów i częstsza komunikacja są kluczowe. Bieżący feedback pozwala na regularne wymiany informacji zwrotnej, co pozwoli zgromadzić dane dotyczące postaw, wyników i zachowań pracownika nawet w tym krótszym okresie.

Zmiana przełożonego w okresie podlegającemu rozmowie cyklicznej

— Wpływ: Konieczność dostosowania harmonogramu i rodzaju rozmów do zmiany przełożonego, aby uwzględnić perspektywę nowego kierownika w procesie poznawania pracowników, ich zadań, umiejętności, postaw i zachowań. To pozwala na ciągłość w ocenie i planowaniu rozwoju.

— Rekomendacja: Większa ilość bieżących spotkań i feedbacku w bieżącej pracy. Jeśli jest taka możliwość — nowy przełożony powinien również zapoznać się z wynikami poprzednich rozmów cyklicznych oraz podjętymi wówczas planami rozwojowymi, ocenami i rekomendacjami. Warto również porozmawiać na temat poszczególnych członków zespołu z poprzednim przełożonym (jeśli to możliwe).

— Uzasadnienie: Kluczowe w tej sytuacji jest poznanie swoich podwładnych przez nowego/nową przełożonego/przełożoną. Im szybciej proces ten zostanie przeprowadzony, tym łatwiej i skuteczniej będą mogły przebiegać cykliczne rozmowy rozwojowe (wg. harmonogramu).

Przejście pracownika do innej komórki

— Wpływ: Pracownik, który zmienia dział/zespół w wielu przypadkach nie będzie od razu efektywnym członkiem zespołu. Wynika to z faktu, że musi się nauczyć nowych zadań i poznać procesy, jak i swoich nowych współpracowników. Nie bez znaczenia są również wykorzystanie kompetencji, które posiada w nowej sytuacji (zmiana zespołu). Z punktu widzenia zarzadzania zespołem, podstawowym celem rozwojowym takiego pracownika jest jak najszybsze wdrożenie się do pracy i zespołu oraz osiągnięcie zakładanej efektywności oraz poziomu potrzebnych kompetencji.

— Rekomendacja: Kluczowe jest prowadzenie bieżących rozmów częściej niż z innymi pracownikami. Bieżący feedback powinien dotyczyć przede wszystkich wdrożenia się pracownika w zadania i procesy oraz identyfikacji kompetencji i umiejętności koniecznych na nowym stanowisku.

— Uzasadnienie: Kluczowe w tej sytuacji jest poznanie przez pracownika swoich nowych zadań, celów, procesów i współpracowników. Im szybciej proces ten zostanie przeprowadzony, tym łatwiej i skuteczniej będą mogły przebiegać cykliczne rozmowy rozwojowe z tym pracownikiem (wg. harmonogramu).

Powołanie nowego działu w okresie podlegającemu rozmowom cyklicznym

— Wpływ: Nowy dział oznacza, że każdy członek zespołu wnosi unikalne umiejętności, doświadczenia i cele zawodowe, a cały zespół na do realizacji określone zadania i cele zespołowe. Kluczowe jest zatem wzajemne poznawanie się i „docieranie” organizacji pracy, stawiania celów.

— Rekomendacje: Kluczowe znaczenie będzie miał na początku bieżący feedback. Jednak najważniejsze jest skupienie w tych rozmowach na wspólnym planowaniu rozwoju w perspektywie nowego działu i jego celów, zapewniając pracownikom okazję do dzielenia się swoimi perspektywami i pomysłami.

— Uzasadnienie:

Koniec darmowego fragmentu książki.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji.