Paulina i Roman Polko

RozGROMić konkurencję

Sprawdzone w boju strategie dowodzenia, motywowania i zwyciężania

Wydanie 3

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz wydawca nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Helion S.A.
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
onepress.pl/user/opinie/gromk3_ebook
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-289-3031-5
Copyright © Paulina i Roman Polko 2025

- Kup w wersji papierowej

- Poleć książkę na Facebook.com

- Oceń książkę

- Księgarnia internetowa

- Lubię to! » Nasza społeczność

WSTĘP
Dlaczego wojsko?

Nie mamy w Polsce najlepszego zdania o armii, nawet dziś, po doświadczeniu wojny u granic naszego kraju. Gruby, opity, wiecznie wrzeszczący na podwładnych i niezbyt inteligentny żołnierz to typowy bohater dowcipów chętnie opowiadanych przez cywilów najczęściej niemających związanych z wojskiem żadnych osobistych przeżyć.

Przez lata, kiedy obowiązywała zasadnicza służba wojskowa, jej unikanie było powodem do chluby, a nie do wstydu. Panowało przekonanie, że czas spędzony przymusowo na nauce zasad obrony ojczyzny to czas stracony. Pajacyki na porannych zaprawach, nieustanny dryl, obsesyjne przywiązanie do „utrzymywania czystości”, ćwiczenia rzutu granatem „na sucho” czy niestrawne jedzenie — to najczęściej wymieniane „doświadczenia” cywilów z kontaktu z armią. Wyniesione z tych „doświadczeń” wrażenie przaśności, absurdalności, braku profesjonalizmu i kompletnej nieprzydatności wojska zbudowało na lata krzywdzący wizerunek polskiej armii, zwłaszcza wśród wykształconej części społeczeństwa. Zmiany następują powoli: nowoczesne wyposażenie i szkolenie na najlepszym sprzęcie na świecie, sukcesy wojsk specjalnych i pomoc niesiona lokalnym społecznościom przez terytorialsów robią wiele dobrego, ale wciąż panuje przekonanie o przepaści między wojskowym dowodzeniem a cywilnym zarządzaniem. Cywile, zwłaszcza w Polsce, wciąż rzadko korzystają z wiedzy armii w zakresie zarządzania i leadershipu. Zakładają bowiem, że wszechobecny w wojsku rozkaz jest podstawą budowania relacji przełożonych z podwładnymi. Tymczasem to właśnie armia najlepiej szkoli liderów zdolnych podejmować samodzielne, trudne decyzje, wymagające twórczego sposobu myślenia, co więcej: obarczone dużym ryzykiem, bo ich koszt może być wysoki, łącznie z zagrożeniem życia własnego i podwładnych. Dziś w armii nie wystarczą nakazy i wrzask. „Opierdol” przestał być motorem postępu.

Wiele działań, jakie podejmuje się w „cywilnych miejscach pracy”, podobnych jest do tych, które obserwowane są na polu bitwy. Kierowanie nawet małą firmą czy częścią większej spółki zakłada wszak budowanie strategii „wojny”, tworzenie taktyki prowadzenia „bitew” i ewoluowanie pierwotnych założeń. Zarządzanie musi się opierać na ciągłości procesów decyzyjnych (planowanie i prowadzenie operacji bieżących), musi kalkulować ryzyko (koszt a efekt), uwzględniać takie okoliczności jak dynamiczne, turbulentne procesy zmian i towarzyszący im stres. Traktowanie realizacji misji jako ważniejszej niż funkcjonowanie organizacji wymusza nieustanne reorganizacje w obliczu nowych wyzwań. Istnienie wrogów zwanych konkurentami każe nie tylko rozpoznawać strategię ich działania, ale i zaplanować własną odpowiedź na ich aktywność. Kluczowa staje się komunikacja rozumiana nie tylko jako „nawiązanie łączności”, ale przede wszystkim jako mówienie wspólnym językiem, czytelnym dla przedstawicieli różnych pokoleń spotykających się na polu bitwy. Bywa, że z przeciwnikiem trzeba zasiąść do negocjacji, czasem podpisać rozejm czy pakt o nieagresji, ustalić linie ognia lub wspólne sektory działania. I dotyczy to nie tylko Bliskiego Wschodu czy Ukrainy.

Skoro tak jest, to dlaczego nie sięgnąć do doświadczeń z wojska? Nie przypadkiem amerykańska West Point — jedna z lepszych szkół wojskowych na świecie — tak dużo czasu poświęca nie nauce strzelania i czołgania się, ale właśnie zarządzaniu, przywództwu i budowaniu zespołu. To tam kształcą się przyszli dowódcy, którzy później kierują liczącymi dziesiątki tysięcy żołnierzy kontyngentami w Iraku czy Afganistanie. Żeby to robić dobrze, muszą znać się na czymś więcej niż tylko na strzelaniu i budowaniu okopów.

Nie ma na świecie, może poza Kościołem katolickim rozumianym jako zhierarchizowana instytucja, a nie wspólnota ludzi wierzących, drugiej takiej struktury, która by sama szkoliła liderów na własne potrzeby i w dodatku robiła to tak dobrze, jak wojsko. Tu każdego żołnierza od pierwszego dnia szkolenia przygotowuje się do przejęcia dowodzenia — wszak na polu bitwy jego bezpośredni przełożony może w każdej chwili zginąć, a wojna trwa. Dodatkowo w wojsku od początku kieruje się innymi liderami — za podwładnych też się ma dowódców. Tam, gdzie jest choćby dwóch żołnierzy, jeden z nich jest dowódcą („starszym”).

Wreszcie w wojsku dowódca musi przygotowywać dowódców będących jego podwładnymi do kierowania kolejnymi, większymi oddziałami. Dowódca plutonu ma nie tylko dobrze kierować aktualnie podległymi mu 30 ludźmi, ale i musi być gotowy do objęcia kompanii (100 żołnierzy). Nie może się spokojnie okopać na pozycji naczelnika, bo za chwilę może zostać wicedyrektorem i wraz z powiązanym z awansem splendorem natychmiast przyjąć na siebie również wszystkie wynikające z tego obowiązki. Co więcej, to „wicedyrektorskie” stanowisko najczęściej jest mu przydzielane w innej instytucji (jednostce) niż ta, w której dotychczas służył, bo kadrowa wędrówka oficerów rzadko kiedy przebiega tylko przez jeden typ formacji. W praktyce wygląda to np. tak, że dowódca plutonu zmechanizowanego zostaje dowódcą kompanii powietrzno-desantowej, następnie oficerem w sztabie, gdzie zajmuje się logistyką, stąd trafia do dowództwa batalionu czołgów. Takie „rzucanie” po różnych jednostkach nie jest wbrew pozorom marnowaniem czasu na zdobywanie wielu nieprzydatnych umiejętności, ale przygotowaniem do planowania i prowadzenia operacji połączonych: najbardziej złożonego rodzaju działań, gdzie wszystkie wojska muszą ze sobą współdziałać według jednego planu. Wymaga to ogromnej wiedzy, doświadczenia, znajomości procedur i dyscypliny.

Roman Polko:

Sam jestem tego najlepszym przykładem. Przez blisko 30 lat służby cały czas kimś kierowałem, dowodziłem i stale byłem przygotowywany do objęcia wyższych stanowisk służbowych. Dowodziłem grupą specjalną, byłem ogniomistrzem w 7. Łużyckiej Dywizji Desantowej (później Obrony Wybrzeża), dowódcą kompanii piechoty, batalionu desantowo-szturmowego, starszym oficerem operacyjnym 6. Brygady Desantowo-Szturmowej… Zostałem liderem na poziomie taktycznym, dowódcą odpowiadającym za kierowanie zespołami i szefem operacyjnym odpowiedzialnym za proces planowania oraz budowanie rozwiązań systemowych. W tym czasie ukończyłem trzy szkoły i kilkanaście prestiżowych kursów. W świecie cywilów nikt nigdy by tak we mnie nie zainwestował.

Wbrew stereotypom wojsko jest organizacją ludzi wyszkolonych. Wykształcenie wyższe ma nie tylko każdy oficer (a jest ich w tej chwili w Polsce 22,7 tys., co stanowi 22,6 proc. stanu polskiej armii), ale również 12 proc. cywilnych pracowników armii, przy czym coraz więcej jest tych, którzy kończyli cywilne, ale potrzebne wojsku kierunki, a nie jedynie tradycyjne szkoły wojskowe.

W czym tkwi tajemnica sukcesu wojskowego szkolenia? Może w tym, że armia, jako jedna z niewielu instytucji, sama szkoli liderów na własne potrzeby, a nie tylko „doucza” tych, co przyszli. Że choć uczy się tu pokonywania wroga, co czasem oznacza również jego zabijanie, to jednocześnie nigdzie indziej nie stawia się tak mocno na takie wartości, jak: honor, odpowiedzialność, uczciwość, zaangażowanie i ojczyzna. I że nigdzie poza wojskiem błędy popełnione w szkoleniu nie są okupywane krwią ludzi w trakcie praktycznych działań.

Książka, którą oddajemy w Państwa ręce, to efekt współdziałania Romana Polko, generała Wojska Polskiego, żołnierza z krwi i kości, komandosa, dwukrotnego dowódcy GROM-u, spadochroniarza i maratończyka, z Pauliną Polko, cywilem, w przeszłości dziennikarką i z wykształcenia politologiem, pracownikiem akademickim. Chcieliśmy pokazać, że różnorodne doświadczenia wyniesione z wojska można w konkretny sposób zaadaptować do potrzeb rynku cywilnego. Że dylematy, przed którymi stają menedżerowie, są z powodzeniem rozstrzygane przez dowódców różnych armii. A przy okazji, walcząc z wojskowym stereotypem, próbowaliśmy udowodnić, że często to w korporacji można spotkać więcej bezsensownej dyscypliny, działań na pokaz czy zwykłego marnotrawstwa niż w armii.

ROZDZIAŁ 1
Lider. Be, know, do

W wojsku sytuacja jest banalnie prosta: jeśli nie widzisz nikogo, kto dowodzi, to prawdopodobnie go nie ma. Jeśli dowódca nie potrafi uświadomić swojego istnienia podwładnym, nie ma mowy nie tylko o tym, by poszli za nim w ogień, ale nawet by poprawnie wykonywali jego proste rozkazy.

Be

W wojsku lider musi przede wszystkim BYĆ . To w świecie cywilnym można stale mieć wakaty na stanowiskach kierowniczych bez większego uszczerbku dla funkcjonowania całej instytucji — w armii nawet sama nazwa chwilowego dowódcy (cz.p.o. — czasowo pełniący obowiązki) wskazuje na tymczasowość i nietypowość tej sytuacji. Cywilne określenie „pełniący obowiązki” już nie akcentuje tego, że brak „pełnoprawnego” szefa to stan wyjątkowy.

Hierarchia w armii jest tak konstruowana, że do natychmiastowego przejęcia obowiązków gotowy jest w każdej chwili nie tylko bezpośredni zastępca dowódcy, ale również każdy z podległych mu dowódców oddziałów. Gdy zajdzie tego rodzaju konieczność, każdy taki dowódca obejmuje obowiązki na wakującym etacie. Tym samym musi więc mieć wiedzę i umiejętności do tego potrzebne.

Rozwiązanie to, wprowadzone oczywiście z myślą o stanach tak wyjątkowych jak wojna, kiedy dowódca może w każdej chwili zginąć, a misja musi być kontynuowana, jest ściśle przestrzegane także w czasie pokoju. Nawet gdy dowódca wyjeżdża na urlop, jego zadania — w pełnym ich zakresie — wykonuje wyznaczony na ten okres zastępca.

Jeśli nie nastąpi formalne zakończenie czasu nieobecności dowódcy (urlop, choroba, oddelegowanie do pełnienia zadań w innym miejscu, wyjazd służbowy itd.), nie ma mowy, by wszedł on do jednostki i zaczął wydawać polecenia zamiast swojego zastępcy. Ten ostatni ma wręcz prawo wyrzucić nieuprawnionego do kierowania zespołem w tym czasie dowódcę poza bramę jednostki. W wojsku bowiem, silniej niż gdziekolwiek indziej, przestrzega się zasady, że dowodzi jedna, wyznaczona i wskazana osoba. Żołnierz, którego jednym z podstawowych praw jest PRAWO DO BYCIA DOBRZE DOWODZONYM , przede wszystkim nie może mieć wątpliwości, czyich rozkazów ma słuchać. Dlatego też nikt nie będzie go karał za odmowę wykonywania poleceń czy rozkazów wydawanych przez osoby do tego nieuprawnione.

Autentyczna osobowość

Tym, co najmocniej kształtuje silnego przywódcę, jest jego osobowość. To coś, z czym trzeba się urodzić, ale również to, co się samemu wypracowuje w trakcie życia, tyle że trudno to nabyć przez proste naśladownictwo. Osobowość albo się ma, albo nie, i żołnierze od razu widzą, czy za siłą dowódcy stoi coś więcej niż tylko piastowane stanowisko.

Roman Polko :
Dziś generał, wtedy jeszcze pułkownik Jan Kempara, mój były dowódca z Republiki Serbskiej Krajiny (polski kontyngent wojskowy w siłach UNPROFOR-u — ang. United Nations Protection Force — Siły Ochronne Organizacji Narodów Zjednoczonych), gdy jechał do żołnierzy, zawsze brał do samochodu kanapki i napoje. Zajeżdżał na posterunek albo do żołnierzy realizujących zadania poza bazą i pytał: „No i jak tu, żołnierzu, się służy?”. A ten, że dobrze, tylko jedzenie kiepskie dają i mało. I wtedy Kempara wyjmował „swoją” kanapkę i oddawał ją żołnierzowi. Narzekanie na jedzenie to żołnierski standard, nietrudno to było przewidzieć.

Podobnie było, gdy przyjechał do mnie na promocję do Niepołomic, gdzie szkoliłem specjalistów m.in. do 25. Brygady Kawalerii Powietrznej, którą Kempara dowodził. Wskazałem mu jednego z najlepszych kaprali. A Kempara do niego: „I ty do mnie idziesz? Świetnie! To żeby ci się dobrze służyło, masz tu nóż” — i wyjął narzędzie z kieszeni munduru. Żołnierz był święcie przekonany, że pułkownik oddał mu swój własny nóż. A Kempara oczywiście zabierał noże na takie spotkania z żołnierzami tak jak kanapki na drogę. Ale wrażenie zrobione na kapralu i motywacja do służby, jaką ten dostał, rozgrzeszały autora tego przedstawienia.

O tym, jak wszechmocny w opinii podwładnych był Jan Kempara, niech świadczy następująca historia: w UNPROFOR odkryłem, że do podległego mi aresztu trafił mój sąsiad, którego znałem od dziecka. Ten, choć mógł próbować negocjować ze mną wcześniejsze wypuszczenie — byliśmy wszak starymi kumplami — obwieścił: „Gdyby tylko pułkownik Kempara wiedział, to ja bym tu na pewno nie siedział!”.

Osobowości takiej, jaką miał gen. Jan Kempara, nie da się zbudować na siłę. Nie zostaniesz liderem tylko dlatego, że będziesz naśladować innego lidera.

I have a dream

(z ang. mam marzenie ) — wykrzyczał Martin Luther King w 1963 r. do uczestników słynnego marszu na Waszyngton, który to marsz był sprzeciwem wobec dyskryminacji czarnoskórych mieszkańców USA. Poszło za nim 200 tys. osób, a on sam, po wywalczeniu zmian w amerykańskiej konstytucji gwarantujących równość wszystkim obywatelom, otrzymał Pokojową Nagrodę Nobla. Nie logika, ale emocje inspirują ludzi do działania. Nie biznesplan, ale wizja.

Roman Polko :
Widziałem kiedyś generała, który chciał się bratać z żołnierzami. Napatrzył się na Amerykanów, którzy wraz z podwładnymi siadali do posiłku i jedli MRE (ang. meal ready to eat — liofilizowana żywność gotowa do spożycia). Gdy poszedł na podległą mu stołówkę, zobaczył gar z nieciekawie wyglądającą cieczą, zatkał nos i zażądał: „Kelner, proszę mi tego nalać”. Na nic się zdały protesty i tłumaczenia kelnera. Generał postawił na swoim i zamiast zwykłej zupy dostał talerz zlewek, bo to one właśnie znajdowały się we wspomnianym kotle. I niczego nieświadomy zjadł je na oczach rozbawionych, bo wiedzących, co ich przełożony je, żołnierzy. Był to nie tylko „mało budujący” przykład, ale i kompletna porażka tego generała w oczach jego podwładnych.

Kontrola emocji i twardość

Lider jest potrzebny w sytuacjach kryzysowych, bo wtedy ludzie na niego patrzą, oczekują, że ich przez kryzys przeprowadzi. Jeśli sobie poradzi — utrzyma pozycję. Jeśli nie — po prostu będzie piastował stanowisko do czasu, aż go ktoś nie zwolni.

W czasie kryzysu kluczowe jest kontrolowanie emocji. Jeśli żołnierze zobaczą rozhisteryzowanego dowódcę, który nie potrafi podejmować decyzji, nie uwierzą, że jego rozkazy są jedynymi słusznymi w danej chwili, i nie będą ich wykonywać „całymi sobą”, ze stuprocentowym zaangażowaniem, najlepiej jak potrafią.

Roman Polko :

Gdy byliśmy ostrzeliwani na posterunku w Bogovolji, nie musiałem krzyczeć — wydawałem polecenia półgłosem, czasem gestem, czasem wzrokiem. Bo oczy moich żołnierzy były wtedy wpatrzone we mnie. Ludzie, gdy się boją, na ogół szukają kogoś, kto za nich pomyśli.

Ale zdarzyło się i tak, że nasz posterunek został ostrzelany w czasie mojej nieobecności. W tym czasie dowodził mój zastępca — sierżant z przydziału, którego „wstawili mi” przełożeni z Polski, tzw. plecak. Sytuacja go przerosła i wpadł w histerię. Na szczęście miałem na tym posterunku świetnych kaprali — żołnierzy służby zasadniczej, których sam sobie wyszkoliłem. I właśnie jeden z nich, starszy kapral Ziółkowski, dowódca pierwszej drużyny, uznał, że w tej sytuacji to on musi przejąć dowodzenie, więc po prostu zamknął sierżanta plecaka w jego własnym kontenerze mieszkalnym na czas, gdy sam kierował obroną posterunku.

Stąd się bierze samotność lidera. Bo choć otoczony jest ludźmi, to sam podejmuje decyzje i bierze na siebie odpowiedzialność za ich skutki. Gdy się uda, wszyscy go chwalą. Gdy poniesie porażkę, większość odwraca się plecami.

W obliczu niebezpieczeństwa najważniejszy jest spokój i kontrolowanie własnych emocji. Wrzask, rzucanie przedmiotami, kopanie mebli nie ułatwiają racjonalnego działania i nie uspokajają podwładnych. Podobnie jak nie buduje autorytetu lidera skarżenie się podwładnym na kłopoty z własnymi przełożonymi. Zbudowana w ten sposób chwilowa płaszczyzna porozumienia czy zjednoczenia, opierająca się na przeświadczeniu o wspólnym prawdziwym wrogu będącym w hierarchii gdzieś tam wyżej, na dłuższą metę nie tylko nie chroni dowódcy przed negatywną oceną podwładnych, ale przede wszystkim nie umacnia jego pozycji. Żołnierze dowiadują się, że w razie konfliktu z górą ich dowódca niczego dla nich nie wywalczy; to sygnał, że prawdziwego lidera muszą szukać gdzie indziej, że trzeba obejść swojego bezpośredniego przełożonego i dotrzeć wyżej.

Roman Polko :

Ludzie nie mogą widzieć, że dowódca sobie nie radzi, że problemy go przerastają. Wielokrotnie zamykałem się w pokoju i waliłem (dosłownie) głową czy pięściami w ścianę — z bezsilności, z obawy, że się nie uda. Ale do ludzi wychodziłem z pewnością siebie, uśmiechem na ustach i zapewnieniem, że nie ma takiej opcji, żeby nam nie wyszło. Wiedziałem, że od tego, w jaki sposób rozmawiam z podwładnymi i patrzę im w oczy, zależy przekonanie moich ludzi, czy warto walczyć, czy może lepiej się poddać.

Podwładni oczekują, że na dowódcy zawsze mogą polegać… Żadna z cech nie jest przywiązana do stopnia lub stanowiska dowódcy. Niebezpieczne jest również złudzenie, że są one wrodzone.

Sztab Główny,

Dowódca. Instrukcja tymczasowa dla niższych dowódców,

Londyn 1946.

Podwładnych nie obchodzą problemy dowódcy, zwłaszcza te z jego przełożonymi. Dla nich to on jest ostatnim ogniwem. Z nim wiążą wszystkie swoje nadzieje i oczekiwania. Jeżeli dowódca wychodzi przed pluton i mówi żołnierzom: „Musimy zrobić tę głupotę, bo tak każe dowódca batalionu”, to on, a nie dowódca batalionu, wychodzi na głupca.

Roman Polko

Gdy objąłem dowodzenie 2. Kompanią Specjalną w obecnej Jednostce Komandosów, stwierdziłem, że mamy rozkalibrowaną broń, co przekładało się oczywiście na niemożność uzyskania dobrych wyników na strzelnicy. Zameldowałem o tym dowódcy, prosząc o pilną wymianę zużytych AK-47 na nowe karabinki. W odpowiedzi usłyszałem: „Broń jest dobra, to strzelcy są do niczego”. Stanowczo zaprzeczyłem i wyraziłem gotowość przetestowania naszych umiejętności strzeleckich, ale i tak nic nie wskórałem. Wróciłem po odprawie do swoich podwładnych i od razu otrzymałem pytanie, czy i kiedy otrzymamy nowe uzbrojenie. „Nic z tego nie będzie, bo mamy głupiego dowódcę” — odpowiedziałem. Moi ludzie nie skomentowali, ale wyczytałem w ich oczach: „My też”.

Szybko zrozumiałem, że wypłakiwanie się podwładnym na problemy z przełożonymi to błąd. Podwładnych to nie obchodzi: problemy z „górą” to wyłącznie Twój — lidera — problem. Jeśli nie umiesz sobie z tym poradzić, powinieneś odejść. Lider bez siły przebicia pogrąża instytucję, bo nie jest w stanie zapewnić jej normalnego funkcjonowania. Lider, który czeka miesiącami na decyzję przełożonych, zamiast samemu podjąć decyzję i przyjąć na siebie ryzyko z tym związane, niszczy pracę wszystkich, którzy mu podlegają. Ja problem z bronią „załatwiłem”, pożyczając na czas strzelań karabinki z innych pododdziałów, co oczywiście nie było rozwiązaniem, ale pozwoliło ludziom mieć satysfakcję z przetestowania swoich umiejętności.

W późniejszym etapie swojej kariery, dowodząc w Kosowie pierwszą polską misją w NATO, zamiast rozmieścić nasz kontyngent w fabryce gazobetonu, jak nakazano mi w instrukcji napisanej w Sztabie Generalnym, ze względów operacyjnych rozbiliśmy obóz w szczerym polu. I nie skupialiśmy się, jak nam napisano, na patrolowaniu własnego podsektora odpowiedzialności oraz zapewnieniu bezpieczeństwa własnych sił, lecz realizowaliśmy także misje wykraczające poza nasz mandat i polegające m.in. na zwalczaniu zorganizowanej przestępczości.

Także w GROM-ie większość kontaktów zagranicznych realizowałem bez zgody wojskowych przełożonych, bo nie można się było o nią doprosić. Oni musieliby pytać o zgodę ministra obrony narodowej, a to już był dla nich problem. Dlatego nie zaniedbując informowania Sztabu Generalnego o swoich poczynaniach, sam pytałem ministra o zgodę na istotne rozstrzygnięcia związane z funkcjonowaniem jednostki — w tym celu przedstawiałem mu przemyślane i opracowane rozwiązania. Przykładowy raport do Sztabu Generalnego Wojska Polskiego (SG WP) wyglądał tak: „Melduję, że w związku z brakiem decyzji podjąłem następujące decyzje…”.

W 2001 r. Ministerstwo Obrony Narodowej i szef SG WP twierdzili, że Polska nie potrzebuje jednostki antyterrorystycznej, a GROM trzeba zredukować do kilkudziesięciu osób. (Jednostka miała wówczas na etacie ponad 1000 żołnierzy, w rzeczywistości było niewielu ponad 300). Informacja ta została zamieszczona w prasie i czytali ją zarówno GROM-owcy, jak i potencjalni kandydaci na żołnierzy tej jednostki. Mogłem wyjść do ludzi i biadolić: chcą nas zamknąć, w sztabie knują, nie wiem, jak sobie z tym poradzę. Można było siąść i wspólnie płakać. Tylko jak w takiej sytuacji wymagać od ludzi, by się szkolili, codziennie dawali z siebie 100 proc.? Jak nakłaniać do przychodzenia do firmy nowych, dobrych ludzi z rynku? Ściągać ich z całej Polski do Warszawy? Więc wychodziłem i mówiłem, że to tylko takie gry, że to po to, by zmylić „przeciwnika”, bo przecież my jesteśmy tajni, więc żeby nikt nie wiedział, ilu nas naprawdę jest. Jednocześnie przyjęliśmy zasadę „rób, co możesz, tym, co masz, tam, gdzie jesteś”. Opracowaliśmy nowy statut jednostki, koncepcję wykorzystania w sytuacjach kryzysowych, nawiązaliśmy współdziałanie z jednostkami antyterrorystycznymi policji, morskim oddziałem straży granicznej i opracowaliśmy koncepcję wspólnych działań, zwiększyliśmy zdolności jednostki w zakresie wsparcia regularnych oddziałów wojska podczas ich misji, wysłaliśmy pododdział GROM-u do Kosowa w celu wsparcia batalionu polsko-ukraińskiego w zakresie prowadzenia misji specjalnych… Przekonaliśmy samych siebie, że damy radę. I rzeczywiście się udało.

Kreatywność

Wszyscy liderzy deklarują, że cenią u swoich podwładnych kreatywność. Najczęściej to jedynie słowa — w rzeczywistości najbardziej lubią tych, którzy wykonują polecenia bez zawracania czymkolwiek głowy przełożonym. Z badań prowadzonych w korporacjach wynika, że najszybciej odpadają ci, którzy wyrastają ponad średnią, proponują zmiany, zarzucają szefa pomysłami, czyli odstają „na plus”. Dopiero później eliminuje się tych, którzy wloką się w szarym ogonie, zawalają sprawy, ewidentnie sobie nie radzą, są „na minus”. Ci, którzy są w środku, mogą latami tkwić na tym samym stanowisku i robić to samo bez konieczności rozwijania się czy szukania nowych wyzwań. „Kto przeoczył możliwość, zapatrzywszy się na niemożliwość, jest głupcem” — pisał 200 lat temu w swoim kultowym dziele O wojnie Carl von Clausewitz.

Tymczasem w wojsku rutyna zabija. Dosłownie. Patrol prowadzony zawsze tą samą drogą w końcu trafia na minę. Postępowanie według schematów sprawia, że dla przeciwnika nasze działania są przewidywalne, a to prosta droga do klęski. I odwrotnie: działania przez zaskoczenie, atakowanie i przejmowanie inicjatywy na ogół prowadzą do zwycięstwa. Potwierdzają to statystyki. Na 42 bitwy analizowane przez historyków wojskowości, Trevora i Ernesta Dupuy, aż 38 zwycięstw należało do tych, którzy atakowali, przy czym w 24 przypadkach wygrywali, mimo że dysponowali mniejszymi siłami. Jedynie w czterech sytuacjach wygrywała strona, która została zaatakowana. Nieprzypadkowo za najgroźniejsze wojsko uznaje się nie rozbudowane klasyczne armie, ale siły lekkie, mobilne, korzystające z doświadczeń i strategii partyzanckich, często działające na pograniczu tego, co dziś nazywamy terroryzmem.

Roman Polko :

Wielokrotnie w Sztabie Generalnym WP słyszałem: „Wojska specjalne to takie, które działają niekonwencjonalnie, inaczej niż regularne, bo przecierają szlaki, wychodzą poza procedury, elastycznie reagują na nowe zagrożenia”. Po czym, gdy meldowałem, że GROM nie może np. utrzymywać standardowych rejonów alarmowych, rezerw przewidzianych dla jednostek liniowych i temu podobnych przeżytków typowych dla armii regularnej, to od tych samych ludzi słyszałem: „No co pan?! Przecież musimy działać zgodnie z obowiązującymi procedurami. Wszyscy tak robią, zawsze tak było, więc po co to zmieniać? Nikomu te procedury nie przeszkadzają, tylko panu”.

Podobnie rzecz się miała ze szkoleniem. Zamiast standardowych strzelań, podczas których dokładnie wiadomo, gdzie i jakie cele się pojawią, GROM szkolił się w strzelaniach sytuacyjnych, gdzie sytuacja zmieniała się dynamicznie, a „wróg” mógł się pojawić z każdego kierunku. To oczywiście budziło jeszcze większy sprzeciw biurokratów, bo jak to tak z załadowaną bronią obracać się dookoła?! Przecież instrukcja strzelań tego zabrania!

Takimi wojownikami byli np. niezwykle groźni średniowieczni Mongołowie. Dumni europejscy rycerze przystępowali do bitwy w pełnej zbroi, pod rozwiniętymi chorągwiami, prowadząc „honorowy” atak frontalny. Mongołowie zaś działali, używając forteli, szukali sposobów oszukania przeciwnika i złamania jego morale. Stosowali też różne strategie w zależności od konkretnej sytuacji. Do ich najsłynniejszych forteli należały:

Legnica 1241 r. — odurzające dymy, pozorowany odwrót, szwadron śmierci;

Delhi 1398 r. — rozbicie ataku słoni bojowych za pomocą płonących wielbłądów;

Smyrna 1400 r. — atak na galery z rycerską odsieczą deszczem głów obrońców portu;

Ankara 1402 r. — zmiana koryta rzeki.

Przez wiele lat naprawdę byli niezwyciężeni. Niestandardowe sposoby pokonywania przeszkód prowadzą do tego samego celu co tradycyjne metody. Są środkiem, narzędziem, a nie celem samym w sobie — do pielęgnowania, konserwowania i powielania przez lata w myśl zasady:
„Jak coś działa, to po co to próbować zmieniać?”.

Precyzyjność

W wojsku każdą mission statement (z ang. najważniejsza część rozkazu, w której stawia się podwładnym zadania do realizacji) powtarza się dwa razy. Śmieszne? Może i tak, ale dzięki temu jest szansa, że sens polecenia usłyszy i zrozumie nawet żołnierz najgłupszy czy ten stojący w ostatnim szeregu. Na dowódcy spoczywa obowiązek takiego wydawania poleceń, by podwładni nie tylko mogli je zrozumieć, ale również mieli szansę je wykonać. Jeśli te warunki nie są spełnione, można odmówić wypełnienia rozkazu, o ile nie otrzyma się wsparcia umożliwiającego zrealizowanie zadania. Można też przedstawić własne rekomendacje wyjścia z sytuacji, z odwołaniem rozkazu włącznie.

Roman Polko :

Podczas misji w Iraku, po upadku reżimu Saddama Husajna, misją GROM-u było poszukiwanie i neutralizowanie terrorystów, dywersantów. Misje te były szczegółowo planowane, dogrywane w szczegółach, ale kiedy dochodziło do ich realizacji, sytuacja się zmieniała i okazywało się, że cel jest nie w tym miejscu, gdzie ustalono, zmienił się system ochrony lub pojawiły się inne, niespodziewane okoliczności uniemożliwiające realizację misji zgodnie z planem. Można było albo realizować zadanie, zmieniając sposób działania, albo odstąpić od jego realizacji. Decyzję podejmował dowódca taktyczny na miejscu realizacji, kierując się intencją dowódcy wyższego szczebla wyrażoną w rozkazie ( mission statement ). Świadomość sytuacyjna i zrozumienie istoty własnej misji pozwalały na etapie planowania przygotować się na nieoczekiwane i mimo dynamicznych zmian w otoczeniu GROM osiągał swój cel. Zamiar dowódcy został zrealizowany.

W tym samym czasie (2004 r.) w Karbali podczas obrony ratusza (City Hall) polscy i bułgarscy żołnierze stoczyli bohaterską bitwę z rebeliantami armii Mahdiego i bojownikami z Al-Kaidy. W ratuszu ulokowane było centrum koordynacyjne odpowiedzialne za monitorowanie sytuacji. Zbliżało się święto muzułmańskie Aszura, do miasta ściągali radykalnie nastawieni do sił koalicyjnych szyiccy „pielgrzymi”. Wywiad donosił o formowaniu się bojówek al-Sadra, a potwierdzał to choćby atak terrorysty samobójcy na posterunek kontrolny przy granicy miasta. Polacy walczyli bohatersko — bez prowiantu, z kończącą się amunicją — i obronili ratusz. Zwyciężyli. Ale czy na tym polegała ich misja? Czy obrona ratusza w Karbali miała sens, skoro dowództwo operacji Iracka Wolność nie widziało potrzeby obrony centralnych urzędów w miastach za wszelką cenę? A jeśli tak, to dlaczego ratusza w Karbali broniły tak skąpe siły z tak fatalnym wsparciem? Pełna poświęcenia walka nie miała znaczenia dla realizacji misji.

Gdy zadania nie da się wykonać dostępnymi środkami, to dowódca, a nie jego podwładny ma problem. Może dlatego taki „głuchy telefon” to raczej domena cywilnych niż wojskowych organizacji:

1. LIDER: oto nasz plan, proszę o wasze uwagi.

2. SZEREGOWI PRACOWNICY: ten plan to gówno i śmierdzi na odległość.

3. BRYGADZIŚCI: ten plan to sterta gnoju i zatyka ludziom nosy.

4. KIEROWNICY DZIAŁÓW: ten plan jest jak nawóz i ludzie kręcą nosem.

5. SZEFOWIE ODDZIAŁÓW: ten plan promuje wzrost i ludzie chodzą z zadartym nosem.

6. ZARZĄD: ten plan mocno wspiera rozwój, podwładni chodzą dumni.

7. LIDER: wprowadzamy plan w życie.

Jeżeli szef nie powie, czego chce, ludzie na wszelki wypadek nie robią niczego rewolucyjnego. Dobrze, gdy nowy szef po objęciu stanowiska trochę zamiesza sterami, chociażby po to, by zobaczyć, jak w takiej sytuacji reaguje jego łódka: czy łatwo zmienia kierunek, czy też dalej dryfuje w narzuconym przez prądy wody kierunku.

Podwładni muszą mieć możliwość rozmawiania z liderem, bycia przez niego wysłuchanym. Zhierarchizowana struktura większości firm i instytucji uniemożliwia szeregowemu pracownikowi dotarcie do wyższego przełożonego. Tymczasem w wojsku każdy dowódca, nawet szef Sztabu Generalnego WP, ma dzień, w którym przyjmuje podwładnych, i nie jest to sztucznie wpisywana w grafik godzina, którą tak naprawdę poświęca się nadrabianiu zaległości w papierkowej robocie. W sytuacji, w której chodzi o ochronę honoru i dobrego imienia, żołnierz ma prawo zwrócić się nawet do najważniejszego żołnierza — szefa sztabu — z pominięciem drogi służbowej.

Zachowanie hierarchii

Hierarchia w wojsku nie jest utrzymywana jedynie po to, by ktoś komuś oddawał honory i ktoś na kogoś mógł bezkarnie krzyczeć. Nie istnieje też po to, by być tematem wojskowych dowcipów. Jej najważniejszy i zarazem najprostszy sens polega na tym, że jasne wskazanie miejsca w szeregu pozwala precyzyjnie rozdzielać kompetencje i obowiązki, a także skutecznie egzekwować wykonywanie tych ostatnich. Dowódca nie może zrezygnować ze związanej z jego stanowiskiem odpowiedzialności: jej precyzyjne zdefiniowanie w regulaminach i procedurach sprawia, że w armii nie przejdzie cywilne tłumaczenie: „Ale przyszedł prezes i powiedział, że to trzeba zrobić inaczej”.

W wojsku, niezależnie od tego, ile ważnych i wyższych stopniem osób znajduje się na pokładzie samolotu, to pilot będący dowódcą załogi odpowiada za prawidłowe wykonanie lotu. I jeżeli pozwoli podejmować decyzje osobom do tego nieuprawnionym, to odpowiedzialność za ich wybory spoczywa na nim. Tylko w wojsku była możliwa taka sytuacja jak ta z sierpnia 2008 r., gdy pilot rządowego samolotu odmówił Prezydentowi RP — swojemu najwyższemu przełożonemu — lądowania na lotnisku w Tbilisi, bo nie było zgody państw tranzytowych na przelot, a sam port był nieprzygotowany.

Dowódca może być „ludzki” i wyrozumiały, ale musi panować nad swoimi podwładnymi. Jest na szczycie danej hierarchii. „Brat łata” nie stanie się nagle nieustępliwym przywódcą w czasie kryzysu. Nie poprowadzi do zwycięstwa ludzi, z którymi potrafi tylko klepać się po plecach. Nie jest wywyższaniem się pamiętanie przez dowódcę o tym, że to on odpowiada za ludzi, podejmuje decyzje, które mają wpływ na ich działania, i reprezentuje ich w kontaktach z innymi strukturami. Braterstwo broni nie wyklucza stawiania zadań i ich konsekwentnego egzekwowania. Trzeba wiedzieć, kiedy można być między ludźmi, a kiedy należy wyjść przed szereg. Są bowiem sytuacje, w których kontrolowane okazywanie emocji uwiarygodnia lidera jako człowieka.

Tolerancja

Najczęściej dobieramy do pracy ludzi podobnych do siebie, bo z nimi najlepiej się rozumiemy. Zespół potrzebuje jednak różnorodności, rozmaitych talentów. Tylko w ten sposób zachowuje się równowagę i zapewnia gwarancję dobrej realizacji misji. To trudne, bo niełatwo akceptować ludzi, którzy mają inny temperament niż my. Ale to właśnie od nich możemy się czegoś nauczyć.

Roman Polko :

Nie byłoby mojego sukcesu w GROM-ie, gdyby nie ludzie, na których mogłem się oprzeć. Był to zbiór indywidualności, ludzi trudnych w dowodzeniu, przywiązanych do własnego zdania, dokładnie wiedzących, czego chcą, a przez to — z punktu widzenia dowódcy — niezwykle roszczeniowych.

DELTA: kreatywność

26 lat służby w jednostkach specjalnych; współtwórca i dowódca morskiego oddziału GROM-u, autor programu szkolenia GROM-u, projektant koncepcji Centrum Antyterrorystycznego (CAT); pasjonat nurkowania i historii.

DELTA: „Dowódco, nie traćmy czasu na przygotowywanie się do kontroli wyszkolenia. Przyjdą, to ich zapytamy, czego chcieliby się od nas nauczyć”.

CHARLIE: opanowanie

12 lat służby w GROM-ie; ukończył kurs zielonych beretów w USA, ma otwarty przewód doktorski w Akademii Sztuki Wojennej (ASW; dawniej Akademia Obrony Narodowej, AON); był oficerem łącznikowym w Tampie (w trakcie realizacji operacji Iracka Wolność); szef zespołu snajperskiego.

CHARLIE (flegmatycznie, w trakcie ostrzału): „Jeśli mógłbym coś zasugerować, to lepiej odsunąć się od tych drzwi. One są tylko z drewna i jak strzelają, to mogą przestrzelić”.

SIERRA: perfekcjonizm

14 lat służby w GROM-ie; instruktor spadochronowy klasy mistrzowskiej; płetwonurek, perfekcjonista zakochany w wojsku: jak ma wolne, to jest w pracy tylko do 16.00.

SIERRA: „Jak dowódca pozwoli, to jeszcze raz sprawdzimy i spiszemy sprzęt, a później ja wyznaczę, kto za co odpowiada, i przygotuję go do załadunku”. Po ponownym sprawdzeniu: „To niech dowódca już pójdzie, a ja to wszystko tak ułożę, że załadunek zajmie nam kilka minut”.

JULIET: motywacja

12 lat służby w GROM-ie; instruktorka sportowa i wielokrotna medalistka mistrzostw w sztukach walki; delegowana do prowadzenia szkoły przetrwania dla pilotów; skoczek HALO i płetwonurek.

JULIET: „Niech sobie Sztab Generalny nawet obniża nam uposażenie, byleby nam pozwolili robić swoją robotę. Przeszłam wiele, by dostać się do GROM-u, teraz nie myślę o odejściu, ale chciałabym, aby wreszcie ktoś pozwolił nam sprawdzić się w bojowych warunkach. Proszę mnie wysłać do Iraku”.

TANGO: inicjatywa i skuteczność

6 lat służby w GROM-ie; organizował logistycznie polskie misje w Syrii, Bośni i Kosowie; doprowadził do wyposażenia GROM-u w światowej klasy uzbrojenie, systemy spadochronowe, sprzęt nurkowy oraz infrastrukturę szkoleniową.

TANGO (w Kosowie): „Żałują nam agregatów? Ja się tym zajmę. Tak im wyliczę pobór mocy i nasze potrzeby, że dostaniemy jeszcze na zapas: będzie w magazynie na wypadek, gdy któryś się zepsuje!”.

Autodyscyplina

Autodyscyplina jest trudna — wbrew pozorom często jest o wiele łatwiej, gdy ktoś za nas ustala, ile musimy zrobić. Wystarczy „zaliczyć normę” i można iść do domu. Gdy nie ma szefa, można nic nie robić bez najmniejszych wyrzutów sumienia. Nie trzeba patrzeć w przyszłość, przewidywać, brać większej odpowiedzialności. Tak zachowuje się większość. I to ją różni od liderów.

Autodyscyplina wymaga uczciwej odpowiedzi na pytania:

1. Czy jesteśmy w porządku w stosunku do podwładnych?

2. Czy wymagamy od siebie tyle samo, ile od innych?

3. Czy stawiamy sobie wyzwania, ciągle się rozwijamy?

4. Czy robimy więcej, niż się od nas wymaga?

Autodyscyplinę ułatwia krytyczne spojrzenie w lustro. Jednak większość liderów przejawia niechęć do słuchania ocen podwładnych. Niektórzy próbują nawet walczyć z plotkami na swój temat. W pewnej firmie szczególnie wyczulone na krytykę kierownictwo postanowiło zamknąć kawiarenkę, w której pracownicy spotykali się rano. Chciano w ten sposób wyeliminować miejsce powstawania plotek. Natura ludzka okazała się jednak silniejsza: plotkowanie przeniosło się do windy, a na korytarzach szeptano: „Jak mówi winda…”.

Każdy ma prawo się mylić, lider też. Potrzeba jedynie odwagi powiedzenia „stop” zamiast pompowania kolejnych funduszy w przegraną sprawę. Standardem jest bowiem, że gdy zainwestowano w coś 2 mln zł, to nawet jeśli nie ma cienia szansy na sukces, prędzej wyłoży się na projekt kolejne 3 mln zł, niż zakończy się inwestycję, przyznając, że popełniło się błąd.

Wykształcenie następcy / zastępcy

Wśród silnych liderów rzadko kiedy wyrastają inne jednostki wykazujące zdolności przywódcze. Najczęściej lider jest otoczony sprawnymi wykonawcami swoich poleceń, owszem: to wykonawcy kreatywni, mądrzy, uczciwi i zdolni, ale jednocześnie tacy, którzy po stronie przywódcy widzą obowiązek reprezentowania instytucji, walki o jej pozycję w układzie zewnętrznym czy nawet przygotowania długofalowej wizji rozwoju.

Skutkuje to tym, że po odejściu lidera zostaje pustka: nie ma w danej instytucji osoby zdolnej przejąć jego obowiązki; owszem, są sprawni administratorzy, ale bez szerszej wizji i siły do budowania zewnętrznej pozycji organizacji. Problem wbrew pozorom jest poważny. Z takiego powodu 500 lat temu upadło imperium Inków!

W 1532 r. szanse Hiszpanów na podbój państwa Inków były niewielkie: 160 uzbrojonych konkwistadorów nie mogło pokonać 80 tys. Inków. Ale przebiegły dowódca Hiszpanów, Francisco Pizarro, zdecydował się na ruch, który okazał się początkiem końca ówczesnego największego imperium na świecie: po prostu porwał i uwięził wodza i władcę Inków — Atahualpę. Początkowo traktował go niezwykle dobrze, wszak celem nie było zabicie króla, ale dostęp do jego złota. Gdy ten obiecał wypełnić kruszcem komnatę o wymiarach 7×5×2 m (oraz dwie kolejne srebrem), wydawało się, że ocali życie. Zaczął się nawet szykować do powrotu. W obawie o to, by nikt w czasie jego uwięzienia nie zasiadł na tronie, kazał wymordować wszystkich swoich braci. Przyznać trzeba, że miał dobre przeczucia, gdyż w tym samym czasie z Pizarrem układał się przyrodni brat wodza — Tupac Huallpa. Ten, przyrzekłszy wierność Hiszpanom, otrzymał upragnioną władzę, a Atahualpa, pomimo przejścia na chrześcijaństwo, zginął uduszony. Uległy brat-zdrajca nawet nie próbował sprzeciwiać się hiszpańskiemu panowaniu, zwłaszcza że kraj trawiła przywieziona z Europy ospa. Pozostali członkowie rodziny predestynowani do objęcia władzy zostali już zamordowani. Zabrakło lidera, który mógł uratować imperium. Krótkowzroczność wodza doprowadziła do upadku całej cywilizacji.

Know

Wiedzieć to: znać się na swojej robocie, znać ludzi, z którymi się pracuje — wiedzieć, kto wie, kiedy samemu się nie wie; być świadomym zagrożeń, pułapek oraz umieć zaplanować wieloetapowe działanie. Ale też: znać odpowiedź na pytanie o własne motywacje do wykonywania konkretnej pracy na konkretnym stanowisku.

Planowanie

Wojsko wszystko planuje. Wielowariantowy plan musi być gotowy, zanim pierwszy szeregowy wychyli się poza bramę koszar. I choć, jak mawiał Helmuth von Moltke, nawet najlepszy plan nie przetrwa pierwszego starcia z wrogiem, to ciągłe przygotowywanie „wariantów działań” czy „planów zapasowych” ćwiczy umiejętność szybkiego, automatycznego, ale i elastycznego reagowania w sytuacjach bojowych. Istotą planowania jest poznanie środowiska, w którym przyjdzie nam działać, i zrozumienie wizji dowódcy, a nie ścisłe trzymanie się sekwencji zaplanowanych zadań.

Planowanie to tak naprawdę rozgryzanie przeciwnika: kim on jest, jak działa, jak się zachowuje. Wchodzimy w jego skórę i analizujemy, w jaki sposób będzie się zachowywał w sytuacjach, które i nas dotyczą, np. gdy spadnie deszcz i sucha dolina stanie się rzeką. Co jest dla niego łatwe, co trudne do pokonania, a co jest niewykonalne. Badamy również jego możliwości techniczne, np. to, czy nie dostał wsparcia technologicznego, czy ma szansę na skorzystanie z sił powietrznych, czy działa tylko na lądzie. Oceniamy więc: procedury oraz sposób działania przeciwnika, obszar realizacji działań, dopasowanie do niego naszych sił i środków, uwarunkowania techniczne i logistyczne. Dopiero na tej podstawie wojsko buduje własny plan działania i identyfikuje w nim punkty strategiczne, które decydują o zwycięstwie. Następnie określa, jak będzie działać i jak na te działania odpowie przeciwnik. Ten moment to prawdziwa burza mózgów, bo szuka się wszystkich możliwych scenariuszy rozwoju wydarzeń i słabych punktów przygotowywanego planu.

Istotą planowania jest wizualizacja oczekiwanych zmian i użycie wyobraźni, by określić konieczne działania, które należy podjąć, by ten stan osiągnąć. Jest to proces złożony, w który angażuje się dowódców wszystkich szczebli. Wyższe sztaby określają strategiczny, końcowy cel, a podwładni niższego szczebla planują szczegółowe rozwiązania pozwalające realizować kolejne etapy jego realizacji – stając się w ten sposób współautorami planu.