Recenzent
dr hab. Mateusz Folwarski, prof. UEK

Projekt okładki
Anna Kulikowska

Wydawca
Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji
Renata Ziółkowska

Redakcja
Ewa Adamska

Korekta
Bożena Sigismund, Janusz Sigismund

Koordynator produkcji
Monika Ciesielska-Kacprzak

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Publikacja dofinansowana przez Szkołę Główną Handlową w Warszawie – Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie

Publikacja dofinansowania przez Zakład Usług Informatycznych NOVUM Sp. z o.o.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłanie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.
Więcej na www.legalnakultura.pl.
Polska Izba Książki

Copyright © Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2024

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2024 r. (Wydanie I)

Warszawa 2024

ISBN: 978-83-01-24080-6

DOI: https://doi.org/10.53271/2024.124

Wydawnictwo Naukowe PWN SA
02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2
tel. 22 69 54 321
www.pwn.pl

Fragment

Wstęp

ROZDZIAŁ PIERWSZY. Zarys ekonomii kryzysu

1.1. Pojęcia i definicje kryzysu

1.2. Pojęcia procesu restrukturyzacji naprawczej

1.3. Zarządzanie kryzysowe w świetle teorii

1.4. Kryterium niewypłacalności

1.5. Prakseologia a zarządzanie kryzysem

1.5.1. Kryteria prakseologiczne

1.5.2. Etyczne aspekty restrukturyzacji

1.6. Kierunki rozwoju teorii kryzysów przedsiębiorstw

ROZDZIAŁ DRUGI. Czynniki kryzysu przedsiębiorstwa

2.1. Klasyfikacja czynników kryzysowych

2.2. Międzynarodowe badania czynników kryzysowych

2.3. Badania czynników kryzysowych w Polsce

2.4. Niezrównoważony rozwój – łamanie zasad ESG

2.5. Zatory płatnicze w gospodarce

2.6. Digitalizacja procesów a ryzyko kryzysu

2.7. Utrata reputacji na rynku a czarny PR

2.7.1. Fiasko restrukturyzacji ZM Ursus – studium przypadku

2.8. Bankructwa celowe

2.9. Społeczno-ekonomiczne konsekwencje kryzysów przedsiębiorstw

ROZDZIAŁ TRZECI. Ścieżki restrukturyzacji w świetle regulacji prawnych

3.1. Dostępne ścieżki restrukturyzacji w świetle regulacji

3.2. Regulacje restrukturyzacyjne drugiej szansy w Unii Europejskiej

3.2.1. Istota i zakres regulacji

3.2.2. Dyrektywa UE harmonizująca regulacje krajowe

3.3. Ugoda cywilna i mediacje

3.3.1. Skuteczność ugody cywilnej

3.3.2. Rola mediacji

3.3.3. Sądy arbitrażowe

3.4. Sądowe ścieżki restrukturyzacji

3.4.1. Procedury w Prawie restrukturyzacyjnym

3.4.2. Układ w Prawie upadłościowym

3.4.3. Specregulacje restrukturyzacyjne dla emitentów obligacji i deweloperów

3.5. Restrukturyzacja i uporządkowana likwidacja instytucji finansowych

3.5.1. Cele i zakres restrukturyzacji i uporządkowanej likwidacji

3.5.2. Uprawnienie szczególne – przejęcie przedsiębiorstwa

3.5.3. Instrumenty KNF

ROZDZIAŁ CZWARTY. Strategie restrukturyzacji

4.1. Obszary restrukturyzacji a typy strategii

4.2. Strategia a odporność i ryzyko. Błędy preparacji strategii

4.2.1. Strategia a odporność kryzysowa

4.2.2. Ryzyko procesu restrukturyzacji

4.3. Współdziałanie organów przedsiębiorstwa – corporate government

4.4. Analityka predykcyjna jako podstawa strategicznego zarządzania

4.4.1. Metody foresight

4.4.2. Analiza komparatywna – benchmarking

4.4.3. Metoda Delphi

4.4.4. Metoda diagramu Pareto-Lorenza

4.5. Rola kompetencji w budowaniu strategii

4.6. Stress testy w przedsiębiorstwie

4.6.1. Funkcje stress testów

4.6.2. Analiza odchyleń wartości kluczowych

4.6.3. Stress test stopy dyskontowej

4.6.4. Stress test przepływów pieniężnych netto

4.6.5. Wybór optymalny i test odwzorowania

4.6.6. Test zaspokojenia w postępowaniu restrukturyzacyjnym

4.7. Zarządzanie ciągłością działania – normy ISO

4.8. Strategiczna karta wyników

ROZDZIAŁ PIĄTY. Modele i systemy wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwach

5.1. Istota wczesnego ostrzegania przed bankructwami przedsiębiorstw

5.2. Konstruowanie modelu wczesnego ostrzegania

5.3. Metodyka opracowywania modeli i systemów wczesnego ostrzegania przed upadłością przedsiębiorstw

5.3.1. Metody wykorzystywane w prognozowaniu zagrożenia bankructwem w przedsiębiorstwach

5.3.2. Konwencjonalna analiza wskaźnikowa jako narzędzie wczesnego ostrzegania

5.3.3. Analiza dyskryminacyjna jako narzędzie w prognozowaniu upadłości

5.3.4. Analiza logitowa

5.3.5. Sztuczne sieci neuronowe

5.4. Modele wczesnego ostrzegania przed bankructwem przedsiębiorstw jako narzędzia użyteczne w praktyce

5.4.1. Zagraniczne modele prognozowania upadłości przedsiębiorstw

5.4.2. Polskie modele predykcji bankructwa przedsiębiorstw

5.4.2.1. Modele prognozowania upadłości autorstwa D. Appenzeller i K. Szarzec

5.4.2.2. Modele predykcji bankructwa autorstwa J. Gajdki i D. Stosa

5.4.2.3. Modele prognozowania upadłości opracowane przez D. Hadasik

5.4.2.4. Modele predykcji upadłości autorstwa A. Hołdy

5.4.2.5. Modele predykcji bankructwa opracowane przez E. Mączyńską i Z. Zawadzkiego

5.4.2.6. Model predykcji bankructwa autorstwa M. Hamrola, B. Czajki, M. Piechockiego

5.4.2.7. Model prognozowania upadłości opracowany przez M. Pogodzińską i S. Sojaka

5.4.2.8. Modele prognozowania bankructwa autorstwa B. Prusaka

5.4.2.9. Model predykcji upadłości opracowany przez P. Stępnia oraz T. Strąka

5.4.2.10. Modele prognozowania upadłości autorstwa D. Wędzkiego

5.5. Strategiczny system wczesnego ostrzegania

5.5.1. Systemy informacyjne jako wstęp do strategicznego wczesnego ostrzegania

5.5.2. Rola strategicznego systemu wczesnego ostrzegania

5.6. Kompleksowy system wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwie

ROZDZIAŁ SZÓSTY. Instrumenty restrukturyzacji naprawczej

6.1. Typologia i kryteria doboru instrumentów restrukturyzacji

6.1.1. Typologia instrumentów

6.1.2. Kryteria doboru instrumentów

6.2. Instrumenty finansowe

6.2.1. Instrumenty finansowe dłużne

6.2.1.1. Restrukturyzacja zadłużenia kredytowego

6.2.1.2. Pożyczki funduszy publicznych oraz pomoc w spłacie zobowiązań publicznoprawnych

6.2.1.3. Pożyczki właścicieli przedsiębiorstwa

6.2.1.4. Faktoring i forfaiting

6.2.1.5. Leasing zwrotny

6.2.1.6. Ubezpieczenie należności

6.2.1.7. Fundusze poręczeniowe

6.2.1.8. Racjonalizacja kosztów

6.3. Instrumenty kapitałowe

6.3.1. Restrukturyzacja kapitałowa poprzez nowe emisje

6.3.1.1. Emisja ratunkowa akcji – studium przypadku

6.3.2. Sekurytyzacja zadłużenia

6.3.3. Wykup menedżerski lub pracowniczy przedsiębiorstwa

6.3.4. Kapitał mezzanine

6.3.5. Obligacje katastroficzne

6.4. Instrumenty organizacji i zarządzania

6.4.1. Reengineering organizacji

6.4.2. Koncepcja „odchudzania” – lean management

6.4.3. Outsourcing i offshoring

6.4.4. Zmiany w zatrudnieniu i na stanowiskach kierowniczych

6.4.4.1. Restrukturyzacja zatrudnienia

6.4.4.2. Zwolnienia grupowe

6.4.4.3. Zmiany w kierownictwie

6.4.4.4. Metody pomiaru rozpiętości kierowania

6.5. Procedura pre-pack

6.6. Restrukturyzacja marketingowa

6.6.1. Redefiniowanie marketing mix

6.6.2. Public relations w kryzysie

6.7. Windykacja należności

6.7.1. Działania windykacyjne własne

6.7.2. Europejski tytuł egzekucyjny

6.8. Wsparcie procesów restrukturyzacyjnych przez instytucje Unii Europejskiej

6.9. Aplikacja instrumentów restrukturyzacji w świetle badań

6.10. Sukces restrukturyzacji – studium przypadku PKM Duda S.A.

ROZDZIAŁ SIÓDMY. Pomoc publiczna – ujęcie unijne i krajowe

7.1. Istota pomocy publicznej

7.2. Uwarunkowania prawne pomocy publicznej na poziomie Unii Europejskiej

7.2.1. Regulacje pomocy publicznej

7.2.2. Pomoc de minimis

7.3. Przepisy krajowe w zakresie pomocy publicznej

7.3.1. Zasady postępowania przy udzielaniu pomocy publicznej

7.3.2. Pomoc na ratowanie i restrukturyzację przedsiębiorstw

7.4. Uwarunkowania pomocy publicznej udzielanej przez organy skarbowe

7.5. Pomoc publiczna udzielana przez Zakład Ubezpieczeń Społecznych

7.6. Wsparcie dla przedsiębiorców na poziomie rządowym

7.7. Pomoc publiczna w pandemii COVID-19

ROZDZIAŁ ÓSMY. Wycena przedsiębiorstwa w kryzysie

8.1. Cele i rekomendowane metody wyceny

8.2. Krajowy standard wyceny

8.3. Wycena wartości niematerialnych a MSSF

8.4. Rola wyceny w procedurze likwidacji pre-pack

8.5. Metody wyceny

8.5.1. Wyceny majątkowe i dochodowe

8.5.2. Wycena aktywów niematerialnych

8.5.2.1. Metody wyceny marki

8.5.2.2. Wycena kapitału ludzkiego

8.5.2.3. Wycena wartości licencji

8.5.2.4. Wycena kapitału klientów

8.6. Bariery i nadużycia w procesie wyceny

ROZDZIAŁ DZIEWIĄTY. Sztuczna inteligencja jako wsparcie w działaniach antykryzysowych przedsiębiorstwa

9.1. Sztuczna inteligencja jako drzemiący potencjał dla biznesu

9.2. Korzyści i zagrożenia związane z wykorzystywaniem sztucznej inteligencji w biznesie

9.3. Praktyczne wykorzystywanie Chatu GPT w obszarze zjawisk kryzysowych

Podsumowanie

Bibliografia

Informacje o studiach podyplomowych

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

Wstęp

Problematyka zarządzania kryzysem w podmiotach gospodarczych jest stale aktualna, co widać było m.in. w trakcie pandemii COVID-19. Jednocześnie zmieniające się otoczenie przedsiębiorstw, zarówno prawne, jak i ekonomiczne, powoduje pojawianie się nowych czynników kryzysowych i nowych instrumentów restrukturyzacji naprawczej.

Kryzys w przedsiębiorstwie jest sytuacją, której tolerowanie prowadzi do upadku przedsiębiorstwa. Niemożność realizacji podstawowych funkcji i celów uwidacznia się zazwyczaj: relatywnym wzrostem kosztów, ograniczeniem nowych przedsięwzięć czy zbyt dużym zadłużeniem. W zjawisku kryzysu można wyodrębnić trzy podstawowe fazy: potencjalną, ukrytą i jawną. Pierwsza dotyczy wszystkich przedsiębiorstw, jest trudna do zauważenia, stopień zagrożenia da się określić za pomocą systemów wczesnego ostrzegania. Faza ukryta (wbrew swojej nazwie) jest dla osób obserwujących firmę, ze względu na możliwość wystąpienia kryzysu, zupełnie widoczna. Ostatnia jawna faza zjawiska następuje wówczas, gdy mamy do czynienia z dezorganizacją firmy, chaosem decyzyjnym i kompetencyjnym.

O zarządzaniu kryzysowym mówimy w przypadku, gdy mamy do czynienia z kryzysem niszczącym organizację, a dotychczasowe próby naprawy nie przyniosły skutku. Uzdrawianie przedsiębiorstwa należy zaczynać po wcześniejszym przemyśleniu jego strategii, struktury i działalności operacyjnej, ponieważ same płynności nie gwarantują rozwoju. Zarządzanie w kryzysie wymaga koncentracji na kwestiach strategicznych po to, by osiągnąwszy sukces, nie doprowadzić do ponownego kryzysu. Realizacja strategii w kryzysie wymaga więc uporządkowania sytuacji wewnątrz firmy w relacji do otoczenia, optymalizacji zasobów w kontekście umiejętności i możliwości ich wykorzystania, uwzględnienia zewnętrznych zagrożeń dla konkurencyjności przedsiębiorstwa, dokładnego planowania i podejmowania decyzji.

Instytucjonalizacja czterech ścieżek postępowań restrukturyzacyjnych pokazuje, że działania naprawcze mają na celu uratowanie dłużnika przed upadłością. Efektywna restrukturyzacja może przyczynić się do pokonania kryzysu organizacyjno-ekonomicznego w jednostce gospodarczej i doprowadzić do tego, iż zagrożone eliminacją z obrotu gospodarczego przedsiębiorstwo może w dalszym ciągu na nim prosperować, wypełniając tym samym wszelkie zobowiązania wobec swoich wierzycieli.

Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach kryzysu to niewątpliwie jedna z najtrudniejszych oraz najbardziej wymagających sytuacji, w jakiej można się znaleźć. Każda firma w toku swojego rozwoju napotyka na kryzysy związane z jej działalnością. Jest to jedna z tych rzeczy, która (podobnie jak podatki) jest nie do uniknięcia. Od doświadczenia osób zarządzających zależy, czy firma przetrwa ten kryzys i wyjdzie z niego wzmocniona, czy przestanie funkcjonować na rynku.

Niniejsza monografia uwspółcześnia analizę restrukturyzacji naprawczej. Jej celem jest prezentacja teorii kryzysów w przedsiębiorstwach, identyfikacja i analiza czynników kryzysu – zewnętrznych i wewnętrznych, przegląd predykcji bankructw oraz instrumentacji restrukturyzacyjnej, a także ocena dostępności ścieżek prawnych restrukturyzacji i pomocy publicznej. W ostatnim dziesięcioleciu ukazało się niewiele publikacji na temat restrukturyzacji naprawczej w Polsce. Natomiast nowe zjawiska ekonomiczne wewnątrz Unii Europejskiej, jak i w globalnym otoczeniu wykreowały nowe czynniki kryzysowe, ale też pojawiły się koncepcje oraz instrumenty pomocy publicznej dla przedsiębiorstw.

Monografia opiera się na nowych teoriach ekonomii, które rozwinęły się szczególnie po międzynarodowym kryzysie finansowym subprime (2007–2009). Są one następujące: teoria społecznej gospodarki rynkowej, teoria zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstw (ESG), teoria ekonomii kryzysu, w tym bankructw, teoria around management, teoria ciągłości działania, teoria pomocy publicznej. Można też postawić tezę, iż w ostatnich latach powstały zręby nowej teorii restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstw.

Władze państw i organy Unii Europejskiej podjęły w ostatnich latach wiele działań, a nade wszystko przyjęły regulacje mające zapewnić ratowanie bankrutujących przedsiębiorstw lub też cywilizowaną upadłość jak najmniejszym kosztem społecznym. Koncepcja drugiej szansy wdrożona w UE zakłada dawanie szansy nawet tym przedsiębiorstwom, które bankrutują i upadają. Nowe regulacje restrukturyzacji naprawczej powstawały także w Polsce.

O randze problematyki restrukturyzacyjnej świadczy dynamika postępowań sądowych w Polsce. W świetle statystyki Ministerstwa Sprawiedliwości zauważalny jest wzrost liczby otwartych postępowań restrukturyzacyjnych – od 469 w 2019 r. do 3576 w 2023 r. – co oznacza dynamikę 762 proc. W tymże okresie dynamika liczby zatwierdzonych układów wyniosła 379 proc., a liczba uchylonych przez sądy układów wobec zawartych wahała się w granicach 13–20 proc. – oznaczało to fiasko realizowanych procesów restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwach. Znaczna była także liczba postępowań upadłościowych. To są niepokojące sygnały.

Podziękowania należą się konsultantom poszczególnych części monografii: prof. dr. hab. Stanisławowi Kasiewiczowi z Warszawskiego Instytutu Bankowości, dr hab. Ewie Gwardzińskiej, prof. SGH z Katedry Prawa Administracyjnego i Finansowego Przedsiębiorstw SGH, dr Dorocie Podedwornej-Tarnowskiej, Kierowniczce Zakładu Aksjologii i Pomiaru Wartości w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, byłej wiceminister finansów.

Autorzy wyrażają przekonanie, iż ta publikacja będzie przydatna nie tylko pracownikom naukowym i studentom, ale także praktykom gospodarczym; szczególnie pełniącym funkcje doradców restrukturyzacyjnych.

Kryzysów nie można wykluczyć, gdyż są one stałym elementem gospodarki rynkowej.

ROZDZIAŁ PIERWSZY

Zarys ekonomii kryzysu

1.1. Pojęcia i definicje kryzysu

Kryzys, jako nieplanowany proces obejmujący ciąg zdarzeń przebiegających w określonym czasie, zakłóca równowagę dynamiczną przedsiębiorstwa z otoczeniem oraz jego egzystencję. Powoduje, iż przedsiębiorca czy menedżer staje przed koniecznością podejmowania trudnych i ryzykownych decyzji odnoszących się do sfery finansowej, sfery osobistej (rezygnacja z projektów, które w warunkach kryzysu kończą się niepowodzeniem), sfery zarządzania personelem oraz do pogorszenia relacji z otoczeniem w wyniku utraty zaufania oraz wiarygodności.

Na ryzyko restrukturyzacji, bankructwa i upadłości można spojrzeć przez pryzmat różnych teorii zarządzania. Do najbardziej znanych koncepcji zarządzania odnoszących się do mechanizmów kryzysu w przedsiębiorstwie należą: koncepcja rozwoju organizacji poprzez kryzys L.E. Greinera[1], koncepcja zarządzania zasobowego G. Hamela i C. Prahalada[2], teoria migracji wartości A. Slywotzky’ego[3] czy coraz bardziej zyskujące na znaczeniu koncepcje zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa[4]. Dorobek ekonomii ewolucyjnej również w wielu aspektach pozwala lepiej zrozumieć poszczególne etapy rozwoju podmiotów gospodarczych[5]. Zdaniem E. Mączyńskiej bankructwo ma wprawdzie służyć efektywności ekonomicznej, ale decyzja o wyeliminowaniu przedsiębiorstwa z rynku powinna być poprzedzona wnikliwą, przeprowadzoną z należytą starannością analizą, z uwzględnieniem możliwie wszystkich następstw takiej decyzji; nie tylko ekonomicznych, lecz też społecznych i ekologicznych[6]. Dlatego powstała w Komisji Europejskiej koncepcja „drugiej szansy” dla bankrutujących przedsiębiorstw[7].

W szerszym ujęciu kryzys w przedsiębiorstwie można określić jako taki stan organizacji, który prowadzi do naruszenia jej stabilności lub wręcz opóźnienia rozwoju w stosunku do zmian w otoczeniu, a gdy utrzymuje się dłużej, prowadzi do zagrożenia jej egzystencji. Podejścia definicyjne w literaturze są różne; kryzys można definiować jako zjawisko (zagrożenie) w następujących obszarach:

•  proces zarządzania zmianami (w tym marketing kryzysowy),

•  źródła refinansowania (rekapitalizacji, dźwigni finansowej) działalności,

•  zbiór specyficznych sytuacji decyzyjnych i instrumentów dezaktywacji kryzysu,

•  modele identyfikacji zagrożeń (analityka predykcyjna, systemy wczesnego ostrzegania i inne),

•  prawne procedury restrukturyzacji i upadłości (dostępność procedur, ryzyko compliance i inne).

RYSUNEK 1

Podstawowe obszary kryzysów w przedsiębiorstwie

Źródło: opracowanie własne.

W cyklu życia przedsiębiorstw pojawiać się mogą różne typy kryzysów wywołane zewnętrznymi lub wewnętrznymi czynnikami (zob. rys. 1). Z pojęciem kryzysu wiąże się bezpieczeństwo ekonomiczne (odporność kryzysowa, odporność na ryzyko, kapitał przetrwania, ang. staying power). Bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstwa należy rozumieć jako stan, w którym dany podmiot gospodarczy jest zdolny osiągać swoje krótkookresowe i długookresowe cele. Oznacza to, że stabilność jego funkcjonowania i rozwoju jest uwarunkowana możliwością i umiejętnością ograniczania ryzyka negatywnego oraz wykorzystania ryzyka pozytywnego. Bezpieczeństwo ekonomiczne przedsiębiorstwa należy traktować jako funkcję ryzyka związanego z prowadzeniem działalności gospodarczej w określonym miejscu i czasie[8]. Brak odporności na kryzys (niskie bezpieczeństwo) powoduje upadłość lub konieczność restrukturyzacji.

Ważne znaczenie dla teorii kryzysów ma efekt nadmiernych upadłości Schumpetera. Joseph Schumpeter uznał masowe bankructwa za proces „twórczej destrukcji” w gospodarce, bowiem popadając w rutynę, gospodarki narażają się na negatywne konsekwencje (np. spadek innowacyjności), dotykające zarówno właścicieli, jak i pracowników. Jednak zawsze gospodarki odradzają się, by z jeszcze większym zaangażowaniem wdrażać nowe rozwiązania i kroczyć po ścieżce wzrostu – pozbywając się nieefektywnych podmiotów. Sprawdzianem słuszności teorii Schumpetera okazał się wielki kryzys gospodarczy[9]. Współcześnie koncepcja ta nie ma uzasadnienia, bowiem abstrahuje od państwowych regulacji rynku (w tym także „przeregulowania”), egzogenicznych przyczyn kryzysu oraz społecznych kosztów upadłości.

Ważne jest prawidłowe rozróżnienie pojęcia upadłości (w sensie prawnym) i bankructwa (w sensie ekonomicznym)[10]. Bankructwo nie musi zatem zakończyć się upadłością, a może być tylko kolejnym etapem w rozwoju przedsiębiorstwa.

Tabela 1

Współczesne definicje kryzysu przedsiębiorstwa

Lp.

Autorzy

Definicje

1.

C.F. Hermann

Definicja kryzysu zawiera trzy główne cechy, zgodnie z którymi „kryzys w organizacji (1) zagraża najważniejszym wartościom organizacji, (2) charakteryzuje się ograniczoną ilością czasu, w którym mogą zostać podjęte działania zaradcze oraz (3) jest nieoczekiwany i nieprzewidywalny” (podkreślono czynnik temporalny)

2.

J.R. Caponigro

Kryzysem jest każde wydarzenie lub działanie, które może potencjalnie negatywnie oddziaływać na wiarygodność i sprawność biznesu, i, co jest typowe, pozostaje lub wkrótce będzie poza kontrolą tego biznesu (podkreślono aspekt prakseologiczny)

3.

P.F. Drucker

Kryzys organizacji jest konsekwencją faz cyklu życia sektorów, szczególnie dla przedsiębiorstw wyspecjalizowanych, przy czym innowacje nie dają gwarancji zniknięcia kryzysu i przetrwania przedsiębiorstwa

4.

A.J. Slywotzky

i in.

Teoria utraty wartości opisuje także narzędzia odbudowy wartości po kryzysie. Utrata wartości jest pojmowana szeroko: jako utrata wartości materialnych i niematerialnych, utrata kluczowych kompetencji, utrata relacji z otoczeniem, utrata kapitału klientów, migracja wartości i inne. Utrata ta, jeśli jest znaczna, kreuje straty lub prowadzi do bankructwa przedsiębiorstwa

5.

U. Leupin

Określił trzy typy sytuacji kryzysowych w ujęciu mikroekonomicznym. Pierwsza to konflikt ludzi, którzy popadają wzajemnie w przewlekłe lub ostre spory, napięcia, sprzeczności. Nieprzezwyciężone konflikty mogą prowadzić do kryzysu zarządzania. Druga sytuacja to zaburzenia wynikające z defektów na linii „wejście–wyjście” w przedsiębiorstwie; zazwyczaj wyzwalają one sytuacje kryzysowe. Trzecia sytuacja to katastrofa, w którą popada przedsiębiorstwo z powodu nieprzewidywalnych i nieodwracalnych zdarzeń. Poważnego kryzysu nie da się usunąć własnymi siłami i często wyjściem z niego jest bankructwo przedsiębiorstwa lub jego likwidacja

6.

S. Slatter i  D. Lovett

Kryzys można rozumieć jako stan, który zagraża przetrwaniu firmy, realizacji jej celów, ogranicza czas dostępny na podjęcie działań zaradczych i zaskakuje decydentów swoim pojawieniem się, tworząc w ten sposób warunki silnej presji. Ponadto zjawiska kryzysowe stwarzają niekiedy specyficzną sytuację zagrożenia, chaosu i czasowego deficytu, a częściej są również postawą zobojętnienia i bierności

7.

R. Oldcorn

Kryzys jest wynikiem nieplanowanych zdarzeń, zakłócających lub zagrażających normalnemu funkcjonowaniu organizacji (jest to bardzo ogólna definicja)

8.

Institute for Crisis Management (USA)

Sytuację kryzysową zdefiniowano jako jakikolwiek problem albo zakłócenie w przedsiębiorstwie, które wywołuje negatywne reakcje interesariuszy (np. klientów), mogące wpłynąć na finansową siłę organizacji i jej zdolność działania w obszarze swoich kompetencji

9.

L. Greiner

W modelach cyklu życia w centrum zainteresowania jest problem kryzysu. Taką koncepcją jest teoria Greinera, określana jako kryzysowa koncepcja życia organizacji. Greiner wskazuje istnienie pięciu zasadniczych poziomów kryzysu: kryzys przywództwa, kryzys braku autonomii, kryzys kontroli, kryzys porozumienia, kryzys w nieznanej przyszłości. W cyklu życia kryzys traktowany jest jako końcowy etap przed upadkiem organizacji lub, w razie jego pokonania, jako rozpoczęcie nowego cyklu. Jednak w tej teorii kryzysy i dalsze etapy rozwoju organizacji występują na przemian (m.in. w wyniku procesów naprawczych)

10.

A. Zelek

Stan kryzysowy to konsekwencje zakłóceń w istnieniu lub realizacji jednego lub kilku czynników determinujących egzystencję i rozwój przedsiębiorstwa, zarówno tych oddziałujących z zewnątrz, jak i wewnętrznych – zależnych od sprawności zarządzania. W takiej sytuacji przedsiębiorstwo nie jest w stanie nadal funkcjonować bez pomocy, w postaci programu naprawczego lub restrukturyzacyjnego, natomiast kryzys nieopanowany w porę prowadzi do niewypłacalności i konieczności postawienia przedsiębiorcy w stan upadłości

11.

W.T. Coombs

Autor postrzega kryzys jako „nieprzewidywalne zdarzenie, które zagraża oczekiwaniom interesariuszy i może poważnie wpłynąć na sprawność organizacji oraz generować negatywne wyniki” (podkreślono aspekt prakseologiczny)

Źródło: opracowanie własne na podstawie: J.R. Caponigro, The Crisis Counsellor: A Step-By-Step Guide to Managing a Business Crisis, NTX, London 1998; P. Drucker, Praktyka zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2005; A.J. Slywotzky, Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition (Management of Innovation and Change), Harvard Business School Press, Boston 1996; C.F. Hermann, Some Consequences of Crisis Which Limit the Viability of Organizations, „Administrative Science Quarterly” 1963, nr 8, s. 64; U. Leupin, Turnaround von Unternehmen: Von der Krisenbewältigung zur Erfolgssteigerung, Paul Haupt, Wien 1998; S. Slatter, D. Lovett, Restrukturyzacja firmy, WIG Press, Warszawa 2001, s. 45; R. Oldcorn, Management, MacMillan, London 1989, s. 237; ICM, Annual Report 2012, https://issuu.com/crisisgroup/docs/2012_annual_report (dostęp: 1.01.2024); A. Koźmiński, D. Latusek-Jurczak, Rozwój teorii organizacji, Poltext, Warszawa 2017; A. Zelek, Wczesna identyfikacja kryzysu ucieczką od bankructwa, „Przegląd Organizacji” 2002, nr 2; W.T. Coombs, Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing, and Responding, SAGE Publications, 2011.

Zakładanie, rozwój oraz upadłości są częścią selekcji przedsiębiorstw, która może odbywać się w dwóch ujęciach (D. Campbell). Pierwszym, darwinowskim (ostrym), w którym przeżywają tylko najsilniejsze podmioty gospodarcze, oraz drugim, lamarckowskim (słabszym), w którym przeżywa więcej przedsiębiorstw, gdyż nabierają one zdolności adaptacyjnych. Według Campbella selekcja ma charakter podobny do naturalnego doboru i oddaje prawa działania „niewidzialnej ręki” środowiska; zgodnie z jego założeniami przeżywają tylko najlepiej dopasowani. Jednakże faza schyłku przedsiębiorstwa wcale nie musi prowadzić do jego upadłości, natomiast faza narodzin może trwać bardzo długo. Co więcej, podmioty gospodarcze mogą odżywać, a także odradzać się wielokrotnie i to praktycznie bez ograniczeń. Stąd granice instytucjonalne oraz organizacyjne pomiędzy przedsiębiorstwem, rynkiem i gospodarstwami domowymi kształtuje maksymalizacja szans przeżycia podmiotów gospodarczych[11]. Ewolucyjna teoria przedsiębiorstwa wspomaga argumentację o zasadności stosowania restrykcyjnej policy mix, gdyż ekspansywna polityka makroekonomiczna tylko w niewielkim stopniu ogranicza naturalny proces selekcji przedsiębiorstw.

Współcześnie, jak się wydaje, szczególne znaczenie dla zarządzania kryzysem przedsiębiorstwa (w tym restrukturyzacji) mają definicje wywodzące się z teorii wartości (A.J. Slyvotzky, A. Rappaport) oraz z ekologicznej teorii przedsiębiorstwa.

Koncepcję migracji wartości (przepływ z jednych do drugich firm) wprowadził A.J. Slywotzky i współpracownicy[12]. Zjawisko migracji wartości jest związane z odpływem wartości biznesu ze starych, tradycyjnych branż do nowych, z wczesnych faz ścieżki ekonomicznej do późniejszych, z biznesu zarządzanego ręcznie do AI i cyfryzacji. Utrata wartości może powodować nawet głęboki kryzys[13]. M. Romanowska wskazuje, iż kluczowe znaczenie dla zwiększania wartości przedsiębiorstwa ma wybór właściwego modelu działania (modelu biznesu)[14]. W modelu biznesu mieści się całość decyzji strategicznych, zarządzanie operacyjne i jego wsparcie oraz zarządzanie wartością klienta. Ostatecznym kryterium weryfikowania jego efektywności, zauważa M. Romanowska, jest docenienie modelu przez rynek, tj. reakcja klientów, co przekłada się na wzrost zysku (źródło odbudowy wartości).

Ekologiczna teoria przedsiębiorstwa (H.E. Aldrich, M.T. Hannan, J. Freeman) jest natomiast uznawana za metateorię wśród teorii przedsiębiorstw[15]. Jej podstawą jest umiejętność przetrwania podmiotów w gospodarce, zwiększanie szans przeżycia jest wyznacznikiem granic między nimi[16]. Określa się ją również jako teorię demografii przedsiębiorstw, bowiem ona pokazuje najszerzej, dlaczego jedne przedsiębiorstwa utrzymują się w gospodarce, inne bankrutują, a także z jakich powodów jest dokonywana dana selekcja przedsiębiorstw na konkretnym rynku. Zgodnie z tą teorią naturalnym celem przedsiębiorstwa jest przeżycie (tj. uniknięcie bankructwa).

Z powyższą teorią można wiązać dwie inne, którymi są:

1.  teoria behawioralna (przetrwanie, unikanie upadłości – działania optymalne w danych warunkach – R.M. Cyert, J.G. March, H.A. Simon);

2.  ekonomika przedsiębiorstwa przemysłowego (poszukiwanie modelu przetrwania przedsiębiorstwa – B. Jovanovic, R. Ericson, A. Pakes).

Można także zauważyć kształtowanie się nowej teorii, tj. odporności kryzysowej przedsiębiorstwa. Teoria ta zakłada posiadanie wystarczających rezerw finansowych oraz zapasów lub dostępu do takich rezerw (np. pożyczki restrukturyzacyjne), co pozwala na przetrwanie w czasie kryzysu makroekonomicznego bez bankructwa. Badania w tym obszarze prowadzili E. Mączyńska, A. Zelek, M. Romanowska, a także sami autorzy[17].

W teorii zarządzania kryzysowego jako szczególnie ważne uznaje się zarządzanie czasem oraz postawy i zachowania menedżerów. D. Butcher i M. Clarke definiują kryzys jako wystąpienie trzech komponentów: presji czasu, znaczącego zagrożenia i zaskoczenia (przede wszystkim dla menedżerów) oraz okoliczności, w których dane zagrożenie występuje. Kryzys oznacza zagrożenie kluczowych wartości leżących u podstaw działania[18]. Na krótki czas podejmowania decyzji jako istotny komponent zarządzania kryzysem wskazuje także A. Zelek[19].

Analizy przyczyn kryzysów w przedsiębiorstwach pozwoliły na sformułowanie zaleceń w ramach ekonomii instytucjonalnej. Pozwoliły także na sformułowanie reguł (zwanych też efektami) w obszarze przyczyn i przebiegu bankructw przedsiębiorstw. Są one następujące:

•  efekt domina (możliwość „zarażenia” kryzysem, np. poprzez zatory płatnicze, upadłość kontrahenta, import i inne)[20],

•  reguła obciążenia małych firm (ang. liability of smallness) – słaba odporność na kryzys mikro- i małych przedsiębiorstw[21],

•  efekt upadłości reżyserowanych[22],

•  efekt przeciągania procedur (np. dotyczących pomocy finansowej, fuzji, a także procedury prawnej)[23],

•  efekt bankructw niezawinionych (np. zatory płatnicze) a koncepcja drugiej szansy Komisji Europejskiej[24].

W literaturze występują różne podejścia do analizy kryzysów, w tym:

•  podejście podmiotowe (instytucjonalne; kryzysy w sferze realnej, kryzysy w sferze finansowej, kryzysy budżetu państwa),

•  podejście przedmiotowe (kryzys jako proces negatywnych zdarzeń [czynników], kryzys jako zbiór specyficznych decyzji zarządczych, kryzys jako bankructwo w wyniku niewypłacalności i inne),

•  podejście mikro- i makroekonomiczne do kryzysów,

•  podejście behawioralne do kryzysów (kryzys jako konflikt, zarażenie kryzysem, panika na rynku i inne).

W tab. 2 przedstawiono podział sytuacji kryzysowych na świecie na nagłe i tlące się w 2019 r., a więc w czasie przed pandemią COVID-19, na podstawie dorocznej analizy 760 099 przypadków dokonanych przez ICM.

Tabela 2

Typy sytuacji kryzysowych na świecie w 2019 r.

Lp.

Typy sytuacji kryzysowej

Odpowiedzi w proc.

1.

Sytuacje kryzysowe nagłe

27,0

2.

Sytuacje kryzysowe tlące się

73,0

Źródło: ICM, Annual Crisis Report. Global News Coverage of Business Crises for in 2019, May 2020, https://crisisconsultant.com/wp-content/uploads/2020/05/ICM-Annual-Crisis-Report-for-2019.Issued-May.4.2020-1.pdf (dostęp: 12.12.2023).

1.2. Pojęcia procesu restrukturyzacji naprawczej

Ogólnie restrukturyzację można określić jako proces gruntownych zmian w aktywach i pasywach przedsiębiorstwa, mających na celu zapobieżenie jego bankructwu albo przeorientowanie dla poprawy pozycji rynkowej i wzrostu wartości.

W literaturze nie ma jednoznacznej definicji procesu restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa (procesu sanacji lub naprawy – pojęcie używane w sektorze finansowym; postępowania restrukturyzacyjnego – według ustawy – Prawo restrukturyzacyjne[25]; procesu uzdrawiania – w teorii zarządzania), za to wiele jest definicji ogólnej restrukturyzacji. Tej ostatniej nie można traktować jako synonimu naprawy; jest to pojęcie szersze – chociaż w dokumentach unijnych stosowana jest nazwa „restrukturyzacja naprawcza”. Polskie prawo posługuje się kategorią postępowania naprawczego oraz restrukturyzacji[26].

A. Valackienė i R. Virbickaitė uważają, iż restrukturyzacja jest aktem reorganizacji działalności w przedsiębiorstwie, które ma czasowe trudności finansowe, w celu uniknięcia bankructwa[27]. Jest to dość ogólna definicja.

Według D.E. Vance’a restrukturyzacja jest zespołem działań podjętych w celu ratowania przedsiębiorstwa będącego w trudnej sytuacji. Stanowi synergię rygorystycznych strategii restrukturyzacji oraz aspektów analiz ekonomicznych. Zdaniem Vance’a są trzy zasadnicze zadania związane z restrukturyzacją: 1) diagnoza problemów; 2) identyfikacja i implementacja rozwiązań; 3) utrzymywanie wprowadzonych zmian, tak by przedsiębiorstwo długotrwale poddawane było wdrożonemu planowi poprawy standingu. Definicja ta nie uwzględnia zewnętrznych uwarunkowań restrukturyzacji, jak np. dźwignia finansowa[28].

S. Gilson i E. Altman uznali restrukturyzację naprawczą za proces, podczas którego przedsiębiorstwo renegocjuje kontrakty zapisane w umowach, jak i werbalne (np. gentelman’s agreement); zawarte z zainteresowanymi stronami, jak np. udziałowcy, dostawcy, kredytodawcy, pracownicy, klienci. W praktyce restrukturyzacja oznacza negocjacje umów, ograniczenia kosztów, zmiany w modelu biznesowym, sprzedaż aktywów (np. zbędnych lub w procedurze leasingu zwrotnego) oraz zmiany struktury własności w przedsiębiorstwie[29]. Altman określił cel restrukturyzacji naprawczej jako zapewnienie uczciwej i realistycznej naprawy firmy. Jego zdaniem słowo „uczciwy” odnosi się do pierwszeństwa roszczeń, zaś „realistyczny” zakłada, że firma po rekapitalizacji będzie miała taką strukturę, aby jej koszty mogły być obsługiwane bez ponownego zaniechania regulowania zobowiązań[30].

Bardziej szczegółowe pojęcie przedstawił L. Dorozik: „Restrukturyzacja finansowa przedsiębiorstwa obejmuje kompleks działań wiodących do ratowania, utrzymania i ulepszenia działalności. Jest ona na ogół wymuszana kryzysem finansowym przedsiębiorstwa. Zjawisko to ma charakter obiektywny”[31]. Ten autor wyróżnia restrukturyzację typu rozwojowego i zachowawczo-naprawczego. Restrukturyzacja naprawcza, jego zdaniem, sprowadza się do określenia sposobu przetrwania w najbliższym czasie (maksymalnie rok). Nie można zgodzić się z tym poglądem; czas trwania procesu naprawczego nie może być zadekretowany ex definitione, zależy on bowiem od rozległości kryzysu w przedsiębiorstwie, od możliwości skorzystania z dźwigni finansowej sanacji, wielkości tej dźwigni i wielu innych czynników.

Zarówno w zakresie restrukturyzacji naprawczej, jak i restrukturyzacji rozwojowej możliwe jest wprowadzenie zmian w podstawowych obszarach, dlatego wyróżnia się następujące typy klasyfikacji działań[32]:

•  restrukturyzację operacyjną, polegającą na dokonywaniu zmian w działalności gospodarczej; w tym m.in. zmiany technologii wytwarzania, restrukturyzację organizacyjną i zmiany systemu zarządzania,

•  restrukturyzację finansową, polegającą na dokonywaniu zmian w finansach przedsiębiorstwa (kapitał obrotowy, koszty, źródła finansowania),

•  restrukturyzację zasobów majątkowych przedsiębiorstwa (zapasy, majątek trwały, dzierżawy),

•  restrukturyzację marketingową (marketing mix),

•  restrukturyzację własnościową, mającą zastosowanie m.in. w przypadku prywatyzacji podmiotów państwowych.

Rozporządzenie z dnia 6 kwietnia 2007 r.[33] wprowadziło pojęcie przedsiębiorcy w trudnej sytuacji ekonomicznej jako przedsiębiorcę spełniającego kryteria określone w przepisach prawa Unii Europejskiej dotyczących udzielenia pomocy publicznej[34].

Natomiast Prawo restrukturyzacyjne posiłkuje się definicją pośrednią procesu restrukturyzacji poprzez określenie czterech ścieżek (procedur restrukturyzacji), a w zakresie kryterium niewypłacalności odnosi się do ustawy – Prawo upadłościowe[35]. Pojęcia dotyczące sytuacji kryzysowej przedsiębiorstwa wprowadza także ustawa z 2004 r. o postępowaniu w sprawach dotyczących pomocy publicznej[36].

1.3. Zarządzanie kryzysowe w świetle teorii

Niekorzystne zmiany otoczenia, wadliwe zarządzanie ryzykiem, katastrofy naturalne i techniczne kreują kryzysy w przedsiębiorstwach. Można postawić tezę, że kryzysów nigdy nie można wykluczyć. Zarządzanie sytuacją kryzysową według I.I. Mitroffa i C. Pearsona „polega na właściwym kierowaniu organizacją przez pięć wyodrębnionych faz, charakterystycznych dla wszystkich tego typu sytuacji, a mianowicie: wykrywanie sygnałów, przygotowanie i działania prewencyjne, ograniczanie szkód, powrót do sytuacji sprzed kryzysu i nauka, jaka z tego wypływa”[37]. Według W. Crandalla i M. Menefee termin „zarządzanie kryzysowe” określa proces radzenia sobie z trudnościami, które mogą zagrozić istnieniu organizacji lub kondycji finansowej[38].

Ważną podstawę teoretyczną dla procesów restrukturyzacji naprawczej stanowi teoria ciągłości działania firmy (Business Continuity Management)[39]. Podstawowym celem, który zakłada koncepcja utrzymania ciągłości działania firmy, jest zapobieganie wystąpieniu kryzysu oraz umożliwienie dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa w warunkach różnych kryzysów i katastrof[40]. Zarządzanie ciągłością biznesu w pierwszym rzędzie dotyczy procesów tworzących wartość; chodzi zatem o zapewnienie dalszej działalności oraz zachowanie wartości niematerialnych (zob. szerzej podrozdział 4.7). Zdaniem T. Kaczmarka zapewnienie bezpieczeństwa przedsiębiorstwu oraz utrzymanie jego wartości są podstawowymi kryteriami przy podejmowaniu strategicznych decyzji[41].

W opinii J. Walas-Trębacz zjawisko kryzysu stało się jednym z głównych motywów zmian funkcjonowania różnych organizacji. Jej zdaniem współczesne przedsiębiorstwa nie są w stanie uchronić się przed sytua-cjami kryzysowymi, można jednak, stosując odpowiednie strategie zarządzania tą sytuacją, zmniejszyć prawdopodobieństwo ich wystąpienia, ograniczyć koszty walki z kryzysem oraz zminimalizować straty rynkowe. W zarządzaniu kryzysowym szczególna uwaga winna być zwrócona na rodzaje działań, jakie należy realizować w przedsiębiorstwie w zakresie tego zarządzania, a także na analizę i projektowanie podstawowych sfer zarządzania antykryzysowego, w tym strategii[42]. Autorka rekomenduje także zarządzanie dynamiczne jako współczesną filozofię zarządzania przedsiębiorstwem[43].

Dziedzina badań nad destrukcyjnym przywództwem szybko się rozwija. Brakuje jednak wiedzy na temat czynników destrukcyjnych zachowań przywódczych i tego, co sprawia, że dana osoba ocenia lidera jako destrukcyjnego w zarządzaniu kryzysowym. W badaniu menedżerów zarządzających kryzysami M. Fors Brandebo zidentyfikowała siedem różnych destrukcyjnych zachowań przywódczych: cztery związane z zadaniami i trzy związane z relacjami. Zachowania zadaniowe prowadziły przede wszystkim do negatywnych konsekwencji dla zadania (dezaktywacji kryzysu). Zachowania związane z relacjami miały negatywne konsekwencje dla satysfakcji z pracy, dobrego samopoczucia i/lub poczucia sensu pracy podwładnych. Przedstawiono też zachowania, które są unikalne dla kontekstu zarządzania kryzysowego[44].

Na kluczowe elementy zarządzania kryzysem, a dokładniej restrukturyzację, wskazuje Prawo restrukturyzacyjne. Określa ono kryteria podjęcia restrukturyzacji sądowej, wymogi dotyczące wniosku do sądu, plan restrukturyzacji, negocjacje z wierzycielami, instrumenty restrukturyzacji (w tym pomocy) dla przedsiębiorstwa w kryzysie[45].

W literaturze dotyczącej zarządzania kryzysem przedsiębiorstwa wiele miejsca poświęcono barierom skutecznego, sprawnego i efektywnego zarządzania (podejście prakseologiczne), lukom regulacji (podejście prawne), zachowaniom menedżerów i personelu (podejście behawioralne) oraz w mniejszym stopniu instrumentom restrukturyzacji (podejście organizacyjne i finansowe)[46].

Można założyć, iż każda restrukturyzacja naprawcza przedsiębiorstwa zazwyczaj będzie skuteczna i efektywna, jeżeli zostanie zaangażowana wystarczająca dźwignia finansowa tego procesu. Dźwignia finansowa oznacza nowy kapitał zewnętrzny lub wewnętrzny (udziałowców, pracowników), umożliwiający realizację procesu restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstwa[47]. Metoda tranzycji (dziedzina szeroko rozumianego zarządzania projektami) w zarządzaniu restrukturyzacją oznacza skoordynowane działania podejmowane w celu przejścia do nowego stanu przedsiębiorstwa, obejmuje to także ograniczanie możliwości zmaterializowania ryzyka.

Należy także zwrócić uwagę na możliwe rodzaje ryzyka, jakie mogą pojawić się w związku z zarządzaniem kryzysem[48]. Są to:

•  ryzyko planu (występować może na każdym etapie restrukturyzacji naprawczej, w tym wynikające z błędów projektowania procesu restrukturyzacji lub niepełnej dźwigni finansowej),

•  ryzyko realizacji (wynikające z błędów w zarządzaniu procesem restrukturyzacji naprawczej, opóźnień w realizacji poszczególnych zadań oraz z oporu personelu wobec zmian),

•  ryzyko prognoz (wynikające z nieprzewidywalnych zdarzeń, które mogą zakłócić sprawną realizację działań restrukturyzacyjnych),

•  ryzyko finansowe (ryzyko dźwigni finansowej, ryzyko inflacji, ryzyko nowych obciążeń podatkowych, ryzyko zatorów płatniczych itp.),

•  ryzyko rynkowe (utraty klientów, błędnego marketingu, starzenia się produktu itp.),

•  ryzyko techniczne (niesprawności i awarii maszyn, urządzeń, zniszczenia zapasów itp.),

•  ryzyko polityczno-społeczne (zmiany regulacji, niepokoje społeczne itp.).

Nowe regulacje i rekomendacje Unii Europejskiej, w tym koncepcja „drugiej szansy dla przedsiębiorców” oraz rozwiązania instytucjonalne procesów restrukturyzacyjno-naprawczych, nie były dostatecznie spopularyzowane i wdrażano je w Polsce dopiero od 2015 r. – poprzednie polskie regulacje okazały się nieefektywne. W wyniku wprowadzenia ustawy Prawo restrukturyzacyjne przedsiębiorstwa w Polsce otrzymały nowe i nowoczesne instrumenty prawne i finansowe dla procesów restrukturyzacyjno-naprawczych[49].

Na problem ponownego podejmowania działalności po bankructwie oraz ominięcia upadłości w wyniku postępowania restrukturyzacyjno-naprawczego należy także spojrzeć od strony psychologii zarządzania i finansów behawioralnych[50]. Trauma porażki pojawiająca się u menedżerów tworzy bariery psychologiczne dalszej działalności (reguła syndromu). Wiąże się to z pesymistycznymi postawami wobec biznesu, niewiarą w sukces, strachem decyzyjnym, utratą skłonności do ryzyka i poczuciem napiętnowania społecznego. Inni przedsiębiorcy nie chcą kontynuować współpracy z napiętnowanym bankrutem. Kwestie te były m.in. przedmiotem badania przeprowadzonego przez Pentor na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości w 2011 r. i pokazały społeczne napiętnowanie przedsiębiorców także w Polsce.

1.4. Kryterium niewypłacalności

Kryterium niewypłacalności jest podstawą sądowych procedur restrukturyzacji i upadłości. Pojęcie to integralnie wiąże się z płynnością finansową przedsiębiorstwa. Definicję płynności finansowej sensu largo sformułowała U. Wojciechowska: przedsiębiorstwo, gospodarstwo domowe czy jednostka budżetowa posiada płynność, jeśli może sobie pozwolić na zakupy wszelkiego rodzaju usług i towarów, gdy są one potrzebne do pokrycia potrzeb. To także zdolność jednostki do spłaty jej zobowiązań finansowych w pełnej wysokości i w obowiązujących terminach[51]. Należy jednak zwrócić uwagę, iż nadmierna płynność oznacza nieefektywne zarządzanie finansami. Wypłacalność oznacza dłuższy horyzont, mówi o zdolności przedsiębiorstwa do terminowego pokrycia długów w całości, natomiast niewypłacalność oznacza trwałą utratę zdolności do spłaty długów. W literaturze wypłacalność bywa określana jako długoterminowa płynność finansowa, nazywana jest też równowagą dochodową[52]. A contrario płynność traktuje się jako zdolność do terminowej spłaty bieżących zobowiązań.

Z kategorią płynności wiążą się pojęcia związane z kredytowaniem przez banki i instytucje pożyczkowe, tj. zdolność kredytowa, a szerzej wiarygodność kredytowa[53].

Definicje niewypłacalności są zróżnicowane w literaturze, występują tu niespójności w zakresie stosowania oraz rozumienia tego pojęcia. Jednym z powodów jest fakt dychotomicznego ujęcia niewypłacalności, tj. aspekt ekonomiczny i prawny[54]. Biorąc pod uwagę aspekt ekonomiczny, S. Mazurek dokonał zestawienia definicji niewypłacalności (vs wypłacalności), uwzględniając wymiar czasowy, a więc[55]:

•  długoterminowy wymiar majątkowy i finansowy,

•  krótkoterminowy wymiar majątkowy i finansowy,

•  inne aspekty krótkoterminowe i długoterminowe.

Zdaniem autorów niniejszej monografii należałoby do powyższego dodać wymiar własnościowy, tj. relację wielkości przeterminowanych zobowiązań do kapitałów własnych, dostęp do dźwigni finansowej oraz zabezpieczenia prawne należności.

J. Franc-Dąbrowska oraz M. Porada-Rochoń zwracają uwagę, iż na ogół niewypłacalność wiąże się z sytuacją majątkowo-kapitałową przedsiębiorstwa, tj. z nadwyżką zobowiązań wobec wartości rynkowej aktywów: gdy wartość rynkowa jego majątku nie wystarcza na spłatę zobowiązań (a nie da się szybko upłynnić aktywów lub pozyskać dźwigni finansowej)[56]. Uważają także, iż diagnostyka niewypłacalności okazuje się kluczowa w kontekście zidentyfikowania przyczyn jej występowania w przedsiębiorstwach. Literatura prezentuje bogaty dorobek w zakresie zarówno diagnostyki, jak i predykcji niewypłacalności. Autorki zaproponowały teoretyczny schemat minimalizacji ryzyka niewypłacalności przedsiębiorstw[57].

Istotnym problemem przy definiowaniu niewypłacalności jest kryterium temporalne. Nie ma szerszych badań uzasadniających okres niewypłacalności jako przesądzający o trwałym stanie niewypłacalności; stosowane są różne okresy, np. trzy miesiące czy dwa lata. Kwestia ta jest dyskusyjna.

Mimo dodatkowych zapisów Prawa upadłościowego, wprowadzonych nowelizacją z 2015 r., nie są one uszczegółowione na tyle, aby nie powodować dylematów interpretacyjnych. Można zaryzykować stwierdzenie, iż po nowelizacji interpretacja przesłanek niewypłacalności nastręcza kolejnych problemów oraz skraca dystans czasowy pomiędzy płynnością finansową a wypłacalnością. Dyskusji wymagają rozbieżności interpretacyjne w literaturze pomiędzy pojęciami płynności finansowej oraz wypłacalności[58]. Zamienne stosowanie definicji wymienionych zjawisk powodowało chaos w analizie finansowej podmiotów gospodarczych w szczególności w kontekście prawa upadłościowego i restrukturyzacyjnego.

Wypłacalność można analizować i oceniać także z punktu widzenia prakseologii. Nie zawsze bowiem zaspokojenie wierzycieli jest sprawne (terminowe), skuteczne (zgodność z planem, właściwy podmiot, konto, waluta i inne) oraz efektywne (np. spłata części zobowiązania, spłata aktywami o zawyżonej wartości).

Pojęcia wypłacalności (niewypłacalności) występują w regulacjach UE oraz polskich, a są to m.in.:

1.  Kodeks cywilny[59],

2.  Prawo restrukturyzacyjne,

3.  Prawo upadłościowe,

4.  ustawa o udzielaniu pomocy publicznej w celu ratowania lub restrukturyzacji przedsiębiorców[60].

Prawo upadłościowe definiuje niewypłacalność, opierając się na kryteriach majątku i temporalnych (do tej definicji odnosi się Prawo restrukturyzacyjne). Dłużnik jest niewypłacalny, jeżeli utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych. Domniemywa się, że dłużnik utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych, jeżeli opóźnienie w wykonaniu zobowiązań pieniężnych przekracza trzy miesiące. Dłużnik jest niewypłacalny także wtedy, gdy jego zobowiązania pieniężne przekraczają wartość jego majątku, a stan ten utrzymuje się przez okres przekraczający 24 miesiące. Do ww. majątku nie wlicza się składników niewchodzących w skład masy upadłości. Sąd oddali wniosek o ogłoszenie upadłości złożony przez wierzyciela, jeżeli dłużnik wykaże, że wierzytelność ma w całości charakter sporny, a spór zaistniał między stronami przed złożeniem wniosku o ogłoszenie upadłości. Sąd może oddalić wniosek o ogłoszenie upadłości, jeżeli nie ma zagrożenia utraty przez dłużnika zdolności do wyrównywania jego wymagalnych zobowiązań pieniężnych w niedługim czasie (art. 11 ust. 6 pr. up.)

W przeciwieństwie do stanu zagrożenia niewypłacalnością – w stosunku do niewypłacalności dłużnika wykształciło się rozbudowane orzecznictwo. Jak wskazał m.in. Sąd Apelacyjny w Lublinie: „Jeżeli dłużnik nie wykonuje ciążących na nim wymagalnych zobowiązań, wówczas jest niewypłacalny, co stwarza podstawę ogłoszenia go upadłym. Przy czym nieistotne jest, czy nie wykonuje wszystkich zobowiązań, czy też tylko niektórych z nich. Nieistotny jest także rozmiar niewykonywanych przez dłużnika zobowiązań. […] Dla określenia stanu niewypłacalności bez znaczenia też jest przyczyna niewykonywania zobowiązań. Niewypłacalność istnieje nie tylko wtedy, gdy dłużnik nie ma środków, lecz także wtedy, gdy dłużnik nie wykonuje zobowiązań z innych przyczyn”[61].

W ujęciu teorii zarządzania i prakseologii niewypłacalność oznacza niesprawne i nieefektywne zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, powodujące kumulację niespłaconych zobowiązań. W ujęciu płynnościowym jest to utrata zdolności do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych, gdy opóźnienia przekraczają okres trzech miesięcy. W ujęciu zadłużeniowym podmiot jest niewypłacalny, jeżeli jego zobowiązania pieniężne przekraczają majątek, a stan ten utrzymuje się przez okres dłuższy niż 24 miesiące.

Należy zwrócić uwagę, iż Sąd Najwyższy zdefiniował określenie „we właściwym czasie” znacznie szerzej niż Prawo upadłościowe. Mianowicie „za «właściwy czas» w rozumieniu art. 299 § 2 k.s.h. nie może być uznany moment, gdy majątek spółki nie wystarcza nawet na częściowe zaspokojenie wierzycieli i kosztów postępowania upadłościowego, a więc gdy spółka jest już bankrutem. Właściwym czasem na zgłoszenie wniosku jest zatem moment, w którym wprawdzie wszystkich wierzycieli nie da się już zaspokoić, ale istnieje jeszcze majątek spółki pozwalający na przynajmniej częściowe zaspokojenie wierzycieli w postępowaniu upadłościowym”[62]. Powyższy pogląd był wielokrotnie potwierdzany w orzeczeniach Sądu Najwyższego[63]. Rodzi to ryzyko dla członków zarządu, np. tych, którzy złożyli wniosek zgodnie z terminami Prawa upadłościowego, ale ich wniosek został odrzucony z powodu braku środków na przeprowadzenie postępowania upadłościowego na podstawie art. 13 ust. 1 pr. up. Należy jednak podkreślić, że sąd indywidulanie ustala stan faktyczny oraz dokonuje oceny, czy wniosek został złożony „we właściwym czasie”.

Reasumując, precyzyjne określenie daty niewypłacalności dłużnika w przypadku przesłanki „utraty zdolności do wykonywania wymagalnych zobowiązań” może być w praktyce trudne. Niezbędna jest szczegółowa analiza sytuacji finansowej przedsiębiorstwa, pozwalająca ustalić, kiedy powstał obowiązek złożenia wniosku o ogłoszenie upadłości. Regularne monitorowanie stanu niezapłaconych zobowiązań może pomóc dłużnikowi w określeniu momentu, kiedy upłynęły trzy miesiące od daty wymagalności co najmniej dwóch kolejnych zobowiązań, które nie zostały uregulowane w terminie. W takiej sytuacji najlepszym działaniem byłoby złożenie wniosku o restrukturyzację lub upadłość przed upływem kolejnego miesiąca.

Stan niewypłacalności nie jest jednoznacznie zdefiniowanym pojęciem finansowym, dlatego może wystąpić zarówno przed, jak i po upływie trzech miesięcy od daty wymagalności drugiego z kolei zobowiązania. Problemem jest tu utrata zdolności do regulowania zobowiązań w ustawowych (lub umownych) terminach zapłaty, a nie tylko o każde, nawet drobne, opóźnienie w zapłacie. Pojęcie przeterminowanych należności (które są przecież zobowiązaniem drugiej strony) oraz stosowanie sankcji reguluje specjalna ustawa[64]. Wprowadziła ona pojęcie nadmiernego opóźnienia w zapłacie, gdy w okresie trzech kolejnych miesięcy suma wartości świadczeń pieniężnych niespełnionych oraz spełnionych po terminie wynosi co najmniej 2 mln zł (zob. podrozdział 2.5).

Z punktu widzenia przedsiębiorstwa w restrukturyzacji i jego możliwości pozyskania finansowania w sytuacji kryzysu kluczową regulację stanowi ustawa z 2020 r. o pomocy publicznej w celu ratowania i restrukturyzacji przedsiębiorców. Wprowadza ona pojęcie „trudnej sytuacji finansowej” i „znacznego pogorszenia sytuacji finansowej”.

Pierwszy z rodzajów pomocy przewidzianych w tej ustawie obejmuje pilną i tymczasową pomoc na ratowanie, zakładającą udzielenie przedsiębiorcy pożyczki na okres do sześciu miesięcy, przy czym pomoc udzielana jest od wystąpienia znacznego pogorszenia sytuacji finansowej do czasu wypracowania planu restrukturyzacyjnego lub planu likwidacji. Zgodnie z definicją ustawową przez trudną sytuację ekonomiczną przedsiębiorstwa należy rozumieć stan, w którym „bez interwencji państwa prawie na pewno będzie skazane na zniknięcie z rynku w perspektywie krótko- lub średnioterminowej”[65]. Powyższa przesłanka zostaje spełniona w różnych przypadkach dla spółek o ograniczonej odpowiedzialności wspólników – w przypadku utraty ponad połowy subskrybowanego kapitału podstawowego, dla spółek o nieograniczonej odpowiedzialności któregokolwiek ze wspólników – w przypadku utraty ponad połowy kapitału spółki[66]. Co istotne, tymczasowe wsparcie restrukturyzacyjne przysługuje mikro-, małym i średnim przedsiębiorcom.

Pojęcie wypłacalności definiuje również Kodeks cywilny: orzeczenie o niewypłacalności wymaga wykazania, że majątek jednostki gospodarczej nie jest wystarczający na pokrycie wszystkich zobowiązań. Potwierdzenie takiej sytuacji wymaga orzeczenia sądu lub protokołu egzekucyjnego.

Jednak Kodeks cywilny nieprecyzyjnie definiuje wypłacalność, wyróżniając tylko jedną przesłankę jako podstawę orzeczenia o zdolności regulacji zobowiązań w długim horyzoncie czasowym[67]. Problematyczne może też być spieniężenie posiadanego majątku w krótkim terminie lub w ogóle.

W regulacjach UE występuje pojęcie „przedsiębiorstwo znajdujące się w trudnej sytuacji”. Określa ono stan, w którym zachodzi co najmniej jedna z poniższych okoliczności[68]:

1.  w przypadku spółki z ograniczoną odpowiedzialnością (innej niż MŚP, które istnieje od mniej niż trzech lat, w przypadku gdy ponad połowa jej subskrybowanego kapitału zakładowego została utracona w efekcie zakumulowanych strat. Taka sytuacja występuje, gdy w wyniku odliczenia od rezerw (i wszystkich innych elementów uznawanych za część środków własnych) strat powstaje ujemna skumulowana kwota, która przekracza połowę subskrybowanego kapitału zakładowego;

2.  w przypadku spółki, w której co najmniej niektórzy członkowie ponoszą nieograniczoną odpowiedzialność za jej zadłużenie (innej niż MŚP, w przypadku gdy ponad połowa jej kapitału wykazanego w sprawozdaniach finansowych tej spółki została utracona w efekcie zakumulowanych strat (spółka komandytowa);

3.  w sytuacji gdy przedsiębiorstwo podlega zbiorowemu postępowaniu w związku z niewypłacalnością lub spełnia kryteria na mocy obowiązującego prawa krajowego, by zostać objętym zbiorowym podstępowaniem w związku z niewypłacalnością;

4.  w sytuacji gdy przedsiębiorstwo otrzymało pomoc na ratowanie i nie spłaciło do tej pory pożyczki ani nie zakończyło umowy o gwarancję lub otrzymało pomoc na restrukturyzację i nadal podlega planowi restrukturyzacyjnemu;

5.  w przypadku przedsiębiorstwa, które nie jest MŚP, jeśli w ciągu ostatnich dwóch lat:

•  stosunek księgowej wartości kapitału obcego do kapitału własnego tego przedsiębiorstwa przekracza 7,5 oraz

•  wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem EBITDA tego przedsiębiorstwa wynosi poniżej 1,0.

Powyższe rozważania wskazują na potrzebę sformalizowania kryterium niewypłacalności przedsiębiorstwa. Autorzy niniejszej monografii proponują następujący model ustalania stanu niewypłacalności, oparty na czterech kryteriach:

gdzie:

NW – wskaźnik stanu niewypłacalności (np. w procentach lub w punktach)

f – funkcja zmiennych kryteriów (np. suma udziałów w procentach)

UW – udział procentowy wartości średniorocznej przeterminowanych zobowiązań w zobowiązaniach rocznych ogółem

Z – udział procentowy wartości największego przeterminowanego zobowiązania w roku do zobowiązań przeterminowanych

t – liczba kolejnych lat obejmujących analizę największego przeterminowanego zobowiązania w roku

UP – udział procentowy wartości przeterminowanych zobowiązań w wartości środków płynnych I i II stopnia na datę analizy

L – udział procentowy liczby przeterminowanych zobowiązań do zobowiązań ogółem

C – okres przeterminowania (powyżej trzech miesięcy) najdłużej niespłacanego zobowiązania w procentach do okresu trzech 3 miesięcy

wn – waga punktowa danego kryterium.

Reasumując, zarządy przedsiębiorstw niekiedy stają przed dylematem zarówno prawnym, jak i moralnym: w którym momencie złożyć wniosek sądowy o restrukturyzację lub upadłość firmy, żywiąc nadzieję na szybką poprawę sytuacji płynnościowej, na solidność swoich kontrahentów, na uzyskanie zabezpieczenia należności itp.

1.5. Prakseologia a zarządzanie kryzysem

1.5.1. Kryteria prakseologiczne

Zagadnienia poruszane przez prakseologię realizowane są w kilku podstawowych obszarach: w teorii organizacji i zarządzania (w tym teorii podejmowania decyzji), ekonomii, socjologii, psychologii, teorii wojny, metodologii projektowania, teorii eksploatacji i innych.

Prakseologia zajmuje się doskonaleniem działania indywidualnego, zbiorowego (gdzie więcej niż jedna osoba działa niezależnie od siebie) i zespołowego. Podstawowe kryteria prakseologiczne obejmują: sprawność, skuteczność, efektywność, terminowość i etyczność[69]. Niektórzy badacze wymieniają także racjonalność działania, jednak zawiera się ona przecież w powyższych kryteriach. Mogą i powinny one mieć zastosowanie do zarządzania kryzysem i procesu restrukturyzacji naprawczej.

W opinii D. Staszaka w zarządzaniu kryzysowym ważne są m.in. dwie kwestie[70]:

1.  przygotowanie działania podsystemu zarządzania zespołem zarządzania kryzysowego. Ta wartość charakteryzująca efektywność działania zespołami zarządzania kryzysowego nie wymaga obszernego omówienia. Powodem jest jej oczywistość. Nie tylko logika, ale i regulacje wymagają, aby podsystem zarządzania zespołami organizacyjnymi zarządzania kryzysowego był przygotowany do działania (proces ten jest opisywany w literaturze, nie ma więc potrzeby tutaj go charakteryzować). Działanie podsystemu zarządzania zespołami organizacyjnymi zarządzania kryzysowego można uznać za gotowe (w sensie prakseologicznym), gdy jest prowadzone zgodnie z wymaganą procedurą;

2.  racjonalność działania podsystemu zarządzania zespołem zarządzania kryzysowego. Racjonalność jest kategorią „podwójnego” zastosowania: z jednej strony oznacza cechę myślenia lub działania, a z drugiej służy do oceny danego działania. Mając to na uwadze, należy przyjąć, że racjonalne jest takie działanie podsystemu zarządzania zespołami organizacyjnymi zarządzania kryzysowego, które realizowane jest według określonego modelu zarządzania organizacjami. Z uwagi na fakt, że na ww. modele zarządzania wpływają dane, informacje i sposoby reagowania w sytuacjach kryzysowych, ocena racjonalności ich działania nie powinna być trudna.

Zdaniem autorów niniejszej monografii ważne w prakseologicznej analizie (chociaż niedoceniane w praktyce) są kryteria temporalne i etyczne[71].

Przypisy

[1] L.E. Greiner, Evolution and Revolution as Organizations Grow: A company’s past has clues for management that are critical to future success, „Family Business Review” 1997, nr 4.

[2] C.K. Prahalad, G. Hamel, Strategy as a field of study: Why search for a new paradigm?, „Strategic Management Journal” 1994, nr 15.

[3] A.J. Slywotzky, Value migration: How to think several moves ahead of the competition, „Long Range Planning” 1997, nr 2, s. 314.

[4] S.J. Fowler, C. Hope, Incorporating sustainable business practices into company strategy, „Business Strategy and the Environment” 2007, nr 1.

[5] W. Kwaśnicki, Ekonomia ewolucyjna – alternatywne spojrzenie na proces rozwoju gospodarczego, „Gospodarka Narodowa” 1996, nr 10.

[6] E. Mączyńska, Upadłości przedsiębiorstw a etyka [w:] Etyka i ekonomia, red. B. Klimczak, A. Lewicka-Strzałecka, Wydawnictwo PTE, Warszawa 2007, s. 196.

[7] Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2019/1023 z dnia 20 czerwca 2019 r. w sprawie ram restrukturyzacji zapobiegawczej, umorzenia długów i zakazów prowadzenia działalności oraz w sprawie środków zwiększających skuteczność postępowań dotyczących restrukturyzacji, niewypłacalności i umorzenia długów, a także zmieniająca dyrektywę (UE) 2017/1132 (dyrektywa o restrukturyzacji i upadłości) (Dz. Urz. UE L 172 z 26.06.2019, s. 18, dalej: dyrektywa 2019/1023).

[8] M. Lipski, W. Rogowski, I. Rudzka, Istota ekonomicznego komponentu bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstw [w:] Komponenty bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstw, red. K. Kuciński, CeDeWu.pl, Warszawa 2018, s. 169 i n.

[9] J. Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.

[10] E. Mączyńska, S. Morawska, Efektywność procedur upadłościowych. Bankructwa przedsiębiorstw. Katharsis i nowa szansa, „Organization and Management” 2015, nr 3; W. Rogowski, Rozważania nad pojęciem upadłość przedsiębiorstwa, czyli upadłość niejedno ma imię, „Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów” 2015, nr 142, s. 87–116.

[11] J. Gao, R. Alas, The impact of crisis on enterprise life-cycle, „Problems and Perspectives in Management” 2010, nr 2; P. Dec, Pomoc publiczna w restrukturyzacji przedsiębiorstw, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2018, s. 38.

[12] A.J. Slywotzky, Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition (Management…

[13] P. Masiukiewicz, Postępowanie naprawcze a odbudowa wartości firmy [w:] Ekonomia i prawo upadłości przedsiębiorstw. Zarządzanie przedsiębiorstwem w kryzysie, red. S. Morawska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011; P. Masiukiewicz, Rehabilitation Proceedings and Company Value [w:] Ekonomia i prawo upadłości przedsiębiorstw. Zarządzanie przedsiębiorstwem w kryzysie, red. S. Morawska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2012.

[14] Przedsiębiorstwo odporne na kryzys, red. M. Romanowska, W. Mierzejewska, Oficyna Wolters Kluwer business, Warszawa 2016, s. 20.

[15] H.E. Aldrich, M.A. Martinez, Entrepreneurship, networks and geographies [w:] Handbook of entrepreneurship research, red. Z.J. Acs, D.B. Audretsch, Kluwer Academic Publishers, Boston 2003.

[16] M.T. Hannan, J. Freeman, Organizational Ecology, Harvard University Press, Cambridge 1989.

[17] Przedsiębiorstwo odporne…; A. Zelek, Model zarządzania kryzysem w organizacji, www.mikroekonomia.net/system/4.pdf?1315306284 (dostęp: 3.03.2023); P. Dec, P. Masiukiewicz, Survival of enterprises versus sustainable development, „European Research Studies Journal” 2021, nr 1; P. Dec, P. Masiukiewicz, Funkcjonowanie przedsiębiorstw zgodne z zasadami zrównoważonego rozwoju [w:] Ekonomiczne dylematy zrównoważonego rozwoju. Działalność, restrukturyzacja, finansowanie, upadłość, red. P. Dec, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2020.

[18] D. Butcher, M. Clarke, Smart Management, Palgrave Macmillan UK, 2008.

[19] A. Zelek, Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie. Perspektywa strategiczna, Instytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle ORGMASZ, Warszawa 2003, s. 40.

[20] E.I. Altman, E. Hotchkiss, Trudności finansowe a upadłość firm, Wydawnictwo CeDeWu, Warszawa 2007; E. Mączyńska, Systemy wczesnego ostrzegania przed zagrożeniami w działalności gospodarczej w warunkach globalnej niepewności [w:] Cykle życia i bankructwa przedsiębiorstw, red. E. Mączyńska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

[21] P. Preisendorfer, T. Voss, Organizational Morality of Small Firms: The Effects of Entrepreneurial Age and Human Capital, „Organizational Studies” 1990, nr 11; M. Adamowicz, A. Machla, Small and Medium Enterprises and the Support Policy of Local Government [w:] Contemporary Issues in Economy. Market or Government?, red. A.P. Balcerzak, Institute of Economic Research, Nicolaus Copernicus University, Toruń 2015.

[22] E. Mączyńska, Bankructwa przedsiębiorstw a nadzór właścicielski [w:] Cykle życia i bankructwa przedsiębiorstw, red. E. Mączyńska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2011.

[23] P. Masiukiewicz, S. Morawska, Koncepcje poprawy efektywności upadłości, „Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie” 2012, nr 3; P. Dec, P. Masiukiewicz, Wsparcie państwa dla restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie” 2020, nr 2; E.I. Altman, E. Hotchkiss, Corporate Financial Distress and Bankruptcy: Predict and Avoid Bankruptcy, Analyze and Invest in Distressed Debt, Wiley & So., New York 2006.

[24] A. Sobota, Dyrektywa „drugiej szansy” – czy jej implementacja będzie rewolucją w skutecznej restrukturyzacji?, 8.12.2022, https://www.parp.gov.pl/component/content/article/83515:dyrektywa-drugiej-szansy-czy-jej-implementacja-bedzie-rewolucja-dla-skutecznej-restrukturyzacji (dostęp: 1.01.2024); E. Mączyńska, Systemy...

[25] Ustawa z dnia 15 maja 2015 r. – Prawo restrukturyzacyjne (tekst jedn. Dz.U. z 2024 r. poz. 1428, dalej: pr. rest.).

[26] Restrukturyzacja i upadłość przedsiębiorstw 2.0, red. A. Hrycaj, P. Filipiak, M. Geromin, B. Groele, C.H. Beck, Warszawa 2016; Kwiatkowski D., Kosmal R. Prawo restrukturyzacyjne. Komentarz, Wolters Kluwer, Warszawa 2022; U. Zaremba, Restrukturyzacja sądowa a upadłość przedsiębiorstw w Polsce, Oficyna Wydawnicza ASPRA, Rzeszów 2022.

[27] A. Valackienė, R. Virbickaitė, Conceptualization of crisis situation in a company, „Journal of Business Economics and Management” 2011, nr 2.

[28] D. Vance, Corporate Restructuring: From Cause Analysis to Execution, Springer, Berlin–Heidelberg 2009.

[29] S. Gilson, E. Altman, Creating Value through Corporate Restructuring, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2010, s. 15.

[30] E.I. Altman, E. Hotchkiss, Trudności..., s. 43.

[31] Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw, red. L. Dorozik, PWE, Warszawa 2006, s. 11.

[32] M. Mozalewski, Rodzaje i metody restrukturyzacji przedsiębiorstw, „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny” 2010, nr 2.

[33] Rozporządzenie Ministra Skarbu Państwa z dnia 6 kwietnia 2007 r. w sprawie pomocy publicznej na ratowanie i restrukturyzację przedsiębiorców (tekst jedn. Dz.U. z 2014 r. poz. 406), uchylone w 2011 r.

[34] Zob. Komunikat Komisji – Wytyczne wspólnotowe dotyczące pomocy państwa w celu ratowania i restrukturyzacji zagrożonych przedsiębiorstw (Dz. Urz. UE C 244 z 1.10.2004, s. 2, dalej: Wytyczne wspólnotowe).

[35] Ustawa z dnia 28 lutego 2003 r. – Prawo upadłościowe (tekst jedn. Dz.U. z 2024 r. poz. 794, dalej: pr. up.); Restrukturyzacja i upadłość…

[36] Ustawa z dnia 30 kwietnia 2004 r. o postępowaniu w sprawach dotyczących pomocy publicznej (tekst jedn. Dz.U. z 2023 r. poz. 702, dalej: u.p.s.p.p.).

[37] I.I. Mitroff, C. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, Business Press, Warszawa 1998, s. 28.

[38] W. Crandall, M. Menefee, Crisis Management in the Midst of Labor Strife: Preparing for the Worst, „SAM Advanced Management Journal” 1996, nr 1, s. 11.

[39] A. Hiles, P. Barnes, The Definitive Handbook of Business Continuity Management, Wiley, 1999; D. Elliot, E. Schwartz, B. Herbane, Business Continuity Management: A Crisis Management Approach, Rutledge, London 2002; T.T. Kaczmarek, G. Ćwiek, Ryzyko kryzysu a ciągłość działania, Difin, Warszawa 2009; Księga dobrych praktyk w zakresie zarządzania ciągłością działania. Business Continuity Management, red. RW. Kaszubski, D. Romańczuk, Wydawnictwo ZBP – Forum Technologii Bankowych, Warszawa 2011.

[40] T.T. Kaczmarek, G. Ćwiek, Ryzyko…, s. 33.

[41] Ibidem, s. 24.

[42] J. Walas-Trębacz, Strategie zwalczania kryzysu w przedsiębiorstwie, „Nauka i Gospodarka” 2010, nr 4.

[43] J. Walas-Trębacz, Zarządzanie dynamiczne jako współczesna filozofia zarządzania przedsiębiorstwem w procesie globalizacji [w:] Globalne i regionalne wyzwania restrukturyzacji przedsiębiorstw i gospodarek, red. R. Borowiecki, M. Dziura, Wydawnictwo Fundacji UE w Krakowie, Kraków 2012.

[44] M. Fors Brandebo, Destructive leadership in crisis management, „Leadership and Organization Development Journal” 2020, nr 4.

[45] R. Burda, G. Godlewski, M. Hyla i in., Restrukturyzacja i upadłość. Zagadnienia praktyczne, Wolters Kluwer, Warszawa 2018; Restrukturyzacja i upadłość…; D. Kwiatkowski, R. Kosmal, Prawo restrukturyzacyjne…

[46] E.I. Altman, E. Hotchkiss, Trudności...; Anatomia kryzysu w przedsiębiorstwie, red. M. Romanowska, P. Dziurski, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2016; P. Dec, P. Masiukiewicz, Models of Bankruptcy Procedures in European Union, „Business and Management Horizons” 2016, nr 2; T. Gigol, Kryzys w przedsiębiorstwie a przywództwo, Difin, Warszawa 2015; S. Gregorczyk, W. Mierzejewska, A. Sopińska, P. Wachowiak, A. Tomaszewski, Paradoksy zachowań przedsiębiorstw w czasie kryzysu gospodarczego, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2016,  t. 422; S. Lachiewicz, A. Walecka, Dysfunkcje organizacyjne a sytuacje kryzysowe w przedsiębiorstwie [w:] Dysfunkcje i patologie w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, t. 4, red. Z. Janowska, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2011; P. Masiukiewicz, Restructuration and Recovery of Enterprises. Break of Barriers, „Management and Marketing Trends in Theory and Practice” 2016, nr 1; T. Fener, T. Cevik, Leadership in crisis management: Separation of leadership and executive concepts, „Procedia Economics and Finance” 2015, nr 26.

[47] P. Masiukiewicz, M. Nowak, Restrukturyzacja naprawcza firm w Unii Europejskiej z wykorzystaniem dźwigni finansowej – case study [w:] Procesy upadłościowe i naprawcze w Polsce na tle doświadczeń UE, red. E. Mączyńska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013; P. Masiukiewicz, M. Nowak, Teoretyczne podstawy i efektywnościowe aspekty dźwigni finansowej w procesie naprawczym [w:] Procesy upadłościowe i naprawcze w Polsce na tle doświadczeń UE, red. E. Mączyńska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2013.

[48] H. Wyrębek, A. Kompa, Risk Management in the Face of Enterprise Restructuring [w:] Management Under Conditions of Risk and Uncertainty, red. B. Domańska-Szaruga, W. Wereda, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa 2011.

[49] P. Dec, P. Masiukiewicz, Models of Bankruptcy…

[50] T. Zaleśkiewicz, Psychologia ekonomiczna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011.

[51] Cyt. za: Podstawy zarządzania płynnością finansową przedsiębiorstwa, red. T. Cicirko, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2010, s. 13.

[52] Podstawy zarządzania płynnością…, s. 19; A. Cenkier, P. Dec, P. Masiukiewicz, A. Sokół, A. Wysocki, Analiza ekonomiczno-finansowa, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2022, s. 125.

[53] Ekonomiczne dylematy zrównoważonego rozwoju. Działalność, restrukturyzacja, finansowanie, upadłość, red. P. Dec, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2020; A. Cenkier, P. Dec, P. Masiukiewicz, A. Sokół, A. Wysocki, Analiza…

[54] J. Franc-Dąbrowska, M. Porada-Rochoń, Minimalizacja ryzyka niewypłacalności przedsiębiorstw – propozycja rozwiązania modelowego, „Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H – Oeconomia” 2017, nr 6.

[55] S. Mazurek, Niewypłacalność w literaturze ekonomicznej i prawniczej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia” 2008, nr 14.

[56] J. Franc-Dąbrowska, M. Porada-Rochoń, Minimalizacja…

[57] Ibidem.

[58] Płynność finansowa przedsiębiorstwa. Istota, pomiar, zarządzanie, red. K. Kreczmańska-Gigol, Difin, Warszawa 2015; E. Piątek, K. Moczydłowski, Wypłacalność a płynność finansowa – zależności, cz. 1, „Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia” 2017, nr 5.

[59] Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. – Kodeks cywilny (tekst jedn. Dz.U. z 2024 r. poz. 1061, dalej: k.c.).

[60] Ustawa z dnia 16 lipca 2020 r. o udzielaniu pomocy publicznej w celu ratowania lub restrukturyzacji przedsiębiorstw (Dz.U. poz. 1298, dalej: u.u.p.p.).

[61] Wyrok Sądu Apelacyjnego w Lublinie z dnia 11 lutego 2020 r., III AUa 436/19, LEX nr 2809444.

[62] A. Kidyba, M. Dumkiewicz, Komentarz aktualizowany do art. 1–300 Kodeksu spółek handlowych, LEX/el. 2024.

[63] Zob. wyroki Sądu Najwyższego: z dnia 6 czerwca 1997 r., III CKN 65/97, OSNC 1997, nr 11, poz. 181; z dnia 11 października 2000 r., III CKN 252/00, LEX nr 51887 oraz z dnia 13 marca 2009 r., II CSK 543/08, LEX nr 584730.

[64]  Ustawa z dnia 8 marca 2013 r. o przeciwdziałaniu nadmiernym opóźnieniom w transakcjach handlowych (tekst jedn. Dz.U. z 2023 r. poz. 1790).

[65] Komunikat Komisji – Wytyczne dotyczące pomocy państwa na ratowanie i restrukturyzację przedsiębiorstw niefinansowych znajdujących się w trudnej sytuacji (Dz. Urz. UE C 249 z 31.07.2014, s. 1, dalej: Wytyczne dotyczące pomocy państwa).

[66] B. Sierakowski, P. Zimmerman, Ustawa o udzielaniu pomocy publicznej w celu ratowania lub restrukturyzacji przedsiębiorców. Komentarz, Warszawa 2020, s. 11–15.

[67] E. Piątek, K. Moczydłowski, Wypłacalność…

[68] Art. 2 pkt 18 rozporządzenia Komisji (UE) nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 r. uznającego niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108 Traktatu (Dz. Urz. UE L 187 z 26.06.2014, s. 1, ze zm.).

[69] P. Masiukiewicz, Sprawność jako kryterium oceny zarządzania, „Prakseologia i Zarządzanie” 2017, nr 2.

[70] D. Staszak, Praxeological analysis of the efficiency of managing the crisis management teams in safety threat situations at self-government level – conclusions from defence-related exercises and training in the years 2008–2016, „Torun Social Science Review” 2017, nr 1.

[71] P. Masiukiewicz, Appropriation Economics versus Managers’ Ethics, „Journal of Applied Management and Investments” 2018, nr 3; P. Dec, P. Masiukiewicz, Survival…