Tomasz Sędzimir

Psychologia współczesnego menedżera

Wydanie 3 rozszerzone

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie
całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami
firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym
ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz
wydawca nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Helion S.A.
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
onepress.pl/user/opinie_ebook/pswsm3
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-289-2753-7

Copyright © Tomasz Sędzimir 2025

- Kup w wersji papierowej

- Poleć książkę na Facebook.com

- Oceń książkę

- Księgarnia internetowa

- Lubię to! » Nasza społeczność

Wprowadzenie

Jestem z tych osób, które lubią konkrety. Książka, którą trzymasz w rękach, ma przed sobą praktyczne zadanie. Będzie Cię prowadzić poprzez kolejne strony, pokazując sprawdzone, skuteczne narzędzia poprawiające umiejętności pracy z ludźmi w biznesie. Skoncentrowałem się w niej na wielu przykładach z życia codziennego, opisując realne wyzwania, przed którymi stoją współcześni menedżerowie. W chwili gdy piszę te słowa, na rynku nie ma takiej pozycji, która zebrałaby dużą liczbę sprawdzonych, praktycznych narzędzi z różnych nurtów psychologii, pomocnych i gotowych do wykorzystania — już, natychmiast, bez długotrwałych, karkołomnych treningów. Wiedząc o tym, jak przydatna jest to wiedza, sam bardzo się dziwię, że taki podręcznik jeszcze nie powstał. Lubię wyzwania, dlatego podjąłem się napisania tej książki. Dlaczego ja? No cóż… Przez wiele lat budowałem i szkoliłem zespoły w różnych branżach — od ubezpieczeń przez bankowość, logistykę, fotowoltaikę aż do inwentaryzacji. Podczas przygotowywania programów rozwojowych dla zatrudnionej kadry oraz wdrażania usprawnień podnoszących wydajność pracy współpracowałem ponadto z firmami z sektora produkcji, towarów szybko rotujących (FMCG), nieruchomości, telekomunikacji oraz z jednostkami samorządu terytorialnego. Pomagałem wprowadzić nowe rozwiązania, narzędzia i strategie skutecznego zarządzania oraz oddziaływania na środowisko pracownicze. Następnie obserwowałem efekty tych działań i wyciągałem wnioski. Ta książka powstała z moich doświadczeń oraz blisko dwudziestoletniej pasji do psychologii. Wszystkie opisane narzędzia testowałem w rzeczywistości, potwierdzając ich wartość. Pamiętaj jednak o jednej kwestii, którą często powtarzam, prowadząc szkolenia: wiedzę teoretyczną w biznesie można wyrzucić do śmietnika.

Istotne jest tylko to, czego używasz w praktyce — zachowania i umiejętności, które potrafisz wprowadzić w życie, zasoby osobiste, z których na co dzień korzystasz.

Podczas prowadzenia szkoleń spotykam się często ze słomianym zapałem. Często słyszę od uczestników komentarze typu: „Brzmi bardzo sensownie”, „Fajna metoda — na pewno będę jej używać”. Jednak później, gdy przyjeżdżam do lokalizacji, w której pracują, i zadaję pytanie: „Jak ci idzie? Jak działa nowa wiedza, którą nabyłeś?”, to widzę często zmianę w ich postawie. Odpowiadają coś w stylu: „Pamiętam narzędzia, które przerabialiśmy, ale jeszcze ich nie testowałem. Wiesz… jeszcze nie było ku temu okazji”. Tak działa umysł i ludzkie ego — zmiany są dla nas dyskomfortowe, więc wolimy zostać przy swoich starych nawykach. Przy tym, co jest dla nas bezpieczne i sprawdzone, nawet jeśli nie otrzymujemy zadowalających rezultatów. Nasz umysł często sabotuje wprowadzanie usprawnień, nawet jeśli sytuacja, w której się znaleźliśmy, jest beznadziejna i tylko zmiana mogłaby pomóc wykreować nową, bardziej pożądaną rzeczywistość. Stąd cały szereg powiedzeń: „Lepsze znane piekło niż nieznane niebo”, „Lepszy znany wróg niż nieznany przyjaciel” itd. Przejmujemy te wzorce, powiedzenia i poglądy od innych ludzi, którzy zgodnie z nimi żyją. Nasz obraz siebie według psychologii relacji interpersonalnych wynika z tego, co nam wpoiły osoby znaczące (najczęściej rodzice i autorytety) oraz tzw. grupa porównania (najczęściej wybrani rówieśnicy), do której odnosisz swoje osiągnięcia. Warto więc wychodzić z tej utartej ścieżki, testować nowe możliwości, sprawdzać, jak działają inne narzędzia, zachowania i reakcje, doświadczać nowych konsekwencji. Dzięki temu się uczymy, rozwijamy i adaptujemy do środowiska, w którym żyjemy (warunkowanie sprawcze). Żeby to jednak było możliwe, trzeba zrobić pierwszy krok, zaryzykować i przekonać się, jakie efekty przyniesie nowy sposób myślenia, odmienna strategia działania lub zmiana naszego zachowania. Jeśli czytając tę książkę, w którymś momencie pomyślisz: „Ooo… fajne narzędzie, to naprawdę może być skuteczne” — od razu wdrażaj wiedzę w praktykę. Sprawdź, na ile może pomóc w Twojej pracy, co możesz za jego pomocą zmienić lub jak możesz je wykorzystać. W ten sposób rozszerzasz swój repertuar menedżerski. Prawdziwych kompetencji nabywasz bowiem poprzez działanie. Taka aktywność łatwiej przychodzi ekstrawertykom, którzy szybko się zapalają do danej czynności, nie potrzebują przemyślenia — po prostu zabierają się za robotę. Introwertycy mają nieco trudniej, ponieważ najpierw muszą wszystko przemyśleć. Zadają więc sobie różne pytania: „A co się stanie, jeśli mi nie wyjdzie?”, „Czy ja jestem już przygotowany, aby podjąć działanie?”, „Czy to jest odpowiednia sytuacja, aby użyć tego narzędzia?”. Takim osobom radzę niezmiennie to, co poradził mi jeden z najlepszych trenerów, jakich poznałem:

„Zmuszaj się do działania!”. Testuj, eksperymentuj i sprawdzaj, do czego Cię doprowadzą te aktywności — to jedyny sposób, aby nabyć nowe umiejętności.

Jeśli wykonasz daną czynność wielokrotnie — powstanie nawyk, który będzie od tej pory Twoim zasobem wewnętrznym. Wątpliwości to bardzo dobry regulator dla przygotowania i zabezpieczenia przed porażką, ale bez nowej praktyki nie ma nowych kompetencji. Podobnie jest z nauką języka obcego. Co czujesz, wymawiając pierwszy raz nowe słowo? Nie jest to zbyt naturalne, prawda? Aby się go nauczyć, musisz pokonać ten dyskomfort. Zdarza się, że szybko przyswajasz nową wiedzę, przekładając teorię na doświadczenie, częściej jednak trzeba podjąć większy wysiłek i powtórzyć zachowanie wiele razy, zanim opanuje się nową umiejętność.

Jest prosty test, który pokazuje, na ile jesteś biegły w danej czynności. Wystarczy zwrócić uwagę na to, jak bardzo angażujemy w nią swoje świadome myślenie. Jeśli zastanawiasz się nad każdym kolejnym elementem swojego działania, musisz zwracać uwagę na najmniejsze kroki, aby się nie potknąć — to znaczy, że jeszcze nie opanowałeś umiejętności. Rzeczy, w których jesteśmy najlepsi, robimy nieświadomie. Nie musimy się nad nimi zastanawiać. Dlatego pytając najlepszego sprzedawcę: „W jaki sposób osiągasz takie wyniki?”, usłyszysz często: „Po prostu. Siadam z klientem, rozmawiam i samo wychodzi”. Świadomość takiej osoby może się skupić na „tu i teraz”, ponieważ nie jest obciążona całym procesem „Jak to zrobić?”. Tym zajmuje się nieświadomość, która działa automatycznie, bez wysiłku. Dlatego działania takiego sprzedawcy zdają się naturalne, płynne i trafione. Były przez lata szlifowane, dopracowywane, polerowane. Bądź więc cierpliwy, testuj, zmuszaj się, podejmuj nową aktywność! To tylko kwestia czasu, aż powtórki stworzą nawyk, który wcześniej czy później przyniesie efekty. Konsekwencja jest niezbędna i pozwala pokonywać przeszkody. Życzę Ci zatem miłej lektury, ciekawych przemyśleń oraz pozytywnych zmian, których sam byłem świadkiem, wprowadzając tę wiedzę w życie.

Tomasz Sędzimir

1.
Usprawnij komunikację

Sprawna komunikacja wpływa na wiele aspektów w pracy z ludźmi. Nawet jeśli posiadasz stały, sprawny, stabilny zespół, w praktyce wcześniej czy później pojawia się odejście pracownika lub długie L4. Jeśli nie chcesz mieć problemów z przeciążeniem pozostałych członków zespołu, musisz mieć w przedbiegach informację o tym, co się dzieje w miejscu pracy. Możesz wtedy szybko zareagować, kontrolować sytuację, mieć wpływ na zdarzenia.

Komunikacja, porozumienie oraz relacje, jakie masz w zespole, są więc Filarami, na których budujesz przewidywalny biznes.

Jeśli na co dzień zarządzasz z „tylnego krzesła” i nie dbasz o kontakt ze swoimi podwładnymi, nie prowadzisz systematycznych rozmów — stracisz kontrolę nad procesami. Oczywiście jako szef możesz mieć do dyspozycji niższych rangą menedżerów, którzy prowadzą zespoły, jednak w dalszym ciągu będą oni najczęściej przenosić na swoje struktury standard komunikacji, który osobiście reprezentujesz. Na początek warto zapamiętać poniższy wzorzec:

Rysunek 1. Wpływ komunikacji na kontrolę procesów w firmie. Opracowanie własne

Jak usprawnić komunikację?

W każdym sprawnie działającym zespole niezbędne jest ustalenie zasad obowiązujących w pracy oraz wzajemnych oczekiwań wszystkich współzależnych od siebie stron. Możemy to zrobić poprzez jasne standardy pracy , których konsekwentnie będziemy się trzymać. Kolejnym poziomem będą standardy zarządzania określające, jak zachowują się menedżerowie względem zatrudnionych. W jaki sposób komunikują zadania, rozliczają z nich kadrę, przekazują informację zwrotną oraz prowadzą procesy wdrożeniowo-szkoleniowe. Klimat panujący w firmie oraz warunki pracy powinny umożliwiać wymianę informacji zwrotnej w dwie strony pomiędzy kierownikiem a pracownikami.

Wiarygodność i zasięg informacji zwrotnej ze strony podwładnych są uzależnione od reakcji przełożonego.

Pracownik musi mieć poczucie, że zawsze może zwrócić się do kierownika z różnymi sprawami, które go niepokoją lub które chciałby omówić. Powinien mieć pewność, że zostanie wysłuchany, a jego sprawy nie będą zignorowane. Każdy menedżer, który stoi na czele zespołu, musi mieć czas na takie rozmowy i umiejętność odkładania swojej perspektywy na bok, aby nie oceniać pochopnie i nie krytykować od razu swojego pracownika. Nie jest to możliwość, ale konieczność w codziennej pracy kierującego jednostką. Efektem takiej postawy będą informacje o tym, co się dzieje w miejscu pracy, a tym samym pełniejsza kontrola procesów, jakie zachodzą w zarządzanym zespole.

Sprawna komunikacja odsłania przed menedżerem prawdziwą rzeczywistość — nie zawsze jest ona kolorowa, ale pozyskane informacje powodują, że działania mogą być podejmowane szybko, sprawnie i z większą precyzją. Wpływ wysokich kompetencji interpersonalnych szefa będzie widoczny w wielu kluczowych obszarach biznesu:

1. atmosferze w zarządzanej jednostce,

2. satysfakcji z lepszych relacji z przełożonym,

3. poziomie zaufania pracowników do kierownika,

4. zaangażowaniu pracowników w delegowane zadania,

5. motywacji pracowników do wykonywania delegowanych zadań,

6. wiarygodnej informacji zwrotnej udzielanej przez zespół,

7. większej kontroli procesów w podległej jednostce organizacyjnej.

Na kolejnych stronach przedstawiam najważniejsze narzędzia, które wznoszą kompetencje porozumiewania się z zespołem na wyższy poziom. Są one zaprezentowane w zaplanowanym porządku — opanowanie w praktyce każdego kolejnego szczebla zdecydowanie podnosi umiejętności komunikacyjne menedżera.

Prezentowane narzędzia wywodzą się z psychologii relacji interpersonalnych i dotyczą fundamentalnych podstaw w procesie porozumiewania się oraz budowania relacji z innymi ludźmi. Niezależnie od osobowości Twojego partnera biznesowego, z którym wchodzisz w interakcję — czy będzie to pojedyncza osoba czy grupa ludzi — czy będziesz delegować zadania, szkolić innych, zachęcać do swoich pomysłów lub przekonywać do swoich racji — to właśnie komunikacja najczęściej decyduje o powodzeniu Twoich działań.

Pierwszym etapem kompetencji w tej dziedzinie jest umiejętność aktywnego słuchania . Jak się okazuje, jest to umiejętność, którą wbrew pozorom posiada niewiele osób, zarówno po stronie menedżerów, jak i specjalistów wsparcia procesów. Żyjemy bowiem w czasach wielkiego tempa, ogromnej zmienności, atakujących nas ze wszystkich stron informacji, których nie jesteśmy w stanie odpowiednio przetworzyć. Śpieszymy się w przekazywaniu naszych treści; zamiast słuchać naszych rozmówców, wykorzystujemy czas, aby myśleć o różnych sprawach, niemających związku z przedmiotem konwersacji. Wydaje nam się, że myślimy w tak zwanym międzyczasie, że mamy podzielność uwagi i potrafimy ogarniać naraz kilka spraw. Większość ludzi myśli, że słuchanie to proces bierny, niewymagający od nich żadnej aktywności. Z tego błędu poznawczego wynika szereg komplikacji widocznych podczas komunikacji międzyludzkiej.

Dlaczego nasz umysł tak się śpieszy? Dlaczego nie przykładamy się bardziej do tego, co mówią inni ludzie? W jedną minutę wypowiadamy 100 – 140 słów, a jesteśmy w stanie przetworzyć 600, a więc zajmujemy umysł innymi myślami. Proces ten jest nieświadomy i przyczynia się do obniżenia poziomu interakcji z drugą osobą. Spada wzajemne uczestnictwo w wymianie myśli, bo partnerzy czują, że uwaga nie jest skoncentrowana do końca na przedmiocie rozmowy. W konsekwencji brak nam pełnego zrozumienia spraw i perspektywy widzenia drugiej strony. Partnerzy komunikacji nadają inne znaczenia słowom, inaczej interpretują przekazywaną treść. To z kolei prowadzi do błędnego zapamiętania przekazu. Każdy z dyskutantów zapamiętuje przekaz „po swojemu”, mijając się z drugą stroną konwersacji w zakresie nadawanych znaczeń, perspektywy czy przedstawianych wizji. Od tego tylko jeden krok do reakcji, która upewnia wzajemnie rozmówców, że ich konwersacja nie jest skuteczna. Umiejętność komunikacji jest więc podstawą każdej relacji międzyludzkiej, niezależnie, czy chodzi o rozmowę z pracownikiem, klientem, czy partnerem w związku.

Porozumienie w relacjach interpersonalnych

Wiele osób myli umiejętności komunikowania się z umiejętnościami wywierania wpływu. Myślą, że ktoś, kto potrafi dobrze przekonywać do swoich racji, ma jednocześnie wysokie umiejętności w komunikacji interpersonalnej. Tymczasem wcale tak nie musi być. Sprawna komunikacja jest oparta na innych celach niż wywieranie wpływu na ludzi.

Komunikacja ma za zadanie pogłębić kontakt międzyosobowy, doprowadzić do zrozumienia drugiej strony, stworzyć warunki do pełniejszego wyrażenia swoich myśli i emocji, wzmacniać zaufanie między ludźmi, eliminować bariery i nieporozumienia w przekazywanych treściach.

Osoba, która potrafi się sprawnie komunikować, nawiązuje głębszy poziom porozumienia, wchodząc w trwalszą, bardziej satysfakcjonującą relację interpersonalną, opartą na wzajemnym szacunku, zrozumieniu i poznaniu. Porozumienie jest jedną z największych wartości w procesie budowania relacji. To na nim opiera się kontakt między osobami prowadzącymi ze sobą rozmowę. Pogłębianie porozumienia podnosi potencjał komunikacyjny, zaangażowanie stron w wymianę myśli, chęć współpracy i gotowość do przyszłych interakcji. Powstaje tym samym sprzyjający klimat do prowadzenia rozmów, atmosfera wzajemnego wsparcia, łączenia zasobów wewnętrznych w celu rozwiązywania problemów, podejmowania wyzwań, kreowania nowych rozwiązań.

W tym podrozdziale przedstawię sprawdzone narzędzia budujące kompetencje „eksperta porozumienia” w relacjach interpersonalnych. Zrozumienie tych metod, a następnie opanowanie ich w praktyce wprowadza nową jakość prowadzenia rozmów z ludźmi.

Podrozdział podzielony jest na trzy moduły, wprowadzające kolejno najważniejsze zagadnienia i sposoby nawiązywania porozumienia w relacjach interpersonalnych — od wzmocnienia umiejętności uważnego słuchania , przez wybranie odpowiedniej reakcji na to, co mówi i robi nasz partner w komunikacji, aż do wyeliminowania przeszkód , które stoją na drodze do pełnego porozumienia.

Moduł 1.
Aktywne słuchanie

Etap 1. Usłyszenie

Dźwięk trafia poprzez bębenki w uszach do mózgu, gdzie jest przetwarzany. Proces ten odbywa się nie tylko przy świadomym czuwaniu, ale również przy innych stanach świadomości — nawet gdy śpimy. Ludzie mylą jednak słyszenie ze słuchaniem.

To, że słyszysz, co mówi druga osoba, nie jest równoznaczne z tym, że faktycznie słuchasz. Krótko mówiąc, do słyszenia niepotrzebna jest Twoja aktywność, natomiast do słuchania już tak.

W pierwszym etapie musisz skoncentrować się na tym, co mówi druga osoba .

Nasze umysły są bardzo aktywne podczas rozmów. Przetwarzamy najczęściej szereg informacji, które nie są związane z przedmiotem konwersacji.

Nasza uwaga jest jednak ograniczona — jeśli podąża w jedno miejsce, jest zabierana z innego.

Dlatego właśnie bardzo istotną rolę odgrywa umiejętność kierowania koncentracji na naszego rozmówcę oraz na przedmiot rozmowy. Inne sprawy odkładamy na później, zawieszamy w czasie. Paradoksalnie jest to dla wielu osób bardzo trudne. Co więcej, większość ludzi ma nawyki myślenia o kilku rzeczach naraz. Dla części z nas „wyłączenie” tego procesu, aby skoncentrować się w stu procentach na rozmówcy i jego „problemach”, jest w zasadzie niemożliwe. Stąd potrzeba trenowania obecności „tu i teraz”, oczyszczania umysłu ze zbędnych informacji, odciążania swojej uwagi ze wszystkich „istotnych” rzeczy, które „musimy zrobić”.

Jeśli wykonujesz jakąś czynność, to w miarę możliwości postaraj się ją przerwać, aby skupić się na rozmowie.

Dobrym sposobem jest zaplanowanie czasu i miejsca, gdzie można dyskutować bez „zakłócaczy uwagi”, np. w oddzielnej salce. W ciszy i spokoju proces myślenia przebiega znacznie sprawniej, a koncentracja uwagi na rozmówcy powoduje, że dociera do nas pełna informacja.

Etap 2. Uczestniczenie

Jest to aktywne werbalne i niewerbalne potwierdzanie , że koncentrujemy uwagę na osobie, która do nas coś mówi. Uczestniczenie zachęca Twojego rozmówcę do tego, aby powiedział Ci wszystko, co ma do powiedzenia. Praktyka pokazuje, że osoby, które nie potwierdzają swojego uczestnictwa w odbiorze komunikatu, otrzymują tylko częściową informację od swoich rozmówców. Doprowadzić to może do zniekształceń przekazu. Jeśli masz część informacji, to aby zrozumieć wypowiedź, musisz ją „uzupełnić” samodzielnie, co oddzielać Cię będzie od pełnej perspektywy Twojego rozmówcy. Dodatkowo przy braku potwierdzania z Twojej strony osoba, z którą rozmawiasz, może się poczuć lekceważona i zbywana Twoją biernością. Jak ma wyglądać proces potwierdzania swojego uczestnictwa w komunikacji? Wszystko zaczyna się od otwartej postawy ciała i zaangażowania w rozmowę. Entuzjazm, prawdziwe zainteresowanie oraz uśmiech szybko się udzielą naszemu rozmówcy, który poczuje większą pewność siebie i komfort w kontakcie z Tobą. Utrzymuj jednocześnie kontakt wzrokowy. Nie chodzi o to, abyś cały czas patrzył nieruchomo na swojego rozmówcę. To spowoduje najpewniej, że go przytłoczysz, a w dłuższej perspektywie osiągniesz efekt przeciwny do tego, o który chodzi.

Kontakt wzrokowy to po prostu przenoszenie w regularny sposób swojego spojrzenia na drugą osobę, zwłaszcza w chwili, gdy coś mówi.

Nie powinno być to spojrzenie ciągłe, które szczególnie przeszkadza osobom z reprezentacją kinestetyczną (czuciową) oraz słuchowcom (skupionym raczej na Twoim głosie). Takie osoby wolą więcej „przestrzeni” w rozmowie, więc przy wzmożonej nieprzerwanej obserwacji robią się nerwowe, czują, jakby ktoś ich ciągle analizował, co odbierają jako dyskomfort. Typowi wzrokowcy nie będą mieć problemu z tym, że ciągle na nich patrzysz, w większości sytuacji będą to nawet doceniać.

Poza kontaktem wzrokowym używaj słów pokazujących, że aktywnie słuchasz drugiej osoby: „mhm”, „aha”, „ooo” itp.

Mowa werbalna to po kontakcie wzrokowym najistotniejsza część potwierdzania zrozumienia — pokazująca drugiej osobie, że się angażujesz w proces komunikacji. Zachęca drugą stronę do rozwinięcia w pełni tematu oraz przekazania całej informacji, a nie tylko częściowych danych. Ważny jest przy tym przyjazny ton głosu oraz szczerość, ponieważ próby emitowania na siłę dźwięków mogą wypaść niezbyt przekonująco.

Etap 3. Zrozumienie

Psychologia relacji interpersonalnych mówi o kilku terminach istotnych dla tego etapu słuchania. Zacznę od „rzeczywistości pierwszego i drugiego stopnia”. Rzeczywistość pierwszego stopnia jest obserwowalna dla wszystkich uczestników danego zdarzenia — są to niepodważalne cechy rzeczy lub sytuacji. Można je zweryfikować przez swoje zmysły. Np. w pokoju temperatura wynosi 15°C, co każdy może potwierdzić, patrząc na sprawny termometr. Rzeczywistość drugiego stopnia to znaczenie, które ludzie nadają rzeczom lub zjawiskom. Przykładowo ktoś może powiedzieć, że 15°C to „zimno”, ktoś inny będzie twierdzić, że taka temperatura to zdecydowanie „ciepło”. Nakładane przez ludzi znaczenie jest więc zależne od ich subiektywnej interpretacji zjawisk.

Innym przydatnym terminem jest atrybucja : przypisywanie subiektywnego znaczenia.

Wchodząc z kimś w kontakt, robimy w uproszczony sposób takie przypisanie znaczenia, co, jak się okazuje, wcale nie musi być zgodne z rzeczywistością. Każdy człowiek ma bowiem inne doświadczenia, poglądy czy wartości. Co więcej, nawet te same słowa dla różnych ludzi będą mieć zupełnie inne znaczenia. Bywa to źródłem nieporozumień w rozmowach. Nadajesz więc znaczenie wypowiedzi Twojego rozmówcy, posługując się swoją „mapą świata”. Niestety, nasze mapy świata bardzo się różnią między sobą, co ma wpływ na inne odbieranie rzeczywistości (rzeczywistość drugiego stopnia). Dlatego właśnie procesem istotnym w głębszej komunikacji jest odkładanie swojej mapy świata na bok.

Nie nawiążesz bliskiego kontaktu z drugą osobą, jeśli każdą rzecz, o której mówi Twój rozmówca, będziesz przepuszczać przez swoje doświadczenia, poglądy, wartości i interpretacje.

Inne elementy wpływające na zrozumienie to znajomość drugiej osoby oraz kontekst wypowiedzi . Łatwiej nam pójdzie odczytanie przekazu, jeśli kogoś znamy, jednak nawet wtedy warto brać poprawkę na zniekształcenia, o których pisałem wyżej. Ludzie są zmienni, więc aby ich rozumieć, trzeba na bieżąco aktualizować swoją wiedzę o nich. Nawet w bliskich związkach, budowanych przez lata, znane jest zjawisko wyobcowania, gdy partnerzy zdają sobie sprawę z tego, iż mimo długiego stażu wspólnego życia tak naprawdę słabo się znają. Każda wypowiedź, przekaz, wysyłana do nas informacja niesie też ze sobą kontekst, którego ujęcie zbliża nas do właściwego zrozumienia naszego rozmówcy. Zwracanie uwagi na kontekst wypowiedzi jest więc jednym z elementów właściwego rozumienia komunikatów.

Etap 4. Zapamiętanie

Zapamiętanie to umiejętność powtórzenia tego, co powiedział Twój rozmówca , w niezmieniony sposób. Oczywiście, żebyś prawidłowo zapamiętał(a) komunikat wraz z towarzyszącym mu kontekstem, musisz być skoncentrowany na tym, co ktoś do Ciebie mówi, oraz zrozumieć znaczenia, jakie nadaje w przekazie. Warto jest więc zapamiętywać konkretne słowa, które przytoczył rozmówca, tak aby ich używać w dalszej rozmowie. Jest to związane z zasadą konsekwencji, opisanej szerzej w psychologii społecznej [1] .

Posługując się tym, co mówi druga osoba, „chodzisz po jej terenie”, więc masz większą możliwość dopasowania i budowania kontaktu, jak i wywierania na nią wpływu.

Bardzo dobrze wykorzystują to dzieci: jeśli mimochodem wspomnisz o czymś dziecku, w wielu sytuacjach możesz być pewny, że zostanie to wykorzystane. I tak oto możesz usłyszeć, że coś obiecałeś, więc teraz musisz dotrzymać słowa i np. kupić zabawkę z reklamy, której niestety nie ma w najbliższych sklepach. Ta konsekwencja jest bardzo istotna dla ludzi — najczęściej staramy się utrzymać stabilny obraz siebie w oczach innych osób. Będziesz się zachowywać zgodnie z komunikowanym wcześniej punktem spostrzegania spraw czy zjawisk. Zapamiętywanie słów i treści, którymi posługują się inne osoby, jest więc umiejętnością, która ma wielkie znaczenie we wszystkich relacjach międzyludzkich. Świadczy o zaangażowaniu w komunikację, uwadze, którą obdarzyliśmy naszego rozmówcę, aktywnym uczestnictwie w wymianę myśli, chęci zrozumienia czyjejś perspektywy, ofiarowanym komuś szacunku.

Posługując się wybranymi zwrotami, przywołując słowa i wypowiedzi Twojego partnera komunikacji, pamiętając to, co powiedział, możesz budować pomost pomiędzy dwoma światami — swoim i kogoś, z kim prowadzisz konwersację.

Język, którym się posługujemy, jest bowiem odzwierciedleniem naszego sposobu myślenia.

Ludzie, którzy myślą podobnie jak my, wydają nam się bliżsi, czujemy się pewniej w ich towarzystwie, mamy z nimi mocniejszą więź. Mamy większą ochotę, aby z nimi rozmawiać i dzielić się przemyśleniami.

Etap 5. Zareagowanie

Reagowanie jest oddzielnym, rozbudowanym procesem, od którego zależy dalsza relacja międzyosobowa . Jest to wielowymiarowy temat, więc wyjaśnię go w kolejnym podrozdziale.