Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Dedykacja

4. Wprowadzenie

5. Strona redakcyjna

Z podziękowaniem moim rodzicom, Davidowi i Elli,

za wskazywanie mi drogi. I mojej żonie Blake,

której miłość, wsparcie i zachęta sprawiają,

że wszystko, co robię, jest możliwe.

Wprowadzenie

Tysiące lat temu żeglarzom i odkrywcom wypływającym na nieznane wody w podróży do wyznaczonego celu lub w drodze powrotnej do domu kierunek wskazywały punkty orientacyjne. Mogły to być na przykład widoczne za dnia charakterystyczne skały albo blask ognia w nocy. Służyły im za drogowskazy wiodące do miejsc przeznaczenia, ale także jako znaki ostrzegawcze przed niebezpieczeństwami, które mogły zagrozić ich statkom. Taką rolę pełniły też latarnie morskie. Prawdopodobnie najsłynniejszą z nich i uznaną za jeden z siedmiu cudów starożytnego świata była latarnia na wyspie Faros, która stanowiła część wejścia do portu w Aleksandrii. Latarnię tę zbudowano w III wieku p.n.e. Historia głosi, że była to wieża o wysokości ponad stu trzydziestu metrów, przetrwała tysiąc pięćset lat, zanim legła w gruzach podczas trzęsienia ziemi.

Na przestrzeni dziejów światło latarni morskich prowadziło nas do celu, a jednocześnie pomagało unikać niebezpieczeństw. Dlatego na okładkę tej książki wybrałem latarnię morską. Rolę obecnych i przyszłych przywódców porównuję do tej odgrywanej przez latarnie morskie, a polega ona na wskazywaniu ludziom i organizacjom drogi do sukcesu z dala od skalnych pułapek, które mogą im go udaremnić.

Wybitni przywódcy zmieniają świat, a właściwie to oni go kształtują. Pomagają projektować produkty i usługi, z których korzystamy w życiu prywatnym i zawodowym, tworzą firmy i zapewniają pracę ludziom, a oni dzięki niej utrzymują swoje rodziny. Przywódcy wnoszą wkład w rozwiązywanie problemów społecznych i eliminowanie niesprawiedliwości, starając się uczynić świat lepszym miejscem. Wspierają organizacje charytatywne i non profit, kształtują kulturę, postawy i zachowania pracujących w nich ludzi, a to znaczy, że wpływają na nas, na to, kim jesteśmy. Ciąży na nich ogromna odpowiedzialność, ale też korzystają z wyjątkowego przywileju.

Żeby stworzyć świat, w którym wszyscy chętnie będziemy pracować i żyć, już teraz musimy zapewnić sobie odpowiednich przywódców, a przede wszystkim zadbać o nich z myślą o przyszłości. W kontekście tej książki odnoszę się do środowiska biznesowego, chociaż przedstawione w niej koncepcje można zastosować do każdego i do dowolnej organizacji. Zadanie mamy trudne, ponieważ w świecie pracy zmiany zachodzą szybko, a rozwiązania, które sprawdzały się w przeszłości, w znacznej mierze nie znajdą zastosowania w przyszłości. Wayne Gretzky powiedział: „Na lodowisku jadę tam, gdzie spodziewam się krążka, a nie tam, gdzie on już był”. Chcę pomóc liderom i organizacjom zrozumieć, dokąd podąża krążek, by mogli zacząć się w tamtą stronę już teraz przemieszczać.

W ciągu ostatnich dziesięciu lat napisałem pięć książek, łącznie z niniejszą. W tym czasie miałem szczęście współpracować z setkami firm, podróżować po świecie i wykonywać swoją pracę z milionami ludzi. Tam, dokąd dotarłem, podzieliłem się wieloma pomysłami i spostrzeżeniami, ale nadal uważam się za osobę, która się nieustannie uczy, a przywództwo jest dla mnie szczególnie fascynującą dziedziną.

Co roku wygłaszam prelekcje na około czterdziestu konferencjach i podczas innych wydarzeń na całym świecie, zawsze na tematy związane z przywództwem, przyszłością pracy i budowaniem pozytywnego doświadczenia pracowników. Zacząłem dostrzegać pewną tendencję podczas spotkań ze słuchaczami i rozmów z dyrektorami, którym doradzałem lub z którymi przeprowadzałem wywiady. Coraz częściej zadawano mi pytania nie o dzisiejsze, lecz o przyszłe przywództwo i jego kształt w następnym dziesięcioleciu. Miałem rzecz jasna własne koncepcje i teorie na ten temat, ale pomyślałem, że to zagadnienie jest naprawdę interesujące i warte zbadania. Przeprowadziłem rozpoznanie i zorientowałem się, że prawie nikt się tą tematyką nie zajmuje, w każdym razie z całą pewnością nie podjął dogłębnych badań, w których zostałyby uwzględnione spostrzeżenia dyrektorów generalnych i pracowników z różnych krajów. Wygląda na to, że świat biznesu jest coraz bardziej zalewany współczesnymi strategiami i koncepcjami przywódczymi. Jakkolwiek poczyniono pewne postępy w kształtowaniu wybitnych przywódców, to jednak mamy przed sobą jeszcze długą drogę, a zmiany zachodzą szybko! Na przykład można powiedzieć, że w ciągu minionych dziesięciu lat przywódcy w głównej mierze koncentrowali się na cenach akcji, natomiast kwestie różnorodności i integracji dopiero zaczynały budzić zainteresowanie. Rozwój technologii (zwłaszcza sztucznej inteligencji) był nieporównywalnie mniej zaawansowany i nie postępował w takim tempie jak obecnie. Podważano sens utrzymywania hierarchicznej struktury organizacji, ale nie w takim stopniu, jaki obserwujemy teraz. Platformy społecznościowe dopiero zaczynały funkcjonować, iPhone był na etapie projektowania, pojęcie „doświadczenia pracowników” rzadko pojawiało się w rozmowach, a koncepcje „poczucia celu” i „wywierania wpływu” przyjmowano z przymrużeniem oka. Pracownicy nie byli aż tak rozproszeni i zróżnicowani jak dzisiaj, skala krótkowzroczności była porażająca, o innych formach fizycznej organizacji miejsc pracy poza typowymi boksami prawie nikt nie myślał. Nie wspomnę już o dramatycznych skutkach kryzysu finansowego z 2008 roku.

Pierwszą pracę po studiach, tuż przed kryzysem finansowym, podjąłem w firmie technologicznej w Los Angeles. Ukończyłem Uniwersytet Kalifornijski w Santa Cruz z wyróżnieniem i podwójnym dyplomem licencjackim z ekonomii i psychologii zarządzania przedsiębiorstwem. Byłem gotowy dołączyć do świata korporacji i zdecydowałem się na pracę w firmie, do której musiałem dojeżdżać trzy godziny dziennie w gęstych korkach. Przyjąłem ją, ponieważ kupiłem opowieść o tym, jak się tam pracuje. Minęło kilka miesięcy, a ja wciąż zajmowałem się wprowadzaniem danych, akwizycją telefoniczną, przygotowywaniem prezentacji w PowerPoincie i znienawidziłem swoje życie. Pewnego dnia dyrektor generalny głośno, na całe biuro, wywołał mnie po imieniu i oznajmił, że ma dla mnie bardzo ważny projekt, którym mam się zająć. Naturalnie byłem podekscytowany i pomyślałem, że w końcu sobie na to zasłużyłem i teraz będę miał szansę wnieść swój wkład i wywrzeć wpływ. Wtedy dyrektor generalny sięgnął po portfel, wyjął z niego dziesięciodolarowy banknot i podając mi go, powiedział: „Jestem już spóźniony na spotkanie. Biegnij do Starbucksa i przynieś mi kawę. Przy okazji sobie też możesz coś kupić”. Dość tego! To była jedna z moich ostatnich prac dla kogoś innego. Od tamtej pory pasjonuje mnie tworzenie organizacji, do których chętnie przychodzimy pracować, a żeby tak było, najwięcej do zrobienia mają przywódcy.

Większość z nas nie zdaje sobie sprawy, jak wiele się zmieniło w ciągu ostatniego dziesięciolecia, ponieważ – że tak powiem – tkwimy „w tamtej” rzeczywistości. Wyobraźcie sobie, że wsiadacie do pociągu i wyruszacie w bardzo długą podróż, która trwa dziesięć lat. Podczas podróży wszystko wydaje się takie samo, technologia jest taka, jak była, podobnie ubiór pasażerów – nic się nie zmienia. Mija dziesięć lat i w końcu docieracie do celu. Wysiadacie z pociągu i ledwo rozpoznajecie otaczający was nowy świat. Nasze organizacje przebyły właśnie taką długą podróż. Jeśli w jej trakcie nigdy się nie zatrzymacie, żeby się rozejrzeć, nie zauważycie, jak świat się zmienia, aż pewnego dnia zorientujecie się, że jesteście w zupełnie nowym miejscu.

W powieści Ernesta Hemingwaya Słońce też wschodzi dwaj bohaterowie prowadzą rozmowę, której fragment brzmi tak: „Jak zbankrutowałeś? – zapytał Bill. – Na dwa sposoby – odpowiedział Mike. – Najpierw stopniowo, a potem nagle”.

Jeśli spojrzycie wstecz z dzisiejszej perspektywy, szybko się zorientujecie, że przywództwo przed dziesięciu laty było inne niż obecnie, a co ważniejsze, za dziesięć lat nie będzie takie samo jak dzisiaj. Ale ponieważ jesteśmy pochłonięci codziennymi sprawami naszego życia i pracy zawodowej, rzadko myślimy o tej zmianie i o tym, jaki może przybrać kierunek.

Nie wiedziałem, jak odpowiedzieć na pytanie o przyszłość przywództwa, więc postanowiłem zebrać informacje. Przeprowadziłem wywiady z ponad 140 dyrektorami generalnymi organizacji z całego świata, reprezentującymi Turcję, Francję, Indie, Australię, Japonię, Finlandię, Wielką Brytanię, Stany Zjednoczone, Kanadę, Włochy, Brazylię, Irlandię, Peru i inne państwa. Także różne branże, między innymi opiekę zdrowotną, produkcję żywności i napojów, sektor non profit, motoryzację, usługi finansowe, wynajem sprzętu, oprogramowanie, nieruchomości. W wywiadach wzięli udział dyrektorzy generalni czołowych międzynarodowych firm, między innymi Mastercard, Best Buy, Unilever, Oracle, Verizon, St. Jude Children’s Research Hospital, Philip Morris International, Itaú Unibanco, InterContinental Hotels Group, Saint Gobain, ZF Friedrichshafen, Kaiser, Koç Holdings. Prawie wszystkie wywiady przeprowadziłem osobiście podczas bezpośrednich, indywidualnych spotkań z rozmówcami, które trwały mniej więcej od czterdziestu pięciu do sześćdziesięciu minut. Chciałem przede wszystkim skoncentrować się na dyrektorach generalnych, ponieważ należą do grona najlepszych przywódców w świecie biznesu. To oni są odpowiedzialni za decyzje podejmowane w organizacjach oraz wpływ, jaki wywierają one na świat i interesariuszy, wśród nich pracowników i klientów.

Łącznie ci dyrektorzy generalni reprezentują ponad 7 milionów osób, 35 branż i 20 państw świata. Na rynku nie ma zbyt wielu kobiet na takim stanowisku, więc zaangażowanie ich w mój projekt było wyzwaniem i jestem dumny, że mu sprostałem: 23 procent dyrektorów generalnych, z którymi przeprowadziłem wywiady, to kobiety. Dla porównania stanowią one mniej niż 7 procent dyrektorów generalnych firm z listy Fortune 500 (Zillman, 2019) i tylko 5 procent z listy S&P 500 (Catalyst, 2019). Na stanowiskach dyrektorów generalnych w Stanach Zjednoczonych i Europie pracuje ich mniej niż 5 procent (Edgecliffe-Johnson, 2018). Miałem szczęście kilkakrotnie przekroczyć te statystyki.

Wszystkich dyrektorów poprosiłem o udzielenie odpowiedzi na dwanaście pytań:

1. Jakie tendencje będą kształtować przyszłość przywództwa?

2. Jakiego typu (typów) mentalności będzie się wymagać od przywódców przyszłości i dlaczego? (W jaki sposób powinni myśleć?)

3. Jakie umiejętności będą musieli posiadać przywódcy przyszłości i dlaczego? (Co powinni wiedzieć o metodach wykonywania pracy?)

4. Jakie będą główne różnice między współczesnymi przywódcami a tymi za dziesięć lat?

5. Jak wyobraża sobie pan(i) dzień z życia osoby sprawującej przywództwo w przyszłym dziesięcioleciu?

6. Z jakimi kluczowymi wyzwaniami będą mieli do czynienia przywódcy przyszłości?

7. Których współczesnych przywódców można by wskazać jako prekursorów przywództwa w przyszłym dziesięcioleciu? Proszę uzasadnić wybór.

8. Czy w pana(i) organizacji myśli się o tym problemie i/lub pracuje nad jego rozwiązaniem? Jeśli tak, to na podstawie jakich koncepcji?

9. Jakie kompetencje będą wymagane od kandydatów na stanowiska przywódcze w kolejnym dziesięcioleciu?

10. Jak definiuje pan(i) przywództwo?

11. Czy ma pan(i) dodatkowe spostrzeżenia na temat przyszłości przywództwa?

12. Czy ma pan(i) koncepcję przewodzenia, która się sprawdziła w praktyce? (Wskazówki, metody lub strategie stosowane regularnie z myślą o skuteczniejszym sprawowaniu przywództwa).

Zanim zadałem te pytania, przedstawiłem dyrektorom generalnym koncepcję książki i skupiłem się na przywództwie w następnym dziesięcioleciu. Wszystkie wywiady zostały następnie spisane z nagrań, przeczytane i przeanalizowane w celu wyodrębnienia najważniejszych informacji pod kątem konkretnych zagadnień i koncepcji. Odpowiedzi posegregowałem według pytań z listy (na przykład umiejętności i typy mentalności uznane przez dyrektorów generalnych za kluczowe dla przyszłości przywództwa). Następnie wszystkie odpowiedzi zostały zakodowane w dużym arkuszu Google, żebym mógł je filtrować według różnych kryteriów, takich jak wielkość organizacji, płeć dyrektora generalnego, branża itd.

Zwracajcie uwagę na taki znaczek w książce: wskazuje on, że dany fragment odnosi się do wywiadu z jednym z dyrektorów generalnych

Porozumiałem się również z LinkedIn, największą na świecie profesjonalną siecią społecznościową, i wspólnie przeprowadziliśmy ankietę sondażową, w której wzięło udział prawie 14 tysięcy użytkowników z całego świata. Uczestnicy badania identyfikowali się jako pracownicy pełnoetatowi. Zamysł polegał na sprawdzeniu, czy ich opinie pokrywają się z samooceną dyrektorów generalnych. Ankieta była statystycznie istotna przy 95-procentowym poziomie ufności. Respondenci z grupy pracowników reprezentowali Chiny, Australię, Stany Zjednoczone, Wielką Brytanię, Indie, Austrię, Niemcy, Szwajcarię, Brazylię i Zjednoczone Emiraty Arabskie. Pracowali w różnych branżach i organizacjach zatrudniających od 50 do ponad 100 tysięcy osób. Uczestnicy badania pochodzili z różnych szczebli struktury organizacyjnej: od szeregowych pracowników po członków najwyższego kierownictwa. Miało więc ono kompleksowy charakter i globalny zasięg.

W ankiecie wykorzystano te same dwanaście pytań i uzupełniono je kilkoma dodatkowymi dotyczącymi samooceny respondentów, ich oceny menedżerów i członków najwyższego kierownictwa w różnych obszarach, które dyrektorzy generalni uznali za kluczowe dla przyszłości przywództwa. Na przykład pytanie „Jakiego typu (typów) mentalności będzie się wymagać od przywódców przyszłości i dlaczego? (W jaki sposób powinni myśleć?)” zadano również respondentom ankiety i dotyczyło to w szczególności stopnia, w jakim oni sami, ich menedżerowie i członkowie najwyższego kierownictwa przejawiają je w praktyce. W ten sposób udało mi się uchwycić pełny obraz przywództwa w organizacjach na świecie i sprawdzić, czy to, co deklarowali dyrektorzy generalni, rzeczywiście było stosowane i na jaką skalę. Respondenci z grupy pracowników mogli również wybrać maksymalnie trzy (nie jedną) odpowiedzi na niektóre pytania, na przykład wskazać trzy najważniejsze ich zdaniem typy mentalności przywódcy przyszłości.

Na koniec przeprowadziłem wywiady z kilkoma naukowcami, badaczami i coachami oraz przeczytałem setki studiów przypadków, książek, artykułów i raportów poświęconych tematyce przywództwa i jego przyszłości, ponieważ byłem ciekaw, czego jeszcze mogę się dowiedzieć. Uważam, że jest to najbardziej kompleksowy i być może jeden z niewielu tego typu projektów analizujących cechy przywódców przyszłości i przyszłości przywództwa do roku 2030 i w dalszej perspektywie. W książce znajdziecie wiele cytatów pochodzących bezpośrednio z wypowiedzi dyrektorów generalnych, z którymi przeprowadzałem wywiady. Chciałbym, żebyście przeczytali i usłyszeli to, co własnymi słowami mówią najlepsi światowi liderzy biznesu.

Książka podzielona jest na kilka części i w każdej poruszyłem zagadnienia, które powinien zrozumieć i przyswoić sobie przywódca przyszłości.

Część pierwsza: definiuję pojęcie przywództwa.

Część druga: koncentruję się na tendencjach kształtujących przyszłość przywództwa i ich następstwach, z którymi muszą się liczyć przyszli przywódcy. Przedstawiam w niej również największe wyzwania, przed którymi staną.

Część trzecia: analizuję najważniejsze typy mentalności, które muszą cechować przyszłych przywódców, by skutecznie wypełniali swoją rolę.

Część czwarta: poświęcam ją analizie umiejętności wymaganych od przyszłych przywódców i metodom wykonywania pracy, które muszą znać.

Część piąta: podaję kilka konkretnych porad, jak zostać przywódcą przyszłości i od czego rozpocząć swoją podróż w tym kierunku.

W uzupełnieniu do tej książki stworzyłem również dwa zasoby, do których macie dostęp. Po pierwsze, formularz oceny gotowości do przywództwa w przyszłości, który znajduje się na stronie FutureLeaderSurvey.com. Po drugie, zapraszam do witryny LeadershipReset.com wszystkich zainteresowanych osobistym coachingiem i mentoringiem pod moim kierunkiem przez cały miesiąc oraz dostępem do unikatowych porad z zakresu przywództwa od najlepszych dyrektorów generalnych na świecie. Mam nadzieję, że te materiały okażą się przydatne!

W szczególności chciałem spojrzeć w przyszłość przywództwa w perspektywie następnych dziesięciu lat, ponieważ nie jest ona tak odległa, żeby była nierealistyczna, a w gruncie rzeczy na tyle bliska, że możliwa do przewidzenia. Ufam, że po tej lekturze uświadomicie sobie, nad czym wy, wasz zespół i wasza organizacja powinniście teraz pracować z myślą o skutecznym sprawowaniu przywództwa w nadchodzących latach. Nie musicie być przywódcami, żeby zastosować koncepcje zawarte w tej książce, ale jeśli nimi jesteście lub chcecie być, koniecznie musicie wprowadzić je w życie. Wszystko, co znalazło się w tej książce, ma praktyczne zastosowanie i znaczenie w dzisiejszym świecie biznesu, w przyszłości zaś stanie się równie niezbędne jak powietrze i woda.

Przywódcy, którzy przyswoją sobie opisane tu umiejętności i sposoby myślenia oraz pomogą innym uczynić to samo, przekonają się, że nie tylko są zdolni tworzyć organizacje rzeczywiście przyciągające pracowników, ale także kształtować świat, który napełni nas poczuciem dumy. A zatem pora wsiadać do pociągu.

Jacob Morgan

Alameda, Kalifornia

listopad 2019

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Tytuł oryginału: The Future Leader: 9 Skills and Mindsets to Succeed in the Next Decade

Copyright © 2020 by Jacob Morgan

All Rights Reserved

This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © for the Polish translation and edition by REBIS Publishing House Ltd., Poznań 2020

Informacja o zabezpieczeniach

W celu ochrony autorskich praw majątkowych przed prawnie niedozwolonym utrwalaniem, zwielokrotnianiem i rozpowszechnianiem każdy egzemplarz książki został cyfrowo zabezpieczony. Usuwanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Redaktor: Agnieszka Horzowska

Projekt i opracowanie graficzne okładki: Urszula Gireń

Ilustracja na okładce: Michael Rayback/Shutterstock (latarnia morska)

Wydanie I e-book (opracowane na podstawie wydania książkowego: Przywódca przyszłości, wyd. I, Poznań 2022)

ISBN 978-83-8188-921-6

Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o.

ul. Żmigrodzka 41/49, 60-171 Poznań

tel. 61 867 81 40, 61 867 47 08

e-mail: rebis@rebis.com.pl

www.rebis.com.pl

Konwersję do wersji elektronicznej wykonano w systemie Zecer