Tytuł oryginału: OVERCOMING THE FIVE DYSFUNCTIONS OF A TEAM

Przekład: Konrad Pawłowski

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Edit sp. z o.o.

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2005 by Patrick Lencioni.

This Licensed Work published under license.

All rights reserved.

Copyright © 2011 i 2016 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2016

MT Biznes sp. z o.o.

ul. Jutrzenki 118, 02-230 Warszawa

tel. 22 632 64 20

www.mtbiznes.pl

sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-185-4 (format e-pub)

ISBN 978-83-8087-186-1 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Dlaczego praktyczny przewodnik?

6. Część pierwsza. Doprecyzowanie pojęć

1. Efektywność pracy zespołowej

2. Krótki przegląd modelu

3. Dwa ważne pytania

7. Część druga. Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej

1. Przezwyciężanie dysfunkcji nr 1.
Budowanie zaufania

2. Przezwyciężanie dysfunkcji nr 2.
Doskonalenie zarządzania konfliktem

3. Przezwyciężanie dysfunkcji nr 3.
Kreowanie zaangażowania

4. Przezwyciężanie dysfunkcji nr 4.
Przyjmowanie odpowiedzialności

5. Przezwyciężanie dysfunkcji nr 5.
Koncentracja na rezultatach

8. Część trzecia. Odpowiadanie na pytania i przewidywanie mogących pojawić się problemów

1. Typowe pytania

2. Zastrzeżenia uczestników

3. Inne problemy

9. Część czwarta. Budowanie zespołu

1. Mapa drogowa

2. Pierwsza sesja wyjazdowa

3. Szczegółowy opis narzędzi i ćwiczeń

10. Glosariusz

11. Źródła

12. Podziękowania

13. O autorze

Książka ta dedykowana jest klientom The Table Group, których doceniamy bardziej, niż można to wyrazić słowami, i którzy sprawili, że jej napisanie stało się możliwe.

DLACZEGO PRAKTYCZNY PRZEWODNIK?

Rok po wydaniu książki zatytułowanej Pięć dysfunkcji pracy zespołowej otrzymałem wiadomość, że poziom sprzedaży przekroczył oczekiwania. Było to bardzo miłe. Ostrzeżono mnie jednak, że w ciągu roku lub dwóch sytuacja może się zmienić, więc jak większość autorów miałem nadzieję, że spadek nie będzie zbyt duży.

Możesz sobie wyobrazić, jak byłem przyjemnie zaskoczony, gdy dowiedziałem się, że w okresie kolejnych dwunastu miesięcy sprzedaż zamiast spaść, wzrosła. Wspaniale!

Stało się jednak jeszcze coś, czego nie przewidywałem. Zwiększyła się liczba zleceń dla mojej firmy konsultingowej, The Table Group, która rozwijała się szybciej, niż mogłem to sobie wyobrazić. Czytelnicy dzwonili, by się dowiedzieć, jak mogą lepiej zrozumieć i wdrożyć koncepcje opisane w mojej książce.

Chociaż brzmi to zaskakująco, szybko okazało się, że jesteśmy w stanie pomóc jedynie niewielkiej części osób, które zwracały się do nas z zapytaniami. W rezultacie część z nich mogła mieć problemy z doskonaleniem pracy zespołów bez naszego wsparcia. Doszliśmy do wniosku, że nie jest to dobra sytuacja i stąd narodził się pomysł opracowania praktycznego przewodnika.

Cel tej książki jest prosty: dać menedżerom, liderom zespołów, konsultantom i praktykom zarządzania narzędzie pomagające wdrożyć koncepcje opisane w Pięciu dysfunkcjach pracy zespołowej.

Podobnie jak w przypadku innych moich książek doszedłem do wniosku, że i ta powinna być relatywnie krótka, gdyż uważam, że najcenniejszym zasobem dla większości liderów jest czas. Uważam również, że nauka budowania zespołu, mimo że jest niezwykle istotna, nie powinna być zbyt absorbująca czy skomplikowana. Próbowałem napisać tę książkę w taki sposób, by była łatwa w lekturze jako całość, a jednocześnie by można było w niej łatwo odnaleźć interesujące danego czytelnika zagadnienie.

Mam szczerą nadzieję, że ta pozycja pomoże zarówno tobie, jak i twojemu zespołowi. Życzę powodzenia!

PATRICK LENCIONI

Lafayette, Kalifornia, styczeń 2005

1

Część pierwsza Doprecyzowanie pojęć

Termin praca zespołowa jest rozumiany tak dowolnie i używany tak często, że czuję potrzebę doprecyzowania, co mam na myśli, gdy piszę o bardziej spójnym zespole. O tym właśnie jest ta część książki.

EFEKTYWNOŚĆ PRACY ZESPOŁOWEJ

Budowanie efektywnego, spójnego zespołu to niezwykle trudne, lecz jednocześnie bardzo proste zadanie.

Rozumiem przez to, że jego realizacja nie wymaga umiejętności zrozumienia jakichś niezwykle trudnych zagadnień i mistrzowskiej taktyki, lecz przede wszystkim odwagi i konsekwencji.

Wynika z tego, że jeśli jesteś zaangażowany w to, by twój zespół był zdrowy, i możesz sprawić, by jego członkowie podzielali to zaangażowanie, to prawdopodobnie osiągniesz sukces. Na wszelki wypadek, gdybyś miał wątpliwości, czy warto jest poświęcać czas oraz podejmować wysiłek i ryzyko, chciałbym przedstawić argumenty wspierające mój punkt widzenia.

Szczerze wierzę, że w dzisiejszych czasach, charakteryzujących się wszechobecną informacją i błyskawicznymi zmianami, praca zespołowa pozostaje jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, które w znacznej mierze jest niewykorzystane.

Bazując na moim doświadczeniu konsultanta doradzającego menedżerom najwyższego szczebla i ich zespołom, mogę z przekonaniem powiedzieć, że praca zespołowa jest tym, czego prawie zawsze brakuje w organizacjach ponoszących porażki, i tym, co najczęściej jest obecne w firmach odnoszących sukcesy.

Praca zespołowa pozostaje jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej, które w znacznej mierze jest niewykorzystane.

Dlaczego więc ani wykładowcy w szkołach biznesu, ani dziennikarze nie mówią więcej na ten temat? Dlaczego tak wielu liderów koncentruje się przede wszystkim na takich obszarach, jak finanse, strategia, technologia czy marketing?

Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że praca zespołowa to coś, co trudno jest zmierzyć. Dlaczego? Dlatego, że wpływa na wyniki osiągane przez organizację w tak złożony i wszechobecny sposób, że niemożliwe jest wyodrębnienie jej jako jednej zmiennej. Wielu menedżerów preferuje działania, których efekty jest łatwiej ocenić, i z tego powodu poszukują źródeł przewagi konkurencyjnej gdzie indziej.

Jeśli jednak wpływ pracy zespołowej na organizację byłby łatwiej mierzalny, liderzy i tak najprawdopodobniej szukaliby rezerw gdzie indziej. Dlaczego? Dlatego, że uzyskanie wysokiego poziomu efektywności pracy zespołu jest niezwykle trudne. Nie można tego kupić i nie można tego osiągnąć poprzez zatrudnienie mistrza intelektu z najlepszej na świecie szkoły biznesu. Niezbędna jest do tego odwaga, dyscyplina i energia emocjonalna, a są to cechy, którymi nie zawsze charakteryzują się nawet najbardziej zaangażowani w pracę menedżerowie.

Chociaż osiągnięcie wysokiego poziomu efektywności pracy zespołowej jest niezwykle trudne i niełatwo jest zmierzyć jego bezpośredni wpływ na wyniki organizacji, nie można zaprzeczyć, że kryje się w niej olbrzymi potencjał. Gdy ludzie zaczynają działać razem, odsuwają na bok własne potrzeby i pracują dla dobra całego zespołu, mogą osiągnąć to, co na etapie planowania wydaje się niemożliwe. Dzieje się tak dlatego, że eliminowana jest wówczas polityka i brak wspólnego punktu widzenia, które są plagą większości organizacji. W efekcie lepsze wyniki osiągane są w krótszym czasie; niższe są także koszty. Uważam, że warto jest włożyć w to wysiłek.

Warto wspomnieć o jeszcze jednej kwestii. Gdy mówimy o pomaganiu ludziom w osiąganiu samospełnienia zawodowego, nic nie jest ważniejsze niż praca zespołowa. Daje ona poczucie więzi i przynależności. W efekcie ludzie stają się lepszymi rodzicami, przyjaciółmi, sąsiadami, braćmi i siostrami. Efekt budowania lepszych zespołów może sięgać, i zazwyczaj tak się dzieje, poza ściany biura czy twojego indywidualnego stanowiska pracy.

Na co więc czekamy? Zaczynajmy!

PIĘĆ DYSFUNKCJI PRACY ZESPOŁOWEJ

KRÓTKI PRZEGLĄD MODELU

Chociaż wysoka efektywność pracy zespołowej nie jest łatwa do osiągnięcia, trudność nie polega na skomplikowaniu całego procesu. Gdyby tak było, nie udałoby mi się go zapewne opisać na stronie lub dwóch.

Prawdziwym miernikiem efektywności pracy zespołu jest to, czy osiąga on zakładane rezultaty. By tak się działo, musi on stale przezwyciężać pięć dysfunkcji charakteryzujących się zachowaniami opisanymi poniżej.

- Dysfunkcja nr 1: brak zaufania. Członkowie efektywnych zespołów ufają sobie nawzajem na podstawowym emocjonalnym poziomie. Nie obawiają się dyskutować na temat własnych słabości, błędów, obaw i zachowań. Są całkowicie otwarci wobec innych, nie stosują barier ochronnych. Jest to niezbędne, gdyż…

- Dysfunkcja nr 2: strach przed konfliktem. …członkowie zespołów, którzy sobie ufają, nie obawiają się prowadzić gorących dyskusji dotyczących kwestii kluczowych dla osiągnięcia sukcesu przez organizację. Nie wahają się nie zgadzać się z innymi, podawać w wątpliwość ich punkt widzenia, a wszystko to w duchu znalezienia najlepszych rozwiązań, odkrycia prawdy i podejmowania najlepszych decyzji. Jest to ważne, gdyż…

- Dysfunkcja nr 3: brak zaangażowania. …członkowie zespołu, którzy angażują się w konflikt, są w stanie osiągnąć konsensus dotyczący podjęcia ważnej decyzji nawet w sytuacji, gdy na początku część z nich ma inne zdanie. Dzieje się tak dlatego, że wszyscy mają pewność, że przedstawiono wszelkie wątpliwości, idee i pomysły i że nic nie zostało zamiecione pod dywan. Ma to decydujące znaczenie, gdyż…

- Dysfunkcja nr 4: unikanie odpowiedzialności. …członkowie zespołów, którzy angażują się w proces podejmowania decyzji i postępowanie zgodne z ustalonymi standardami, jeżeli chodzi o efektywność, nie obawiają się wymagać od innych, by cechowali się taką samą postawą. Ponadto tacy członkowie zespołu uważają, że odpowiedzialność za wyniki dotyczy nie tylko lidera, lecz wszystkich. Jest to istotne, gdyż…

- Dysfunkcja nr 5: brak przywiązywania wagi do rezultatów. …jest bardziej prawdopodobne, że członkowie zespołów, którzy nawzajem sobie ufają, angażują się w konflikt, nie unikają przyjmowania odpowiedzialności za podejmowane decyzje i wymagają tego od innych, odłożą na bok indywidualne priorytety i skoncentrują się na tym, co jest najlepsze dla ogółu. Tacy ludzie nie ulegają pokusie, by na plan pierwszy wysuwać interesy własnych działów, rozwój indywidualnej kariery, czy też własne ego, a nie to, od czego uzależnione jest osiągnięcie sukcesu przez zespół.

I to tyle, jeżeli chodzi o model osiągania efektywności pracy zespołu.