Spis treści

Karta redakcyjna

Dedykacja

Wprowadzenie

Rozdział 1. Zmierzanie od samodzielnego stanowiska do przywództwa

Rozdział 2. Wiedzieć, jak chcecie przewodzić

Rozdział 3. Wiedzieć, jak ocenić talent: wybór i motywowanie właściwego zespołu

Rozdział 4. Akceptowanie i podejmowanie ryzyka

Rozdział 5. Wykorzystanie potęgi współpracy oraz partnerstw

Rozdział 6. Przywództwo ze świadomością celu

Rozdział 7. Przywództwo transformacyjne

Rozdział 8. Przywództwo w czasach kryzysu

Rozdział 9. Przyznanie, że jako liderzy nie widzicie wszystkiego

Rozdział 10. Podejmowanie podróży od nadzoru do wnikania w sedno

Podziękowania

Tytuł oryginału: Lead to win:
How to Be a Powerful, Impactful, Influential Leader in Any Environment

Przekład: Małgorzata Małecka

Projekt okładki: MDESIGN Michał Duława

Redakcja i korekta: Halina Tchórzewska-Kabata, Michał Kabata

Copyright © 2022 by Carla A. Harris

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2024

Wszelkie prawa, łącznie z prawem do reprodukcji tekstów i fotografii w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wydawnictwo Studio EMKA
wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-67107-59-4

Konwersja: eLitera s.c.

Dla moich córek, Dakoty i McKinley

Obyście się spełniły i zostały wspaniałymi liderkami,

których potencjał już się w was kryje.

Wprowadzenie

W trakcie mojej ponad trzydziestoletniej kariery bankierki inwestycyjnej na Wall Street pracowałam ramię w ramię z innymi osobami w zespołach, udzielałam się w licznych komisjach, działałam wolontaryjnie w wielu organizacjach non profit, jednocześnie podróżując po świecie jako trenerka i mówczyni. W tamtym okresie zawierałam setki umów, a podczas bliskiej współpracy miałam okazję obserwować rzeszę prezesów z najrozmaitszych branż, w tym technologicznej, handlowej, transportowej, przemysłowej, zdrowotnej, by wymienić zaledwie kilka. W rezultacie zarówno w czasach dobrej, jak i słabej koniunktury gospodarczej, jakich przyszło mi doświadczyć, miałam możliwość analizować pracę niektórych wspaniałych liderów... i niektórych nie najlepszych. Obserwowałam bardzo skuteczne style przewodzenia, ale widziałam również, jakie rezultaty niesie ze sobą nieefektywne przywództwo.

We wszystkich przypadkach, które miałam okazję obserwować, zwraca uwagę jeden wspólny element. Zagadnienie, jak stać się wspaniałym przywódcą lub przywódczynią, dla większości tych liderów, prezesów oraz innych przedstawicieli kadry zarządzającej nigdy nie było przedmiotem kierunkowego, formalnego wykształcenia lub choćby szukania doradztwa na ten temat. Poza tym większość z nich przewodzi innym w taki sam sposób, w jaki kierowano w trakcie ich kariery, częstokroć wyznając podejście „po mojemu albo wcale”.

W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku, a nawet przez trzydzieści lat wcześniej, to liderzy definiowali program organizacji. Dyktowali warunki i decydowali, co powinno się wydarzyć oraz kiedy. Co więcej, od każdej osoby, która dla nich pracowała, oczekiwali, że będzie postępowała dokładnie tak, jak to ustalili, bez zadawania pytań. W takim paradygmacie liderzy zarządzali często za pomocą strachu i gróźb. A jeżeli nie działaliście w sposób określony przez lidera lub nie zachowywaliście się tak, jak wymagała tego kultura firmy, mogliście się narazić na degradację, pozbawić nadziei na awans lub w ogóle stracić pracę. Pod rządami takiego lidera nie było możliwości przedstawienia odmiennego stanowiska, własnej propozycji, jak i wyrażenia konstruktywnej opinii zwrotnej. W gruncie rzeczy byliście zmuszeni postępować zgodnie z poleceniami.

Przez jakiś czas styl przywództwa „po mojemu albo wcale” był uznawany za obowiązujący i skuteczny. W owych czasach nie walczono o utalentowanych pracowników, a produkcję i ilość przedkładano nad innowację, zalety oraz cenę. Współczesne środowisko jest inne. Innowacja stanowi dominującą cechę konkurencyjną, tempo wprowadzania na rynek nowych produktów oraz umiejętność bezpośredniego zaangażowania konsumentów plasują się tuż za nią, decydując o konkurencyjności oraz przetrwaniu na rynku.

Tym, co również zmieniło się współcześnie, jest fakt, że w chwili, gdy piszę tę książkę, od ponad półtora roku znajdujemy się w stanie globalnej pandemii. Wielu pracowników, zamiast chodzić do biura, ma okazję pracować z domu lub jakiegoś innego odległego miejsca, które sami wybrali. Chociaż okres ten jest dla większości wyzwaniem, dla pracowników lockdown stał się również okazją do refleksji nad własnym życiem i zastanowienia się nad wyborami zawodowymi. Zadają sobie teraz takie choćby pytania: „Czy to jest dla mnie właściwe zajęcie?”, „Czy zajmuję się tym, co daje mi szczęście?”, „Czy mój pracodawca lub szef dobrze mnie traktuje?”.

Taki poziom refleksji przy braku wsparcia, jakie zapewnia nam bliskość współpracowników i kadry zarządzającej, sprawia, że niektórzy pracownicy zaczynają się przynajmniej zastanawiać, dlaczego zdecydowali się na konkretnego pracodawcę, a wielu innych rozważa wręcz rezygnację z obecnej pracy. Sądzę, że konsekwencją tych rozmyślań będzie wielka migracja pracowników między pracodawcami bądź też z pracy korporacyjnej czy filantropijnej do przedsiębiorczości. W rezultacie pracodawcy poczują się zmuszeni do powtórnego przyjrzenia się obietnicy korzyści składanej pracownikom, by uzyskać ich zaangażowanie. Będą musieli również pozycjonować tę obietnicę na rynku pracy w sposób, który pomoże im utrzymać pracowników najbardziej utalentowanych oraz pozyskać nowych.

Oprócz tego uważam, że firmy będą musiały powtórnie przemyśleć, w jaki sposób nagradzają i wynagradzają ludzi, którzy są niezwykle skuteczni nie tylko w przyciąganiu nowych talentów, ale również w ich utrzymywaniu, i w efekcie opracować system zdecydowanie inny od dotychczas stosowanego. W większości branż, zwłaszcza z zakresu usług finansowych, jeżeli macie znaczące osiągnięcia przynoszące firmie miliony dolarów dochodu, zwykle otrzymujecie najwyższą pensję, podczas gdy ludzie uważani za wspaniałych menedżerów – uwielbiani przez zespoły i umożliwiający rozwój innym w taki sposób, że ich podwładni trzymają się danej firmy – nie są cenieni i nagradzani w podobny sposób. Otóż we współczesnym środowisku, w którym firmy zaczynają uświadamiać sobie konieczność postrzegania swoich pracowników w nowy sposób, pracodawcy będą zmuszeni zarządzać inaczej niż w przeszłości i zaczną cenić tych, którzy potrafią przewodzić, nagradzając ich w sposób zapewne bardziej zbliżony do tego, w jaki dotychczas wyróżniali tradycyjnych „producentów”.

Instytucje coraz częściej doceniają efekty współpracy i zdają się na nią zamiast na autorskie pomysły czy produkty. Technologia zmieniła dotychczasowy sposób działania i nauczyła różne branże wartości partnerstwa oraz korzystania z modeli open source. W rezultacie firmy nie mogą dłużej polegać jedynie na własnych talentach przy konkurowaniu z innymi, nie wspominając nawet o przewodzeniu w branży. Aby tworzyć partnerstwa, przyciągać chętnych do współpracy, pielęgnować relacje oraz, co zyskuje na znaczeniu, przyciągać i zatrzymywać najlepszych, musicie stać się innego rodzaju liderami. Jeśli zamierzacie motywować i inspirować utalentowanych profesjonalistów, by zechcieli spędzać czas w murach waszej firmy i działać innowacyjnie, musicie umieć angażować ich w działania, przenikać ich myśli, uczyć ich i inspirować. Chcąc przewodzić w dzisiejszym świecie biznesu czy dobroczynności, musicie odważyć się być autentycznymi, budować zaufanie, skupiać się na różnorodności i zarazem wykazywać się elastycznością i wytrwałością.

Dawni liderzy, zwłaszcza liderzy korporacyjni, skupiali się na trzech grupach: udziałowców, klientów i pracowników. Czwartą grupą, która wyłoniła się obecnie i stanowi przedmiot intensywnej uwagi, jest... społeczność. Uzbrojona w media społecznościowe i przez nie ośmielona społeczność potrafi w ciągu zaledwie kilku minut wykorzystać to potężne narzędzie, by obalić markę budowaną przez dekady. Jeśli uwzględni się nieustanny nacisk na organizacje w kwestii innowacji przy jednoczesnych zawirowaniach geopolitycznych, zagrożeniach dla cyberbezpieczeństwa, oddziaływaniu mediów społecznościowych i walce o talenty, oznacza to niekończącą się presję na liderów. Nawet jeśli dana organizacja wypracowała solidną strategię konkurencyjną, a jej finanse przedstawiają się optymistycznie, niezmienne pozostają takie zagrożenia dla jej kultury, jak konsekwencje wyboru niewłaściwego pracownika, skandal związany z przywództwem czy błąd w ocenie, skutkujące groźbami od grup aktywistów lub szkodzące relacjom z klientami.

A zatem czego trzeba, by skutecznie przewodzić w dzisiejszych czasach? Czy jako liderzy i liderki wiecie, jak zachować czujność? Jak utrzymać energię, by nie zboczyć z kursu? Jak odnieść sukces wśród tak wielu zagrożeń i presji?

W tej książce omówię podróż ku przywództwu, a także kilka niezbędnych umiejętności, jakich potrzeba, by odnieść sukces, zwłaszcza znaczenie podejmowania ryzyka, tworzenia wizji oraz wykorzystywania atutów, jakimi są relacje i partnerstwo. Istotę tej książki stanowi moich dziesięć pereł Celowego Przywództwa:

#1 Przywództwo to podróż od wykonawstwa do inspirowania sprawstwa.

#2 Sposób, w jaki ludzie odbierają cię jako lidera bądź liderkę, wpłynie na to, jak będą pracowali i jakie rezultaty uzyskają.

#3 Wybór właściwego zespołu zdefiniuje twój dorobek.

#4 W twojej formule sukcesu nie ma miejsca na lęk. Lider/Liderka podejmuje ryzyko, aby się rozwijać.

#5 Nikt nie poradzi sobie samotnie. Korzystanie z intelektu, relacji i doświadczenia innych osób oraz nawiązywanie własnych relacji przyspieszy twój sukces jako lidera/liderki.

#6 Nie jesteś liderem/liderką z tego powodu, że masz stanowisko; musisz mieć cel.

#7 Współczesne przywództwo wymaga umiejętności transformacji... ludzi, sytuacji oraz samych siebie.

#8 Widoczność, otwartość, zdecydowanie oraz empatia pomogą ci skutecznie przewodzić w kryzysie.

#9 Każdy ma jakiś martwy punkt w polu widzenia. Określ własny, a jego usunięcie uczyń swoim priorytetem.

#10 Dzięki dogłębnej przenikliwości skupisz się na przeprowadzaniu do tego, co będzie, zamiast zajmować się tym, co jest.

To są właśnie te wskazania, na których musisz się skoncentrować i je reprezentować, by stać się silnym, skutecznym liderem lub silną, skuteczną liderką niezależnie od miejsca pracy.

W tej książce omówię kolejno przymioty świadomego lidera/liderki, kluczowe cechy, którymi odznacza się przywództwo transformacyjne, a także zaobserwowane przeze mnie braki w przywództwie, które mogą zaszkodzić lub wręcz zniszczyć skuteczność każdego lidera czy liderki. Nie stajesz się automatycznie liderem lub liderką, ponieważ pewnego dnia powierza ci się ważne stanowisko lub odpowiedzialność. Przywództwo to funkcja związana z nieustanną aktywnością. Jeśli zamierzacie odnieść sukces, powinniście, w moim przekonaniu, okazywać to, koncentrując się na byciu świadomymi liderami każdego dnia.

W kulturach nastawionych na osiągnięcia, takich jak finanse, technologia czy sprzedaż i marketing, ludzie są nagradzani nie tylko nadmiarowym wynagrodzeniem, ale również awansami, tytułami oraz ważnymi stanowiskami. Brakuje przy tym refleksji, czy osoby takie mają umiejętności oraz zdolności, by szkolić, motywować i inspirować innych do przekraczania własnych możliwości. A właśnie takich liderów potrzeba we współczesnym, konkurencyjnym środowisku.

To wspaniałej tenisistce Billie Jean King przypisuje się słowa: „Presja jest przywilejem”. Nie ulega wątpliwości, że jeśli zdecydujesz się przyjąć stanowisko przywódcze i zająć miejsce liderki/lidera, będziesz doświadczać presji. Presji, by przewodzić skutecznie, presji, by uczynić organizację lepszą niż była wtedy, gdy przekazywano ją w twoje ręce, oraz presji, by w zespole organizacji stać się wartością dodaną.

Ja uważam, że przywilejem jest przewodzenie. W Prowadź do zwycięstwa dostarczę wam narzędzi, jakich potrzebujecie, by stać się silnymi i skutecznymi liderami i liderkami, którzy, niezależnie od stanowiska, potrafią przewodzić i prowadzić ku zwycięstwu.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki