Spis treści

Karta redakcyjna

Dedykacja

Przedmowa do wydania polskiego

Wprowadzenie

Naucz się widzieć idealną latte

Wyrzucanie kawy

Wprowadzenie „Podręcznika taktycznego”

Załatwię to za ciebie

Najgorszy tydzień

Rozwój i dalszy wzrost

Dziewięć lekcji, z których warto skorzystać

O autorce

Podziękowania

Przypisy

Tytuł oryginału: Steady Work

© Copyright 2019 by Lean Enterprise Institute, Inc. All rights reserved.
Lean Enterprise Institute and the leaper image are registered trademarks of Lean Enterprise Institute, Inc.

© Copyright 2020 for the Polish Edition and Translation
by Lean Enterprise Institute Polska
ul. Klecińska 123
54-413 Wrocław
www.lean.org.pl

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żaden fragment publikacji nie może być powielany, reprodukowany w jakiejkolwiek formie ani przechowywany na jakichkolwiek nośnikach informacji bez uprzedniej pisemnej zgody właściciela praw.

Wersja elektroniczna 2021

ISBN: 978-83-951166-9-8

Opracowanie wersji polskiej: dr Klaudia Kościelska

Skład: Marek Szabała, arcone.pl

Projekt okładki: Jarosław Danielak, ad-fontes.pl

Konwersja: eLitera s.c.

Dla Briana, Louisa, Huntera, Ethana i Taita...

Kocham was!

Mama

Przedmowa do wydania polskiego

Rynek we Wrocławiu, styczeń 2012 roku, 5.30 rano, mocny dwucyfrowy mróz. Stoję przed kawiarnią Starbucks i czekam na lidera zmiany, który za chwilę ma się pojawić i otworzyć kawiarnię. Za chwilę ma się rozpocząć moja przygoda ze Starbucks. Mimo nietypowej dla mnie wtedy pory dnia i przerażającego zimna czuję niesamowitą ekscytację! Rozpoczynam szkolenie, które potrwa 4 miesiące i ma pozwolić mi poznać i zrozumieć kulturę, sposób funkcjonowania organizacji spod znaku tak znanej marki. W kolejnych tygodniach będę uczył się i pracował w roli baristy, lidera zmiany, właściciela każdego obszaru w kawiarni, kierownika kawiarni i menedżera dystryktu.

Pamiętam do dziś uśmiech mojej trenerki Agaty w tych pierwszych dniach, kiedy w reakcji na każdy poznawany obszar kawiarni moją najczęściej powtarzaną frazą było stwierdzenie: „ma sens”. W taki sposób komentowałem każdy aspekt kawiarni, który odkrywałem, nie mogąc wyjść z podziwu, jak dobrze przemyślany i spójny jest to system operacyjny. Zawsze wydawało mi się, że prowadzenie kawiarni jest znacznie mniej kompleksowe niż prowadzenie restauracji z obsługą kelnerską – po prostu parzymy kawę i serwujemy ją ludziom. Nic bardziej mylnego!

Starbucks oferuje ponad 87 tysięcy kombinacji napojów w każdej ze swoich kawiarni, których jest dzisiaj ponad 31 tysięcy na całym świecie. Jesteśmy w stanie obsłużyć znacznie więcej Gości każdego dnia niż nasza konkurencja w tej samej lokalizacji i potrafimy robić to w tysiącach kawiarni na całym świecie, pracując w różnych kulturach, językach i tradycjach konsumpcji kawy. Naszą misją jest inspirować i rozwijać ludzi – jeden człowiek, jedna kawa, jedno miejsce. Nie byłoby to oczywiście możliwe bez wprowadzenia odpowiednich systemów pracy opartych na Lean oraz bez ciągłych obserwacji, rozwiązywania problemów i uczenia się. Nasze systemy i standardy pracy musimy odkrywać na nowo za każdym razem, gdy wprowadzamy innowacje, na przykład nowe produkty czy też alternatywną technologię parzenia kawy. Zgodnie z naszą misją ambicją Starbucks jest ciągły postęp i innowacyjność, co niesie ze sobą operacyjne wyzwania. Ostatecznie każdy nowy pomysł musi być wcielony przez naszych Partnerów[*] we wszystkich kawiarniach, jakie prowadzimy.

Perspektywa naszych Gości i nasze dążenie do inspirowania ich poprzez dostarczanie innowacji i wspaniałego doświadczenia za każdym razem, gdy odwiedzają naszą kawiarnię, to nie jedyna przyczyna starań nad doskonaleniem jakości operacyjnej w kawiarniach. Równie ważnym aspektem jest komfort pracy naszych Partnerów i to, jak się czują każdego dnia na zmianie. W Starbucks często mówimy, że jesteśmy wśród ludzi i dla ludzi, a nasza doskonała kawa, przygotowana na bazie starannie dobranych mieszanek ziaren kawy z całego świata, jest doskonałym pretekstem, żeby budować relacje z naszymi Gośćmi. W jaki sposób więc uprościć tę olbrzymią złożoność i ułatwić Partnerom codzienną pracę? Jak spowodować, że praca jest przyjemna i wywołuje na twarzy uśmiech, który przenosi się bezpośrednio na naszych Gości? Jak uwolnić momenty, w których Partnerzy mogą przez chwilę skupić się autentycznie na każdym ze swoich Gości, obsługując przy tym wszystkich w podobnym tempie i dbając jednocześnie o tych Gości, dla których krótki czas oczekiwania ma duże znaczenie?

W AmRest, który prowadzi między innymi ponad 370 kawiarni Starbucks w 8 krajach w Europie, wierzymy, że rutyny sprawiają, iż nasze życie i nasza praca są łatwiejsze. Często powtarzamy pracuj mądrzej, niekoniecznie ciężej – słowa bardzo zbieżne z tytułem książki Karen Gaudet Pracuj spokojniej, osiągaj więcej. Koncentracja na wybranych zadaniach, odpowiednia kolejność ich wykonywania, grupowanie podobnych czynności to tylko wybrane taktyki, które pozwalają nam być bardzo efektywnym. Ciągłe dążenie do doskonałości poprzez regularne obserwacje, procesy oparte na angażowaniu całych Zespołów w rozwiązywanie problemów, wprowadzanie ulepszeń i innowacji – wszystko to stanowi fundament naszego sukcesu, buduje nasze przewagi konkurencyjne i jednocześnie wpływa istotnie na satysfakcję z pracy naszych pracowników.

O tym, jak efektywność naszej pracy może się różnić, przekonałem się kilka lat po tym, jak dołączyłem do Starbucks, podczas wizyty w Nowym Jorku, kiedy w jednej z kawiarni Starbucks na Manhattanie obserwowałem przez dłuższą chwilę, jaką liczbę Gości w krótkim czasie może obsłużyć 3-osobowy zespół. Trójka Partnerów była bardzo dobrze zorganizowana i doskonale wykonywała swoje zadania, działając w swoistych w rutynach, które pozwalały im swobodnie rozmawiać praktycznie z każdym Gościem w trakcie przygotowywania napojów. Widać było, że mimo wzmożonego ruchu w kawiarni ta praca sprawia im przyjemność. W tamtym czasie podobny ruch moglibyśmy obsłużyć w Polsce, mając dodatkowo dwie osoby na zmianie. Wiedziałem wtedy, że czeka nas długa droga, i cieszę się, iż dzięki pracy, jaką wykonaliśmy z Lean Management, jesteśmy dzisiaj zupełnie w innym miejscu.

Karen Gaudet w swojej książce Pracuj spokojniej, osiągaj więcej jako wieloletni lider Starbucks ukazuje od wewnątrz, jak wyglądał proces wprowadzania filozofii Lean do Starbucks i jakie wyzwania były z tym związane. Karen przeprowadza nas przez etapy wprowadzania zmian w kawiarniach, przytaczając przy tym wiele praktycznych przykładów, dzięki którym lepiej możemy zrozumieć zawiłości związane ze zmianą systemu pracy, także istotę rozwiązywania problemów przy pomocy Lean. Jest to doskonała lektura dla wszystkich, którzy myślą o tym, w jaki sposób usprawnić swoją organizację i spowodować, że praca staje się przyjemna i daje wiele satysfakcji!

Mateusz Sielecki

Prezydent Starbucks na Centralną Europę

Wprowadzenie

Wszyscy – Bóg wie dlaczego – na co dzień stajemy przed różnymi wyzwaniami. Niektóre z nich zmieniają nam życie. Inne nawet mu zagrażają. Większość z nich jednak to drobne, przyziemne sprawy. Pójść do pracy. Wykonywać w niej swoje zadania. Niczego nie zawalić. Może wręcz zrobić coś wspaniałego. Nawet – miejmy nadzieję – zrobić to dzisiaj lepiej niż wczoraj. Wrócić do domu i zająć się wszystkimi dramatami i radościami, jakie tam czekają.

Większości z nas nie zdarza się to zbyt często, bywa jednak i tak, że wyzwania spiętrzają się i zwielokrotniają, by nas przytłoczyć. Eksplodują. 14 grudnia 2014 roku to właśnie przytrafiło się Karen Gaudet i jej kolegom z kawiarni Starbucks w małej miejscowości Newtown w Connecticut w Nowej Anglii.

Karen od 2002 roku była oddanym pracy dyrektorem regionalnym Starbucks. Kochała swoją firmę, swój zespół, swoich klientów – kochała swoją pracę. Pokochała ją jeszcze bardziej w miesiącach poprzedzających tragiczną strzelaninę w szkole podstawowej Sandy Hook w Newtown, do której doszło tamtego grudniowego dnia, w tamtym bowiem okresie wraz ze swoim zespołem przyswajała sobie zbiór praktyk pracy i zarządzania nazwanych w Starbucks „Podręcznikiem taktycznym”. Karen i jej zespoły w ponad 100 zarządzanych przez nią kawiarniach uczyli się za pomocą „Podręcznika”, jak obsługiwać klientów lepiej, płynniej, z mniejszym wysiłkiem, mniejszą liczbą błędów i spięć, a przy tym z większym zaangażowaniem w pracę i większą z niej satysfakcją.

Ponieważ liczba kombinacji napojów na bazie espresso, jakie klient może zamówić w Starbucks, przekracza 87 tysięcy, zajęcie baristy w kawiarniach tej sieci nigdy nie było łatwe ani pod względem fizycznym, ani umysłowym. Na dodatek zaś pierwotnie przyjmowany sposób szkolenia pracowników jeszcze je utrudniał. Kiedy pojawił się „Podręcznik taktyczny”, Karen szybko dostrzegła w nim środek pozwalający przejść od zwykłego radzenia sobie z pracą na wyższy poziom – do radosnego świadczenia lepszej niż dotychczas usługi każdemu klientowi. Wraz ze swoimi zespołami uczyła się, jak niezawodnie i miarowo pracować nawet w warunkach znacznych wahań popytu, z jakimi na co dzień mają do czynienia kawiarnie. Czy mogła wiedzieć, że ta stabilna praca umożliwi im przetrwanie najgorszego tygodnia, jaki kiedykolwiek miał się im przydarzyć?

Karen sama o tym opowie. Przedstawi również pewne praktyczne informacje wyjaśniające, w jaki sposób „Podręcznik taktyczny” umożliwił jej i jej zespołowi stabilną pracę. Cofnijmy się jednak nieco w czasie. Skąd wziął się ów „Podręcznik”? Co za jego pomocą starało się osiągnąć kierownictwo Starbucks i dlaczego go opracowało?

Liczne sukcesy i kilka niepowodzeń Starbucks są powszechnie znane. Podobnie jednak jak każda kawiarnia ma swoje zaplecze, każdy sukces i niepowodzenie mają swoje tła. W roku 2009 sieć przechodziła najgorszy okres kryzysu transformacji, gdy w ówczesnej sytuacji wielkiej recesji odnotowała poważny spadek sprzedaży w istniejących kawiarniach (bez nowo otwartych). Jeden z nas – Scott Heydon – był wtedy wiceprezesem ds. globalnej strategii w ścisłym kierownictwie pod przewodnictwem dyrektora generalnego Howarda Shultza. W porozumieniu z Johnem Shookiem Scott zwrócił uwagę kierownictwa na funkcjonowanie samych kawiarni i na punkt, w którym w ostatecznym rachunku wytwarzana jest wartość: jedna kawiarnia, jeden klient, jeden kubek kawy w danej chwili.

Podobnie jak dzieje się to w wielu przedsiębiorstwach, kierownictwo przychylało się raczej do centralnego opracowania zbioru najlepszych praktyk, które dałoby się szybko upowszechnić w całej firmie. Zamiast tego jednak przyjęto nową koncepcję opartą na wnioskach, jakie wyciągnięto z przeprowadzonych w paru kawiarniach eksperymentów z teorią i praktyką szczupłego zarządzania (Lean Management).

Kierownictwo Starbucks chciało, by klienci wiedzieli, że mogą się spodziewać tego samego nadzwyczajnego doświadczenia w każdej kawiarni sieci (w Stanach Zjednoczonych było ich wówczas ponad 7 tysięcy), nie chciało jednak, aby wszystkie kawiarnie były identyczne, jakby wycięte z jednego szablonu. Każda z nich powinna odzwierciedlać obsługiwaną przez siebie lokalną społeczność, dostosowywać się do niej zarówno pod względem projektu wnętrza, jak i funkcjonowania. Koncepcja ta, uzgodniona z zespołem projektującym kawiarnie, doprowadziła do różnorodności ich wyposażenia i układu. Do tego dochodziło zróżnicowanie kawiarni pod względem podstawowych aspektów gospodarczych działalności, takich jak schematy popytu, oferty produktów, a nawet środowisko naturalne lokalnej społeczności. Czynniki te nie tylko prowadziły do różnic pomiędzy kawiarniami, ale nawet w każdej z nich mogły się ogromnie zmieniać w ciągu jednego dnia.

Cała ta różnorodność skłoniła zespół kierowniczy do wniosku, że jednolite rozwiązanie odgórnie narzucone przez centralę nigdy nie doprowadzi do pożądanych rezultatów. Scott i jego zespół chcieli ponadto, by menedżerowie kawiarni i lokalni liderzy utożsamiali się ze swoimi kawiarniami i z własnej inicjatywy wprowadzali usprawnienia. Jednocześnie zaś kierownictwo Starbucks żywiło zrozumiałe obawy, że uproszczony model przekazywania uprawnień polegający na tym, iż mówi się ludziom, że mogą robić, co chcą, byle uzyskiwali określone wyniki liczbowe, choć z pozoru atrakcyjny, może doprowadzić do niepożądanego zróżnicowania doświadczenia klienta. W jaki sposób sieć obejmująca tak wiele tak różnorodnych kawiarni miała rozwiązać ten zawikłany problem? Było oczywiste, że potrzebny jest lepszy system pracy, ale jak go wprowadzić, unikając zarazem pułapek odgórnie narzucanego szablonu i tradycyjnego modelu zwiększania uprawnień?

W wyniku eksperymentów zespół kierowniczy odkrył, że istnieją pewne efektywne i możliwe do wyuczenia umiejętności w dziedzinie rozwiązywania problemów, które pozwoliłyby lokalnym menedżerom dostosowywać system operacyjny swoich kawiarni do ich konkretnej sytuacji, a jednocześnie umożliwiały przeniesienie na nich odpowiedzialności za ciągłe doskonalenie. Wymagało to rozwinięcia na wszystkich poziomach organizacji umiejętności rozwiązywania problemów opartej na zgodności z fundamentalnym celem sieci (zwiększanie wartości dla klienta, zmniejszanie marnotrawstwa i poprawa doświadczenia klienta) oraz pewnych elementarnych zasadach pracy i przywództwa (takich jak cykl zaplanuj–wprowadź–sprawdź–skoryguj, koncepcja lidera jako coacha, nadrzędność systemu ssącego, zalety czynności rutynowych i pytanie dlaczego, a nie kto).

Dysponujący tymi umiejętnościami menedżerowie mogliby przyjmować osobistą odpowiedzialność za dostosowanie systemu pracy do swoistego środowiska kawiarni obejmującego jej układ, popyt ze strony klientów i niepowtarzalne problemy. Do tego zmierzał „Podręcznik taktyczny”.

„Podręcznik” był dla Starbucks nowością – zarówno w odniesieniu do pracy i obsady stanowisk, jak i roli menedżera w projektowaniu i doskonaleniu tego pełnego systemu pracy oraz zarządzaniu nim. Przez ponad dziesięciolecie firma stosowała w dziedzinie obsadzania etatów oraz wyznaczania zadań metody standardowe w branży gastronomicznej i detalicznej: był to bezduszny, odgórny model pracy całkowicie pomijający uprawnienia menedżerów kawiarni, przewidujący obsadzanie stanowisk w 15-minutowych interwałach oraz wyznaczający każdemu członkowi zespołu nieco zadań na wyższym poziomie. Eksperymenty w wybranych kawiarniach pokazały jednak, że da się poprawić wyniki finansowe, a jednocześnie bezpośrednio wzbogacić doświadczenie każdego klienta (jakość napoju, szybkość realizacji, przyjazne nastawienie personelu). Poprawa ta stała się możliwa dzięki zwiększeniu zdolności rozwiązywania problemów przez pracowników, co doprowadziło do głębokiego zaangażowania zespołów.

„Podręcznik taktyczny” wyposażył menedżerów w podstawowe narzędzia doskonalenia i zestrajania wszystkich tych elementów na kształt wielkiej planszy gry komputerowej Tetris określonej przez konkretne schematy popytu w danej kawiarni (na poziomach sporządzania napojów i realizacji transakcji). Umożliwił każdemu z nich stworzenie własnego systemu pracy, dając mu ponadto głęboki wgląd w ustalanie harmonogramów pracy odpowiednich do swoistego profilu klientów. To głębsze zrozumienie niuansów metod pracy wraz z systemem ich doskonalenia pozwoliło menedżerom kawiarni poprawiać wyniki finansowe, obsługę klienta i zadowolenie pracowników. Firma Starbucks nie zdecydowała się ani na odgórne wydawanie poleceń, ani na oddolne powiększanie uprawnień, lecz poszła drogą biegnącą wyraźnie pomiędzy obu tymi obszarami.

Jak pokaże tutaj Karen, „Podręcznik taktyczny” okazał się prawdziwie wzbogacającą metodyką przyswajaną sobie przez każdego pracownika, którego objęła swoim zasięgiem. Nie była to strategia konkurencji oddzielona od codziennych taktyk operacyjnych, lecz zintegrowana strategia wspierająca rozwiązywanie problemów na każdym poziomie firmy. Transformacja pracy i zarządzania w kawiarniach Starbucks miała kilka ważnych faz, z których każda polegała na wprowadzaniu dodatkowych poziomów uczenia się – od pewnych elementarnych praktyk po ustrukturowane procesy przyciągania do firmy i rozwijania liderów takich jak Karen.

Książka niniejsza to historia Karen. Historia zarazem przesycona emocjami i absolutnie praktyczna. Historia niepowtarzalnego doświadczenia liderki, która sama się uczyła, a następnie przeprowadzała innych przez to samo doświadczenie uczenia się. Wreszcie historia liderki, która pomogła swoim zespołom rozwinąć umiejętność stabilnej pracy, aby mogły choć trochę lepiej sobie radzić na co dzień, a ich najgorszy dzień stał się choć trochę łatwiejszy do zniesienia. Któż nie życzyłby sobie takiej właśnie spokojnej pracy?

Scott Heydon, Mercer Island, Seattle w stanie Waszyngton

John Shook, Central Square, Cambridge w stanie Massachusetts

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Przypisy

[*] Mianem Partnerów sieć Starbucks określa zatrudnionych w kawiarniach pracowników.