Spis treści

Karta redakcyjna

Dedykacja

Przedmowa

Wprowadzenie

CZĘŚĆ I. CZTERY FILARY CHARAKTERU

Rozdział I. Pierwszy filar charakteru: uczciwość

Rozdział II. Drugi filar charakteru: pokora

Rozdział III. Trzeci filar charakteru: odpowiedzialność

Rozdział IV. Czwarty filar charakteru: odwaga

CZĘŚĆ II. CZTERY FILARY KOMPETENCJI

Rozdział V. Pierwszy filar kompetencji: uczenie się

Rozdział VI. Drugi filar kompetencji: zmiany

Rozdział VII. Trzeci filar kompetencji: osąd

Rozdział VIII. Czwarty filar kompetencji: wizja

Zakończenie

Podziękowania

Nota o autorze

Przypisy

Tytuł oryginału: Leading with Character and Competence. Moving Beyond Title, Position, and Authority

Przekład: Tristan Korecki

Projekt okładki: MDESIGN Michał Duława

Redakcja i korekta: Elżbieta Sobolewska

Skład i łamanie: pagegraph.pl

Copyright © 2016 by Timothy R. Clark
Copyright © for the Polish edition
by Wydawnictwo Studio EMKA
Warszawa 2023

Wszelkie prawa, łącznie z prawem do reprodukcji tekstów i fotografii w całości lub w części, w jakiejkolwiek formie – zastrzeżone.

Wydawnictwo Studio EMKA
wydawnictwo@studioemka.com.pl

www.studioemka.com.pl

ISBN 978-83-67107-89-1

Konwersja: eLitera s.c.

dla Tracey

Przedmowa

Kiedy przyglądasz się sobie w lustrze, czy dostrzegasz przywódcę? Albo: lidera? Czy ten widok odsłania przed tobą wizję tego, czym albo kim możesz się stać? Co do mnie, jestem przekonany, że większość ludzi nie potrafi rozpoznać drzemiącego w nich przywódczego potencjału. Dlatego właśnie napisałem tę książkę: aby pomóc ci rozpoznać w sobie ten potencjał. Aby moje zadanie się powiodło, będziesz musiał(a) zdemaskować fałszywą koncepcję głoszącą, że przywództwo jest kwestią stanowiska lub funkcji, sprawowanej władzy albo autorytetu. To wszystko są materialne artefakty, które mają, owszem, należne sobie miejsce. Jednak w podróży ku lepszemu przywództwu nie chodzi bynajmniej o takie punkty odniesienia. O co zatem chodzi? Otóż podróż ta polega na podniesieniu swoich myśli, przekonań i działań na wyższą płaszczyznę. Chodzi więc o głęboką introspekcję i samopoznanie, zrodzone z głębokiego pragnienia dokonania pewnej zmiany w świecie. Tak się niedobrze składa, że moralna mgła i materialistyczne nastawienie dzisiejszych czasów próbują przekonać nas, abyśmy mierzyli przywództwo miarą mylnych, nieadekwatnych standardów. Najwyższy czas stawić czoło tym fałszywym wzorcom.

Kimkolwiek jesteś – swoją postawę musisz zbudować na dwóch filarach: silnym charakterze i rzetelnych kompetencjach. Jest to prawda uniwersalna, bowiem przywództwo polega na przestrzeganiu określonych zasad. I albo się postępuje zgodnie z nimi, albo nie podoła się zadaniu i trzeba będzie dać za wygraną. Zasady te są niezłomne, bezdyskusyjne i bezkompromisowe.

Wielcy przywódcy są solidnie uformowani wewnętrznie. Punktem wyjścia jest tu charakter, którego cztery filary to: uczciwość, pokora, odpowiedzialność i odwaga. Na tak przygotowanym podglebiu mogą rozkwitnąć kompetencje. Także one mają cztery punkty podparcia, którymi są: pragnienie nauki, otwartość na zmiany, zdolność osądu oraz wizja.

Przywództwo nie jest rzeczą łatwą do wyuczenia. Dlaczego tak jest? Przede wszystkim jest ono najważniejszą ze wszystkich dyscyplin stosowanych, która ma jednakże swą cenę: jest nią konsekwentny, rygorystyczny i czyniony z rozmysłem wysiłek. Można rzec, że przywództwo szydzi z naszych wysiłków na rzecz potanienia swojej oferty. Wymaga, abyśmy się oduczyli pewnych elementów swojego myślenia i zachowania – i skutecznie je porzucili. Od czasu do czasu przyjdzie się potknąć na tej drodze, trzeba też być gotowym na obnażenie swoich słabych stron przed innymi. Ale determinacja przyspieszy nasze postępy. Na drodze do przywództwa potrzebujemy się nastawić na dawanie więcej z siebie, niekoniecznie na branie i korzystanie; na życzliwe, stymulujące towarzyszenie, a nie na robienie wrażenia. Wtedy możemy bardzo realnie wpłynąć na zmianę w życiu innych ludzi, pozostawiając po sobie dziedzictwo, które nieraz jeszcze pięknie zaowocuje w przyszłości. Taka jest heroiczna, imponująca opowieść o przywództwie.

Wprowadzenie

Tytuły – to cienie; korony – to puste przedmioty.

DANIEL DEFOE (1660–1731)
– angielski handlowiec, pisarz, dziennikarz i szpieg
(z poematu satyrycznego Anglik prawdziwie urodzony [1701])

Przywództwo oraz związane z nim predyspozycje i umiejętności to zagadnienie aż kipiące od nadmiaru absurdalnych teorii. Celebrowaliśmy te absurdy całymi latami, przeskakując z uprzedzenia na uprzedzenie, krępując i nękając siebie samych trendami i modami, zmieniając „umaszczenia i poglądy, aby tylko dopasować się do sytuacji”.[1] Z prostej idei ulepiliśmy cały mitotwórczy przemysł, ciężką od frazesów sztukę, intelektualną zabawkę. Zmajstrowaliśmy nader skomplikowany twór, tymczasem w wielu przypadkach troskliwie wyhodowane przez nas teorie potrafią być groźnie zwodnicze. Przyjrzyjmy się kilku próbkom tego rodzaju mentalności.

Dziesięć błędnych teorii na temat przywództwa:

1. Przywództwo opiera się na charyzmie: przywódcą jest ten, kogo cechuje osobisty magnetyzm, werwa i odpowiedni styl.

2. Przywództwo to elokwencja: jeśli ktoś dysponuje churchillowską siłą wyrazu, jest przywódcą.

3. Przywództwo to władza: jeśli jest się prezesem, dyrektorem generalnym, zarządzającym bądź naczelnym, albo obwieszonym medalami generałem, to jest się przywódcą.

4. Przywództwo opiera się na starszeństwie: jeśli ktoś przeżył wszystkich innych wokół, jest przywódcą.

5. Przywództwo to kwestia skali: przywódcą jest ten, kto angażuje się w ważkie bieżące zagadnienia.

6. Przywództwo to popularność: przywódcą jest ten, kogo wszyscy lubią.

7. Przywództwo to sława: przywódcami są osoby znane jak świat długi i szeroki.

8. Zasadą przywództwa jest zwyciężanie: jeśli ktoś pobił przeciwnika lub przeciwników, jest przywódcą.

9. Przywództwo to kwestia majętności: kto ma pieniądze, jest przywódcą.

10. Przywództwo to rzecz wykształcenia: przywódcą jest posiadacz stopni naukowych, certyfikatów i licencji.

Otóż znam ludzi, którzy posiadają wszystkie te cechy, a bynajmniej nie są przywódcami. Znam też przywódców, którzy nie mają ani jednego z wymienionych walorów. Takie idee są wyrazem mylnego sposobu myślenia – a wszak „błędna filozofia domaga się odpowiedzi”, jak powiedział pisarz C. S. Lewis.[2] Tak! Zdecydowanie się domaga, bo inaczej dezorientuje się ludzi i pozbawia ich motywacji do działania. Dla jasności: nie twierdzę, że wymienione atrybuty nie mają nic wspólnego ze zdolnościami przywódczymi. Mogą one sugerować pewne możliwości, ale same w sobie nie stanowią żadnych obietnic. Szczerze mówiąc, koniecznie musimy się wyleczyć z tych uwodzicielskich złudzeń.

Istota przywództwa

Co zatem stanowi sam rdzeń albo istotę koncepcji, którą nazywamy przywództwem? Powieściopisarz niemiecki Thomas Mann, laureat Nagrody Nobla, włożył w usta jednego ze swych bohaterów takie słowa: „uporządkowanie i rozejrzenie się w materiale jest początkiem jego opanowania”.[3]

Miałem okazję zdać tysiącom ludzi na całym świecie proste pytanie: „Jakie słowo najlepiej określa ideę przywództwa?” Rozsiądź się wygodnie, Czytelniku, i uważnie wysłuchaj odpowiedzi. Przywództwo nie jest jakąś nieziemską, eteryczną koncepcją; nie stanowi też dobrego materiału na film. Jego fundamentem jest jedna, głęboko ludzka rzecz, która nazywa się – oddziaływanie.

Właśnie tak: oddziaływanie, wywieranie wpływu, jest samą istotą przywództwa.

Ale nie chodzi tu o dowolnego rodzaju wpływ czy oddziaływanie. Musi ono zmierzać ku jakiemuś dobremu, szlachetnemu celowi, ku czemuś, co buduje, podnosi, czyni świat lepszym. W swoim najczystszym znaczeniu przywództwo opiera się na oddziaływaniu na ludzi w sposób, który zainspiruje ich do pięcia się w górę, poszerzania swego potencjału, stawania się. Nie chodzi tu o większy czy mniejszy zakres zarządzania osoby wywierającej wpływ, bowiem oddziaływanie na jedną osobę ma taką samą wagę jak oddziaływanie na wielu.

Podam przykład: pewnego dnia podczas wyjeżdżania z parkingu zdarzyło mi się wjechać w cudzy samochód. Była to wyłącznie moja wina. To, co się zdarzyło w chwilę potem, oszołomiło mnie. Właściciel tamtego poszkodowanego pojazdu zachował całkowity spokój i był wręcz wylewnie uprzejmy. Uszkodziłem mu poważnie jego lexusa i zmarnowałem mu dzień – on zaś stał przede mną okazując wzorcową cierpliwość i opanowanie. Było to zwyczajne, krótkie spotkanie jeden na jeden, które stało się niebywałą demonstracją oddziaływania, poradnią i praktyczną lekcją przywództwa.

W jaki zatem sposób możemy realizować przywództwo? Jak wywoływać tego rodzaju oddziaływanie? Niewiele jest tu tajemnic do odsłonięcia: mechanizm, który dochodzi tu do głosu, to nade wszystko kształtowanie albo modelowanie zachowań. Cała rzecz w zgodności słów z czynami, wyrażającej się poprzez czyjś żywy przykład. Jak trafnie ujął tę zasadę psycholog Albert Bandura: „Większość zachowań nabywa człowiek drogą obserwacji, poprzez modelowanie: obserwując innych, kształtuje w sobie wyobrażenie i pojęcie o sposobie uzewnętrzniania nowych zachowań, zaś w późniejszych sytuacjach ta zakodowana informacja służy jako przewodnik sposobu działania”.[4] Ludzie są istotami społecznymi. Oddziałujemy wzajemnie na siebie w drodze ciągłego, nieprzerwanego wzajemnego procesu. Nie da się wstać pewnego dnia i powiedzieć sobie: „Dzisiaj nie będę oddziaływał(a) na nikogo!”. A skoro wchodzimy w interakcje z innymi ludźmi, oddziałujemy na nich – i vice versa. Wywieramy wpływ nawet przez nieobecność. Rzeczowe pytanie brzmi: „W jaki sposób i jakim celu będę wywierać wpływ?”. O ile ten element jest niezmienny, o tyle nie można tego powiedzieć o warunkach w naszym otoczeniu. Nasze oddziaływanie odbywa się w coraz to większym stopniu w okolicznościach gruntownej przejrzystości. Jak zauważył prezes i dyrektor generalny przedsiębiorstwa chemicznego Dow Chemical, Andrew Liveris: „Obecnie wszystko: skład sędziowski, ława przysięgłych i sam proces, środki masowego przekazu, prędkość życia, świat mediów społecznościowych i w ogóle wszystko, co robimy, podlega szczegółowej analizie. Tak jest z każdym naszym wypowiadanym słowem, odwiedzanym miejscem, działaniami i sposobem ich wykonywania”.[5]

Rys. 1: Spektrum zachowań oddziaływujących

Zastanówmy się chwilę nad oddziaływaniem w kategoriach pewnego spektrum zachowań (rys. 1). Na jednym jego krańcu mamy manipulację. Oddziaływanie przez manipulację polega na posługiwaniu się oszustwem bądź podstępem w celu zyskania określonej przewagi. Manipulowanie może się odbywać łagodnie i może być motywowane dobrymi chęciami – jak czyni to np. karmiąca niemowlę matka, gdy przeplata na łyżeczce mus jabłkowy ze startą marchewką. Może się też dokonywać drapieżnie i wręcz grabieżczo, jak to robią np. firmy oferujące krótkoterminowe pożyczki, tzw. chwilówki, zwabiając ciężko pracujących, lecz ubogich ludzi mylącymi umowami, skazującymi ich w efekcie na spłacanie lichwiarskich odsetek i popadanie w pułapkę zadłużenia.

Na drugim krańcu naszego spektrum mamy przymus. Ci, którzy przymuszają do czegoś innych, wymuszają na nich świadczenie określonych usług. Czynią nadzwyczajne starania, uciekając się do wszelkich środków nacisku, aby tylko osiągnąć własne cele. Zdarzyło mi się mieć trenera piłkarskiego, który znajdował się właśnie w tym punkcie spektrum. Człowiek ten nie stronił od nadużywania swojej pozycji poprzez krzyk, poniżanie i wykorzystywanie swych podopiecznych, i miały to być – o ironio – podstawowe środki służące osiągnięciu przez nich maksymalnej zwyżki formy i perfekcji na boisku.

O ile manipulowanie innymi wyzyskuje ich poprzez zastosowanie subtelnych środków, to przymus dąży do sprawowania kontroli poprzez brutalna siłę. Sformułujmy w tym miejscu pewną zasadę: jeśli wywieramy wpływ w drodze manipulowania albo wymuszania, to odrzucamy słuszne i uzasadnione metody wywierania prawdziwie skutecznego wpływu, stając się kompletnie niezdolni do przewodzenia innym.

W środku zarysowanego przez nas spektrum znajduje się perswazja, inaczej – przekonywanie. Jest to domena przywództwa z prawdziwego zdarzenia.

Jeśli zatem odłożymy na bok sztuczki (manipulowanie) i narzędzia władzy (wymuszanie), to co nam pozostanie? Otóż mamy do dyspozycji perswazję, ufundowaną na silnym charakterze i kompetencjach osoby perswadującej. Silny charakter pozwala nam ufać drugiemu, powierzając mu określone zadanie do wykonania, kompetencje zaś sprawiają, że ten ktoś dzięki nam wie, w jaki sposób ma takie zadanie wykonać. Wybitny lider oddziałuje na otoczenie poprzez zaufanie, jakim darzą go inni za sprawą splotu przymiotów charakteru i kompetencji, którymi się odznacza. Nie ma w takiej osobie dwoistości ani dwulicowości; nie zastrasza ona innych ani nie wywołuje w nich lęków. Nie może tu być mowy o nadużyciu zaufania i uczuciu zawodu.

Przed trzydziestoma laty służyłem jako misjonarz w Korei Południowej. Pierwszą placówką, na którą mnie skierowano, była wiejska prowincja o nazwie Kang-won, gdzie miałem podjąć praktykę u boku doświadczonego miejscowego misjonarza, Soe Jang Szika. Było to dość komiczne spotkanie Zachodu ze Wschodem: miałem metr dziewięćdziesiąt pięć wzrostu, on miał metr sześćdziesiąt pięć; nie mówiłem po koreańsku, on zaś – ni w ząb po angielsku. I tak to się wszystko zaczęło. Pracowaliśmy ze sobą od świtu do zmierzchu. Soe pomagał mi w nauce języka i przyswojeniu sztuki posługiwania się pałeczkami, co miało mnie oddalić ode mnie widmo głodu. Uczył mnie planowania, organizowania i skutecznego przeprowadzania inicjatyw humanitarnych. Uczył, jak nauczać innych i im służyć. Po dziś dzień postrzegam tego człowieka jako jednego z moich największych mentorów.

W jaki sposób udała mu się cała ta sztuka? Otóż wystrzegał się on manipulacji i przymusu. Używał czystej perswazji o wielkiej sile oddziaływania, zasadzającej się na połączeniu odpowiedniego charakteru z kompetencjami.

Ludzie bardzo szybko się orientują, jak wyglądają schematy oddziaływania u innych. Jeśli przychodzi nowy szef, trener, czy też nauczyciel, pojawia się w naszym życiu nowy znajomy, bacznie obserwujemy tę osobę i szukamy u niej schematów wywierania wpływu, następnie zaś uruchamiamy na tej podstawie naszą analitykę predykcyjną. Intuicyjnie stosujemy „równanie zaufania” i reagujemy stosownie do jego wyniku. Jeśli dostrzeżemy w tej osobie schematy oparte na manipulacji i przymusie, w naturalny sposób się wycofujemy i zdajemy na wariant zarządzania ryzykiem, samoocalenia i unikania bólu. Kiedy zaś dzięki umiejętnemu stosowaniu wzorców perswazyjnych osoba taka staje się dla nas źródłem psychologicznego bezpieczeństwa, reagujemy zaufaniem, zaangażowaniem i uzyskiwaniem coraz lepszych wyników. Odpłacamy się tej osobie poprzez wysiłek wynikający z naszej własnej decyzji i woli. Nie pokładamy zaufania w sile, za to polegamy na sile zaufania.

Przywództwo jako dyscyplina stosowana

Zastanówmy się teraz przez chwilę nad przytłaczającym mitem, który głosi, że do przewodzenia innym wystarczy zajmowane stanowisko lub sprawowana funkcja, względnie zakres sprawowanej władzy. Te rzeczy stanowią jedynie „wyposażenie dodatkowe”. Tak już jest urządzony świat, że wybieramy prezydentów, powołujemy dyrektorów i prezesów; ciągle jeszcze (może w pięćdziesięciu krajach) koronujemy królów i królowe. Nie oglądamy jednak koronacji przywódców w źródłowym znaczeniu tego ostatniego słowa. Udrapowanie się w szaty lidera nie sprawi, że ktoś automatycznie się nim stanie. Chociaż tego rodzaju zewnętrzne atrybuty stanowią widzialny znak sprawowanej władzy, nie mylmy ich, bardzo proszę, z przywództwem. Formalne przekazanie prerogatyw nie uczyni kogoś liderem – zupełnie tak samo, jak golf z czarnej dzianiny nie zrobi zeń prezesa zarządu firmy technologicznej. Ranga czy stopień w hierarchii może jedynie delikatnie sugerować określoną możliwość.

Spotykam na swej drodze bardzo wiele dynamicznych i twórczych jednostek, które są przekonane, że bez posiadania określonego formalnego statusu nie mogą być liderami. Spotykam także wiele osób na stanowiskach kierowniczych, którym wydaje się, że są przywódcami – właśnie z powodu sprawowanej funkcji. Przedstawiciele obu tych grup znajdują się jednak w grubym błędzie.

Działając pod wzmagającą się presją na gładkość („bez ostrych kantów”), szczupłość i konkurencyjność, przedsiębiorstwa i spółki naciskają na swych pracowników wszystkich szczebli, aby stawali na wysokości zadania, byli liderami i przewodzili – z każdego poziomu, z każdego fotela czy stanowiska, pełniąc jakąkolwiek rolę. Tymczasem większość pracowników nie ma stanowiska czy też tytułu, ani specjalnego autorytetu. Ale nie ma to znaczenia. Liderzy, którym uda się ukształtować charakter i wypracować stosowne kompetencje, stają się zdolni do wspinaczki za sprawą siły swego oddziaływania, niezależnie od roli, jaką pełnią. Zaczynają pełnić rolę czynników zwiększających potencjał swoich firm i przedsiębiorstw, organów władzy, szkół, wreszcie rodzin. Wszystkie te organizacje mają im do zawdzięczenia wyższą wartość przedsiębiorstwa i pomyślność innych osób, podczas gdy oni sami zyskują więcej możliwości i okazji do działania i rozwoju.

Przywództwo jest dyscypliną stosowaną; nie jest to jakaś rozdmuchana idea, nad którą trzeba by przysiąść i dumać. Właściwie jest to najważniejsza stosowana dyscyplina na świecie, stanowi bowiem czynnik podejmowania wszystkich decyzji i uzyskiwania wszelkiego rodzaju wyników. W każdej grupie czy kolektywie – w rodzinie, szkolnej klasie, międzynarodowej korporacji, repertuarowym teatrze tańca, firmie „młodego biznesu”, czy nawet w zakonie – źródło uzyskiwanych wyników zawsze da się wyśledzić w sposobie sprawowania przywództwa. Prawdziwe zaś przewodzenie zawsze opiera się na wiarygodności, jaka wykuwa się z charakteru i kompetencji.

Przewodzenie innym jest najbardziej angażującym, inspirującym i najgłębiej satysfakcjonującym rodzajem działalności, jaki zna ludzkość. Dzięki niemu zyskujemy możliwość dokonywania postępów, skutecznego mierzenia się z przeciwnościami, zmieniania życia innych ludzi; błogosławimy w ten sposób ludzkiemu rodzajowi. Piękną stroną przywództwa jest fakt, że do roli przywódcy może aspirować każdy. Leży ono na wyciągnięcie ręki, jeśli tylko ktoś ma ochotę się uczyć, pracować i wyjść poza dotychczasowe koleiny. Jak mówią teoretycy przywództwa Warren Bennis i Burt Nanus: „Prawda jest taka, że głównych elementów potencjału i kompetencji niezbędnych jako zdolności przywódcze można się nauczyć [...] Niezależnie od tego, jakie przyrodzone uzdolnienia i zalety wnosimy do pełnionej roli przywódczej, każdą z nich można wzmocnić i uwydatnić”.[6]

Charakter i kompetencje

Aby zostać lepszym przywódcą, potrzebny jest odpowiedni charakter i odpowiednie kompetencje. Charakter jest nieodzowny do wywierania pozytywnego wpływu; kompetencje są niezbędne, aby oddziaływanie było skuteczne, przy czym jedno zlewa się z drugim, tworząc integralną całość. Posiadanie jednego z tych atutów nie likwiduje potrzeby posiadania drugiego ani nie rekompensuje jego ewentualnego braku. Liderzy nie podejmują decyzji w oparciu wyłącznie o swój charakter albo kompetencje, gdyż te dwie domeny są nakładającymi się sprawnościami serca i umysłu, bodźców i umiejętności, intencji i technik, moralnej siły i intelektualnego napędu.

Na przykład: zdolność osądu stanowi połączenie prawości i uczciwości oraz wiedzy; wydajność (produktywność) to połączenie dyscypliny i umiejętności; współdziałanie łączy w sobie pokorę i zdolności komunikacyjne. Charakter potrzebuje kompetencji – i na odwrót. Przez analogię do struktury naszej planety: charakter jest jak gdyby jądrem, zaś kompetencje – skorupą, stanowiąc łącznie nieredukowalne minimum cech przywódczych (zob. rys. 2).

Charakter jest prawdą o człowieku – o tym, kim właściwie jest i co naprawdę znaczy. Jest on podstawowym miernikiem zbioru cech składających się na profil moralny danej jednostki i oznaką stopnia, w jakim ktoś kieruje sobą od wewnątrz w oparciu o wartości i narzucony sobie kanon etyczny. Angielski poeta romantyczny William Wordsworth określa „szczęsnego wojownika”, człowieka z charakterem, w następujących słowach:

Whose high endeavours are an inward light

Wielkie jego zmagania są skrytą światłością:

That makes the path before him always bright.

Ścieżka, którą podąża, lśni tedy jasnością.[7]

Rys. 2: Charakter i kompetencje jako „jądro” i „skorupa ziemska”

Istota charakteru człowieka nie ma nic wspólnego z posiadaną przezeń wiedzą techniczną, umiejętnościami (czy wręcz charyzmą) w dziedzinie sztuki, wyczuciem strategii ani też z całą masą innych rzeczy natury technicznej czy fachowej. Tego rodzaju umiejętności, wiedza i doświadczenie należą do domeny kompetencji. Abraham Lincoln miał powiedzieć, że „Charakter jest jak drzewo, a reputacja jak cień. Cień jest tym, co o nim myślimy; drzewo jest prawdziwe.”

Mówiąc o charakterze, mamy na myśli nieupiększoną, nieoszlifowaną prawdę o tym, co jego posiadacz myśli i jak się zachowuje, jak traktuje samego siebie, ale także innych. Źródłem tego jest imperium serca.

Pomyślmy o szeroko znanych przywódcach i spróbujmy przywołać przypadki ich spektakularnego popadania w niełaskę z powodu braku kompetencji. Kiedy lider idzie na dno, proces ten ma swój początek w jego wnętrzu. To zapaść charakteru, swoiste „stopienie rdzenia” (by uciec się do metafory reaktora jądrowego). Co byście woleli: iść na wojnę z charyzmatycznym przywódcą o miękkim rdzeniu, czy z tępym liderem o kręgosłupie z tytanu? Brytyjski mąż stanu Thomas Macaulay powiedział niegdyś o sobie: „Siedzenie w parlamencie nie jest mi do szczęścia koniecznie potrzebne; wszelako do szczęścia jest mi nieodzowna świadomość – czy to w parlamencie, czy poza jego murami – że uczyniłem to, co uczynić należało.”[8]

Oto słowa człowieka z charakterem.

Twierdzenie, że przywódcy powinni być uczciwi i nieskazitelni moralnie ma w sobie coś więcej niż urok staroświeckości: od tych przymiotów zależy byt i funkcjonowanie społeczeństwa. Właśnie dlatego przywództwo jest w samej rzeczy fundamentalną dyscypliną stosowaną, a bycie dobrym przywódcą jest szlachetną dążnością człowieka, programem na całe życie. Nie ma tu drogi na skróty, cudownej formuły, pokrzepiających środków ni łagodzących balsamów; jest za to wysiłek społeczny, emocjonalny i moralny. To w istocie prosty, chociaż niełatwy proces – i dobrze jest mieć tego świadomość.

Cztery rodzaje przywódców

W myśl przedkładanej tu koncepcji przywództwa jako połączenia charakteru i kompetencji istnieją cztery modele przywódców albo liderów; nie mają one żadnego związku ze stanowiskami, tytułami, funkcjami ani autorytetem. Kryje się za nimi natomiast sposób odczuwania, myślenia i zachowania. Rozglądając się wokół siebie, dostrzeżemy, że występują cztery zasadnicze typy osób o cechach przywódczych. Są to:

Wielcy przywódcy (wspaniały charakter plus wybitne kompetencje): jeśli jest się mocnym w obu tych obszarach, zyskuje się szansę na wywołanie zasadniczej, pozytywnej zmiany w życiu otaczających nas ludzi – dzięki oddziaływaniu wywieranemu na otoczenie. Taki właśnie powinien być twój cel. Silny charakter i kompetencje przydadzą twojej przywódczej ofercie większej głębi i rozmachu, pozwalając ci dać z siebie to co najwspanialsze, w możliwie pełny sposób.

W szczególności „twarde jądro”, czyli silny kręgosłup, uchroni ciebie samego przed próbą ucieczki i sprawienia zawodu, pozwoli uniknąć sztuczności i pozy, zawistnej ambicji i wejścia w miłosną relację z poczuciem władzy. Silny charakter i kompetencje oznaczają szczery zamiar i zarazem potencjał wywierania silnego wpływu. Brak przywódców tej kategorii jest najbardziej dojmującym brakiem społeczeństw; należy temu rychło zaradzić.

Rys. 3: Cztery typy przywódców

Przywódcy nieskuteczni (silny charakter plus niedostateczne kompetencje): nieskuteczny przywódca to osoba o zasadniczo mocnym i prawym charakterze, której kompetencje są niestety nieadekwatne do pełnienia roli lidera. Typowemu nieskutecznemu przywódcy nie brak co prawda przymiotów intelektu, lecz nie zbywa mu na zapale i determinacji. Tego rodzaju liderzy wykazują chorobliwą wręcz skłonność do odwlekania działania i odkładania rzeczy na później. Powodowani lękiem, roszczeniową postawą albo po prostu lenistwem, unikają wysiłku. Uporczywie odmawiają porzucenia zachowań stadnych i podjęcia wysiłku w celu wypróbowania maksimum swoich możliwości. Jednakże ci spośród nieefektywnych przywódców, którzy odznaczają się zapałem, nie grzęzną na długo w stanie takiej stagnacji; pełnią swą rolę coraz lepiej, mimo że ewoluują na tej drodze powoli.

Jak zapewnia nas izraelsko-amerykański psycholog i ekonomista Daniel Kahneman, laureat Nagrody Nobla: „Lenistwo jest głęboko wbudowane w naszą naturę”.[9] Uzupełniłbym jednak to stwierdzenie uwagą, że chociaż lenistwo jest wbudowane w naszą konstytucję fizyczną i mentalną, to osoby wystarczająco zdeterminowane potrafią je przezwyciężyć i rozwinąć w sobie zadziwiający poziom samodyscypliny. Nawet najmniej utalentowani liderzy potrafią skompensować swoją nieudolność ogromem wkładanego wysiłku. Niestety, liczba nieskutecznych liderów rośnie wraz z coraz szybszym tempem zmian. Można się znaleźć w tej kategorii przez zwyczajnie nicnierobienie; wystarczy chwilkę się poobijać – a twoje znaczenie wyparuje, bo wypadłeś(-aś) z obiegu, przestałeś(-aś) nadążać.

Prywatnie możemy ufać liderom niekompetentnym czy też nieudolnym; jednak zaufanie do nich na płaszczyźnie zawodowej jest wykluczone. Mogą być naszymi przyjaciółmi i możemy mieć dla nich wiele szczerej sympatii, ale nie możemy pokładać w nich zaufania jako w osobach zdolnych nami pokierować – szczególnie w obecnym, biegnącym w przyspieszonym tempie, skondensowanym i nieprzewidywalnym dwudziestym pierwszym stuleciu. Nie dysponujemy bowiem przestrzenią pozwalającą na margines błędu; zbyt wielkie ryzyko i za wysoka stawka.

Przywódcy przegrani (słaby charakter plus niskie kompetencje): liderzy, którym się nie powiodło, trwonią swoje życie – przede wszystkim dlatego, że uchylają się od odpowiedzialności. Zamiast zastanowić się nad osiąganymi wynikami w duchu pokory i otwartości, zamykają się na uwagi i komentarze, i negują wątek osobistej odpowiedzialności. Jest to praprzyczyna ich porażki: nie mogą się nauczyć odwleczenia nagrody w czasie, uznania naturalnej, niezbywalnej wartości innych ludzi, szacunku dla zasad dotyczących pracy i zasłużonych osiągnięć. Hołdują jednemu przekonaniu – o ważności własnych uprawnień. Często możemy się przekonać, że doszli do swego stanowiska drogą pochlebstw, kupczenia przysługami i względami.

Przywódcy, którym się nie udaje, gorąco pragną wysokich stanowisk, bo mogą się za nimi schować i – tak okopani – toczyć wojnę samoobronną. Wyjałowieni z motywów działania poza sferą własnego „ja” nieudani przywódcy są szalbierzami żywiącymi się przydawanym im splendorem i znaczeniem. Są orędownikami uprzywilejowania wynikającego z pozycji i koneksji, nie potrafią bowiem sprawować przywództwa na kanwie rzeczywistych zasług, zresztą w ogóle nie mają tego rodzaju pragnienia. Są falsyfikatami, oszustami, faryzeuszami zabiegającymi o wizerunek i grę pozorów.

Przywódcy niebezpieczni (słaby charakter plus wysokie kompetencje). Niemoralne zamiary – to jedna rzecz; ale co się dzieje, gdy ktoś łączy moralne zepsucie z umiejętnościami? Niebezpieczny lider – to taki, u którego inteligencja splata się ze skrzywieniami charakteru; to człowiek bystry o nieuśmierzonych ambicjach i mocno poluzowanych pętach moralnych, gotów sprzedać uczciwość i prawość za pieniądze. To homo economicus w skrajnej postaci, twór, którego obsesją jest maksymalizowanie osobistego zysku, automat sprzedażowy w ludzkiej skórze.

Mówi się, że przywódcy powinni być autentyczni i postępować według tego, w co szczerze wierzą. A jeśli ktoś nie wierzy w nic poza sobą samym?[10] Z samej definicji jego liderowanie będzie oparte na manipulacji i przymusie. Wiedziony duchem wyrachowania i interesu, ktoś taki będzie się starał wykorzystywać ludzi zamiast im służyć, a to czyniło już wielu złowrogich geniuszy w rozpętującej się z ich udziałem walce o władzę albo (jak nazwała to pewna autorka) „batalii z użyciem broni białej”.[11]

Podczas studiów w Oksfordzie miałem znanego wówczas szeroko profesora, który sformułował taką oto zatrważającą uwagę: „Nie zgadzam się z moimi kolegami w prawie żadnej sprawie, poza jedną, co do której wszyscy jesteśmy zgodni: w nic nie powinno się wierzyć nadmiernie”. Przywódcy, którzy w nic nie wierzą, mają wszelkie dane po temu, aby stać się jednostkami głęboko zapatrzonymi w siebie, poświęcającymi życie nigdy niezaspokojonemu pragnieniu działania dla własnych korzyści. Ponieważ tego rodzaju niebezpieczni liderzy źle kanalizują swoją energię, stają się rosnącym zagrożeniem dla swych współpracowników i towarzyszy. Niektórzy z nich przedzierzgają się w wilki w owczej skórze. Wielu spośród najbardziej władczych wodzów w dziejach, którzy odcisnęli się potężnym piętnem na ludzkości, oddziałując swym wprost przerażającym potencjałem, było przedstawicielami tej właśnie kategorii. Tacy stają się drobnymi tyranami, chętnie głoszącymi wielkie idee i skłaniającymi ludzi do poddawania się ich urokowi za sprawą ciemnej strony charyzmy, którą są obdarzeni.

Kiedy przywódca dysponuje znacznym potencjałem i ukierunkowuje go ku ciemnym, samolubnym albo nader trywialnym celom, dzieje się to ze szkodą dla ludzi i służy uzyskiwaniu egoistycznych korzyści. Istotę zjawiska niebezpiecznego przywódcy uchwycił w następującej formule Theodore Roosevelt: „Odwaga, intelekt i mistrzowskie zalety uczynią człowieka jeszcze bardziej złym, jeśli je zaprząc jedynie w służbie jego samorozwoju”.[12]

W naszych czasach inwestor giełdowy, miliarder i filantrop Warren Buffett ujął zagadnienie w taki sposób: „Szukając kandydatów do zatrudnienia patrzy się na trzy cechy: uczciwość, inteligencję i energię. Jeśli ktoś jest pozbawiony tej pierwszej, pozostałe dwie zniszczą pracodawcę”.[13] Szczególnie ludzie utalentowani zdają się odznaczać specjalnego rodzaju intuicyjnym wyczuleniem na groźnych przywódców: jeśli ktoś taki nie przejdzie pozytywnie „organoleptycznego” badania charakteru, spotka się z oporem otoczenia, na które będzie próbował wywrzeć wpływ, albo ludzie po prostu zaczną od niego odchodzić.

Jak zostać wielkim przywódcą

Słowa na temat wolności wypowiedziane przez działacza politycznego i myśliciela Thomasa Paine’a, jednego z ojców założycieli Stanów Zjednoczonych, odnoszą się w równym stopniu do przywództwa: „Kiedy otrzymujemy coś zbyt tanio, nie cenimy tego należycie; jedynie wysoka cena przydaje danej rzeczy wartości. Bóg raczy wiedzieć, w jaki sposób należałoby prawidłowo wyceniać dobra z Jego darów!”[14] Ani charakter, ani kompetencje nie przychodzą za darmo. Ale dobra wiadomość jest taka, że sprawowanie przywództwa nie wymaga poświadczenia kwalifikacji na podstawie piastowanego stanowiska, funkcji czy też pozycji we władzach. Nie jest też przywództwo cechą dystynktywną, którą ktoś nosi w sobie od urodzenia. Jest to umiejętność, którą można nabyć w drodze uczenia się; sprowadza się ona do schematów wiary (przeświadczeń), myśli i zachowania oraz sposobów, w jaki oddziaływają one na innych.

W niniejszej książce rozważamy kwestie zarówno charakteru, jak i kompetencji. W jej pierwszej części omówimy cztery filary charakteru: uczciwość, skromność, odpowiedzialność i odwagę, w drugiej – cztery fundamenty kompetencji: uczenie się, otwartość na zmiany, osąd i wizję. Czy obu tym aspektom można przypisać inne jeszcze atrybuty? Oczywiście, że tak, ale moim celem jest przyjrzenie się wymaganiom „progowym”. A twoim zadaniem, Czytelniku, będzie skorzystanie z twojego indywidualnego wyposażenia i dokonanie trwałej zmiany w swym zachowaniu na drodze ku doskonaleniu się w roli przywódcy.

Trwała zmiana zachowań

Jeśli chodzi o dokonanie trwałej zmiany w swoim zachowaniu, mam trzy propozycje:

Panuj nad swoim rozwojem! Przede wszystkim miej na uwadze żelazne prawo osobistego rozwoju: wszelki zrównoważony osobisty rozwój jest oparty o przekazanie własności danej osobie. Oznacza to tyle, że aby coś się zadziało, należy odnaleźć w sobie głębokie osobiste zaangażowanie w wydarzenie się tego, co miałoby się wydarzyć. Tylko poprzez takie zaangażowanie, czyli niejako przejęcie na własność pożądanego efektu i drogi ku niemu, można uzyskać pozytywną zmianę w zachowaniu i ją utrzymać. W przeciwnym razie okres trwałości emocji angażowanych w określone zadanie wyczerpie się, ustępując miejsca klasycznemu schematowi niepowodzenia, określanemu mianem powrotu do średniej. Oznacza to ni mniej ni więcej jak powrót do dawnej równowagi i strefy komfortu.

Priorytety rozwojowe wyznaczaj sobie etapami – maksymalnie dwa albo trzy równocześnie! Część działań konsultacyjnych, które podejmuję w swej praktyce zawodowej, polega na szkoleniu pracowników szczebla kierowniczego. Jak wynika z nagromadzonych przeze mnie doświadczeń, człowiek jest zdolny skupić uwagę maksymalnie na dwóch, najwyżej trzech rzeczach równocześnie. Spotykałem się z przypadkami osób, które – w aurze pewnego podniecenia – poddawały mi pod rozwagę pięć albo i sześć celów rozwojowych. Tak szeroki zakres jest przytłaczający, jeśli chodzi o zagadnienia rozwoju; niebezpiecznie rozmywa on wkładany wysiłek, prowadząc w efekcie do zniechęcenia i porażek. Należy dbać o to, aby wyznaczane sobie cele były konkretne i miały charakter behawioralny i tworzyć szczegółowe plany doskonalenia, intensywnie skupiając na nich największą uwagę.

Przeglądaj się zawsze w czystym lustrze! Rozpocznij proces osobistego rozwoju ze zdrową dawką samoświadomości – jako warunkiem wstępnym osobistego rozwoju, stwarzającym mu dogodne okoliczności. Bez tego zabraknie ci punktów orientacyjnych pozwalających zrozumieć twoje prawdziwe położenie, co może spowodować błąkanie się przez dłuższy czas bez solidnych postępów, opartych na gromadzonych po drodze doświadczeniach. Jeśli jednak skrupulatnie przyjrzysz się samemu sobie i będziesz konsekwentnie stosować dietę w postaci nierozwodnionych reakcji otoczenia i sprzężeń zwrotnych, twoje działania staną się bardziej skuteczne.

Jak czytać tę książkę?

Nie oferuję tutaj rozwiązania typu „krok po kroku” czy też „gotowe do użytku”, bowiem dążenie ku lepszemu przywództwu nie jest ściśle uporządkowanym, linearnym procesem. Zdolności przywódczych nie da się zaoferować w pakiecie, jak zasad odżywiania albo zestawu ćwiczeń gimnastycznych. Doskonalenie, ulepszanie jest żmudnym, mozolnym procesem rozciągniętym na długie lata, tymczasem każdy z nas znajduje się na innym etapie, pracując nad różnymi rzeczami. Masz, Czytelniku, moje pozwolenie, by zacząć lekturę w dowolnym miejscu. Jeśli potrzebujesz popracować nad skromnością czy też pokorą, zapoznaj się najpierw z rozdziałem na ten właśnie temat. Jeśli priorytetem jest dla ciebie wypracowanie sobie lepszej zdolności osądu – przeczytaj o tym. Żywię nadzieję, że książka ta stanie się zasobem, z którego będziesz mógł lub mogła czerpać na żądanie, w zależności od rzeczywistych potrzeb.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Przypisy

Wprowadzenie

[1] Spencer W. Kimball, „Jesus: The Perfect Leader,” Ensign, August 1979.

[2] C. S. Lewis, „Learning in War-Time,” [w:] idem, The Weight of Glory and Other Addresses, Macmillan, Orlando, FL, 1980, s. 28.

[3] Wyimek z kwestii Settembriniego w Czarodziejskiej górze Thomasa Manna [1924], przeł. Józef Kramsztyk i Jan Łukowski, Czytelnik, Warszawa, 1953 (i kilka późniejszych wydań).

[4] Albert Bandura, Social Learning Theory, General Learning Press, New York, 1971, s. 22.

[5] Rik Kirkland, How Dow Reinvented Itself, McKinsey & Company, http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/how-dow-reinvented-itself (maj 2016).

[6] Warren G. Bennis, Burt Nanus. Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997, s. 207.

[7] Z wiersza Williama Wordswortha Character of the Happy Warrior [Szczęsny wojownik] (zob. https://www.poetryfoundation.org/poems/45512/character-of-the-happy-warrior).

[8] Thomas Macaulay do jednego ze swych wyborców, wypowiedź z sierpnia 1832 r. (zob. http://www.columbia.edu/itc/mealac/pritchett/00generallinks/macaulay/1832_1834_biog.html [dostęp: 25.04.2016]).

[9] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, Farrar, Straus and Giroux, New York, 2011, s. 35.

[10] Teoretycy racjonalnego wyboru dowodzą, że ludzi pobudza do działania jedynie interes własny, szczególnie natury ekonomicznej. Zob. np. Amartya K. Sen, „Rational Fools: A Critique of the Behavioral Foundations of Economic Theory”, Philosophy & Public Affairs 6, no. 4 (1977), ss. 317-44; także: Jon Elster, „Introduction to Rational Choice”, [w:] idem (red.), Rational Choice, ed. Jon Elster, Blackwell, Oxford, 1986). Teoretycznie podmiot działający porządkuje alternatywy w oparciu o subiektywną ocenę konsekwencji, a następnie wybiera najlepszą z nich w celu osiągnięcia wybranego przez siebie celu. Szkopuł w tym, że teoria ekonomiczna nie mówi nam nic o tym, jakie mianowicie powinny być nasze cele; nie ma ona żadnego waloru wyjaśniającego w odniesieniu do moralnych imperatywów. A jest to właśnie moment, w którym wchodzi do gry moralność.

[11] Barbara W. Tuchman, A Distant Mirror: The Calamitous 14th Century, Alfred A. Knopf, New York, 1978, s. 15. (Edycja pol.: Barbara W. Tuchman, Odległe zwierciadło, czyli rozlicznymi plagami nękane XIV stulecie, przeł. Andrzej Michejda, Maria Janina Michejda, Książnica, Katowice, 1993.)

[12] Theodore Roosevelt, Citizenship in a Republic [Obywatelstwo w warunkach republiki], przemowa wygłoszona na paryskiej Sorbonie dn. 23 kwietnia 1910 r.).

[13] Simon Reynolds (red.), Thoughts of Chairman Buffett: Thirty Years of Unconventional Wisdom from the Sage of Omaha, Harper Business, New York, 2011, s. 64.

[14] Thomas Paine, The American Crisis, 23 grudnia 1776 r. (zob. http://www.ushistory.org/paine/crisis/c-01.htm).