Tytuł oryginału: THE FIVE DYSFUNCTION OF A TEAM: A LEADERSHIP FABLE

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Anna Żółcińska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: Katarzyna Makaruk

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2002 by Patrick Lencioni

All rights reserved. Authorized translation from the English language edition published by John Wiley & Sons, Inc.

Copyright © 2005 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie w nowej szacie graficznej.

Warszawa 2018

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8087-746-7 (format epub)

ISBN 978-83-8087-747-4 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wstęp

6. Opowieść

1. Łut szczęścia

2. Cześć pierwsza: Słabe osiągi

1. Tło wydarzeń

2. Kathryn

3. Powody

4. Narzekania

5. Obserwacje

6. Załoga

3. Cześć druga: Wzniecenie pożaru

1. Pierwszy sprawdzian

2. Pokerowa rozgrywka

3. Nakreślenie linii

4. Napa

5. Przemowa

6. Odpieranie zarzutów

7. W niebezpieczeństwie

8. Obnażeni

9. Zgłębianie problemu

10. Przy basenie

11. Odbicie

12. Świadomość

13. Ego

14. Cele

15. Głębsza tkanka

16. Atak

17. Prezentacja

18. Ponura rzeczywistość

19. Praktyczne zastosowanie

4. Cześć trzecia: Ciężka operacja

1. Na miejscu

2. Alarm pożarowy

3. Przecieki

4. Drugie spotkanie wyjazdowe

5. Energiczny start

6. Odpowiedzialność

7. Indywidualny wkład

8. Rozmowa

9. Ostatnia próba

10. Rzecznik

11. Poważny lifting

12. Mobilizacja

5. Cześć czwarta: Na właściwej drodze

1. Żniwa

2. Próba odwagi

3. Po pewnym czasie

7. Model

1. Opis modelu

2. Ocena zespołu

3. Zrozumienie i przezwyciężanie pięciu dysfunkcji

4. Uwagi dotyczące rozplanowania w czasie: metody Kathryn

5. Szczególne wyrazy uznania dla pracy zespołowej

6. Podziękowania

7. O autorze

Tacie, za to, że nauczył mnie, jaką wartość ma praca I Mamie, za to, że zachęciła mnie do pisania

WSTĘP

To nie finanse, ani strategia, ani technologia, ale właśnie praca zespołowa jest decydującym czynnikiem przewagi konkurencyjnej – zarówno dlatego, że jest tak potężna i wszechmocna, jak i dlatego, że występuje tak rzadko.

Mój przyjaciel, założyciel spółki, która urosła tak, że osiągała miliardy dolarów sprzedaży, najtrafniej wyraził tę potęgę pracy zespołowej, gdy powiedział mi: „Jeśli potrafisz sprawić, że wszyscy ludzie w organizacji będą zgodnie podążać w tym samym kierunku, będziesz mógł osiągnąć dominującą pozycję w każdej branży, na każdym rynku, wobec każdego konkurenta i w każdym czasie”.

Zawsze gdy powtarzam to zdanie grupie liderów, natychmiast mi przytakują, kiwając głowami, ale czynią to bardzo rozpaczliwie. Wydaje się, że pojmują prawdziwość tego stwierdzenia, a równocześnie poddają się niemożności sprawienia, by tak się stało.

W tym właśnie miejscu pojawia się problem rzadkości pracy zespołowej. Pomimo że od lat skupia się na niej uwaga teoretyków, trenerów, nauczycieli i mediów, praca zespołowa jest dla nich wciąż tak samo nieuchwytna, jak dla większości organizacji. Pozostaje faktem, że zespołom – jako stworzonym z niedoskonałych istot ludzkich – towarzyszy wrodzona dysfunkcja.

Nie chcę jednak przez to powiedzieć, że praca zespołowa jest skazana na porażkę. Jestem od tego bardzo daleki. Tak naprawdę zbudowanie silnego zespołu jest nie tylko możliwe, ale też wyjątkowo proste. I bardzo trudne.

To prawda. Podobnie jak wiele innych aspektów życia, praca zespołowa sprowadza się do opanowania pewnych zachowań, teoretycznie nieskomplikowanych, ale ekstremalnie trudnych do zastosowania w codziennej praktyce. Na sukces mogą liczyć tylko te zespoły, które przezwyciężą te właściwe ludziom tendencje zachowań, prowadzące w zespołach do korupcji i pojawienia się w nich dysfunkcjonalnej polityki.

Jak się okazuje, reguły te stosują się nie tylko do pracy zespołowej. Właściwie natknąłem się na nie w pewnym sensie przez przypadek, w poszukiwaniu teorii przywództwa.

Kilka lat temu napisałem swoją pierwszą książkę, Pięć pokus dyrektora generalnego, poświęconą pułapkom behawioralnym, będącym plagą zarządzających. Pracując ze swoimi klientami, zacząłem zauważać, że niektórzy z nich „niewłaściwie wykorzystywali” moje teorie, starając się oceniać i poprawiać osiągnięcia zespołów, którym przewodzili – i to z sukcesem!

Stało się zatem dla mnie jasne, że pięć pokus znajduje zastosowanie nie tylko w odniesieniu do poszczególnych liderów, ale – po kilku modyfikacjach – również w odniesieniu do grup. I to nie tylko w korporacjach.Duchowni, trenerzy, nauczyciele i inni ludzie odkrywali, że te reguły znajdowały zastosowanie w ich światach tak samo, jak znajdowały zastosowanie w gabinetach menedżerów wielonarodowych firm. I tak właśnie powstała ta książka.

Podobnie jak moje pozostałe książki, Pięć dysfunkcji pracy zespołowej zaczyna się od opowiadania napisanego w realistycznym kontekście fikcyjnej organizacji. Odkryłem, że czytelnicy uczą się skuteczniej, gdy zagłębią się w świat opowiadania i mogą odnosić się do konkretnych postaci. Pomaga im to również w zrozumieniu, jak prezentowane reguły mogą zostać zastosowane w nieteoretycznym środowisku świata rzeczywistego, gdzie tempo pracy i nawał codziennych spraw rozpraszających naszą uwagę sprawiają, że nawet najprostsze zadania wydają się żmudne.

Chcąc pomóc czytelnikowi w zastosowaniu tego materiału w jego własnej organizacji, w krótkim rozdziale następującym po opowiadaniu nakreślam bardziej szczegółowo tych tytułowych pięć dysfunkcji. Rozdział ten zawiera też arkusz oceny zespołu i propozycję narzędzi, jakimi możemy się posłużyć, by przezwyciężyć trudności nękające nasz zespół.

I na koniec jeszcze jedno. Książka ta opiera się wprawdzie na mojej pracy z dyrektorami generalnymi i ich zespołami zarządzającymi, ale teorię w niej zawartą może wykorzystać każdy czytelnik zainteresowany pracą zespołową. Niezależnie od tego, czy kieruje małym działem firmy, czy po prostu jest członkiem zespołu, może dzięki niej zrobić coś więcej. Bez względu na to, jaki jest twój przypadek, mam szczerą nadzieję, że pomogę twojemu zespołowi przezwyciężyć określone dysfunkcje, tak by mógł osiągnąć więcej, niż poszczególne osoby działające indywidualnie mogłyby sobie wyobrazić. Bo tak naprawdę na tym właśnie polega prawdziwa potęga pracy zespołowej.

Opowieść

Łut szczęścia

Tylko jedna osoba była przekonana, że Kathryn jest odpowiednim kandydatem na stanowisko dyrektora generalnego firmy DecisionTech Inc.

Na jej szczęście osobą tą był przewodniczący rady nadzorczej.

Tak więc niespełna miesiąc po usunięciu poprzedniego dyrektora Kathryn Petersen objęła władzę w spółce, która zaledwie dwa lata wcześniej należała do firm, o których najczęściej mówiono, do firm bardzo sensownych i obiecujących, silnie obecnych w najnowszej historii Doliny Krzemowej. Nie mogła nawet przypuszczać, jak wiele firma ta straciła w tak krótkim czasie, jak daleko znalazła się od tamtej świetności i co miały przynieść jej najbliższe miesiące.

Cześć pierwsza
Słabe osiągi

Tło wydarzeń

Firma DecisionTech mieściła się w Zatoce Półksiężyca, spowitym mgłami rolniczym miasteczku na wybrzeżu, tuż za wzgórzami rozciągającymi

się nad Zatoką San Francisco. Fizycznie nie należała do Doliny Krzemowej, ale przecież Dolina Krzemowa jest nie tyle pojęciem geograficznym, co kulturowym. A do tej kultury DecisionTech niewątpliwie pasowała.

Miała najbardziej doświadczony i najdroższy zespół kadry zarządzającej, jaki tylko można sobie wyobrazić, niezniszczalny – wydawać by się mogło – biznesplan i więcej najznakomitszych inwestorów, niż mogłaby sobie wymarzyć jakakolwiek młoda firma. Nawet najostrożniejsze firmy finansujące ryzykowne przedsięwzięcia ustawiały się w kolejce do inwestowania, a utalentowani inżynierowie nadsyłali swoje życiorysy już długo przed tym, zanim firma wynajęła biuro.

To było zaledwie dwa lata temu, co jednak jest całym wiekiem dla innowatorów w technologii. Po kilku pełnych euforii miesiącach istnienia firma zaczęła przeżywać szereg następujących po sobie rozczarowań. Padały ważne terminy. Kilku istotnych dla firmy pracowników, nie zajmujących kierowniczych stanowisk, nieoczekiwanie odeszło z firmy. Morale sukcesywnie spadało. I pomimo niewątpliwych atutów DecisionTech, zjawiska te przybierały na sile.

W drugą rocznicę powstania firmy rada nadzorcza jednogłośnie zadecydowała, by „poprosić” Jeffa Shanleya, trzydziestosiedmioletniego dyrektora generalnego i współzałożyciela, o ustąpienie. Zaproponowano mu pracę w dziale rozwoju i – ku zaskoczeniu kolegów – pogodził się on z degradacją, nie chcąc odchodzić i rezygnować z olbrzymich zysków, które mógł osiągnąć, gdyby firma została upubliczniona. Bo nawet w trudnym klimacie ekonomicznym Doliny Krzemowej firma miała wszelkie powody, by podjąć starania o uzyskanie statusu spółki publicznej.

Nikt ze 150 pracowników DecisionTech nie był zdziwiony usunięciem Jeffa. Co prawda większość z nich lubiła go osobiście, ale nikt nie mógł zaprzeczyć, że pod jego rządami atmosfera w firmie stawała się coraz bardziej kłopotliwa. Ciosy nożem w plecy stały się sztuką często praktykowaną wśród kadry kierowniczej. W zespole brakowało poczucia jedności i koleżeństwa, co przekładało się na coraz słabsze zaangażowanie. Wydawało się, że zrobienie czegokolwiek zajmuje zbyt wiele czasu, a nawet gdy już uda się coś zrobić, brak jest poczucia, że zrobiono to dobrze.

Inne rady nadzorcze byłyby może bardziej wyrozumiałe dla zarządzających. Ale nie rada DecisionTech. Stawka była zbyt wielka – i wszystko zbyt widoczne – by przymykać oczy na pogrążanie się firmy z powodu polityki. DecisionTech zdołała już zdobyć w Dolinie Krzemowej opinię najbardziej upolitycznionego i nieprzyjaznego miejsca pracy i rada nie mogła tolerować takiej prasy, szczególnie w sytuacji, gdy ledwie kilka lat wcześniej przyszłość wydawała się tak obiecująca.

Ktoś musiał wziąć odpowiedzialność za ten bałagan, a Jeff był właśnie tym człowiekiem na szczycie. Wszyscy odetchnęli więc z ulgą, gdy rada obwieściła swoją decyzję o jego usunięciu.

Trzy tygodnie później przyjęto Kathryn.

KATHRYN

Kadra zarządzająca i kierownicy nie byli zgodni co do tego, które cechy Kathryn stanowią największy problem. Tyle ich było.

Przede wszystkim była stara. Stara przynajmniej według standardów Doliny Krzemowej. Miała pięćdziesiąt siedem lat.

Co więcej, nie miała właściwie żadnego doświadczenia w branży wysokich technologii, poza członkostwem w radzie Trinity Systems, dużej spółki technologicznej z San Francisco. Jej kariera w większości obejmowała role operacyjne w firmach, których zdecydowanie nie można zaliczyć do zaawansowanych technologii – najbardziej godną uwagi była w tym wszystkim chyba firma branży motoryzacyjnej.

Ale jeszcze bardziej niż wiek czy doświadczenie przeszkadzało to, że Kathryn nie pasowała do kultury DecisionTech.

Swoją karierę rozpoczynała w wojsku, potem poślubiła nauczyciela i trenera koszykówki z lokalnej szkoły średniej. Po urodzeniu i wychowaniu trzech synów przez kilka lat uczyła w szkole i dopiero później odkryła w sobie zamiłowanie do biznesu.

W wieku trzydziestu siedmiu lat zapisała się na trzyletnie wieczorowe studia biznesu, które zakończyła jeden semestr przed terminem. Jej szkoła, Cal State Hayward, nie była jednak tym samym co Harvard czy Stanford. Następnych piętnaście lat, aż do emerytury, gdy ukończyła pięćdziesiąt cztery lata, spędziła w różnych firmach produkcyjnych.

Fakt, że Kathryn była kobietą, nie był żadnym problemem dla kadry zarządzającej, wśród której znajdowały się również dwie inne panie. Większość w swojej karierze pracowała kiedyś dla kobiet, zdobywając doświadczenia w świecie szybkiego postępu wysokich technologii. A nawet jeśli dla kogoś z zespołu stanowiłoby to jakiś problem, był on znikomy w porównaniu z rażącym niedopasowaniem kulturowym.

Było zupełnie jasne, że Kathryn – przynajmniej na papierze – była kierownikiem starej daty, kierownikiem od robotników. Była jaskrawym przeciwieństwem ludzi z kadry zarządzającej i średniego kierownictwa DecisionTech, spośród których większość nie miała zbyt wielkiego doświadczenia w pracy poza Doliną. Niektórzy z nich lubili się nawet przechwalać, że nie nosili garnituru
– poza dniem ślubu – od czasu ukończenia studiów.

Nie było niespodzianką, że po pierwszym przeczytaniu jej życiorysu członkowie rady nadzorczej zaczęli wątpić, czy jej przewodniczący jest przy zdrowych zmysłach, gdy zaproponował, by zatrudnić Kathryn. W końcu ich jednak złamał.

Po pierwsze dlatego, że rada uwierzyła swojemu przewodniczącemu, gdy gorliwie ich przekonywał, że Kathryn sobie poradzi. Po drugie, był znany z nadzwyczaj dobrego wyczucia ludzi, pomimo problemu z Jeffem. Pomyśleli zatem, że na pewno nie popełniłby drugi raz pod rząd tego samego błędu.

Jednak najważniejszym chyba powodem (choć nikt by się do tego nie przyznał) była rozpaczliwa sytuacja DecisionTech. Przewodniczący nalegał, twierdząc, że nie ma zbyt wielu kompetentnych menedżerów, którzy zechcieliby się podjąć tak brudnej roboty, jakiej wymagało zmierzenie się z obecnym stanem spraw pogrążonej w problemach firmy. „Powinniśmy uznać to za wyjątkowy łut szczęścia, że w ogóle mamy do dyspozycji tak kompetentnego przywódcę, jak Kathryn” – argumentował, i nie na próżno.

Bez względu na to, czy naprawdę tak było, czuł się zdeterminowany, by zatrudnić kogoś, kogo znał i komu mógłby zaufać. Gdy zadzwonił do Kathryn, by opowiedzieć jej o tej pracy, nawet się nie domyślał, że już za kilka tygodni pożałuje tej decyzji.

POWODY

Nikt nie był bardziej zaskoczony tą propozycją, niż sama Kathryn. Znała wprawdzie przewodniczącego od wielu lat na płaszczyźnie

osobistej (poznała go, gdy jej mąż był trenerem jego najstarszego syna w szkole średniej), ale nie wyobrażała sobie, że uważa ją za aż tak dobrego menedżera.

Ich relacje miały charakter przede wszystkim towarzyski i koncentrowały się wokół rodziny, szkoły i lokalnych wydarzeń sportowych. Kathryn przypuszczała, że przewodniczący ma jedynie bardzo blade pojęcie o innej stronie jej życia niż rola matki i żony trenera.

Tak naprawdę jednak przewodniczący od lat z zainteresowaniem śledził karierę Kathryn, zdumiony jej sukcesami, które odnosiła pomimo dość skromnego wykształcenia w tym kierunku. W niespełna pięć lat została dyrektorem operacyjnym jedynego zakładu branży motoryzacyjnej działającego w rejonie Zatoki i stanowiącego kooperację amerykańsko-japońską. Pełniła tę funkcję przez niemal dziesięć lat i sprawiła, że zakład był jednym z najlepszych międzynarodowych przedsiębiorstw w kraju. On co prawda nie znał się zbyt dobrze na motoryzacji, ale wiedział o Kathryn coś, co przekonało go, że jest idealną osobą, która mogłaby rozwiązać problemy DecisionTech.

Miała niepowtarzalny dar budowania zespołów.

NARZEKANIA

Jeśli zarządzający DecisionTech mieli jakieś wątpliwości co do osoby Kathryn, gdy poinformowano ich o jej zatrudnieniu – a oczywiście je mieli – to ich obawy stały się jeszcze większe po dwóch pierwszych tygodniach pracy ich nowej liderki.

Nie chodziło o to, że Kathryn zrobiła coś kontrowersyjnego czy niewłaściwego. Chodziło o to, że nie zrobiła niemal nic.

Oprócz krótkiego powitania w pierwszym dniu, a później rozmów z każdym z bezpośrednich podwładnych, Kathryn spędzała cały swój czas na przechadzaniu się po salach, pogaduszkach z pracownikami i milczącym obserwowaniu wszystkich zebrań, na które tylko pozwalał jej czas. Najbardziej jednak kontrowersyjne było to, że poprosiła Jeffa Shanleya, aby nadal prowadził cotygodniowe spotkania kierownictwa, którym ona się tylko przysłuchiwała, robiąc notatki.

Jedynym faktycznym działaniem podjętym przez Kathryn w tych pierwszych tygodniach było obwieszczenie szeregu dwudniowych wyjazdów kierownictwa do Napa Valley, które miały się odbyć w ciągu najbliższych kilku miesięcy. I na domiar złego nikt z jej podwładnych nie wierzył, że będzie miała czelność wyciągać ich z biura na tak długo w sytuacji, kiedy jest tyle naprawdę ważnych rzeczy do zrobienia.

Co gorsza, gdy ktoś zaproponował jakiś konkretny temat do przedyskutowania podczas pierwszego wyjazdu, Kathryn odmówiła. Miała ustalony już swój własny porządek spotkania.

Nawet przewodniczący był zaskoczony i trochę wytrącony z równowagi, gdy docierały do niego informacje o jej pierwszych działaniach. Doszedł do wniosku, że jeśli Kathryn nie potrafi nic zrobić, będzie musiał się z nią rozstać. I zaczął przeczuwać, że takie będzie najbardziej prawdopodobne zakończenie całej sprawy.