Tytuł oryginalny: Uptime: A Practical Guide to Personal Productivity and Well-Being

Wydawca prowadzący: Justyna Malatyńska

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja:  Ewa Turek

Korekta:  Dagmara Michalak

Skład:  Amadeusz Targoński | targonski.pl

Opracowanie wersji elektronicznej:

Ilustracje Ma’ayan Rosenzweig

Adaptacja projektu graficznego okładki: Urszula Szkuta-Kruk

UPTIME. Copyright © 2024 by Google, LLC.

All rights reserved.

Published by arrangement with HarperCollins Publishers.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Warszawa 2025

Wydanie pierwsze.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-533-2 (epub)

ISBN 978-83-8231-534-9 (mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Wprowadzenie. Uptime

6. Część I. Co robić

1. Rozdział 1. Trzy główne priorytety

2. Rozdział 2. Jak mówić „nie”

3. Rozdział 3. Lejek zadań

7. Część II. Kiedy to robić

1. Rozdział 4. Poznaj swój przepływ

2. Rozdział 5. Kalendarz „od zera”

3. Rozdział 6. Przegląd czasu

4. Rozdział 7. Prokrastynacja i jak ją zwalczać

5. Rozdział 8. Jak czas wolny wpływa na produktywność

8. Część III. Gdzie to robić

1. Rozdział 9. Miejsce, miejsce i jeszcze raz miejsce

2. Rozdział 10. Miejsca pracy i nie-miejsca pracy

9. Część IV. Jak robić to dobrze

1. Rozdział 11. Równowaga granic

2. Rozdział 12. Plan na plan

3. Rozdział 13. Dbałość o efektywność spotkań

4. Rozdział 14. Zmień swoje narzędzia w supernarzędzia

5. Rozdział 15. Walka z czynnikami rozpraszającymi

6. Rozdział 16. Zapanuj nad pocztą: metoda na pranie

10. Część V. Jak dobrze żyć, pracując efektywnie

1. Rozdział 17. Rutyny: kiedy→wtedy

2. Rozdział 18. Worek bez technologii

3. Rozdział 19. Świadome poranki

4. Rozdział 20. Osiągnięcie stanu uptime

11. Podziękowania

12. O autorce

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Przypisy

Wprowadzenie

Uptime

Ostatnią sobotę spędziłam na dziesięciogodzinnym maratonie filmowym, oglądając stare odcinki serialu Zaklinacze koni i podjadając popcorn, z jedną jedynie przerwą na półgodzinną drzemkę wczesnym popołudniem.

I uważam, że to był jeden z najbardziej produktywnych dni w moim życiu.

Jak mogę tak sądzić?

Według zasad „starej produktywności”, ciężka praca, więcej pracy i praca przez cały czas są kluczem do realizacji celów. Dlaczego w takim razie miałabym tak „marnować” sobotę, zamiast odhaczać kolejne punkty z listy rzeczy do zrobienia? Produktywność zbyt często definiowana jest jako liczba zadań do zrealizowania. Ale skąd mamy wiedzieć, że rzeczy na naszej liście są tymi właściwymi? Jak się zorientować, że przedziały czasowe, w których postanowiliśmy coś zrobić, pozwolą nam osiągnąć najlepsze rezultaty i w pełni wykorzystać nasze zmienne poziomy energii? Jeśli dziś zrobiliśmy zbyt wiele rzeczy, czy jutro nie będziemy zbyt zmęczeni, by wpadać na dobre pomysły?

Kiedy twoja intencja pasuje do twojego działania, jest to produktywne. W powyższym przykładzie mój mąż wykazał się uprzejmością i zabrał trójkę naszych dzieci do swoich rodziców na cały dzień, co pozwoliło mi odpocząć. Moją intencją było zrelaksowanie się i dokończenie oglądania ulubionego serialu. Moim działaniem było leżenie na kanapie, cieszenie się filmem bez obawy, że coś mi przeszkodzi w tym odpoczynku. Połączenie tych dwóch elementów stanowi o produktywności, tak więc mój dzień spędzony w domu przed telewizorem uznaję za w pełni produktywny.

Produktywność to: 1) jasne zdefiniowanie tego, co chcemy zrobić; 2) wyznaczenie (odpowiedniego) czasu i miejsca na zrobienie tego oraz 3) dobre wykonanie zadania w wyznaczonym czasie i miejscu. Konsekwentne pilnowanie tych trzech elementów prowadzi do znalezienia swojego Uptime.

Uptime to termin ze świata komputerów i techniki, który oznacza czas nieprzerwanej pracy tych urządzeń i dostępności usług. Przenosząc to na nasze życie – to po prostu czas, w którym jesteśmy produktywni, bez względu na to, co wówczas robimy. Twój czas pracy może mieć związek z pracą zawodową, ale równie dobrze może obejmować rodzicielstwo, prowadzenie własnej firmy, studiowanie czy działania artystyczne. Termin ten nie odnosi się tylko do szczytowej wydajności – chodzi tu raczej o całą energię, którą dysponujesz podczas produktywnego dnia. Uptime opisuje więc chwile, kiedy czujesz, że jesteś „na fali”, sprawnie wykonujesz zadania, odhaczasz kolejne rzeczy z listy. Ale obejmuje też okres, w którym jesteś zrelaksowany właśnie wtedy, gdy świadomie wybrałeś odpoczynek i odłączenie od wszystkich obowiązków. To świetne samopoczucie podczas realizowania tego, co zamierzałeś zrobić.

Lubię myśleć o znalezieniu swojego Uptime jak o synonimie flow – stanu przepływu. To występuje wtedy, gdy wyznaczasz sobie intencje i realizujesz je z łatwością dzięki temu, że stworzyłeś środowisko, które pozwala ci dobrze funkcjonować. To coś więcej niż tylko zwykłe wykonywanie kolejnych zadań. Chodzi o energię, która się pojawia, gdy masz jasność odnośnie do swoich celów i jesteś w pełni skoncentrowany; o łatwość, z jaką działasz przez kolejne dni i tygodnie. To doskonałe samopoczucie i osiąganie satysfakcjonujących wyników – zarówno w pracy, jak i w życiu osobistym. Uptime oznacza poczucie, iż ma się energię i jest się produktywnym.

Odrzućmy w końcu ideę, że produktywność równa się stanowi ciągłej zajętości, wytężonej pracy non stop lub ciągłemu byciu dostępnym. Zastąpmy tę przestarzałą definicję produktywności ideą Uptime. Odrzućmy chaos, a wprowadźmy spokój. Odrzućmy bycie bezustannie zajętym, a wprowadźmy równowagę. Precz z naszymi starymi wyobrażeniami na temat produktywności – wprowadźmy nowe pojęcie: stan Uptime.

Uptime zaczyna się od holistycznego podejścia do samego siebie. Co sprawia, że jesteś szczęśliwy w pracy i poza nią? Jakie są twoje naturalne rytmy i momenty kreatywnego szczytu, skupienia, wydajności? Kiedy jesteś najbardziej skoncentrowany i zaangażowany podczas spotkań? Co sprawia, że świetnie ci się odpowiada na e-maile? Kiedy czujesz, że warto zrobić sobie przerwę, przemyśleć coś głębiej lub rozwijać kontakty towarzyskie?

Uptime wymaga właśnie takiego całościowego spojrzenia – co możemy osiągnąć, jak to osiągamy, jak bardzo jesteśmy szczęśliwi i jaki to wszystko ma wpływ na innowacyjność, chęć utrzymania lub zmiany pracy, wypalenie zawodowe. Lata pandemii pokazały nam, że model pracy „tyłek na krześle od dziewiątej do siedemnastej” już się nie sprawdza. Obecnie potrzebujemy narzędzi i umiejętności do zarządzania naszym obciążeniem pracą, naszym czasem i własnymi harmonogramami, aby w efekcie być lepszymi pracownikami i szczęśliwszymi ludźmi.

Uptime działa na poziomie, który jest zrównoważony. Różnica między pracowitym a produktywnym dniem sprowadza się do energii, uwagi i wpływu. Tu chodzi o pełne wykorzystanie czasu i skupienie uwagi. Najważniejsze nie są narzędzia, ale intencja, która za nimi stoi.

Uptime nie dzieje się przez pomyłkę – trzeba go w sposób świadomy zaplanować i stworzyć. To kwestia starannie dobranych priorytetów i doskonałości w ich realizacji. Uptime to zestaw zasad, które opracowałam i udoskonaliłam przez ponad dziesięć lat zajmowania się coachingiem kadry kierowniczej oraz przygotowywania szkoleń dla moich kolegów z firmy Google.

Teraz prezentuję efekt tej pracy tobie. Oto Uptime.

Dlaczego właśnie ja?

Pracę w firmie Google rozpoczęłam niemal czternaście lat temu w dziale handlowym. Byłam odpowiedzialna za kontakty z ponad pięćdziesięcioma klientami i na początku czułam się przytłoczona dużą liczbą napływających do mnie zapytań. Dlatego skonfigurowałam swoją e-mailową skrzynkę odbiorczą w taki sposób, że stała się ona pulpitem nawigacyjnym przepływu pracy. Spotkania handlowe zaczęłam planować jedynie na wtorek, środę i czwartek, dzięki czemu miałam cały poniedziałek na przygotowania do rozmów, a w piątek mogłam rozesłać klientom notatki podsumowujące. Ludzie wokół zastanawiali się, w jaki sposób daję radę zdążyć ze wszystkim i dbać przy tym o zadowolenie klientów. Współpracownicy pytali mnie, jak organizuję swój czas, aby utrzymać tak wysoką wydajność. W jaki sposób osiągałam wszystkie założone cele sprzedażowe, nie przychodząc do biura jako pierwsza ani nie wychodząc z niego jako ostatnia? Wkrótce stało się dla mnie jasne, że sprzedaż nie jest tym, co kocham najmocniej – mojemu sercu bliższe było zarządzanie czasem i przepływem pracy.

W ciągu następnych ośmiu lat stworzyłam program Productivity@Google i zaczęłam pracować ze wszystkimi Googlersami[1], od Nooglersów (nowych Googlersów) po kadrę kierowniczą. Opracowałam szkolenia, których celem było nauczenie wszystkich w firmie moich metod produktywności. Obecnie pracuję w Biurze Dyrektora Generalnego jako coach i szkoleniowiec dla kadry kierowniczej w zakresie strategii osiągania lepszych wyników oraz zachowania spokoju i opanowania. Korzystałam z narzędzi Google Workspace – od Gmaila po Meet – aby pomagać stażystom, nowym pracownikom, inżynierom średniego szczebla, naszej kadrze kierowniczej z najwyższych stanowisk i wszelkim pracownikom w innych firmach w osiąganiu produktywności. W pewnym momencie zaczęłam publikować biuletyn, który zasubskrybowała prawie jedna trzecia wszystkich pracowników firmy Google, a moje warsztaty zostały wysoko ocenione przez dziesiątki tysięcy profesjonalistów. I zrobiłam to wszystko, jednocześnie zajmując się również moją rodziną – trójką dzieci w wieku poniżej czterech lat!

Ta książka nie jest przeznaczona tylko dla Googlersów. Nie jest też wyłącznie dla członków kadry kierowniczej ani po prostu tylko dla pracowników. To publikacja dla każdego, kto chce być panem swojego czasu, kto pragnie poczuć spokój i spełnienie. Jest to przewodnik dla wszystkich: dla pracowników, studentów, rodziców i przedsiębiorców.

Napisałam tę książkę, aby zawrzeć w niej wszystko, czego sama nauczyłam się o produktywności. Pod koniec lektury poczujesz się lżejszy i bardziej podekscytowany, będziesz mieć większą kontrolę nad rzeczami, które warto zrobić – w pracy i życiu osobistym. Co być może ważniejsze, odczujesz przyzwolenie na to, by nie robić czegoś, gdy wiesz, że nie jest to właściwy moment – dzięki temu, gdy ta chwila nadejdzie, zrobisz to perfekcyjnie.

Książka podzielona jest na pięć części:

1. Co robić: jak wybrać priorytety i powiedzieć „nie” całej reszcie?

2. Kiedy to robić: jak poznać i wykorzystać swój naturalny rytm pracy – szczyty i dołki produktywności?

3. Gdzie to robić: jak w pełni spożytkować środowisko, w którym pracujesz – niezależnie od tego, czy pracujesz w biurze, z domu czy hybrydowo.

4. Jak robić to dobrze: jak zrealizować zadania, które sobie wyznaczyłeś, w sposób efektywny i doskonały.

5. Jak dobrze żyć, pracując efektywnie: jak być szczęśliwym, uważnym i odnosić sukcesy, pracując w pełni wydajnie.

Zacznę od przedstawienia zasad produktywności, które dokładniej opiszę w kolejnych rozdziałach. Wiele moich wniosków opiera się na tych wytycznych, dlatego będę odwoływać się do nich wielokrotnie w tej książce.

Zasady produktywności

produktywność = wizja + realizacja

Od czasów rewolucji przemysłowej – z jej naciskiem na wydajność pracownika i parametry linii montażowej – skupiamy się na produktywności jako praktyce efektywności i produkcji. Jednak najbardziej produktywne osoby posiadają obie te ważne cechy: wizję i sprawczość. Pomyślmy o pętli jak o czymś zawieszonym i czekającym, o czymś, co krąży w naszym umyśle – może to być pomysł; coś, co musimy kupić; coś, o czym pomyśleliśmy; spostrzeżenie; następny krok; coś, co musimy komuś powiedzieć. Otwieranie kolejnych nowych pętli to wizja – pomysły łączące się ze sobą; pozwolenie rzeczom wsiąknąć w siebie; myślenie o dwóch kwestiach w powiązanym sensie, w jakim wcześniej nie myśleliśmy (definicja kreatywności); wymyślanie czegoś, co należy zrobić lub nowego sposobu rozwiązania problemu. Zamykanie tych pętli to realizacja (wykonanie) – skreślenie rzeczy z listy zadań do zrobienia, podjęcie kolejnych kroków i działanie zgodnie z wizją. Osoba obdarzona wielką wizją otwiera wiele pętli. Osoba sprawcza je zamyka. Natomiast osoba produktywna robi obie te rzeczy: ma wizję i ją realizuje.

Otwieranie pętli polega na tym, że podczas codziennej pracy wpadasz na świetny pomysł, jak rozwiązać problem, z którym zmaga się twój zespół. Zamknięcie pętli to wysłanie wiadomości e-mail do pracowników z instrukcją, jak należy postępować w związku z tą koncepcją. Twój dzień pracy to cykl zamykania i otwierania pętli. Wiele osób tak bardzo grzęźnie w procesie zamykania pętli, że nie znajduje czasu na otwieranie nowych. Realizują swoje zadania, ale nie tworzą wizji. Inni mają wiele świetnych pomysłów, ale nigdy nie wprowadzają ich w życie. Chodzi o to, by robić obie te rzeczy. Jeśli zamykasz pętlę lub odhaczasz punkty z listy rzeczy do zrobienia, ale nie generujesz nowych pomysłów, nie przeprowadzasz burzy mózgów, nie myślisz długoterminowo i kreatywnie (otwierając nowe pętle), to realizujesz tylko połowę równania produktywności.

Pytając menedżerów, kiedy najczęściej przychodzą im do głowy najlepsze pomysły (lub nowe pętle), otrzymuję trzy odpowiedzi: 1) pod prysznicem; 2) w drodze do/z pracy; 3) podczas robienia czegoś relaksującego i niezwiązanego z pracą (na przykład gotowanie lub spacer z psem). Nasze mózgi potrzebują tych przestojów, aby się zregenerować i pobudzić nowe koncepcje. Zauważmy, że nigdy nie podają, że najlepsze pomysły wpadają im do głowy, gdy są w samym środku spotkania lub gdy sprawdzają swoją e-mailową skrzynkę odbiorczą. W tych działaniach jest zwyczajnie mniej przestrzeni na nowe pętle.

Z produktywnością jest jak z gumką recepturką – musisz ją cofnąć i zatrzymać, zanim z niej wystrzelisz. Czas odpoczynku jest produktywny, o ile podejdziesz do tego strategicznie.

Zrozumienie pełnego cyklu życia pętli pomoże nam uchwycić wartość wizji i realizacji.

W swoim cyklu życia pętla przechodzi przez etapy, które nazywam cyklem produktywności. Zajmę się nimi szczegółowo w kolejnych rozdziałach, opisując, jak znaleźć chwile spokoju, w których możesz wpaść na nowe pomysły, jak i gdzie je zapisywać, a także – co w tym wszystkim najistotniejsze – jak wprowadzić proces, który połączy wszystkie te pętle w prosty do zastosowania system, pozwalający ukończyć lub zamknąć każdą pętlę.

Przeanalizujmy teraz przykład, przyglądając się cyklowi życia pętli:

- Spokój (ang. calm): Znalazłeś po pracy czas na spacer z psem.

- Tworzenie (ang. create): Przychodzi ci do głowy świetny pomysł, który chciałbyś zaprezentować jednemu ze swoich klientów, by mógł go wykorzystać w zbliżającej się kampanii reklamowej.

- Uchwycenie (ang. capture): Notujesz sobie to w telefonie, a później przenosisz do lejka listy (więcej na temat list i tego procesu znajdziesz w rozdziale 3).

- Konsolidacja (ang. consolidate): Wieczorem sporządzasz listę zadań na następny dzień i planujesz wykonać o dziesiątej rano telefon do klienta w sprawie swojego pomysłu.

- Zamknięcie (ang. close): Rozmawiasz z klientem i wdrażasz koncepcję, wzbogacając jego kampanię reklamową.

Jest to stały cykl, który przenosi cię od nowych pomysłów (wizja) aż do upewnienia się, że zostaną one wykonane (realizacja). W każdym rozdziale pokażę ci, jak wypełnić obie części równania produktywności.

Równowaga to nowy stan zajętości

Kiedy w naszym życiu pojawiły się przenośne urządzenia elektroniczne, zrozumieliśmy, że możemy zaoszczędzić czas, mając dostęp do wszystkiego z dowolnego miejsca.

Nagle jednak wiadomości otrzymywane pocztą e-mailową stały się w naszym odczuciu pilniejsze, jako że mieliśmy do nich ciągły wgląd.

Czaty i wiadomości tekstowe również wszędzie nam towarzyszyły, utrudniając koncentrację na tym, co tu i teraz. Ironia polega na tym, że o ile nie korzystamy z nich w sposób świadomy i przemyślany, to używanie urządzeń elektronicznych może marnować więcej czasu, niż go oszczędzać.

Wiele osób ma obecnie więcej spotkań niż kiedykolwiek indziej. I spotkań na temat tych spotkań. Zastanów się, że ile razy zapytałeś kogoś o jego dzień – lub zostałeś zapytany o swój – to jedyną odpowiedzią było wskazanie na niezwykle napięty plan dnia, następujące wciąż po sobie spotkania i brak czasu na lunch, a nawet na przerwę na skorzystanie z toalety. To stary sposób mówienia o produktywności.

Uważam, że posunęliśmy się za daleko w gloryfikowaniu tego stylu pracy. Sprawiliśmy, że fajnie jest być zajętym. Ale pomyliliśmy zajętość z ważnością. Słysząc to od innych, uważamy ich za ważnych, ale nie jest to sposób na budowę zrównoważonego środowiska pracy. Niektórzy z najwyższych rangą menedżerów mają najluźniejsze harmonogramy i spędzają znaczną ilość czasu na przeprowadzaniu burzy mózgów, czytaniu artykułów i wiadomości branżowych, tworzeniu lub po prostu myśleniu w samotności. Oni dostrzegają wartość niezaplanowanego, swobodnego czasu pomiędzy spotkaniami, aby zebrać myśli i przetworzyć otrzymane informacje. Wiedzą, że samo zastanawianie się nad problemami może być ich najważniejszym wkładem w rozwijanie spraw.

Dlaczego więc wciąż myślimy, że bycie zajętym jest kluczem do osiągnięcia sukcesu? Dlaczego nadal wydaje nam się, że uczestnictwo w nadmiarze spotkań jest powodem do dumy i chwały?

Uważam, że równowaga powinna zastąpić stan ciągłej zajętości.

Traktuj swój czas jak konto bankowe, na którym przechowujesz energię

Wszyscy wiemy, że czas jest jednym z najbardziej ograniczonych zasobów, dlaczego więc często zachowujemy się tak, jakby był on nieograniczony? Powinieneś zadać sobie następujące pytania: Przyjmując nowy projekt – na co innego będę musiał przeznaczyć mniej czasu? Przyjmując nowego bezpośredniego podwładnego – komu lub czemu będę musiał poświęcić wówczas mniej czasu? Zgadzając się na nowe cykliczne spotkanie – co innego mógłbym robić w tym czasie? Jeśli wdrożymy ten sposób myślenia – że wszystko wymaga wypracowania kompromisu – będziemy mogli ustalić priorytety i znaleźć zdrową równowagę we wszystkim. Dobrze jest ustalić granice. Ba, należy je mieć! I dobrze jest być wybrednym w kwestii wyboru tego, na co poświęcamy swój czas. Nadal jednak można budować kapitał społeczny i być dobrym współpracownikiem.

Powinniśmy zacząć myśleć o czasie jak o koncie bankowym. Gdyby ktoś poprosił cię o dostęp do pieniędzy z twojego konta, nie odpowiedziałbyś mu przecież entuzjastycznie: „Jasne! Proszę, oto mój numer konta i hasło – weź sobie tyle, ile chcesz!”. Dlaczego więc postępujemy tak z naszym czasem? Jeśli ktoś prosi o spotkanie, często odpowiadamy: „Jasne! Wpiszmy to w mój kalendarz!”. To pewny sposób na szybkie wyczyszczenie konta. Tak samo, jak masz określoną ilość pieniędzy na codzienny budżet, tak też możesz pomyśleć o pewnej ilości punktów energii, które możesz wykorzystać danego dnia. Do ciebie należy decyzja, na co przeznaczyć te zasoby energii, gdzie je odzyskać i na co spożytkować. Niektóre rzeczy zużywają lub wymagają od ciebie więcej punktów energii i możesz wtedy wdrożyć odpowiednie metody, aby tę energię oszczędzić lub wykorzystać ją mądrzej. W tej książce pokażę ci kilka strategii mówienia „nie” w pozytywny sposób w kwestiach, które wydają się wartościowe, ale wyczerpują twoje zasoby czasu i energii.

Flow + koncentracja = lepiej wykorzystany czas

Zarządzanie czasem to obecnie bardzo modny termin – wszyscy chcemy mieć więcej czasu, potrzebujemy go więcej, wszystkim nam go brakuje. Ale często zdarza się, że gdy już znajdziemy czas na coś ważnego… nagle coś nam wyskakuje. Załóżmy, że zablokowałeś sobie w kalendarzu we wtorek rano czas od dziewiątej do jedenastej, aby pracować nad tym naprawdę ważnym dla ciebie projektem. Włączasz komputer, widzisz nowego e-maila… i już robi się godzina dziewiąta trzynaście. Otwierasz dokument, nad którym chcesz pracować, i spędzasz nad nim kilka minut, zastanawiając się, jak go nazwać… kiedy nagle twój telefon powiadamia o wiadomości przychodzącej. Jest dziewiąta trzydzieści dwie. Wracasz do ekranu komputera, ale pierwsze, co przykuwa twoją uwagę, to zakładka z zadaniem, które miałeś zamiar skończyć i które jest łatwiejsze od tego, co chciałeś w tym czasie robić. Wkrótce dochodzi dziesiąta pięć i kątem oka widzisz kolejną wiadomość e-mail, która wydaje się pilna. Otwierasz ją i odpisujesz. O dziesiątej trzydzieści sześć zastanawiasz się, czy w ogóle warto zaczynać to teraz, gdy zostało ci zaledwie dwadzieścia minut do spotkania? Nagle zdajemy sobie sprawę, że czas był tu najmniejszym z naszych problemów.

Dlaczego tak się dzieje?

Ponieważ zarządzanie czasem to jedynie pierwszy krok. Jest warunkiem wstępnym produktywności. Podstawowymi zaś składnikami są nasze przepływy energii i skupienie w wyznaczonym sobie czasie. Podobnie, jeśli znaleźliśmy czas w tej części dnia lub tygodnia, w której mamy mało energii, to nie był on tak produktywny i cenny, jakbyśmy sobie tego życzyli.

Nie wszystkie przedziały czasowe są sobie równe. Jeśli poprosisz mnie o stworzenie czegoś między dziesiątą a dziesiątą trzydzieści, to efekt będzie o wiele bardziej imponujący niż praca, którą wykonam między szesnastą a szesnastą trzydzieści, nawet jeśli oba te przedziały czasowe są trzydziestominutowe. Te dwa półgodzinne okresy nie są jednakowe! Moje punkty energetyczne są wydajniejsze rano niż po południu. Wykorzystanie punktów energii we właściwym czasie zapewnia korzystniejszy zwrot z inwestycji w energię, dając w rezultacie lepsze wyniki tej pracy. Znajomość własnych wzorców produktywności pomaga ukierunkować energię, aby móc zrobić jak najwięcej.

Koncentracja jest równie istotna. Załóżmy, że mamy dwie godziny i jak najlepsze intencje. Jak to się więc dzieje, że rozpraszamy się do tego stopnia, iż w ogóle nie udaje nam się skupić w tym czasie na pracy? W dalszych rozdziałach obszernie omówię: strategie radzenia sobie z czynnikami rozpraszającymi tuż przed ich pojawieniem się, odpowiedniego trenowania mózgu, aby sprawnie przejść do trybu przepływu i skupienia, oraz typowe pułapki i sposoby budowania środowiska, w którym wolni od rozpraszaczy możemy pracować w pełnym skupieniu.

Nie planuj dla obecnego „ja”, planuj dla przyszłego „ja”

Według psychologów istnieje rozdźwięk między obecnym „ja” a przyszłym „ja”. Dotyczy to każdego. Wyniki badań opublikowane w czasopiśmie „Social Psychological and Personality Science” wskazują, że „ludzie, którzy postrzegali większe podobieństwo do swojego przyszłego »ja«, doświadczali większej satysfakcji z życia dziesięć lat później”[2]. To samo dotyczy znacznie bliższej wersji „ja”. Kiedy przymierzamy ubrania w sklepie, dlaczego czasami myślimy: „W tej chwili nie podoba mi się to, ale może później jakoś się do tego przekonam i będę chodzić w tym ubraniu”? Ale czy później nie będziesz tą samą osobą, która również nie będzie chciała tego nosić? Kiedy jesteśmy z wyprzedzeniem proszeni o zaplanowanie spotkania w poniedziałek o ósmej rano w dniu, w którym wracamy z dwutygodniowego urlopu, myślimy: „Jasne!” i dodajemy to do naszych kalendarzy. Problem w tym, że nie wyobrażamy sobie siebie w przyszłości o siódmej czterdzieści pięć rano tego dnia, próbującego udać się na to spotkanie.

Innymi słowy, chcemy nieustannie planować swoją przyszłość, a nie teraźniejszość. Jeśli zadamy sobie pytanie: Co moje przyszłe „ja” chciałoby, żebym zrobił teraz?, nasze plany staną się bardziej przystępne, nasze priorytety bardziej wyraziste, a nasza praca bardziej efektywna. Dyrektorów, z którymi pracuję, proszę o postawienie sobie pytania: Co na ten temat powiedziałoby twoje przyszłe „ja” – czy wolałoby, żebyś zaplanował lub nie zaplanował tego czterogodzinnego bloku spotkań w przyszłym tygodniu? Na co twoje końcoworoczne „ja” chciałoby poświęcić więcej czasu? A na co mniej? Na czym twoje „ja” rodzica dorosłych dzieci chciałoby się bardziej skupić we wczesnych latach rodzicielstwa?

W tej książce omówię sposoby wykorzystania tego rodzaju myślenia we wszystkim, od ustalania priorytetów, przez zatrudnianie, po spotkania i prowadzenie kalendarza.

To, co tutaj przedstawiłam, może wydawać się radykalnie różne od twojego obecnego sposobu działania. Ale zaufaj mi, nie napisałabym tej książki, gdybym nie widziała, jak te zasady – i opracowane przeze mnie metody – doskonale sprawdzają się w praktyce, pomagając pracownikom i kadrze kierowniczej na wszystkich szczeblach osiągnąć Uptime, będący swoistym zen produktywności. Poczujesz, że masz kontrolę nad wszystkimi swoimi obowiązkami i nabierzesz holistycznego podejścia do pracy i życia. Po przeczytaniu tej publikacji będziesz dokładnie wiedział, na czym powinieneś się skupić, kiedy najlepiej to robić, gdzie to zrobić, jak to zrobić doskonale i jak dobrze żyć podczas robienia tego wszystkiego!

Obiecuję ci, że za każdą minutę spędzoną na czytaniu tej książki otrzymasz co najmniej tyle samo w postaci oszczędności czasu po wdrożeniu praktyk, którymi się z tobą podzielę.

Proste kroki opisane tutaj pozwolą ci wykorzystać zalety cyfrowego świata, aby osiągnąć więcej, prowadząc przy tym szczęśliwe i zrównoważone życie.

Osiągnij swój Uptime!

Część I

Co robić

Rozdział 1

Trzy główne priorytety

Gdybym zatrzymała cię na ulicy i spytała, jakie są w tym momencie twoje trzy główne priorytety, to co byś odpowiedział? Tak właśnie brzmi moje pierwsze pytanie, gdy występuję w roli coacha. Dlatego teraz zadaję je tobie.

Jak wspomniałam we Wprowadzeniu, pierwszym krokiem do osiągnięcia produktywności jest jasne zdefiniowanie tego, co chcesz lub musisz zrobić. Nieczęsto używam w tym kontekście słowa „cele”, ponieważ wydaje mi się, że sugeruje ono coś odległego, dalekosiężnego – coś w stylu: „Miejmy nadzieję, że któregoś dnia…”. Wolę mówić o priorytetach, gdyż wskazują one na obecne zamiary, podkreślając skupienie i płynność.

Dlaczego trzy? Badania przeprowadzone w 2018 roku na Uniwersytecie Ohio potwierdziły prawdziwość popularnej „zasady trzech elementów” (idei, że ludzie zapamiętują wszystko lepiej, jeśli rzeczy są pogrupowane w trójki), dowodząc, że umysł człowieka, ucząc się, szuka wzorców i grupuje rzeczy[3]. Prawdopodobnie w każdym momencie życia będziesz mieć więcej niż trzy obowiązki lub priorytety, ale ustalenie tych trzech najważniejszych pomoże ci uzyskać odpowiednie skupienie. Jedną z najbardziej produktywnych osób, z którymi kiedykolwiek pracowałam, jest Robert Kyncl, dyrektor generalny Warner Music Group. Miał on jasno określone trzy priorytety, które przekazywał każdemu, z kim współpracował. Do każdego z nich dołączona była lista zadań, którą z każdym się dzielił – ze swoim dyrektorem działu kadr, asystentem i całą organizacją. Priorytety stanowiły motyw przewodni jego pracy i każdego z dni, co pomagało mu się skupić na właściwych rzeczach i udostępniać określoną wizję swojemu zespołowi. Samo zdefiniowanie tych priorytetów sprawiło, że wszystko szło gładko i wszyscy działali płynniej.

Jeśli więc zapytam cię o twoje trzy główne priorytety, to powinieneś potrafić szybko je wymienić. Dlaczego idzie ci to tak sprawnie? Ponieważ już je przemyślałeś. Analizę priorytetów można przeprowadzać nawet co tydzień, ale zazwyczaj lepiej jest to robić raz na miesiąc lub raz na kwartał. Wszystkie pozostałe priorytety same znajdą sobie odpowiednie miejsce. Jeśli jednak chcesz wypełnić słoik kamieniami, żwirem i piaskiem, to musisz zacząć od tych największych rzeczy. Próba umieszczenia dużych kamieni w słoju już wypełnionym żwirem i piaskiem (mniej istotnymi sprawami o niższej randze) doprowadzi do tego, że naczynie szybko się zapełni, choć będzie w nim jeszcze niewykorzystane miejsce.

Być może zastanawiasz się, czy pytam w tej chwili o twoje priorytety osobiste, czy zawodowe. O ile jednak wiem, jesteś jedną i tą samą osobą, niezależnie od tego, czy przebywasz w pracy, czy w domu. Istnieje tylko jeden czas i tylko jeden umysł zarządzający tym wszystkim. Twój sukces i spełnienie będą napędzane przez różne priorytety osobiste lub zawodowe w różnym czasie. Będzie się to zmieniać w zależności od aktualnej sytuacji i etapu życia. Przykładowo, jeśli przygotowujesz się z całą rodziną do przeprowadzki na drugi koniec kraju, to niewątpliwie powinno to być wówczas jednym z twoich trzech głównych priorytetów, zrzucając przy tym z podium coś innego. Jeżeli podejmujesz się realizacji dużego projektu w firmie, to coś (poza pracą) może na chwilę zejść na dalszy plan. Ograniczenie priorytetów do trzech jest ważne, ponieważ przypomina ci, że musisz odłożyć coś na jakiś czas, aby zająć się tym, co w danym momencie jest najważniejsze – zawsze bowiem konieczny jest kompromis.

Tak jak ty powinieneś potrafić wymienić swoje główne priorytety, tak dobrze jest również pytać o nie innych. Za każdym razem, gdy pracuję z kimś nowym lub rozpoczynam projekt dla nowego lidera, pytam: Jakie są teraz twoje trzy główne priorytety? Już samo zadanie tego pytania może pomóc w nawiązaniu produktywnych, opartych na współpracy relacji, co da ci przedsmak tego, co kryje się wewnątrz i na czym ktoś naprawdę się koncentruje. Odpowiedź na to jedno proste pytanie pozwala zrozumieć decyzje podejmowane przez daną osobę i sposób, w jaki spędza ona czas. W pewnym szczególnie przytłaczającym i zapracowanym momencie mojego życia, mój mąż zastosował wobec mnie moją własną taktykę i zapytał: Jakie są teraz twoje trzy główne priorytety? Zaczęłam je wymieniać i okazało się, że jest ich sześć. Nic dziwnego, że czułam się tak przytłoczona! Już dzięki temu jednemu pytaniu zdałam sobie sprawę z tego, że próbuję skupić się na zbyt wielu rzeczach jednocześnie. Musiałam więc z niektórych spraw zrezygnować, oddelegować je lub odłożyć na później – i tak właśnie zrobiłam!

Priorytety ←→ zadania

Pewien dyrektor, z którym kiedyś pracowałam, określił swoje trzy główne priorytety na najbliższy kwartał następująco:

1. Ukończenie głębokiej reorganizacji swojego zespołu.

2. Spędzanie więcej czasu ze swoimi małymi dziećmi.

3. Zdefiniowanie wizji organizacji na następny rok.

Można odnieść wrażenie, że te założenia są bardzo ogólnikowe i niejasne. Wskazanie priorytetów jest jedynie pierwszym krokiem – w kolejnym musisz zastanowić się, jak je zrealizować. Zadania o dużym wpływie to konkretne działania, które są zgodne z twoimi priorytetami. Postaw więc sobie pytanie: Jakie zadania o dużym znaczeniu są niezbędne do realizacji moich założeń? I konkretniej: W jaki sposób te punkty pojawią się w moim kalendarzu? Jak je rozpoznam? Proces pracy nad konkretnymi zadaniami związanymi z priorytetami pozwala zrozumieć, w jaki sposób poszczególne spotkania, e-maile, sesje treningowe, zadania do wykonania, bloki pracy, wydarzenia szkolne i inne sprawy, które pojawiają się w twoim terminarzu, zajmując czas, odnoszą się bezpośrednio do twoich priorytetów.

Do każdego z tych założeń zapisz dwa lub trzy zadania o dużym wpływie, które wspierają ten priorytet (sformułowanie zadań powinno zaczynać się od czasownika nawołującego do konkretnego działania):

1. Zreorganizuj swój zespół

- Spotkaj się z przedstawicielem działu kadr w celu omówienia zmian schematu organizacyjnego i otwartych stanowisk.

- Zaplanuj spotkania bezpośrednio z pracownikami, aby zrozumieć ich role i obowiązki.

- Przeprowadź rozmowy kwalifikacyjne na nowe i otwarte stanowiska.

2. Spędzaj więcej czasu z dziećmi

- Wychodź z pracy o siedemnastej, żeby zjeść kolację z całą rodziną trzy lub cztery razy w tygodniu.

- W piątki pracuj z domu, żeby móc zawieźć dzieci do szkoły.

- W tym kwartale weź udział w trzech wydarzeniach szkolnych (na przykład koncertach lub konferencjach) w godzinach pracy.

3. Opracuj wizję pracy zespołu na przyszły rok

- Priorytetowo potraktuj wolny czas na myślenie, spacery, burze mózgów.

- Zorganizuj całodniowy wyjazd ze swoimi bezpośrednimi podwładnymi, by uzyskać od nich informacje zwrotne.

Określenie tych zadań o dużym wpływie, które wspierają priorytety, ma kluczowe znaczenie. Pomaga zrozumieć nie tylko, na czym powinieneś się skupiać w ogóle, lecz także to, w jaki sposób należy wydatkować czas i energię, aby realnie wspomagać swoje założenia. Jest to również świetna okazja do omówienia priorytetów z najważniejszymi osobami w pracy i życiu prywatnym – z szefami, członkami zespołu, partnerami, małżonkami itp. Daje to możliwość potwierdzenia swoich zamiarów lub dostosowania ich na podstawie indywidualnych priorytetów innych oraz waszych wspólnych celów i obowiązków. Jeśli przygotowujesz ze współpracownikiem ogromny projekt, będący jednym z twoich trzech głównych priorytetów na dany kwartał, który jednak nie jest najważniejszy dla twojego asystenta, ważne jest, abyś wiedział o tym od samego początku. W tej sytuacji być może konieczne będzie sięgnięcie po inne zasoby lub znalezienie dodatkowej pomocy. Poświęcenie chwili na zdefiniowanie priorytetów i uzyskanie informacji zwrotnej ułatwia późniejsze rozmowy na temat tego, na co przeznaczyłeś swój czas.

▲

Zamiast opowiadać mi o swoich priorytetach, po prostu pokaż mi swój kalendarz.

▲

W jaki sposób obecnie śledzisz swój czas?

Po spytaniu menedżera, którego jestem coachem, jakie są jego trzy główne priorytety, proszę o wydruk stron jego kalendarza z ostatnich kilku tygodni. Daję mu marker, aby zakreślił każde spotkanie, zadanie lub czas przeznaczony na pracę indywidualną, mające związek z tymi trzema najważniejszymi założeniami. Szybko wówczas staje się jasne, czy mój rozmówca rzeczywiście poświęca czas na realizację swoich priorytetów. To świetny moment, aby się cofnąć i przeanalizować kluczową kwestię: Jak bardzo wypełniony jest twój kalendarz? Innymi słowy, czy teraz, gdy już określiłeś, co jest dla ciebie rzeczywiście ważne, faktycznie przeznaczasz na te rzeczy większość swojego czasu? Twój czas jest najcenniejszą walutą – to, na co go poświęcasz, jest tym, co traktujesz priorytetowo. Kalendarz mówi prawdę. Wystarczy rzut oka na terminarz, aby zorientować się, czy rzeczywiście wykorzystujesz swój czas na kwestie, które mają dla ciebie największe znaczenie.

A co z rzeczami, które nie mieszczą się w pierwszej trójce priorytetów (żwir i piasek, na które wciąż potrzeba miejsca w słoiku)? Oczywiście – każdy z nas pracuje jednocześnie nad więcej niż trzema sprawami. Błąd polega na tym, że wiele osób pozwala, by to właśnie te drugorzędne kwestie pochłaniały większość ich czasu i wypełniały całą przestrzeń słoika, zanim włożą do niego trzy największe głazy. Niekończące się projekty poboczne skradają się niezauważenie, nawarstwiają i ostatecznie pochłaniają ogromne ilości czasu. Załóżmy na przykład, że chcesz dokonać reorganizacji zespołu, ale okazuje się, że oto bierzesz udział w kilkudniowej sesji wyjazdowej zupełnie innego komitetu. Chcesz spędzać więcej czasu ze swoimi dziećmi, ale ciągle robisz komuś jakieś przysługi lub wykonujesz dodatkowe zadania poza swoją zasadniczą pracą, co uniemożliwia ci wcześniejsze wyjście z biura. Brzmi znajomo?

Jeśli chodzi o ustalanie priorytetów, uważam, że najlepiej sprawdza się myślenie o swoim przyszłym „ja” – tej wersji ciebie, która będzie istnieć przez tygodnie, miesiące lub lata od tej pory, gdy dzisiejsze działania staną się przeszłością. Z wykonania jakich aktualnie zadań będzie cieszyło się twoje przyszłe „ja”? Do odrzucenia których zamierzeń namawiałoby cię, gdybyś dzięki temu mógł w większym stopniu skoncentrować się na właściwych rzeczach? Jeśli w pracy przeprowadzasz jakikolwiek przegląd kwartalny lub roczny, dobrym pomysłem jest zapisanie planu na początku kwartału, aby w jego trakcie mieć pewność, że ściśle go przestrzegasz.

Jeden z najlepszych liderów, z którym pracowałam, przeprowadzał coroczne pre-postmortem. Dokonywał podsumowania roku, ale na początku roku, ze slajdami i pełną prezentacją na temat osiągniętych wyników sprzedaży, napotkanych pułapek i miejsc, w których straciliśmy nieco czasu, a gdzie poszło nam naprawdę świetnie, i tego, co moglibyśmy jako firma zrobić lepiej. Choć to wszystko miało jedynie formę spekulacji, to jednak stawiało nas dokładnie w tym miejscu, w którym przyszłe „my” miało znaleźć się za rok. Dokonywaliśmy nawet wizualizacji tego, co byśmy czuli, gdyby te przewidywania okazały się trafne (i co byśmy czuli, gdyby takie nie były). Ta strategia torowała drogę do udanego przebiegu roku i sprawiła, że zespół zaczął myśleć w kategoriach „my na koniec roku”.

[1] Googler – pracownik korporacji Google [przyp. red.].

[2] Joseph S. Reiff, Hal E. Hershfield, Jordi Quoidbach, Identity Over Time: Perceived Similarity Between Selves Predicts Well-Being 10 Years Later, „Social Psychological and Personality Science” 11, nr 2 (2020), s. 160–167.

[3] Arkady Konovalov, Ian Krajbich, Neurocomputational Dynamics of Sequence Learning, „Neuron 98”, nr 6 (2018), s. 1282–1293.