Spis treści

Karta redakcyjna

Wprowadzenie. Twoja optymalna strefa

Część I. Inteligencja emocjonalna drogą do optymalnej wydajności

1. Optymalny ty

2. Inteligencja emocjonalna a wynik finansowy

Część II. Inteligencja emocjonalna. Rozwinięcie

3. Inteligencja emocjonalna – powtórka

4. Samoświadomość w praktyce

5. Zarządzaj sobą

6. Od wypalenia zawodowego do rezyliencji

7. Empatia

8. Zarządzanie relacjami

Część III. Inteligencja emocjonalna w pracy

9. Wiele imion inteligencji emocjonalnej

10. Przywództwo z wykorzystaniem inteligencji emocjonalnej

11. Zespoły inteligentne emocjonalnie

12. Skuteczne szkolenie z zakresu EI

13. Budowanie kultury EI

Część IV. Przyszość inteligencji emocjonalnej

14. Niezbędna mieszanka

15. Innowacje i systemy

Podziękowania

Przypisy

Tytuł oryginału
Optimal. The emotionally intelligent organization

Copyright © 2024 by Daniel Goleman
All rights reserved
Copyright © 2024 for the Polish translation by Media Rodzina Sp. z o.o.

Projekt okładki
Milan Bozic

Skład
Andrzej Komendziński

Wszelkie prawa zastrzeżone. Przedruk lub kopiowanie całości albo fragmentów książki – z wyjątkiem cytatów w artykułach i przeglądach krytycznych – możliwe jest tylko na podstawie pisemnej zgody wydawcy.

Media Rodzina popiera ścisłą ochronę praw autorskich.
Prawo autorskie pobudza różnorodność, napędza kreatywność, promuje wolność słowa, przyczynia się do tworzenia żywej kultury. Dziękujemy, że przestrzegasz praw autorskich, a więc nie kopiujesz, nie skanujesz i nie udostępniasz książek publicznie. Dziękujemy za to, że wspierasz autorów i pozwalasz wydawcom nadal publikować książki.

ISBN 978-83-8265-967-2

Wydawca:
Media Rodzina Sp. z o.o.
ul. Pasieka 24, 61-657 Poznań
tel. 61 827 08 50
wydawnictwo@mediarodzina.pl

Konwersja: eLitera s.c.

WSTĘP

Twoja optymalna strefa

Wyobraź sobie, jak byś się czuł(a), gdybyś się znalazł(a) na miejscu Ajli Tomljanović w czwartej rundzie zawodów tenisowych US Open 2022. To ona pokonała Serenę Williams w meczu, który okazał się ostatnim w karierze Sereny. Była ona legendą: wygrała Wielkiego Szlema dwadzieścia trzy razy, a tego dnia znajdowała się w szczytowej formie. Dodatkowo była zdecydowaną faworytką zdaniem dwudziestu czterech tysięcy fanów stłoczonych na największym korcie tenisowym na świecie[1].

Niemal wszyscy oni „kibicowali Williams”, a kolejne miliony kibiców oglądały wydarzenie w internecie. Wyobraź sobie „całą tę wrzawę, wiwaty wznoszone na cześć Williams, niewybredne komentarze pojawiające się, gdy Tomljanović psuła swój serwis, tych wszystkich celebrytów na trybunach, wyświatlane na telebimie dokonania Williams”.

Tomljanović była jednak w posiadaniu tajnej broni. Jej ojciec, a zarazem były zawodowy piłkarz ręczny, zdobywca tytułu mistrzowskiego i jej pierwszy trener, nauczył ją, jak opanować nerwy, wykorzystując koncentrację uwagi. „Pokazał jej, jak miotacz w filmie Gra o miłość, w którego wcielił się Kevin Costner, zachowywał się w trakcie perfekcyjnie rozgrywanego meczu. Skupiał się on wyłącznie na rękawicy łapacza, ignorując wszystko to, co działo się na stadionie”. Tomljanović poszła za radą swojego ojca i skupiła się w pełni na tym, co było jej celem.

Po meczu przyznała: „Od pierwszej chwili, gdy weszłam na kort, starałam się zbytnio nie rozglądać. Zamknęłam się całkowicie w swojej małej bańce”. Tomljanović utrzymała to skupienie przez ponad trzy godziny i rozegrała najlepszy mecz w swojej karierze, pokonując Williams w trzech setach.

Jej niezwykła gra stanowi przykład zjawiska określanego terminem flow, stanu totalnego zanurzenia się w wykonywaną czynność, podczas którego osiąga się szczyt swoich możliwości. Takie doskonałe skupienie pomaga dać z siebie wszystko, co szczegółowo omówimy na kartach niniejszej książki. Stan emocjonalny ma tu ogromne znaczenie, ponieważ denerwujące myśli nie pozwalają osiągnąć pełnej koncentracji. To dlatego światowej klasy sportowcy tak wiele mówią o przygotowaniu mentalnym. Rywalizują przecież z zawodnikami, którzy osiągnęli w swojej dziedzinie najwyższy poziom, w związku z czym kluczem do zwycięstwa staje się utrzymanie odpowiedniego stanu wewnętrznego oraz umiejętność skupienia uwagi.

Ponieważ jednak najczęściej flow odnosi się do rzadkich, a nawet nieuchwytnych momentów w naszym życiu, wolimy wyznaczać bardziej realistyczny, osiągalny cel: poczucie satysfakcji, które pojawia się, gdy miałeś(-aś) dobry, produktywny dzień, według wyznaczonych przez siebie standardów. To właśnie określamy „stanem optymalnym”.

Uważamy, że koncentrowanie się na najwyższych osiągnięciach, których byliśmy świadkiem w przypadku Tomljanović, sprawia, że tracimy z oczu wskazówki i czynniki – takie jak wspomniane wyżej niewiarygodne skupienie tej zawodniczki – umożliwiające każdemu z nas osiągnięcie optymalnego stanu, w którym uzyskujemy najlepsze wyniki.

Jesteśmy zdania, że ciągłe trzymanie się najwyższych standardów – niezależnie od tego, jaki jest nasz odpowiednik doskonałej gry Tomljanović – czyni nas podatnymi na perfekcjonizm, który może łatwo doprowadzić do wyczerpania i wypalenia. Po prostu nie możemy być na szczycie przez cały czas – zawsze jednak możemy starać się na miarę swoich możliwości. Nieustanna pogoń za tym, co określamy mianem flow, prowadzi nas ku skrajnościom, podczas gdy podejście oparte na dokładaniu wszelkich starań stanowi dużo bardziej realistyczny cel.

Prezentowany przez nas optymalny model do zastosowania w środowisku zawodowym można odnieść do założenia głoszonego w kontekście rodzicielstwa, zgodnie z którym nie musimy być idealnymi rodzicami w każdym momencie, powinniśmy raczej wykonywać swoje obowiązki najlepiej, jak potrafimy. Podczas gdy ideał związany z pojęciem flow wymaga od nas sięgania po zbyt wysokie standardy, po perfekcjonistyczne dawanie z siebie wszystkiego, optymalny model pozwala nam się zrelaksować i cieszyć tym, co robimy, bez ciągłej samooceny. Wystarczy wyciszyć rozbrzmiewający w głowie krytyczny głos i skupić się na zadaniu.

W pierwszej części niniejszej książki nakreślimy, jak wygląda stan optymalny na podstawie dzienników prowadzonych przez setki osób, które przedstawiają wewnętrzną strukturę dobrego dnia. Następnie zobaczymy, jak ta struktura prezentuje się z zewnątrz, spoglądając na nią przez pryzmat nadzwyczajnej wydajności w miejscu pracy.

Ponieważ obaj jesteśmy psychologami, szukamy niepodważalnych wyników badań kierunkujących nasze myślenie. Podążanie tropem tych badań pozwala nam dostrzec, że istotnym składnikiem optymalnego stanu jest wykazywanie się inteligencją w kwestii naszych emocji – innymi słowy, chodzi o inteligencję emocjonalną.

Gdy okazało się, że wskaźniki doskonałości w miejscu pracy odzwierciedlają wewnętrzne doświadczenia i wrażenia zgłaszane przez pracowników, doznaliśmy objawienia, które pomogło nam zrozumieć, w jaki sposób inteligencja emocjonalna otwiera drzwi do osobistej doskonałości. Chociaż zdolności stanowiące elementy składowe inteligencji emocjonalnej określane są za pomocą różnych pojęć, doszliśmy do wniosku, że aktywne składniki optymalnej wydajności opierają się na inteligencji emocjonalnej.

Formułując nasze spostrzeżenia, czerpiemy z dziesięcioleci odkryć naukowych dotyczących inteligencji emocjonalnej, które bezpośrednio implikują budowanie wspomnianego stanu optymalnego, a także wskazują, co nas przed nim powstrzymuje. Poczucie satysfakcji z każdego kolejnego dnia, zamiast doświadczania jakichś oszałamiających przeżyć w trakcie stanu flow, stanowi klucz do sukcesu i spełnienia – nie wspominając już o uniknięciu wypalenia.

Widzimy wiele sposobów, dzięki którym inteligencja emocjonalna oferuje każdemu z nas wewnętrzne zasoby umożliwiające uzyskanie łatwiejszego dostępu do stanu optymalnego. W książce tej znajdziesz praktyczne metody wskazujące, jak ów stan osiągać, zamiast czekać na jakieś nieuchwytne elementy, które wywindują cię do stanu flow.

Dlaczego teraz?

Dla Dana niniejsza książka stanowi kulminację i potwierdzenie przeczucia, które towarzyszyło mu przez prawie trzydzieści lat, przeczucia, które podpowiadało, że inteligencja emocjonalna stanowi mapę, według której możemy wspiąć się na wyżyny naszych możliwości. Oto piąta książka jego autorstwa poświęcona temu zagadnieniu. Zawiera bogaty przekrój badań potwierdzających jego pierwotne przeczucie.

Cary i Dan wspólnie założyli Konsorcjum Badań nad Inteligencją Emocjonalną w Organizacjach (ang. Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organisations, CREIO) kilka lat po ukazaniu się pierwszego artykułu naukowego na ten temat w 1990 roku i pełnili funkcje współprzewodniczących przez pierwsze dwadzieścia pięć lat. Misją konsorcjum jest zachęcanie do prowadzenia rzetelnych badań, które łączą standardy metodologii akademickiej z praktycznymi potrzebami funkcjonujących organizacji[2].

Konsorcjum miało za zadanie zrzeszać praktyków, którzy testują wykorzystanie inteligencji emocjonalnej w miejscach takich jak firmy i szkoły, oraz badaczy akademickich, którzy mogą zastosować swoje umiejętności metodologiczne do przeprowadzenia takich badań.

Obecnie, ponad ćwierć wieku później, prowadzonych jest mnóstwo badań w tym zakresie. Choć we wczesnych latach rozwijania się koncepcji inteligencji emocjonalnej kilku krytyków zwracało uwagę (słusznie), że istnieje niewiele dowodów potwierdzających założenia, iż inteligencja emocjonalna wpływa przykładowo na wydajność zawodową lub przywództwo, obecnie można argumentować za jej znaczeniem dla skuteczności we wszystkich dziedzinach – zwłaszcza kiedy umiejętność kontrolowania emocji i empatia, kompetencje społeczne oraz odporność na stres zaczynają coraz częściej odgrywać istotną rolę.

Połączyliśmy siły, by przedstawić liczne przykłady wspomnianych badań. W części pierwszej niniejszej książki zagłębimy się w temat czynników, które powodują, że zaczynamy błyszczeć, i zastanowimy się, jak inteligencja emocjonalna może nam w tym pomóc.

W części drugiej zaktualizujemy nasze rozumienie kompetencji, które pozwalają przełożyć inteligencję emocjonalną na skuteczne działanie. Przyjrzymy się podstawowym składnikom inteligencji emocjonalnej: samoświadomości, sposobom zarządzania sobą, dostrajania się do innych ludzi i temu, w jaki sposób łączymy to wszystko w formie efektywnych relacji.

W części trzeciej zbadamy wyjątkowo ważny aspekt naszego życia – dokładanie wszelkich starań, by wykonywać swoją pracę możliwie jak najlepiej. Przyjrzymy się sposobom, w jakie inteligencja emocjonalna pomaga nam działać optymalnie, czy to w roli jednostki, lidera czy też członka zespołu. We wszystkich tych przypadkach inteligencja emocjonalna zwiększa efektywność działań. Zauważalne jest również podobieństwo między stanem optymalnym a sposobami, w jakie według wyników badań inteligencja emocjonalna zwiększa naszą indywidualną wydajność w miejscu pracy. Wyszczególnimy metody, które pomogą każdemu rozwinąć te umiejętności. Przyjrzymy się również zagadnieniu emocjonalnie inteligentnej organizacji, czyli takiej, w której inteligencja emocjonalna została osadzona w DNA kultury organizacyjnej.

Wreszcie, w części czwartej zbadamy przyszłość inteligencji emocjonalnej, starając się przewidzieć, w jaki sposób kompetencje te – w połączeniu z innymi umiejętnościami umysłowymi i emocjonalnymi – mogą nas lepiej przygotować na niepewne jutro, któremu każdy z nas musi stawić czoło.

Badania w tym zakresie nabrały nowego, pilnego charakteru. Wydaje się, że grubiaństwo rozprzestrzenia się w ostatnich latach niczym wirus. Stajemy się świadkami aresztowań agresywnych pasażerów po lądowaniu samolotu. Tak zwane „hejtowanie” (obrażanie, ośmieszanie, poniżanie) obecne w mediach społecznościowych stało się trudne do zignorowania. Bójki i zastraszanie w szkołach, depresja i wysoki poziom lęków wśród uczniów i nastolatków są coraz częstszymi problemami[3]. We wszystkich tych przypadkach inteligencja emocjonalna zwiększa efektywność działań, a składające się na nią kompetencje zapewniają kluczową przewagę w dzisiejszym trudnym środowisku biznesowym. Potrzeba inteligencji emocjonalnej nie tylko w naszym indywidualnym życiu, ale także w całym społeczeństwie wydaje się większa niż kiedykolwiek.

1

Optymalny ty

Przypomnij sobie chwile, gdy znajdowałeś(-aś) się w szczytowej formie. Jaki wewnętrzny stan towarzyszy twojej najwyższej efektywności, gdy wszelkie posiadane talenty prezentują się w pełnej krasie?

Ten stan doskonałości wykracza poza granice rzadko występujących momentów określanych mianem flow, stanu przepływu. Chodzi w nim raczej o ogólne doświadczenie niezwykle satysfakcjonującego dnia, gdy czujemy, że zrobiliśmy dobrze coś, co miało dla nas znaczenie; że byliśmy w nastroju, który ułatwiał wykonanie zadania, i czuliśmy się gotowi do podjęcia każdego wyzwania – oto nasz optymalny stan[1].

Istnieje kilka sposobów na stwierdzenie, czy znajdujemy się właśnie w takim stanie. Ludzie w nim przebywający są bardziej kreatywni, zdolni do wymyślania nowatorskich i użytecznych rozwiązań[2]. Ich efektywność w wykonywaniu wysokiej jakości pracy utrzymuje się na odpowiednim poziomie. Czują się zaangażowani w powierzone zadania pomimo wszelkich trudności. Natomiast ich stan wewnętrzny przejawia się w sposobie, w jaki traktują ludzi wokół siebie – są pozytywni, wspierający, zabawni.

Możemy postrzegać ten stan jako „maksymalną wydajność poznawczą”, w której umysł pracuje na wysokich obrotach. Owa osobista wydajność poznawcza w naszym życiu umysłowym zależy z kolei od stanu emocjonalnego. Obszary mózgu, które pozwalają nam wykorzystywać nasze talenty w jak największym stopniu, rozkwitają, gdy jesteśmy w stanie utrzymać w ryzach niepokojące emocje, a nasze zaangażowanie jest wysokie.

Zdolności poznawcze osiągają szczytową formę, gdy systemy alarmowe mózgu milczą, a pozytywne obwody motywacyjne są aktywne. Gdy uspokajamy się, nasze myślenie staje się ostrzejsze i bardziej przejrzyste. Jesteśmy wówczas w stanie wykazać się wszelkimi talentami, i to w ich najlepszym wydaniu.

Bycie w dobrym nastroju stanowi fundament dla wysokiej wydajności i poprawia zarówno uwagę, jak i zwiększa aspiracje – jesteśmy na przykład w stanie spojrzeć na sytuację z szerszej perspektywy, nie rozpraszając się szczegółami, a także odczuwamy energię i chęci do podejmowania większego zakresu projektów i zadań[3].

Ankieta przeprowadzona przez konsultantów McKinseya wśród ponad 5000 menedżerów i kierowników wykazała, że niektórzy z nich doświadczali wspaniałego nastroju przez aż 50 procent czasu, podczas gdy wyniki pozostałych sięgały zaledwie 10 procent[4]. Jeszcze bardziej wymowne jest to, że w tym samym badaniu McKinseya kierownicy i menedżerowie stwierdzili, że gdy ogarniał ich ten świetny nastrój, ich produktywność wzrastała pięciokrotnie w porównaniu z chwilami, gdy swój nastrój oceniali jako przeciętny lub neutralny. Choć te stosunkowo miękkie dane nie mogą być traktowane jako dowód naukowy, wskazują one, jak wysoce efektywni czujemy się, przebywając w optymalnym stanie[5].

Naprawdę dobry dzień

Gdy naukowcy z Harvard Business School poprosili kilkuset mężczyzn i kilkaset kobiet o zapisywanie w dzienniku wydarzeń mających miejsce podczas ich dnia pracy, uczuć, które im towarzyszyły, oraz dokonanych osiągnięć, pojawiło się wiele konkretnych czynników charakteryzujących dobre osobiste doświadczenia[6]. Wszystkie osiągnięcia były oznakami efektywności poznawczej – wyzwania logiczne, takie jak rozwiązywanie skomplikowanych problemów w programowaniu komputerowym, wymyślanie nowych i przydatnych gadżetów kuchennych lub zarządzanie produkcją i dystrybucją narzędzi. Pod koniec dnia pracy każda osoba wypełniała ankietę podsumowującą minione wydarzenia. W sumie powstało prawie 12 000 relacji z wewnętrznego życia uczestników badania. Ta skarbnica danych pozwoliła wyodrębnić cechy charakteryzujące dni, które przynosiły ludziom ogromną satysfakcję.

W przypadku każdego z uczestników doświadczenie wspaniałego nastroju znalazło odzwierciedlenie w wysokiej wydajności zawodowej[7]. Oczywiście nie ma jednej miary produktywności. Każdy z nas musi znaleźć swój własny miernik, w zależności od tego, jakie wyniki mają dla nas znaczenie. Może chodzić na przykład o „małe zwycięstwa”, które przybliżają nas do większego celu. Dla osoby piszącej kod oprogramowania małe zwycięstwo oznaczać może znalezienie sposobu na sklonowanie starego kodu, dzięki czemu udałoby się skrócić czas potrzebny na ukończenie grupowego projektu programistycznego[8]. Za przykład może również posłużyć Shannon Watts, która założyła organizację non profit i opowiada o małych zwycięstwach mających dla niej znaczenie.

„Chcę codziennie odnosić zwycięstwo”, mówi. „W zależności od dnia może chodzić o coś zupełnie innego, nawet o rzeczy, które w oczach niektórych mogą wydawać się mało istotne. Może to być na przykład dobry artykuł redakcyjny lub ciekawa rozmowa”[9].

Dodaje: „Zwycięstwo nie zawsze wygląda jak wielki triumf, ale liczy się to, że naprawdę włożyłeś(-aś) w to serce”.

Oczywiście zwycięstwa nie muszą być ukierunkowane na jakiś wielki cel, raczej powinny być zgodne z tym, co jest dla ciebie ważne. Jeśli masz pięcioro dzieci i jesteś ich głównym opiekunem, może to być po prostu złożenie prania, przygotowanie kostiumu na przedstawienie, w którym bierze udział jedno z dzieci, lub dopilnowanie, by wszystkie odrobiły pracę domową. Jeśli jesteś menedżerem lub dyrektorem, poczucie wygranej może ci dać wykonanie aktualnego zadania, osiągnięcie najlepszego KPI (kluczowego wskaźnika efektywności, ang. key performance indicator) lub wykonanie małego kroku w kierunku celu wytyczonego przez organizację.

W dobre dni ludzie czuli się pozytywnie nastawieni do otaczających ich osób, organizacji, w której byli zatrudnieni, i charakteru swojej pracy, a także byli w nią bardziej zaangażowani. Czuli się wówczas najbardziej kreatywni podczas rozwiązywania problemów danego dnia. Niezależnie od tego, czy programista w końcu naprawił błąd, czy też rodzic pozostający w domu uzyskał poparcie od innych rodziców, aby zorganizować wspólny dowóz dzieciaków do szkoły, bystrość umysłu zwiększa prawdopodobieństwo odnoszenia podobnych małych sukcesów, które dają poczucie zwycięstwa.

Uczestnicy badania często wspominali, że czuli się podbudowani takimi zwycięstwami, ponieważ drobne sukcesy wprawiały ich w dobry nastrój. W raportach opisujących dobry dzień małe zwycięstwa pojawiały się w około trzech czwartych relacji, natomiast występowanie niepowodzeń było niezwykle rzadkie (bycie „na fali” ułatwia znoszenie porażek). Ludzie postrzegali swój dzień jako pozytywny, w szczególności gdy odczuwali wsparcie ze strony innych osób lub odnosili wrażenie, że okoliczności sprzyjają realizacji założonych przez nich celów – na przykład gdy czuli się szanowani i motywowani przez ludzi z otoczenia.

Kiedy możemy z łatwością stawiać czoło problemom i wyzwaniom, które pojawiają się na naszej drodze, naturalnie towarzyszy nam bardziej optymistyczny nastrój. Nasze postrzeganie nabiera pozytywnego odcienia, dzięki czemu traktujemy „problemy” jako ożywcze wyzwania, a ludzie wokół nas wydają się bardziej przyjacielscy, przez co i my przychylniej się do nich odnosimy.

I odwrotnie, w ciężkie dni, kiedy wszystko wydaje się trudniejsze, badani zgłaszali uczucie frustracji i niepokoju, a nawet smutku. Ludzie, na których liczyli podczas wykonywania zadań, wydawali się mniej wspierający, a dostępne zasoby niewystarczające. Badania mózgu pokazują, że zbyt wysoki poziom związków neurochemicznych wydzielanych pod wpływem stresu może torpedować nasze zdolności poznawcze – na przykład niekontrolowany stres upośledza naszą uwagę i zdolność do tłumienia niewłaściwych reakcji[10].

Oczywiście mamy tu do czynienia z pętlą sprzężenia zwrotnego. Podczas gdy pozytywne uczucia zwiększają prawdopodobieństwo doświadczenia udanego dnia, rozwiązywanie problemów i tym podobne wyzwania mogą sprawić, że poczujemy się świetnie. Poczucie spełnienia może przynieść nie tylko satysfakcję, ale nawet uniesienie.

Idąc tym samym tropem, zły nastrój może utrudniać radzenie sobie z problemami, a niezdolność do ich rozwiązywania może prowadzić do frustracji, a nawet użalania się nad sobą i poczucia wstrętu. W swoich relacjach badani przyznawali, że w najgorsze dni mieli wrażenie, że ich plany nie zostaną zrealizowane na przykład z powodu braku emocjonalnego wsparcia ze strony innych ludzi lub niezwykle zniechęcającego zwrotu wydarzeń – oba czynniki wywierały toksyczny wpływ na ich nastrój. Jeśli opuściła cię wszelka radość, istnieje prawdopodobieństwo, że doświadczyłeś(-aś) tego dnia przykrego niepowodzenia, a te prowadzą do uczucia smutku, strachu lub frustracji.

Rozważmy na nowo stan flow

Wybierz spośród wszystkich swoich dobrych dni ten najlepszy, ten, w którym udało ci się osiągnąć coś wyjątkowo spektakularnego. Jaki jest twój odpowiednik wybitnego meczu tenisowego, w którym Ajla Tomljanović pokonała Serenę Williams?

Na przykład neurochirurg opowiedział o bardzo trudnej operacji, co do której nie miał pewności, czy uda mu się ją przeprowadzić. Odniósł jednak sukces, pomimo początkowej niepewności. Po zakończonej operacji neurochirurg zauważył gruz w rogu sali operacyjnej.

– Co się stało? – zapytał pielęgniarkę.

– Kiedy pan operował – odpowiedziała pielęgniarka – zawalił się sufit, ale był pan tak skupiony, że tego nie zauważył.

Ta opowieść jest jednym z tysięcy przykładów zebranych przez grupę badawczą na Uniwersytecie Chicagowskim, która jako pierwsza uchwyciła ulotne zjawisko zwane flow, kiedy to osiągamy pełnię swoich umiejętności[11]. Czy to podczas operacji chirurgicznej, meczu koszykówki czy występu baletowego, stan przepływu kieruje strumień naszej uwagi na wykonywane zadanie, tak byśmy zrealizowali je możliwie najlepiej.

W oryginalnych badaniach nad stanem przepływu naukowcy zapytali wielu respondentów o momenty, w których przeszli samych siebie – kiedy nawet oni sami byli zaskoczeni tym, jak dobrze im poszło. Badani posiadali wysokie kwalifikacje z różnych dziedzin; wśród nich znaleźli się mistrzowie szachowi, chirurdzy, koszykarze i tancerze baletowi.

Bez względu na specyfikę wykonywanego zadania – artysta pochłonięty swoją pracą, mistrz grający w szachy, chirurg podczas operacji, koszykarz wykonujący naprawdę trudny rzut lub wirujący tancerz – wewnętrzne doświadczenie wykonawcy było takie samo. Ten wewnętrzny stan badacze określili mianem flow.

W popularnym rozumieniu termin flow stał się synonimem stanu, w którym znajdujemy się w szczytowej formie. Firmy zachęca się, by wywoływały go u swoich pracowników[12]. Związany jest z nim jednak pewien problem – jest to z definicji rzadkie zjawisko, odnosi się do wyjątkowej chwili, kiedy stajemy się absolutnie najlepsi.

Doświadczenia wynikające ze stanu przepływu są wspaniałe, w niektórych momentach przypominają niemal cud. Prawda jest jednak taka, że nie można na nie liczyć. Pojawiają się bowiem znienacka, najwyraźniej kiedy kluczowe elementy – takie jak wspomniane wcześniej najwyższe skupienie chirurga – ułożą się w jedną całość. Dlatego właśnie preferujemy stan optymalny, który może wystąpić w wyniku naszych własnych wysiłków, i to znacznie częściej niż zjawisko przepływu.

Takie poszerzenie przestrzeni jest niezwykle pomocne, ponieważ czyni nasze oczekiwania bardziej realistycznymi. Nie musimy prezentować najlepszej formy każdego dnia. Możemy natomiast czuć się dobrze, czyniąc stałe postępy w kierunku osiągnięcia większego celu, zamiast obwiniać się o to, że nie zdobyliśmy szczytu swoich możliwości (stanu, którego nie da się utrzymać, nie mówiąc już o wywoływaniu go na zawołanie). Dobry dzień oznacza, że poradziliśmy sobie na tyle, by móc po cichu sobie pogratulować. Choć w porównaniu do stanu flow zapewne nie będzie powodów do przechwałek, to takie doświadczenia nadal mogą przynieść dużo satysfakcji.

Flow a stan optymalny

Szeroko zakrojone badania nad stanem przepływu wskazują na kilka kluczowych wymiarów, które umożliwiają nam wzniesienie się na wyżyny. Jednak skupienie się wyłącznie na stanie flow oznacza uchwycenie jedynie najważniejszych wydarzeń (choć oczywiście niektóre badania w tym temacie wykazują, że niektóre sytuacje można postrzegać jako stan optymalny). Oto kluczowe rozróżnienie, którego dokonujemy między przepływem a optymalną wydajnością: składniki szczytowej wydajności postrzegamy nie jako pojedyncze wydarzenie, ale raczej jako punkty znajdujące się w szerszym spektrum, które z kolei zawiera kluczowe elementy składające się na dzień niosący zasłużone poczucie satysfakcji.

Badania nad stanem flow tak oto określają te konkretne elementy:

• Równowaga między wyzwaniem a naszymi umiejętnościami

• Brak skupienia na sobie

• Poczucie, że czas się zatrzymuje, wydłuża lub kurczy podczas naszego doświadczenia

• Wspaniałe samopoczucie

• Wrażenie „bezwysiłkowości”

Zastanów się jednak – owe elementy nie muszą ograniczać się jedynie do stanu flow, mogą one też wskazywać na wymiar, który stanowić może część bardziej powszechnych optymalnych stanów.

Weźmy na przykład wspomniany brak skupienia na sobie odnośnie do naszych postępów i połączmy to z jednoczesnym nikłym lub zerowym poczuciem zwątpienia czy też troski o to, jak postrzegają nas inni. Taki stan umysłu wskazuje na odrzucenie naszego zwyczajowego zaabsorbowania własną osobą – ja, mnie, moje. Brak niepokojących osądów na temat własnych działań oznacza słabsze poczucie własnego „ja”, którego obrona, pompowanie i kształtowanie pochłania zazwyczaj mnóstwo energii.

Zaabsorbowanie sobą zanika, gdy pochłaniają nas nasze działania. Skupienie się na wykonywanej czynności pozwala nam pozbyć się naszego emocjonalnego bagażu – pełna koncentracja wymaga od nas pozostawienia tego bagażu przed drzwiami. W takich chwilach skupienia zwyczajowy strumień myśli ulega rozproszeniu. Porzucamy myśli o przyszłości – na przykład obawy o to, co się wydarzy – a także wspomnienia z przeszłości, zwłaszcza te wzbudzające żal, i kierujemy nasz umysł na zadanie do wykonania.

Na przykład pewien wspinacz skałkowy powiedział nam, że jednym z powodów, dla których kocha wspinaczkę, jest konieczność skupienia pełnej uwagi na każdym ruchu; zapominał wówczas o swoich zmartwieniach. W takich chwilach koncentrujemy się na zadaniu do tego stopnia, że zapominamy o sobie – o listach rzeczy do zrobienia, kłopotach dnia, osobistych nadziejach i obawach – nasza uwaga zostaje uwolniona, aby skupić się na zadaniu.

Być może najbardziej wymowną oznaką tego optymalnego stanu jest „wspaniałe samopoczucie”. „Autoteliczny” to pojęcie, którego badacze używali do określenia tego rodzaju doznania[13]. Jesteśmy w tak pozytywnym nastroju, że cieszy nas sam akt wykonywania każdego zadania, które nam powierzono (w takich momentach płaca wydaje się mniej istotnym motywatorem).

Następnie spójrzmy na kwestię „bezwysiłkowości”. To, co z zewnątrz wydawało się wiązać z ogromnym wysiłkiem, było dla osób w stanie przepływu stosunkowo nietrudne do wykonania. Podejrzewamy, że ten właśnie aspekt naszego optymalnego stanu łączy się z zastosowaniem dobrze wyuczonej umiejętności[14]. Oto pewne intrygujące odkrycie dotyczące mózgu człowieka, który opanował jakąś umiejętność: podczas wykonywania danej sekwencji ruchów – czy to w przypadku mistrza szachowego, czy też koszykarza – jego mózg zużywa mniej energii niż mózg osoby, która dopiero się uczy, powiedzmy, gambitu królowej w szachach lub po raz pierwszy rzuca do kosza z linii rzutów osobistych. Pozbawione wysiłku działania mistrzów danej dziedziny oznaczają, że ich mózg stworzył nawykową sekwencję, którą każdorazowo uruchamia.

Nauka o kształtowaniu nawyków mówi nam, że ta „bezwysiłkowość” wynika ze zmiany neuronalnej – sekwencja działań staje się bowiem nawykiem, który odbywa się w sposób automatyczny i nieświadomy. Takie nawykowe sekwencje są aktywowane w jądrach podstawy, jednym z bardziej prymitywnych obszarów w części podkorowej mózgu. Gdy jądra podstawy przejmą wyuczoną sekwencję, możemy wykonywać ją bez wysiłku, bez konieczności myślenia o niej. Brzmi jak flow, prawda? Ale tak naprawdę oznacza dobrze wyćwiczoną umiejętność.

Następnie dochodzimy do kwestii pełnej koncentracji. Jesteśmy całkowicie pochłonięci wykonywanym zadaniem, niełatwo nas zdekoncentrować. Tracimy poczucie czasu – przyspiesza on czy zwalnia – tak bardzo zatracamy się w tym, co robimy. Praktycznie nic nie może nas wyrwać z tego stanu. Jak wskażemy w dalszej części książki, takie skupienie uwagi wyłącznie na zadaniu stanowi naszym zdaniem drogę do strefy optymalnej, a nie jest jej efektem ubocznym, jak proponowała pierwotna teoria przepływu.

Poza stanem przepływu

Podczas mapowania wewnętrznego krajobrazu naszej optymalnej strefy nie potrzebujemy uwzględniać każdego czynnika zidentyfikowanego przez grupę z Chicago jako elementu przepływu. Ponadto nie rozpatrujemy przepisu na „optymalny stan” w kategoriach albo-albo (albo to masz, albo nie), ale raczej patrzymy na elementy znajdujące się w spektrum, wchodzące w skład większych obszarów obejmujących nasze wewnętrzne stany. Zatem w dobre dni doświadczamy przykładowo dobrego samopoczucia, biegłości w rozwiązywaniu pojawiających się dylematów oraz pełnego skupienia na powierzonych zadaniach. Nie oznacza to, że znajdujemy się w osławionym stanie flow – po prostu wszystko idzie po naszej myśli. Stan optymalny może dotyczyć szerszego zakresu naszego życia niż przepływ.

Ponadto zastanawiamy się nad niektórymi podstawowymi założeniami paradygmatu przepływu. Naukowcy postulowali, żeby kluczem do wejścia w stan flow było poddanie danej osoby wyzwaniu, które skłoni ją do wykorzystania swoich szczytowych umiejętności (cokolwiek by to oznaczało dla danego wyzwania). Ich zdaniem osoba w stanie flow skutecznie radzi sobie z realizacją zadania pomimo dynamicznie zmieniających się wymagań. Zasada brzmiała następująco – dopasuj umiejętności danej osoby do wyzwania. W sektorze biznesowym lub w szkolnictwie może to oznaczać powierzenie komuś zadania, które będzie wymagało wiele wysiłku – ale w granicach możliwości.

My jednak widzimy to inaczej. Podczas gdy inni twierdzą, że szanse na osiągnięcie stanu przepływu są największe, gdy wymagania dotyczące wyzwania odnoszą się do naszych najlepszych umiejętności, my sugerujemy, że takie dopasowanie pomiędzy wyzwaniem a umiejętnością może nie być wystarczające do osiągnięcia optymalnego stanu. Naszym zdaniem to, w jakim stopniu możesz wykazać się swoimi największymi talentami, zależy nie tylko od tego, czy sytuacja pozwala ukazać ich wymiar i wydobyć na światło dzienne, ale także od twojego stanu wewnętrznego. Jeśli znajdujesz się mentalnie w złej formie – nie jesteś zainteresowany(-a) wyzwaniem lub doświadczasz sporego stresu – istnieje niewielkie prawdopodobieństwo, że będziesz w stanie dać z siebie wszystko, bez względu na swój potencjał.

Na przykład gdy studenci architektury prowadzili dzienniki, w których każdego dnia odnotowywali swoje nastroje i osiągnięcia, z ich zapisków wynikało, że zaangażowanie w wykonanie zadania wiązało się u nich raczej z pozytywnym nastrojem i poczuciem swobody w wyborze sposobu wykonania pracy, a nie z dopasowaniem pomiędzy umiejętnościami a wyzwaniem[15]. Inny przegląd badań nad przepływem wykazał, że stan ten ma mniej wspólnego ze związkiem pomiędzy umiejętnościami a wyzwaniem, a więcej z tym, jak ważne jest dane zadanie dla czyichś celów[16]. Naszym zdaniem pełna koncentracja, być może wzmocniona jeszcze poczuciem sensu podejmowanych działań i świadomością pewnej kontroli nad sposobem, w jaki wykonujemy dane zadanie, okazuje się bardziej kluczowa dla osiągnięcia optymalnego stanu niż dopasowanie umiejętności do danego wyzwania.

Podczas gdy pierwsze badania nad przepływem postrzegały takie zaabsorbowanie jako efekt stanu flow, my traktujemy koncentrację – czyli niezakłócone niczym skupienie na zadaniu – jako przepustkę do osiągnięcia optymalnego stanu. Innymi słowy, za sprawą koncentracji doświadczamy dobrego dnia, a nie odwrotnie. Pozostałe elementy, takie jak brak samoświadomości, są efektami ubocznymi owego pełnego zaabsorbowania zadaniem. Ta przeformułowana koncepcja przepływu, zgodnie z którą stan ten osiągamy dzięki sile naszej koncentracji, otwiera nam drzwi do optymalnej strefy, która nie jest zależna od przypadku lub jednorazowego zdarzenia.

Oto lista subiektywnych elementów składających się na stan optymalny – doświadczanie naprawdę dobrego dnia:

• Większa kreatywność, postrzeganie przeszkód w kategorii wyzwań

• Większa produktywność, wykonywanie wysokiej jakości pracy

• Dobre samopoczucie, optymistyczny nastrój

• Bystry umysł, odnoszenie małych zwycięstw przybliżających do większego celu

• Pozytywne nastawienie, zaangażowanie w podejmowany wysiłek

• Dawanie i otrzymywanie wsparcia w relacjach

Powyższe składniki subiektywnego doświadczenia optymalnego stanu ukazują spojrzenie od wewnątrz. W następnym rozdziale natomiast zmienimy perspektywę i okaże się, że nasze działania wykonywane w tym stanie w zaskakującym stopniu odzwierciedlają korzyści płynące z inteligencji emocjonalnej.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

PRZYPISY

Wprowadzenie | Twoja optymalna strefa

[1] Opis meczu i cytaty w kolejnych czterech akapitach pochodzą z następującego artykułu: D. Waldstein, How Ajla Tomljanovic Faced Down Serena Williams and 24,000 Others, „New York Times”, 3 września 2022 r.

[2] Z założenia konsorcjum skupia praktyków wszystkich przekonań, którzy testują zastosowanie inteligencji emocjonalnej w organizacjach takich jak przedsiębiorstwa i szkoły, oraz badaczy akademickich, którzy mogą wykorzystać swoje umiejętności metodologiczne podczas prowadzenia takich badań. Por.: www.eiconsortium.org. W momencie pisania niniejszej książki Rob Emmerling objął stanowisko dyrektora konsorcjum.

[3] Według Centrum ds. Dzieci i Rodzin w Instytucie Polityki Zdrowotnej Uniwersytetu Georgetown (Georgetown University Health Policy Institute Center on Children and Families) w latach 2016-2019 występowanie lęku i depresji wzrosło odpowiednio o 27 i 24 procent. W latach 2019-2020 odnotowano 21-procentowy wzrost problemów z niewłaściwym zachowaniem.

1 | Optymalny ty

[1] Podobny wewnętrzny krajobraz został opisany przez innych psychologów. Martin Seligman, który stanął na czele „ruchu psychologii pozytywnej”, nazywa go „rozkwitem” i okazuje się, że posiada on kilka punktów wspólnych z tym, co my określamy mianem stanu optymalnego. Por.: M. Seligman, Pełnia życia, tłum. P. Szymczak, Media Rodzina, Poznań 2011.

[2] A. Isen et al., Positive Affect Facilitates Creative Problem Solving, „Journal of Personality and Social Psychology” 1987, 52, nr 6, s. 1122-31, https://doi.org/10. 1037/0022-3514.52.6.1122.

[3] B. Frederickson, C. Branigan, Positive Emotions Broaden the Scope of Attention and Thought-Action Repertoires, „Cognition and Emotion” 2005, 19, s. 313-32.

[4] S. Cranston, S. Keller, Increasing the ‚Meaning Quotient’ of Work, „McKinsey Quarterly”, 1 stycznia 2013 r.

[5] To są miękkie dane. Potrzebujemy bardziej rzetelnych badań, aby wyrazić w procentach rzeczywisty czas przebywania w optymalnym stanie oraz wzrost ich produktywności. Potraktujmy te szacunki jako hipotezy do dalszego testowania.

[6] Przepis na dobry dzień: T. Amabile, S. Kramer, The Power of Small Wins, „Harvard Business Review”, maj 2011.

[7] T. Amabile, S. Kramer, Zasada postępu: małe zwycięstwa kluczem do radości, zaangażowania i kreatywności w pracy, tłum. M. Czub, Helion, Gliwice 2013.

[8] Ibidem.

[9] Wywiad z Shannon Watts w: „Tricycle”, wiosna 2022, s. 85.

[10] Por. przykład: A. Arnsten, P.S. Goldman-Rakic, Noise Stress Impairs Prefrontal Cortical Cognitive Function in Monkeys: Evidence for a Hyperdopaminergic Mechanism, „Archives of General Psychiatry” 1998, 55, s. 362.

[11] M. Csikszentmihalyi, Beyond Boredom and Anxiety, Jossey-Bass, San Francisco 1975.

[12] Por. przykład: S. Kotler, Create a Work Environment That Fosters Flow, „Harvard Business Review”, październik 2019.

[13] M. Csikszentmihalyi, I. Selega Csikszentmihalyi (eds.), Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in Consciousness, Cambridge University Press, New York 1988.

[14] C. Duhigg, Siła nawyku: dlaczego robimy to, co robimy i jak można to zmienić w życiu i biznesie, tłum. M. Guzowska, PWN, Warszawa 2013.

[15] C.J. Fullagar, E.K. Kelloway, Flow at Work: An Experience Sampling Approach, „Journal of Occupational and Organizational Psychology” 2010, 82, s. 595-615, doi:10.1348/096317908X357903.

[16] S. Engeser, F. Rheinberg, Flow, Performance and Moderators of Challenge-Skill Balance, „Motivation and Emotion” 2008, 32, s. 158-72, https://doi.org/10.1007/s11031-008-9102-4.