Katarzyna Czainska

ODKRYĆ

ZARZĄDZANIE

WYBRANE KONCEPCJE

WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN

WARSZAWA 2013

Projekt okładki

Agata Muszalska

Fotografia na okładce

John Lund/Stone/Flash Press Media

EPUB został przygotowany

na podstawie wydania papierowego z 2012 r.

(wyd. I – 3 dodruk)

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2010

ISBN 978-83-01-17643-3

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. G. Daimlera 2

tel. 22 69 54 321; faks 22 69 54 288

e-mail: pwn@pwn.com.pl; www.pwn.pl

Skład komputerowy: Bogusław Górecki, Sułkowice

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Spis treści

- Dedykacja i motto

- Wstęp

- Rozdział 1 Wszechstronni twórcy zarządzania

- Rozdział 2 Motomanagement

- 2.1. Geniusz Forda

- 2.2. Fenomen Toyoty

- 2.3. Motomanagement

- Rozdział 3 Management fiction

- Rozdział 4 Globalizacja i interkulturowość w zarządzaniu

- 4.1. Globalizacja w kontekście zarządzania

- 4.2. Interkulturowość w globalnym zarządzaniu

- Rozdział 5 Model Markowa w zarządzaniu mobilnością wewnątrzorganizacyjną

- 5.1. Pojęcie i rodzaje intramobilności

- 5.2. Model Markowa w zarządzaniu intramobilnością

- Rozdział 6 Kompetencje w zarządzaniu

- 6.1. Kompetencje indywidualne – definicje, podział

- 6.2. Kompetencje organizacyjne – definicje, podział

- 6.3. Zarządzanie kompetencjami a zarządzanie oparte na kompetencjach

- 6.4. Aplikacje Evolute jako narzędzia diagnozowania kompetencji indywidualnych i organizacyjnych

- Rozdział 7 Przywództwo w modelu PMS (przedsiębiorca–menedżer–specjalista)

- 7.1. Model PMS a struktura organizacyjna

- 7.2. Model PMS a kreatywność

- 7.3. Model PMS a przywództwo

- 7.4. Stymulowanie ról w modelu PMS jako element zarządzania zasobami ludzkimi

- Rozdział 8 Koło wiedzy i andragogika w zarządzaniu

- 8.1. Koło wiedzy w zarządzaniu

- 8.2. Andragogika w zarządzaniu

- 8.3. Nowoczesne wpływy w technikach trenerskich i edukacyjnych

- Zakończenie

- Bibliografia

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Panu Tomaszowi Sworowskiemu,

który mnie do pisarstwa zmusił i zapewnił warunki do twórczej pracy,

Bogdanie,

która mnie w pisarstwie dopingowała,

Zuzannie,

u której odpoczywałam pomiędzy poszczególnymi etapami.

Profesorowi Grzegorzowi Kołodko,

który zainspirował mnie zdaniem:

„nie ma co pisać – a więc słowem się posługiwać –

jeżeli kogoś to nie zdenerwuje” (Wędrujący świat)

Dzięki i chwała im za to!

„Żadna szkoła nie powie nam, co świat zdziała w przyszłym roku,

ale można uzyskać wiedzę z tego,

co świat próbował zdziałać w przeszłości, ponosząc porażkę,

oraz z tego, co okazało się sukcesem”.

Henry Ford, Moje życie i dzieło

Wstęp

Zarządzanie jest nauką interdyscyplinarną. Oznacza to, że nie istnieje samodzielnie w oderwaniu od innych dziedzin, a wręcz przeciwnie, łączy w sobie wiedzę z nauk humanistycznych, ścisłych i przyrodniczych. Kto zatem chce uważać się za znawcę tej nauki, musi mieć duży zasób wiadomości. Kto ponadto chce zajmować się zarządzaniem zawodowo (mam na myśli profesjonalnych menedżerów – „najemników” i konsultantów), oprócz wiedzy musi posiadać umiejętności, doświadczenie i wrodzony talent. W przypadku zarządzania bowiem uczenie się „na błędach” to uczenie się kosztem strat finansowych, upadków przedsiębiorstw, dezorganizacji ludzkiej pracy, kosztem nieuzasadnionych zwolnień czy eskalacji konfliktów.

W tym miejscu należy od razu wyjaśnić, że menedżer w dzisiejszych czasach to odrębny zawód. Nie można go mylić z przedsiębiorcą, właścicielem czy specjalistą danej branży, mającym skłonności przywódcze.

Menedżer (prezes, dyrektor, kierownik) planuje, organizuje, motywuje i kontroluje, aby osiągnąć cele wytyczone przez zatrudniające go przedsiębiorstwo. Aby wykonywać wszystkie wymienione funkcje, menedżer musi nabyć niezbędną wiedzę, kompetencje i doświadczenie. Mylne założenie, że menedżerowi wystarcza tylko znajomość ludzkiej psychiki, najczęściej wynika z przekonania, że jego praca to wyłącznie motywowanie pracowników, negocjowanie, rozwiązywanie konfliktów i reprezentowanie przedsiębiorstwa. Zapomina się niestety o pozostałych zadaniach, które wymagają innych kompetencji, nie tylko z zakresu zdolności interpersonalnych, lecz także myślenia systemowego i procesowego oraz wszystkich związanych z tym metod i technik (matematycznych, statystycznych, finansowych, strategicznych itp.).

Oczywiście droga rozwoju, którą wybierze menedżer, zależy wyłącznie od niego. Jednak im większe przedsiębiorstwo, tym większa złożoność procesów i tym kompetentniejszego menedżera potrzeba. Nauka w „szkole życia” jest niezaprzeczalnie niezwykle istotna, ale niewystarczająca. Poza tym jedynie nieliczni rodzą się z wrodzonym talentem; reszta osób musi nad sobą popracować.

Ważne jest również, by nie mylić zdolności „biznesowych” ze zdolnościami „menedżerskimi”. Niektóre osoby są wręcz stworzone do budowania strategii, wyszukiwania okazji; wyczuwają niszę rynkową i mają niezwykłą zdolność do inwestowania. Osoby te mogą sobie jednak nie radzić w tzw. świecie zachowań organizacyjnych, w zarządzaniu ludźmi, procesami, logistyką itp.

Tak czy inaczej, każdy praktyk musi sięgnąć prędzej czy później do  teorii i zaczerpnąć wiedzę. „Sięgać” może za pomocą książki, kursów, treningów bądź studiów. Najważniejsze jednak, by menedżer rozumiał swoją funkcję, aby nie dochodziło chociażby do takich sytuacji, jak ta opisana niżej, którą przeżyłam.

Otóż pewnego dnia zadzwoniłam do dużego sklepu meblowego z reklamacją. Od trzech tygodni nie mogłam się doczekać dostarczenia zamówionych krzeseł. Telefon odebrał mężczyzna dyżurujący prawdopodobnie w centrali telefonicznej. Ponieważ on sam nie mógł się zająć moją sprawą (ze zrozumiałych względów zadanie to nie leżało w zakresie jego obowiązków służbowych), podał mi numer telefonu do kierownika działu. Po chwili uzyskałam połączenie z owym kierownikiem, opisałam problem i uzyskałam odpowiedź, która całkowicie mnie zdezorientowała. Kierownik stwierdził bowiem, że on nie odpowiada za swoich pracowników, w ogóle zajmuje się w tej chwili czymś innym, a jeśli chcę wiedzieć, kiedy otrzymam krzesła, powinnam zadzwonić do kierowcy. Przez mój umysł przeleciała cała fala emocji. Jednak jedną z istotnych myśli, które wówczas mi się nasunęły, było pytanie: co to za kierownik? Gdzie on się uczył zawodu? Kto go uczył? I, przede wszystkim, czego on się uczył? Może błędnie założyłam, że się w ogóle uczył, ale na nieszczęście dla szkolnictwa wyższego większość kierowników w dużych sieciach handlowych szczyci się wykształceniem wyższym.

Kiedy opadły emocje, stwierdziłam, że przecież napotkany przeze mnie typ menedżera nie jest odosobnionym przypadkiem. Pracuję w biznesie od osiemnastu lat i spotkałam w moim życiu najróżniejsze modele zarządzania i rodzaje kierowników, szefów, prezesów, dyrektorów itp. Wielu z nich nie miało konkretnego wykształcenia, co nie przeszkadzało im efektywnie i bardzo rozsądnie kierować wielkimi korporacjami. Inni natomiast ukończyli znakomite studia oraz kursy, ale gubili się w realiach życia organizacyjnego czy gospodarczego.

Niestety w wielu przypadkach przyczyną niepowodzeń na polu zawodowym tych menedżerów było ślepe zaufanie czy wręcz zafascynowanie współczesnymi koncepcjami zarządzania, modelami sukcesu, wizjami rozwoju i technikami samorealizacji, które są powszechnie lansowane w literaturze, Internecie, prasie fachowej, a przede wszystkim na wszelkiego rodzaju „szamańskich treningach”. Efektem tego typu praktyk są zauroczeni sobą i swoją pozycją „menedżerowie”, którzy nie widzą konieczności zarządzania lub mylą je z rządzeniem.

Mistrzami promowania tzw. nowości w zarządzaniu są autorzy i wydawcy amerykańscy. Nie piszę tego z przekorą, ale z pewnego rodzaju zachwytem. Doprowadzili oni bowiem do perfekcji sztukę przedstawiania starych, dawno temu wymyślonych koncepcji, teorii i modeli w sposób jasny, zwięzły i obrazkowy, a następnie dystrybucji tej „nowej” wiedzy w formie poradników. Mam na myśli wszelkiego typu podręczniki do nauki zarządzania w dwa dni, przywództwa w weekend, kreatywnego myślenia w trzy godziny czy skutecznych negocjacji przez sen. Oczywiście nie należy się oburzać. Rynek rządzi się swoimi prawami i skoro znajdują się klienci na tego rodzaju produkty, są i produkty.

John Micklethwait i Adrian Wooldridge w swojej książce Szamani zarządzania[1] opisują, ile straciły przedsiębiorstwa, które zawierzyły konsultantom i ich innowacyjnym terapiom restrukturyzacyjnym.

Przyczyn zapotrzebowania na literaturę poradnikową (skrótową, przetrawioną papkę, podaną w sposób łatwy i kolorowy) jest wiele i aby je zidentyfikować, nie trzeba przeprowadzać badań naukowych. Mechanizm popytu w tym przypadku jest analogiczny do mechanizmu, który kieruje uczniami korzystającymi z opracowań lektur i gotowych zastawów wypracowań szkolnych. Inny powód to brak czasu, menedżer potrzebuje bowiem szybkiej, prostej i zwięzłej odpowiedzi lub porady w zakresie problemu, z którym w danym czasie boryka się przedsiębiorstwo.

Z kolei menedżerowie, podobnie jak np. lekarze, nie są w stanie posiąść pełnej wiedzy ze wszystkich dziedzin związanych z prowadzeniem przedsiębiorstwa. Wielu z nich lubi jednak sięgać po literaturę biznesową. Czytając poradniki, nie zdają sobie sprawy, że wiedza, którą uznają za nowatorską, to tak naprawdę wiedza fundamentalna z poszczególnych dziedzin pokrewnych. Na przykład obecnie bardzo modna jest literatura z zakresu technik trenerskich. Na półkach księgarskich możemy znaleźć wiele poradników „skutecznego trenera biznesu”. Menedżer może z powodzeniem korzystać z tych podręczników. Jednakże inny specjalista rozpozna w nich podstawową wiedzę z zakresu pedagogiki, andragogiki i psychologii. Trudno jednak wymagać, żeby menedżer zajmował się dogłębnie wymienionymi dziedzinami nauki.

Ponieważ jednak jestem zwolenniczką tezy, że współczesne zarządzanie to nauka interdyscyplinarna, a dzisiejszy menedżer jest swego rodzaju erudytą, postanowiłam prześledzić obecnie funkcjonujące koncepcje zarządzania i odczarować ich „odkrywczość”, wskazując ich korzenie i powiązania z innymi dziedzinami nauki.

Celem tej książki jest zatem przedstawienie najbardziej popularnych i budzących powszechne zainteresowanie kierunków, nurtów i teorii zarządzania, ze wskazaniem ich solidnych podstaw merytorycznych. Poza tym głównym zamierzeniem było, na podstawie doświadczeń i obserwacji w praktyce biznesu, wyszukanie w teorii zarządzania najistotniejszych wskazówek pomocnych w bieżącej pracy współczesnego menedżera.

Realizacji obranego celu sprzyja układ książki. W rozdziale 1 przedstawiłam wszechstronnych twórców zarządzania, którzy, niejednokrotnie będąc specjalistami z innych dziedzin nauki, wzbogacali zarządzanie przez implementację praw i zasad, które odkrywali w swoich badaniach, jak np. fizykochemik Henry Louis Le Châtelier. W rozdziale tym staram się nie tyle prześledzić historię myśli zarządczej, ile wskazać sposób dochodzenia do pewnych określonych reguł przez znane postacie z dziedziny zarządzania. W ramach moich możliwości sięgałam do źródeł pierwotnych, to znaczy czerpałam informacje zawarte w dziełach wspominanych twórców. Częste cytowania obszernych fragmentów też są zamierzone. Chciałam przedstawić nawet język, którym posługiwali się poszczególni twórcy, podkreślając prostotę, trafność i zwięzłość rozważań.

Rozdział 2 to forma rozwinięcia wątku podjętego w rozdziale 1,  z dodatkowym podkreśleniem roli praktyków i ich doświadczenia w rozwoju szeroko pojętego zarządzania. Opierając się na dziele Henry’ego Forda oraz filozofii grupy menedżerów Toyoty, podjęłam próbę sformułowania zasad zarządzania w przemyśle motoryzacyjnym, będących kompilacją najlepszych praktyk wypracowanych przez wymienionych przedsiębiorców, które nazwałam motomanagement. Jednocześnie wskazałam przykład przedsiębiorstwa MAN, które w praktyce implementuje przywołane zasady, a tym samym wdraża motomanagement.

Następnie przedstawiłam sytuację, w której z jednej strony teoria tworzona wyłącznie dla samej siebie lub wyłącznie dla efektu marketingowego, z drugiej zaś zbytnia interdyscyplinarność prowadzą do  absurdu w zakresie głoszonych koncepcji zarządzania przez poszczególnych autorów. W rozdziale 3 w skrótowej formie zaprezentowałam pojawiające się teorie zarządzania, które określiłam jako management fiction, ponieważ stanowią bardzo dobrą rozrywkę czy źródło inspiracji, lecz nie przystają do praktyki gospodarczej.

Wychodząc z założenia, że najistotniejszym czynnikiem wpływającym na ewolucję myśli zarządczej jest obecnie globalizacja, w rozdziale 4 opisałam wpływ zjawisk socjologicznych i antropologicznych, których źródłem jest właśnie globalizacja (m.in. mobilność czy interkulturowość), na przemiany w sektorze przedsiębiorstw.

Wątek mobilności pracowników w kontekście globalnym, lokalnym i wewnętrznym przedsiębiorstwa kontynuowałam w rozdziale 5,  prezentując koncepcję Andrieja Markowa, wywodzącą się z reguły stworzonej na potrzeby biologii, matematyki i fizyki.

Konsekwencją poruszenia tematu mobilności było omówienie zagadnienia doboru pracowników na podstawie diagnozy i rozwoju ich kompetencji. Jednocześnie w kontekście globalizacji i zmieniającego się otoczenia przedsiębiorstw konieczne było przedstawienie problematyki kompetencji organizacyjnych. W związku z tym w rozdziale 6 opisałam, jak zintegrowana wiedza z zakresu psychologii i informatyki pozwoliła na opracowanie i wdrożenie elektronicznego systemu ewaluacji kompetencji – Evolute.

W celu usystematyzowania przedstawionej w rozdziale 6 mozaiki kompetencji biznesowych w rozdziale 7 zaprezentowałam trzy podstawowe osobowości (role) w przedsiębiorstwach, wyraźnie kreśląc granice pomiędzy przedsiębiorcą, menedżerem a specjalistą. Wiedza teoretyczna z zakresu psychologii i socjologii oraz osobiste doświadczenia z pracy w korporacjach pozwoliły na opisanie problematyki mieszczącej się zarówno w zakresie przedsiębiorczości, jak i zachowań organizacyjnych.

Tematyka globalizacji, a także mobilności, kompetencji czy ról biznesowych nierozerwalnie łączy się z zagadnieniami rozwoju osobistego czy pracowniczego, a tym samym z problematyką szkoleń. W rozdziale 8 zwróciłam uwagę na andragogikę jako źródło wiedzy o nauczaniu ludzi dorosłych. Jednocześnie wskazałam najistotniejsze interdyscyplinarne trendy w zakresie metod i technik szkolenia.

Życzę zatem miłej lektury i mam nadzieję, że książka ta pobudzi czytelników do dalszych poszukiwań dyscyplin naukowych i doświadczeń praktycznych, które wzbogacą wspaniałą dziedzinę, jaką jest zarządzanie.

Katarzyna Czainska

Poznań, 20 lipca 2009 r.

[1] J. Micklethwait, A. Wooldridge, Szamani zarządzania, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2000.

Rozdział 1

Wszechstronni twórcy zarządzania

Jeżeli przyjrzymy się historii ludzkości, zarządzanie jako dziedzina działalności człowieka towarzyszyło mu od zawsze. Czy była to epoka magii, religii czy nauki, człowiek organizował swoją zbiorowość, a tym samym zarządzał grupą ludzi i zdarzeniami. Osoba zarządzająca, bez względu na to, jakim mianem ją określano, musiała mieć dużą wiedzę z wielu dziedzin. Często właśnie dzięki tej wiedzy oraz doświadczeniu była wybierana na przywódcę. O największych wodzach pisano kroniki, poematy, powieści i wszelkiego rodzaju utwory. Mamy również dzieła pisane przez samych ówczesnych „menedżerów” najróżniejszego szczebla. Zapoznając się z tymi publikacjami, dochodzimy do wniosku, że władca, król czy wódz, którego określano mianem „oświeconego”, charakteryzował się zawsze m.in. otwartością umysłu, szerokimi zainteresowaniami i ciekawością świata.

Od samego początku zatem zarządzanie było oparte na wszechstronności jego twórców i praktyków, było nauką interdyscyplinarną, czyli spajającą wiedzę z wielu dziedzin[1]. Im bardziej cywilizowany stawał się świat, a metody egzekwowania pracy bardziej humanitarne i uregulowane aktami prawnymi, tym częściej zarządzanie musiało sięgać po odkrycia m.in. psychologów, socjologów, neurologów, antropologów, informatyków, aby efektywniej kierować ludźmi, organizować procesy pracy lub chociażby komunikować się z otoczeniem. Także menedżerowie zostali zmuszeni do poszerzania swej wiedzy i odkrywania nieznanych im dziedzin nauki. Wszechstronność praktyków zarządzania wynika bowiem przede wszystkim z podstawowych funkcji, które składają się na istotę ich pracy, czyli: planowania, organizowania, motywowania i kontroli.

Warto zatem prześledzić bogaty dorobek literatury, aby po pierwsze uzmysłowić sobie, czym jest praca menedżera; po drugie dostrzec interdyscyplinarność zarządzania; po trzecie uświadomić sobie wszechstronność twórców zarządzania; w końcu, analizując dorobek myśli zarządczej oraz sięgając do tekstów źródłowych, odświeżyć znajomość istniejących teorii organizacji i zarządzania, a przez to wykazać, które ze współczesnych teorii są tylko kopiami „starej, dobrej szkoły zarządzania”. Istotne jest również, by zauważyć, że obecna praktyka biznesu stosuje rozwiązania, o których pisano we wcześniejszych czasach, nawet nie zdając sobie z tego sprawy lub przypisując ich autorstwo współczesnym naukowcom, praktykom lub różnego typu guru.

Przewrotnie, rozpocznę od obrazu specjalistów (doradców) od spraw zarządzania, który funkcjonuje wśród wielu biznesmenów. Jako model posłuży mi Michael Storrs, główny bohater powieści Szus Irwina Shawa, który jest konsultantem w kwestiach zarządzania i tak opisuje swoją pracę:

„[...] jesteśmy wyćwiczonymi szpiclami, uzbrojonymi w komputery, statystyki, ekspertyzy, a serca mamy z kamienia. Staramy się wywęszyć niekompetencję, marnotrawstwo, złodziejstwo, nepotyzm, oszustwa podatkowe, nieprawidłową buchalterię, wadliwą korelację między zyskiem a stratą, brak zainteresowania ważnymi dla przedsiębiorstwa aspektami życia społeczeństwa konsumpcyjnego takimi jak stosunki z Waszyngtonem i nieefektywne kampanie reklamowe. Doradzamy zmiany, drakońskie środki, jesteśmy wojującym kościołem wydajności. W niektórych przypadkach, jakie zbadaliśmy, przedsiębiorstwa po naszym przejściu wyglądały jak pobojowisko: pozostawione wraki samochodów, zamknięte, porastające mchem fabryki; prezesi i dyrektorzy strąceni ze stołków; ludzie, którzy okazali się za starzy do swojej pracy, na bruku”[2].

Obraz nieco przesadzony, ale w istocie niezwykle trafny. Przede wszystkim jednak przedstawiający interdyscyplinarność, złożoność i obszerność zarządzania, zarówno jako nauki, jak i zawodu.

Czytając różnego rodzaju opracowania, dotyczące historii nauki o organizacji i zarządzaniu, czy dzieła samych twórców oraz myślicieli tej nauki, zauważamy swoistą ewolucję. Nie jest to jedynie ewolucja poglądów, ale przemiana podejścia do tematu samych autorów.

W wielu podręcznikach historię myśli zarządczej rozpoczyna się od okresu przełomu XIX i XX w. Tymczasem już w starożytności stosowano struktury organizacyjne, budowano ścieżki kariery urzędniczej, planowano i organizowano wyprawy, zarządzano aglomeracjami. Bogactwo dobrych praktyk znajdziemy w historii państw egipskiego, rzymskiego, greckiego, chińskiego, indyjskiego i innych. Do dziś wzorami organizacji i zarządzania są takie struktury, jak armia, dwór i Kościół, które przecież, jako formacje organizacyjne, powstały wiele wieków temu. Żadna epoka w dziejach ludzkości nie była pozbawiona pism, w których nie odnaleźlibyśmy wskazówek z zakresu organizacji i zarządzania. Wspomnieć można choćby takie dzieła jak: Sztuka wojny Sun Tsu i Sun Pina, Historia Polibiusza, Dialogi Platona czy Księcia Niccolò Machiavellego. Wiele cennych obserwacji zamieszczali w swoich dziełach również autorzy kronik, traktatów i pamiętników.

Bardzo upraszczając historię nauki organizacji i zarządzania w krajach europejskich oraz biorąc pod uwagę podejście do człowieka w procesie pracy, można wyodrębnić następujące okresy w tej historii:

a) człowiek jako element majątku – pracownik nie był traktowany jako wartościowa jednostka; chłop, niewolnik, służący, pomocnik, doradca nie stanowił dla właściciela wartości samej w sobie; można było w tym okresie np. sprzedać wieś wraz ze zwierzętami i chłopami; w zarządzaniu ludźmi stawiano raczej na swoistą „tresurę”, opartą na systemie kar i strachu;

b) człowiek jako narzędzie pracy – od czasów rewolucji przemysłowej pracownik był postrzegany jako narzędzie, uzupełnienie maszyny; zauważono, że dzięki szkoleniu pracownika i zmianie procesu oraz warunków pracy można zwiększać wydajność produkcji;

c) człowiek jako zasób nabyty z otoczenia – nie należy ulegać złudzeniu, że tzw. nurt humanizacyjny w organizacji i zarządzaniu miał za zadanie umilenie pracownikowi życia; pracownik nadal był (i jest) traktowany jako zasób, z którego należy wykrzesać wydajność i efektywność, ale przez sięganie do wyrafinowanych technik motywacyjnych, implementację pewnych zasad psychologii, socjologii, zastosowanie ergonomii itp.

Inny podział epok w historii rozwoju cywilizacji w kontekście pracy ludzkiej i ewolucji zawodów podaje W. Furmanek[3], wskazując, że człowiek zawsze przegrywał z maszyną, ale jego praca (zawód) była ściśle przez tę maszynę określana, w związku z czym możemy zauważy następujące etapy postrzegania człowieka w ewolucji zawodów: człowiek – narzędzie, człowiek – maszyna, człowiek – komputer.

Prawdziwy rozkwit literatury z zakresu organizacji i zarządzania przypada na okres rewolucji przemysłowej. Kazimierz Zimniewicz[4] wskazuje następujące przyczyny wzrostu zainteresowania teorią zarządzania w tamtym czasie, którymi były:

a) rewolucja przemysłowa,

b) swoboda prowadzenia działalności gospodarczej i wolna konkurencja,

c) komplikacja procesów produkcji i rosnąca złożoność problemów zarządzania,

d) nowe formy organizacji i zarządzania oparte na naukowych podstawach.

Za Zbigniewem Martyniakiem[5] i Włodzimierzem Piotrowskim[6] w historii myśli organizatorskiej możemy zaobserwować następujące nurty:

a) inżynierski (naukowego zarządzania) – skoncentrowany na organizacji procesów wytwórczych,

b) uniwersalistyczny (administracyjny) – zorientowany na organizacji procesów organizacyjnych w gospodarce i organizacji,

c) humanizacyjny (human relations) – zwracający szczególną uwagę na czynnik ludzki.

Inny podział podaje np. Zimniewicz[7], wyszczególniając następujące szkoły nauki organizacji i zarządzania:

a) klasyczną,

b) neoklasyczną,

c) współczesną.

Ewolucja twórców, o której już wspomniałam, miała ścisły związek z rozwojem organizacji i zarządzania jako odrębnej dziedziny nauki. Warto zwrócić uwagę, że pierwotnie autorzy opracowań dotyczących zarządzania byli wszechstronnie wykształconymi erudytami (znali historię, filozofię, sztukę itp.) lub przedstawicielami nauk niezwiązanych z naukami społecznymi, którzy obserwacje z różnych dziedzin przenosili z sukcesem na grunt organizacji i zarządzania. Każdy z tych autorów był jednocześnie zaangażowany w pracę zarządczą, czyli wyśmienicie orientował się w praktycznej stronie opisywanego przez siebie zagadnienia.

Należy również zwrócić uwagę, że nie pisano dzieł ogólnych, wręcz przeciwnie. Jeżeli autor pracował w zakładach murarskich, to w swej książce przedstawiał problematykę zarządzania przedsiębiorstwami murarskimi, analizując tylko kwestie specyficzne dla znanej mu branży. Wyraźnie zatem widać, że autorzy wykorzystywali wszechstronną wiedzę oraz wiele metod badawczych do analizowania i opisywania zagadnień związanych z wąską dziedziną życia gospodarczego. Był to czas interdyscyplinarnego podejścia do zarządzania i właśnie z tego okresu pochodzi wiele uniwersalnych, wciąż aktualnych zasad zarządzania.

W tym też przejawia się różnica podejścia do teorii zarządzania pomiędzy ich pierwszymi twórcami a niektórymi współczesnymi.

Rysunek 1.1. Proces tworzenia teorii zarządzania

Źródło: opracowanie własne.

Dawniej specjaliści danego przedsiębiorstwa (nawet nie branży!) szukali inspiracji w różnych dziedzinach nauki, wdrażali usprawnienia w konkretnym przedsiębiorstwie, obserwowali wyniki, wprowadzali modyfikacje usprawnień i najczęściej uzyskiwali oczekiwane rezultaty.

Dziś natomiast sięga się po wiedzę z dziedziny organizacji i zarządzania, obserwuje funkcjonowanie na rynku przedsiębiorstw, najczęściej tych, które odniosły sukces, identyfikuje czynniki tego sukcesu (niekoniecznie zgodne ze stanem faktycznym) i na tej podstawie formułuje zasady oraz teorie, które próbuje się następnie zaimplementować w przedsiębiorstwach zupełnie innych branż.

Oba podejścia mają zarówno wady, jak i zalety. Warto jednak zdawać sobie sprawę z występowania wymienionych „szkół” identyfikacji oraz definiowania zjawisk w nauce organizacji i zarządzania.

W kolejnych latach, kiedy zarządzanie jako nauka zaczęło się rozwijać, zauważamy powstawanie dzieł ogólnych, nie zorientowanych na konkretną sferę biznesu czy typ organizacji. Być może wynika to  z faktu, że nauka jako całość osiągnęła poziom, który uniemożliwia jej ogarnięcie przez jedną osobę, co spowodowało bardzo wąską specjalizację naukowców. Nie usprawiedliwia to jednak pomijania przez twórców praktycznej strony działalności organizacji, szczególnie w sferze nauki zarządzania, ściśle związanej z biznesem. Na przykład w Stanach Zjednoczonych przesilenie tego typu literatury nastąpiło w latach 60. XX w. Stan rozgoryczenia przedstawili w swojej książce m.in. John Micklethwait i Adrian Wooldridge, pisząc:

„Teoria zarządzania, zgodnie z wniesionym oskarżeniem, ma cztery wady: z założenia jest niezdolna do samokrytycyzmu; stosowana przez nią terminologia zazwyczaj bardziej gmatwa sprawy, niż czegoś uczy; rzadko wznosi się ponad zasady zdrowego rozsądku; jest ulotna i pełna sprzeczności, niedopuszczalnych w innych, bardziej wymagających dyscyplinach. Wszystkie cztery zarzuty implikują, że guru zarządzania są artystami naciągaczami, szamanami naszych czasów, żerującymi na niepokojach strapionych przedsiębiorców, po to tylko, żeby sprzedać im cudowny olejek. Guru, spośród których wielu wiedzę zdobyło w «wielkim uniwersytecie życia», nie zaś studiując na konwencjonalnym kierunku akademickim, egzystują głównie dzięki temu, że ludzie im na to pozwalają. Współczesna teoria zarządzania nie jest w żaden sposób bardziej wiarygodna niż plemienna medycyna. Szamani, w końcu, często są skuteczni – dzięki szczęściu, instynktowi albo metodzie prób i błędów”[8].

Obecnie zauważa się również powrót do dobrego zwyczaju odnoszenia do praktyki gospodarczej oraz sięgania do wiedzy z wielu dziedzin nauki. Tworzy się zespoły interdyscyplinarne, projekty przekrojowe, przenosi dorobek innych nauk na grunt zarządzania. Interdyscyplinarni są nie tylko naukowcy, ale przede wszystkim interdyscyplinarni stają się menedżerowie.

Jak jednak twierdzi Adam Noga[9], niezadowolenie praktyków zarządzania z wyników pracy teoretyków może wynikać z tego, że żadna z opracowanych koncepcji nie jest kompleksowa, to znaczy nie odpowiada na osiem pytań, które zadają sobie menedżerowie i właściciele przedsiębiorstw[10]:

1. Czym jest przedsiębiorstwo? Jaka jest jego natura? Jaki cel realizuje? Jakie są jego granice (jak zmieniają się w czasie)?

2. Jakie są konsekwencje odpowiedzi na powyższe pytanie dla relacji danego przedsiębiorstwa z innymi przedsiębiorstwami, konkurencji oraz organizacji gospodarki i jej części (gałęzi, regionów, klastrów)?

3. Jakie korzyści z istnienia przedsiębiorstwa ma gospodarka? Jak korzyści przedsiębiorstw mają się do korzyści ogólnogospodarczych?

4. Jaka jest rola właściciela, przedsiębiorcy, menedżera, pracowników oraz klienta (szczególnie ostatecznego – konsumenta) w przedsiębiorstwie, a także innych interesariuszy (stakeholders)?

5. Jakie są konsekwencje odpowiedzi na powyższe pytania dla zakładania, funkcjonowania, rozwoju i likwidacji przedsiębiorstwa?

6. Jakie są konsekwencje odpowiedzi na powyższe pięć grup pytań dla zarządzania przedsiębiorstwami?

7. Jakie są konsekwencje odpowiedzi na powyższe sześć grup pytań dla analizy związku zmian makroekonomicznych i polityki makroekonomicznej?

8. Jaką rolę odgrywają przedsiębiorstwa we wzroście (rozwoju) gospodarki?”

Zanim jednak zajmiemy się znaczeniem interdyscyplinarności, warto zbudować solidny fundament z teoretycznej wiedzy z zakresu organizacji i zarządzania. Przegląd wielu opracowań pozwolił na wybranie niezmiernie przydatnych zasad, które będą podstawą dalszej analizy. Jednocześnie warto zwrócić uwagę na wszechstronność omawianych przedstawicieli nauki o organizacji i zarządzaniu.

Jednym z najstarszych dzieł, które do dziś chętnie czytają specjaliści od zarządzania (zwłaszcza strategicznego), jest Sztuka wojny, dzieło autorstwa dwóch wojskowych Sun Tsu i Sun Pina. Traktat Sun Tsu powstał ok. 512 r. p.n.e., a Sun Pina w latach od 356 do 341 p.n.e. Obaj autorzy byli oficerami i czynnie brali udział w szkoleniu armii oraz w prowadzonych bitwach. Wśród rad Sun Tsu znajdujemy m.in. tę:

„Jeżeli rozkazy nie są jasne, jeżeli potrzebne są wyjaśnienia i instrukcje, to winę za to ponosi dowódca. Jeżeli rozkazy zostały wydane trzy razy i pięć razy powtórzone, a żołnierze nadal ich nie wypełnili, to winę ponoszą oficerowie”[11].

Od powyższego cytatu powinny zaczynać się wszystkie współczesne opracowania dotyczące komunikacji wewnętrznej w organizacji[12].

Natomiast Sun Pin udziela następującej nauki dotyczącej sprawnego funkcjonowania organizacji:

„W armii zwycięstwo zależy od doboru żołnierzy, odwaga od przepisów, umiejętność od strategicznego rozmieszczenia sił, waleczność od ufności, siła od Tao, bogactwo od szybkiego powrotu, moc od dawania ludziom odpoczynku, szkody od częstych bitew”[13].

Uniwersalność i mądrość tych traktatów leży m.in. w ich zwięzłości. Mimo że oba dzieła powstały wieki temu, zawarte w nich spostrzeżenia można zastosować we współczesnym zarządzaniu. Analizując choćby powyższe zdanie, zauważamy mądrość, którą obecnie przekłada się na procesy:

• rekrutacji i selekcji – „zwycięstwo zależy od doboru żołnierzy”,

• formalizacji oraz standaryzacji działań i procesów – „odwaga od przepisów”,

• zarządzania strategicznego i logistyki – „umiejętność od strategicznego rozmieszczenia sił”, „bogactwo od szybkiego powrotu”,

• zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania zaufaniem, motywowania – „waleczność od ufności”, „moc od dawania ludziom odpoczynku”,

• zarządzania rozwojem osobistym – „siła od Tao” (Tao – sposób postępowania i zasady danego człowieka),

• zarządzania strategicznego w kontekście alokacji zasobów – „szkody od częstych bitew”.

Charlesowi Babbage’owi (1791–1871), który zajmował się matematyką, astronomią i mechaniką (konstruował maszyny liczące), teoria zarządzania zawdzięcza m.in. zasadę podziału pracy i koncepcję premiowego systemu wynagrodzeń uzależnionego od efektywności i wydajności. Według Babbage’a każdą pracę należy podzielić na czynności, następnie trzeba wyszkolić robotnika w określonej czynności i powierzyć mu odpowiedzialność tylko za tę czynność, a nie za całość zadania[14]. W dzisiejszych czasach autor ten znalazłby na pewno poparcie wśród pracowników, którzy wsparci jego teoriami oczekiwaliby sprawiedliwych premii za wkład pracy. Współcześni menedżerowie mogą natomiast ćwiczyć umiejętność sensownego podziału pracy jako fundamentu egzekwowania wyników, jedną bowiem z najsłabszych stron wielu menedżerów jest właśnie planowanie.

Fryderyk Winslow Taylor (1865–1915), robotnik, inżynier, menedżer, konsultant, był twórcą naukowego zarządzania, opierającego się na następujących zasadach:

• naukowym opracowaniu każdego elementu pracy ludzkiej zamiast metody zdroworozsądkowej („mniej więcej”),

• naukowym doborze oraz szkoleniu i doskonaleniu robotników,

• współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania,

• możliwie równym podziale pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników zamiast całkowitego obciążenia pracowników wykonawczych[15].

Taylor zdefiniował pojęcie „dobrego”, czyli wydajnego pracownika oraz warunki, które musi spełniać organizacja, by mieć tego typu pracowników. Są to następujące wytyczne:

• doskonalenie nawyków operacyjnych przez szczegółowy instruktaż,

• wprowadzenie w brygadzie podziału pracy (specjalizacja),

• dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych procesu produkcji i rytmu maszyn oraz urządzeń,

• stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność powietrza, oświetlenie itp.), które maksymalnie sprzyjałyby wydajnej pracy,

• skłanianie robotnika do wydajności przez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych (zasada „kija i marchewki”)[16].

Swoje zasady Taylor oparł na własnych doświadczeniach, obserwacjach oraz badaniach sposobów i ruchów podczas wykonywania określonej pracy oraz czasów ich wykonywania (time and motion study, chronometraż). Na podstawie badań doskonalił technologie, maszyny i narzędzia w swoim miejscu pracy, bez względu na stanowisko, które w danym czasie zajmował; z takim samym zapałem prowadził eksperymenty i wdrażał innowacje jako robotnik oraz w późniejszym okresie jako menedżer i doradca.

Współcześni programiści, konstruktorzy czy projektanci zawdzięczają Taylorowi analityczne i procesowe podejście do pracy jako sekwencji czynności oraz zdarzeń. To właśnie on uznał, że wydajność jest konsekwencją dobrej organizacji pracy, której podstawą są: podział zadań, dobór narzędzi, szkolenie i kontrola.

Teoria zarządzania zawdzięcza wiele również Henry’emu Louisowi Le Châtelierowi (1850–1936). Jako fizykochemik, profesor chemii Szkoły Górniczej i Uniwersytetu w Paryżu, członek Polskiej Akademii Umiejętności, a także honorowy członek Polskiego Towarzystwa Chemicznego prowadził badania nad dysocjacją wapieni, równowagami w reakcjach chemicznych, krystalizacją metali i stopów oraz metodyką pomiaru wysokich temperatur. Sformułował regułę przekory, zgodnie z którą „jeżeli na będący w stanie równowagi układ podziała jakiś zewnętrzny bodziec, to układ zachowa się tak, aby działanie tego bodźca możliwie zmniejszyć”[17]. Myśl tę  rozwinął m.in. polski uczony Karol Adamiecki. O regule przekory warto pamiętać, zarządzając zespołami ludzkimi, które zawsze tworzą pewien „układ”. Bodźce takie jak informacja, nowy członek zespołu lub nowy szef zawsze burzą układy, tzn. hierarchię, poczucie bezpieczeństwa, a nawet powodują konieczność zmiany stanowiska pracy. Oczywiście w organizacjach bardzo często celowo stosuje się stymulacje układu, które polegają na jego świadomym rozbiciu, wzmocnieniu lub transformacji.

Znajomość reguły przekory jest ponadto bardzo istotna w przypadku zarządzania zmianami, gdyż wyjaśnia i tłumaczy zjawisko oporu. Menedżerowie, planując restrukturyzację (bez względu na jej zakres), muszą zidentyfikować źródła potencjalnego oporu, miejsca jego przewidywanego wystąpienia, a co najważniejsze przygotować narzędzia łagodzenia lub przeciwdziałania oporowi. Przeanalizujmy sytuację wdrożenia nowego programu komputerowego, która w wielu przypadkach powoduje powstanie oporu pracowników. Powodem tego oporu mogą być następujące czynniki: konieczność porzucenia dobrze znanego sposobu pracy, wymóg doszkolenia się, obawa przed błędami, które pracownik będzie popełniał w pierwszych dniach użytkowania systemu czy brak zaufania do nowości.

Można mnożyć przykłady wykorzystania reguły przekory, choćby w negocjacjach czy zarządzaniu konfliktami. Zdecydowanie jest to istotny fundament wielu kolejnych koncepcji.

Le Châtelier znany jest także jako autor cyklu działania zorganizowanego, składającego się z kilku etapów. Są nimi:

a) wybór celu, który mamy osiągnąć,

b) zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu,

c) przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne,

d) wykonanie stosowne do powziętego planu,

e) kontrola otrzymanych wyników.

Niezwykle istotne przesłanie zawiera także jedna ze wskazówek tego autora: „gdy jasno widzimy cel, który chcemy osiągnąć, to zrobiliśmy już więcej niż połowę drogi”[18]. Ujmując przesłanie Le Châteliera słowami współczesnych autorów literatury zarządzania, dobry menedżer musi wiedzieć, co chce osiągnąć (wyraźnie i konkretnie), zaplanować rozsądnie realizację i konsekwentnie dążyć do obranego celu. Dlatego też Le Châteliera można nazwać propagatorem zdrowego rozsądku w zarządzaniu i sięgać do jego teorii, gdy zagubimy się w gąszczu poradników zbyt wyrafinowanych i po prostu zagmatwanych.

Użytkownicy programów MS Project czy Primavera, miłośnicy zastosowania ścieżki krytycznej i innych metod harmonogramowania w zarządzaniu projektami, często nie zdają sobie sprawy, że stosują rozwinięcie zasad sformułowanych przez Henry’ego Gantta (1861–1919), inżyniera mechanika. Opracował on wykresy pozwalające porównać faktyczny i planowany przebieg prac, czyli zaawansowania robót. Zdaniem Jamesa P. Lewisa[19] wykres Gantta ze względu na prostotę i przejrzystość jest najlepszym narzędziem komunikowania członkom zespołu projektowego, jakie mają wykonać zadania i w jakim czasie oraz współzależności realizacji poszczególnych zadań. Ponadto wykorzystując rezultaty pracy pracowników, obliczone za pomocą wykresów, Gantt zbudował bonusowy system premiowy (zadaniowo-premiowy system płac). Zasada Gantta wydaje się oczywista i prosta, ale może być stosowana wyłącznie, gdy ustalane pracownikowi cele są mierzalne.

Na przykład pracownikom „X” i „Y” wyznaczono tygodniowy plan sprzedaży w wysokości 60 sztuk każdy (100% planu). Za zrealizowanie planu pracownicy mieli otrzymać po 100 zł. Pracownicy wykonali zadanie niezgodnie z planem i każdy z nich zarobił inną kwotę pieniędzy, tzn. pracownik „X” – 50 zł, a „Y” – 167 zł. Szczegóły wyliczeń zaprezentowano w tabeli 1.1.

Tabela 1.1. Przykład wykorzystania wykresu Gantta

Pon.

Wt.

Śr.

Czw.

Pt.

Sob.

Σ

Wykonanie

w %

Wynagrodzenie w zł

Plan

10

10

10

10

10

10

60

100

100

Wykonanie „X”

5

5

10

1

9

0

30

50

50

Wykonanie „Y”

20

20

20

20

10

10

100

167

167

Źródło: opracowanie własne.

Gantt był zatem orędownikiem planowania pracy oraz ustalania systemu wynagradzania adekwatnego do jej realizacji. Opracowany przez niego system pomiaru wykonania zadań został rozwinięty i do dziś jest stosowany w wielu dziedzinach, zwłaszcza w zarządzaniu projektami.

Prace badawcze Lillian (1878–1972) i Franka (1868–1924) Gilbrethów, a zwłaszcza ich podejście do analizy pracy ludzkiej oraz związanej z nią sekwencji ruchów stworzyło podwaliny pod dziedzinę nauki wykorzystywaną nie tylko w zarządzaniu, ale także w przemyśle, ergonomii czy sporcie. Frank Gilbreth pracował jako czeladnik murarski, dlatego jego pierwsze zainteresowania kierowały się ku usprawnieniu pracy w budownictwie. Lilian była natomiast z wykształcenia psychologiem. Gilbrethowie, podobnie jak Taylor, zauważyli, że wiele ruchów wykonywanych przez robotnika w trakcie realizowania zadania wnosi niewiele, bądź w ogóle nie wiąże się z realizacją zadania, są to więc ruchy zbędne, które należy wyeliminować[20]. Gilbrethowie opracowali metodę badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficzną prezentację (zestaw symboli rysunkowych i literowych), a także przeprowadzili klasyfikację ruchów elementarnych (wyodrębnili 17 ruchów), tzw. therbligów (chwytać, puścić, złączyć, szukać, wybrać, trzymać, planować, kontrolować itp.). Ponadto, o czym często się zapomina, są również autorami takich prac, jak Psychologia zarządzania czy Studium zmęczenia, w których zwracają uwagę na aspekt psychologiczny i psychosocjologiczny pracownika. Marek Ćwikliński i Daniel Gach[21] zauważają, że:

„[...] podczas badań naukowych L. Gilbreth zwraca uwagę na zagadnienie czasu pracy i motywację pracowników bodźcami bezpośrednimi (jak płaca) i pośrednimi (jak np. satysfakcja z wykonanej pracy). Stanowiła uzupełnienie inżynierskiego podejścia do zarządzania swojego męża. W przeciwieństwie do niego zwracała uwagę na psychologiczne zagadnienia w zarządzaniu. Dlatego też uważa się, że była ona pierwszą osobą, która zintegrowała psychologię z zarządzaniem nurtu industrial engineering lub, innymi słowy, pionierem psychologii organizacyjno-przemysłowej w Stanach Zjednoczonych”.

Warto pamiętać o Gilbrethach, oglądając mecze piłkarskie, skoki narciarskie czy filmy science fiction, w których bohaterami są roboty wykorzystujące sekwencje ruchów ludzkich. Podejście analityczne do pracy człowieka jako układu ruchów, które można udoskonalać, było podstawą mechaniki, robotyki, a jednocześnie po dziś dzień służy usprawnieniu techniki sportowców, tancerzy, wspomaga chirurgów itp.

Z kolei dzięki psychologicznemu spojrzeniu na pracownika L. Gilbreth stała się prekursorką nurtu human relations w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Przykład Gilbrethów może być również ilustracją męskiego i żeńskiego podejścia do zarządzania, które potrafią idealnie się uzupełniać i mogą współtworzyć w przedsiębiorstwie efektywny, partnerski styl zarządzania.

Harrington Emerson (1853–1931), jako amerykański inżynier, spędził wiele lat życia, realizując specjalistyczne projekty, głównie poza granicami kraju. Były to projekty związane z rozwojem transportu, przemysłu i komunikacji. W latach 1921–1928 pracował jako doradca przedstawicieli rządów i ministrów transportu w Chinach, Japonii, Meksyku, Peru, Polsce i Związku Radzieckim[22]. Sformułował 12 zasad efektywności, do których zaliczył:

1) wyraźnie określony cel,

2) zdrowy rozsądek,

3) radę kompetentną lub inaczej fachowe doradztwo,

4) dyscyplinę,

5) sprawiedliwe i uczciwe postępowanie,

6) rzetelną, natychmiastową, dokładną i stałą sprawozdawczość,

7) naukowe planowanie działań,

8) wzorce, normy i harmonogramy działania,

9) przystosowane warunki,

10) wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji),

11) pisemne regulaminy i instrukcje,

12) nagradzanie efektywności (wydajności).

Z życiorysu zawodowego Emersona wynika, że prowadził on duże, skomplikowane, długoterminowe i kapitałochłonne przedsięwzięcia. Bez świadomości jego doświadczenia praktycznego wskazane zasady efektywności wydają się idealistyczną wyliczanką. Jednakże w kontekście pracy Emersona stają się wiarygodne i należy je uznać za fundament zarządzania projektami, tj. dziedziny nauki i biznesu niezwykle popularnej obecnie, zwłaszcza w informatyce, telekomunikacji oraz budownictwie. Gdyby te zasady ująć syntetycznie, można uznać, że Emmerson radzi, by menedżerowie projektów wyznaczali konkretne cele, pracowali wyłącznie ze specjalistami, rzetelnie planowali prace, standaryzowali działania, pamiętali o kontroli opartej na mierzalnych wskaźnikach oraz nagradzali efektywność.

Kolejna postać, Karol Adamiecki (1866–1933), z zawodu inżynier technolog, jak wcześniej wspomniałam, interesował się teoriami Le Châterliera. Na podstawie reguły przekory wskazywał, że:

„we wszystkich przypadkach, gdy mamy do czynienia z pracą ludzką: czy to fizyczną, czy umysłową, wprowadzenie ulepszeń organizacji powinno odbywać się stopniowo, w przeciwnym bowiem razie muszą nastąpić straty na pokonywanie oporów”[23].

Jako rozwinięcie reguły Le Châterliera Adamiecki sformułował trzy prawa harmonii:

1) prawo harmonii doboru – dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione tak, aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy,

2) prawo harmonii działania – konieczne jest, aby organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie (eliminacja wąskich gardeł),

3) prawo harmonii duchowej – konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy[24].

Prawa te brzmią jak hasła przewodnie odpowiednio: teorii systemowej, lean management, reengineeringu czy human relations. W zwięzłej formie definiują całościowe podejście do zarządzania. W myśl Adamieckiego menedżer musi pamiętać o doborze i selekcji kadry, planowaniu i podziale pracy oraz budowaniu systemu relacji międzyludzkich.

Należy podkreślić, że dorobek naukowy Adamieckiego wynikał bezpośrednio z jego doświadczeń zawodowych. Do obserwacji pracy skłonił go problem niskiej wydajności robotników Huty Bankowej w Dąbrowie Górniczej, w której pracował. Z kolei konieczność usprawnienia procesu produkcji w Zakładach Hutniczych Hartmana w Ługańsku spowodowała wprowadzenie przez niego zmiany procesu walcowania blach grubych, co wpłynęło na znaczne obniżenie kosztów produkcji. Można zatem stwierdzić, że dokonania Adamieckiego to efekt jego talentu, ale ujawnionego w toku rozwiązywania problemów codziennych w praktyce gospodarczej.

W niniejszej publikacji szczególne miejsce (patrz rozdz. 2) zostanie poświęcone Henry’emu Fordowi (1863–1947). Był on niezwykłym wizjonerem, a jednocześnie innowacyjnym przedsiębiorcą. W swojej fabryce wdrożył montaż samochodu w ruchu (linia produkcyjna), wprowadził regulamin pracy, powołał Ford Service Department (Wydział Bezpieczeństwa Zakładów), a w celu pozyskania dobrej kadry zastosował system wysokich wynagrodzeń i ośmiogodzinny dzień pracy. Ponadto, aby obniżyć koszty produkcji i zwiększyć efektywność, wprowadził uniwersalny wzór samochodu – Model „T”.

Kolejną, istotną postacią w historii organizacji i zarządzania był William Kent (1851–1918), naukowiec i wynalazca, który opatentował nowatorskie rozwiązania w dziedzinie kotłów parowych i innych urządzeń spalających. Kent był autorem wielu trafnych spostrzeżeń i maksym z dziedziny funkcjonowania przedsiębiorstwa i rynku. Szczególnie aktualny, choć sformułowany żartobliwie jest sporządzony przez Kenta w książce Badanie zakładu przemysłowego, wykaz „chorób”, na które najczęściej cierpi kadra kierownicza. Są to:

1) „urojenia (kierownik jest przekonany, że najlepiej zna swoje przedsiębiorstwo),

2) ambicja (przesadna postępowość),

3) bezwładność (nadmierny konserwatyzm),

4) lekkomyślność (podejmowanie decyzji bez uwzględnienia kosztów),

5) niestałość (jest skutkiem braku wytrwałości),

6) głupota (stosowanie starych rozwiązań, które nie przynoszą efektów),

7) nepotyzm (obsadzanie ważnych stanowisk swoimi krewnymi)”[25].

Czy wymienione cechy nie dają menedżerowi więcej powodów do zastanowienia niż współczesne opracowania psychologiczne? Czy popularny w dzisiejszych czasach coaching nie opiera się właśnie na zdiagnozowaniu „choroby” menedżerów i ich „uzdrowieniu”. Niestety natura ludzka, w tym także menedżerska okazuje się niezmienna od wieków, dlatego zapewne książka Kenta mogłaby być również obecnie bestsellerem wśród poradników biznesowych.

W dzisiejszych czasach wysokiego tempa pracy niezwykle interesująco, a nawet humorystycznie brzmią zasady pracy zdefiniowane przez Aleksieja Kapitonowicza Gastiewa (1882–1941) w książce Praktyczne wprowadzenie do nauki organizacji pracy. Gastiew rozpoczął karierę jako robotnik w fabrykach przemysłu metalowego, później awansował na menedżera, był działaczem społecznym, naukowcem, a z zamiłowania poetą. Jego rady, chociaż napisane w stylu regulaminu organizacyjnego, regulaminu pracy czy instrukcji bezpieczeństwa, warte są przypomnienia:

„1. Zanim się zacznie pracować, należy dokładnie przemyśleć cały ciąg operacji tak, aby powstał gotowy model skończonej pracy.

2. Należy przygotować wszystkie potrzebne narzędzia i przyrządy.

3. Na stanowisku pracy nie mogą znajdować się zbędne przedmioty.

4. Powinno się ułożyć narzędzia w odpowiedniej kolejności, by pewne czynności wykonywać odruchowo.

5. Pracę należy rozpoczynać spokojnie i powoli.

6. Do pracy trzeba się odpowiednio wdrożyć i przyłożyć, szczególnie gdy jest to praca wspólna.

7. Należy pracować równomiernie, a nie zrywami.

8. Stanowisko pracy powinno być tak przygotowane, aby można było wygodnie pracować i nie męczyć się niepotrzebnie nieodpowiednią pozycją.

9. Odpoczynek w czasie pracy powinien być adekwatny do wykonywanej pracy.

10. W czasie pracy nie powinno się ani jeść, ani pić, ani palić papierosów.

11. Gdy coś nie wychodzi w pracy, najlepiej jest zrobić sobie przerwę i zacząć potem spokojnie od nowa.

12. Jeśli praca się komplikuje, należy przerwać pracę, uporządkować stanowisko i zacząć od początku.

13. Nie powinno się zajmować rzeczami niepotrzebnymi w czasie wykonywania pracy.

14. Nie wolno po wykonaniu pracy natychmiast popadać w samozadowolenie (do sukcesów należy się przyzwyczaić), gdyż może to «blokować» w przypadku niepowodzenia.

15. W przypadku całkowitego niepowodzenia pracę należy rozpocząć od początku.

16. Po zakończeniu pracy należy uporządkować stanowisko pracy tak, aby można było rozpocząć kolejną pracę”[26].

Wskazówki Gastiewa uznałam za interesujące, gdyż w swojej prostocie definiują podstawowe zasady nauki zwanej obecnie ergonomią, a także poruszają zagadnienia bezpieczeństwa i higieny pracy. Ponadto są to maksymy oparte na zdrowym rozsądku, czyli podstawowym prawie zarządzania.

Kolejny twórca nie wzbogacił istotnie nauki zarządzania, ale jako jeden z pierwszych świadomie wyartykułował i zobrazował jej interdyscyplinarność. Johann Plenge (1874–1963), socjolog, profesor ekonomii politycznej i filozof, widział potrzebę wprowadzenia do nauki o zarządzaniu takich nauk, jak: prawo, historia, językoznawstwo, nauki o sztuce, nauki filozoficzne (ontologia, metafizyka), teoria poznania, logika, etyka, psychologia, pedagogika, nauki przyrodnicze, nauki techniczne czy teologia[27]. Opracował ponadto szczegółowy schemat przenikania się tych dziedzin i ich wzajemnych zależności. Ponieważ Plenge skupił się niestety na innych dziedzinach naukowych, nie jest szeroko znany jako popularyzator interdyscyplinarności w zakresie nauki o organizacji i zarządzaniu.

W dzisiejszych czasach, gdy na co dzień spotykamy się z podziałami przedsiębiorstwa na departamenty, biura, wydziały i inne wyspecjalizowane komórki organizacyjne, trudno nam docenić wkład Henry’ego Fayola (1841–1925) do nauki zarządzania. Ten inżynier górnictwa zwrócił uwagę ówczesnego świata przemysłu na znaczenie funkcji administracyjnej w przedsiębiorstwie, przez wyodrębnienie jej spośród funkcji technicznej (produkcja), handlowej (kupno, sprzedaż, wymiana), finansowej (poszukiwanie kapitału i obrót nim), ubezpieczeniowej (ochrona majątku i osób) i rachunkowej (inwentaryzacja, bilanse, koszty, statystyka). Po raz pierwszy podzielił się swoimi spostrzeżeniami 23 czerwca 1900 r., przemawiając na Międzynarodowym Kongresie Przemysłu Wydobywczego i Metalurgicznego (International Mining and Metallurgical Congress) w Paryżu. Stwierdził m.in., że:

„funkcja techniczna i handlowa w biznesie są jasno zdefiniowane, czego nie można powiedzieć o funkcji administracyjnej. […] Funkcja administracyjna spełnia wiele zadań. Musi przewidywać i czynić przygotowywania, aby sprostać warunkom finansowym, handlowym i technicznych, które firma musi spełniać, by rozpocząć lub prowadzić biznes. Organizuje, dokonuje selekcji i zarządza kadrą”[28].

Fayol porównał rolę funkcji administracyjnej w przedsiębiorstwie do systemu nerwowego ciała człowieka (choć niewidoczny, spełnia najważniejsze zadania). W związku z tym wskazał czynności administracyjne kierowników i pracowników wykonawczych, takie jak przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie, kontrolowanie. W dzisiejszych czasach każde szkolenie menedżerów zaczyna się od uzmysłowienia im tych funkcji jako najistotniejszych w ich pracy. Fayol sformułował ponadto 14 zasad zarządzania:

1) podział pracy (specjalizacja i rozgraniczenie funkcji),

2) autorytet i poczucie odpowiedzialności (formalny i osobisty),

3) dyscyplinę,

4) jedność rozkazodawstwa (jeden przełożony),

5) jedność kierownictwa (w danej grupie jest jeden kierownik i jeden plan),

6) podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu,

7) sprawiedliwe wynagrodzenie,

8) centralizację (skupianie decyzyjności w określonych komórkach przedsiębiorstwa),

9) hierarchię,

10) ład,

11) ludzkie traktowanie pracowników,

12) stabilizację personelu,

13) inicjatywę,

14) zgranie personelu.

Fayol wprowadził również pojęcie wzorca kompetencji, czyli opisu zdolności odpowiednich do miejsca zajmowanego w organizacji[29]. Koncepcję kompetencji indywidualnych i organizacyjnych omawiam dokładniej w rozdziale 6, ale już w tym miejscu muszę podkreślić innowacyjne jak na owe czasy podejście Fayola do pracownika jako do osoby charakteryzującej się połączeniem wiedzy, umiejętności i osobowości, określającym jej przydatność do danego zawodu.

Kolejnym przedstawicielem tzw. nurtu administracyjnego był Max Weber (1864–1920), socjolog, ekonomista, historyk, prawnik, religioznawca i teoretyk polityki. W jego pracy istotne było wprowadzenie pojęcia i zasad „biurokracji”, czyli typu porządku społecznego, instytucji zorganizowanej w „system biura” i nastawionej na bezosobowość, efektywność oraz pewność funkcjonowania. Idealna biurokracja to według Webera zorganizowany, hierarchiczny system stanowisk, w którym powinny obowiązywać następujące zasady:

• uczestnicy biurokracji są osobiście wolni, podlegają władzy tylko w zakresie określonym dobrowolną umową o pracę,

• podstawą selekcji kandydatów na urząd są ich kwalifikacje zawodowe, które mogą być sprawdzane przez stosowne egzaminy i udokumentowane odpowiednimi dyplomami,

• urzędnicy są mianowani, a nie wybierani,

• osoby zajmujące stanowiska administracyjne są wynagradzane stosownie do pozycji zajmowanej w hierarchii organizacyjnej,