Tytuł oryginalny: Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship

Przekład: opracowanie zbiorowe

Redakcja: Ewa Turek

Korekta: Ilona Drobna | drobnakorekta.pl

Skład i łamanie: JOLAKS Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser |

Projekt okładki: Justyna Kapecka

never lead alone. Copyright © 2024 by Ferrazzi Greenlight, Inc.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2025 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Wydanie pierwsze

Warszawa 2025

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-706-0 (epub)

ISBN 978-83-8231-707-7 (mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Recenzje

6. Dedykacja

7. Wstęp do polskiego wydania

8. Rozdział 1. Łamanie kodu drużyny

9. Rozdział 2. Przejście od modelu oś–szprychy poprzez model z główną rolą lidera do wzajemnego wspierania się

10. Rozdział 3. Przejście od unikania konfliktów do pełnej szczerości

11. Rozdział 4. Przejście od powierzchownych relacji do celowego budowania więzi i ducha drużynowości

12. Rozdział 5. Przejście od rezyliencji indywidualnej do rezyliencji zespołowej

13. Rozdział 6. Przejście do pełniejszej współpracy: szersze i odważniejsze współtworzenie poprzez zmianę podejścia do spotkań

14. Rozdział 7. Przejście na zwinne metody pracy

15. Rozdział 8. Przejście od kultury indywidualnych pochwał od lidera do wspólnego celebrowania i uznania sukcesów członków zespołu

16. Rozdział 9. Przejście do różnorodności, inkluzywności i poczucia przynależności

17. Rozdział 10. Przejście do zespołu osób dążących do osiągnięcia doskonałości, które pełnią wobec siebie rolę coacha

18. Rozdział 11. Przejście od silosów do jedności

19. Posłowie

20. Podziękowania

21. Dodatek. Złote reguły i pytania diagnostyczne dla poszczególnych etapów transformacji

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Dedykacja

6. Wprowadzenie

7. Rozdział 1

8. Przypisy

Recenzje

„Współczesny, niezwykle dynamiczny świat wymaga analizy sytuacji z wielu różnych punktów widzenia, a te najlepiej uzyskać dzięki zespołowi… Książka Nigdy nie zarządzaj sam… prezentuje praktyki pozwalające każdemu nowoczesnemu zespołowi osiągnąć w pracy przełomową wydajność”.

– Bejul Somaia, globalny partner w Lightspeed

„Ferrazzi koncentruje się na prostych do przeprowadzenia procesach zespołowych, które stanowią podstawę powodzenia organizacji!”

– Paul Bay, dyrektor generalny, Ingram Micro

„Koncepcje i praktyczne narzędzia przedstawione w Nigdy nie zarządzaj sam… są kluczem do zwycięstwa na współczesnym rynku, pozwalając krok po kroku wprowadzać przełomowe zmiany”.

– Deepa Soni, dyrektorka generalna odpowiedzialna za wdrażanie technologii informacyjnych i dyrektorka operacyjna, Hartford Financial Services Group

„To świeże spojrzenie na to, w jaki sposób współpraca i koncentracja na wspólnym rozwiązywaniu problemów jest w stanie radykalnie zwiększyć efektywność zespołu”.

– Rick McConnell, dyrektor generalny Dynatrace

„Spostrzeżenia zawarte w tej książce są nieocenione dla wszystkich liderów starających się być o krok przed innymi”.

– Bob Carrigan, dyrektor generalny Audible

„Nigdy nie zarządzaj sam… wyznacza nowy standard wysoce wpływowego i wydajnego członka drużyny w elitarnym zespole”.

– Ana White, dyrektorka ds. personalnych, Lumen Technologies

„Obowiązkowa lektura dla każdego, kto chce poprawić swoje zawodowe i osobiste relacje poprzez budowę lepszej współpracy i skuteczniejszej pracy zespołowej”.

– Jamie Iannone, dyrektor generalny eBay

„Lektura obowiązkowa dla wszystkich członków zespołu”.

– Bob Toohey, wiceprezes wykonawczy i dyrektor HR, Allstate

„Poradnik Ferrazziego ucieleśnia wiele z tego, co tak bardzo cenimy w Mastercard – zdolność do wspólnego rozwijania się, współpracy i łączenia różnych perspektyw w celu tworzenia innowacyjnych rozwiązań”.

– Michael Fraccaro, dyrektor ds. personalnych, Mastercard

„Ferrazzi wykonał mistrzowską pracę, dostarczając zespołom podręcznik dotyczący skutecznej współpracy, budowania zaufania i promowania integracji w celu osiągnięcia niezwykłych wyników”.

– Colin Walsh, dyrektor generalny i współzałożyciel Varo Money

„Drużynowość stanie się nowym terminem i praktyką, która przeniesie firmy na wyższy poziom”.

– Scott Salmirs, dyrektor generalny ABM Industries

„Ferrazzi doskonale oddaje esencję pojęcia hiperodpowiedzialnej nowoczesnej współpracy”.

– Sean Behr, dyrektor generalny Fountain

„Świat potrzebuje praktycznego (nie teoretycznego) przewodnika do budowania niezwykłych zespołów. Ta książka jest idealną odpowiedzią na tę potrzebę”.

– Ed McLaughlin, prezes i dyrektor ds. technologii w Mastercard

„Ferrazzi ma niezwykły dar nakłaniania ludzi do prowadzenia naprawdę dogłębnych rozmów… I tę umiejętność wprowadza do swojej koncepcji pracy zespołowej”.

– Lucien Alziari, wiceprezes wykonawczy, dyrektor HR, Prudential Financial

„Zasady pracy zespołowej proponowane przez autora stanowią wyzwanie, ale są też kluczem do przyspieszonej budowy silnych zespołów, które zapewniają wysoką wydajność”.

– Shane Grant, zastępczyni dyrektora generalnego grupy Danone

„Ferrazzi przedstawia nowe, niezwykle potrzebne podejście do zespołów. Mam nadzieję, że te koncepcje zyskają szeroką popularność”.

– Bracken Darrell, dyrektor generalny, VF Corporation

Kaleowi, mojemu najlepszemu partnerowi we wzajemnym wspieraniu się

Wstęp do polskiego wydania

W epoce burzliwych zmian, pracy zdalnej i nieustannej presji wyników, tradycyjne modele przywództwa powoli tracą swoją moc. Heroiczny lider na czele organizacji, samotność w roli decydenta i kontrolera rzeczywistości – to wizja, która dziś już nie wystarcza, jest wręcz niemożliwa.

W świecie pełnym niepewności, nagłych wydarzeń, rewolucji technologicznej, liczy się coś zupełnie innego: umiejętność wspólnego działania – działania bardziej jako drużyna a nie zespół. Nieprzypadkowo najskuteczniejsze organizacje XXI wieku wygrywają nie dzięki genialnym jednostkom, lecz dzięki drużynom, które współtworzą, a ich członkowie wspierają się i inspirują nawzajem, działając dla wspólnej idei i wizji. To właśnie ta zmiana – od przywództwa do drużynowości – jest sercem tej książki. Mówiąc inaczej – w świecie, który zbyt długo gloryfikował samotnych liderów na szczycie, Keith Ferrazzi pokazuje nam, że to nie samotność i nie zespołowość, ale drużynowość jest nową walutą skuteczności.

Nigdy nie zarządzaj sam to przewodnik o tym, jak społeczność skupiona wokół organizacji staje się siłą napędową innowacji, odwagi i wyników. To opowieść o tym, co się dzieje, gdy członkowie drużyny biorą odpowiedzialność nie tylko za siebie, ale także za wszystkich nawzajem. Kiedy uczą się dawać sobie szczere informacje zwrotne. Kiedy wspólnie celebrują sukcesy i wspólnie przechodzą przez kryzysy. Kiedy nie pracują obok siebie, ale dla siebie – według wspólnej misji. Ferrazzi nazywa to „koelewacją” – wzajemnym wspieraniem się, podnoszeniem, wznoszeniem ponad indywidualne cele. Bo dopiero wtedy zespół przestaje być tylko strukturą organizacyjną, a staje się prawdziwą drużyną.

Tezy, pomysły i konkretne „instrukcje zarządzania” zawarte na kolejnych stronach nie są suchą teorią. Książka, którą trzymasz w ręku, to praktyczny, głęboko osobisty przewodnik po tym, jak zbudować zespół, który nie tylko „pracuje razem”, ale który współwynosi się nawzajem ku wyższym celom. Jest ona rezultatem ponad dwóch dekad badań, praktyk i doświadczeń. Autor przeszedł drogę od dziecka z biednej rodziny hutniczej, przez Yale i Harvard, aż po najwyższe stanowiska w Deloitte i Starwood. Jego osobista historia przeplata się z historią przemian w kulturze pracy – od silosów i hierarchii do sieci współpracy. Nie znajdziesz tu pustych haseł ani ogólników. Zamiast tego dostaniesz dziesięć konkretnych zmian – w zachowaniach, procesach, narzędziach – które prowadzą do transformacji zespołu. Każda z nich jest oparta na danych, praktykach wdrażanych w firmach z listy Fortune 500, organizacjach rządowych i start-upach z całego świata.

Ferrazzi nie unika trudnych tematów. Pokazuje, że prawdziwa zmiana zaczyna się od szczerości – czasem niewygodnej, czasem ryzykownej. Podkreśla, że budowanie relacji w zespole wymaga odwagi i decyzji. Że przyzwyczajenia do przeciętności są największym wrogiem postępu. Ale też daje nadzieję: każdy zespół – bez względu na to, od jakiego poziomu zaczyna – może stać się drużyną wysokiej wydajności, pod warunkiem, że odważy się spróbować. I zacznie od siebie.

Ważnym elementem książki jest wskazanie znaczenia kultury wyzwań (challenge culture), która jest niezbędna do budowania efektywności zespołu. Wynika to z faktu, że unikanie konfliktów stanowi jedną z największych barier w wykorzystaniu pełnego potencjału jego członków. Tylko poprzez szczere konfrontowanie się z trudnymi tematami zespół może przekraczać przeciętność i osiągać realną wartość dodaną. Wymaga to odwagi do kwestionowania status quo oraz gotowości na konstruktywną krytykę, co staje się fundamentem wzajemnego wspierania się w realizacji wspólnej misji. Zespoły, które rozwijają kulturę wyzwań, traktują trudne rozmowy nie jako zagrożenie, lecz jako szansę na rozwój, innowację i budowę zaufania, a ich członkowie nie czekają na interwencję lidera – sami stają się motorem odpowiedzialności, odwagi i transformacji.

To książka, która powinna znaleźć się na biurku każdego lidera i każdej liderki, wystarczająco odważnych, by zrezygnować z tytułu „szefa”, by stać się partnerem w drużynie. Ale równie dobrze może ją przeczytać każdy członek zespołu – i zacząć oddolną rewolucję. Gdyż – jak pokazuje Ferrazzi – nie trzeba być prezesem, by inicjować zmiany. Wystarczy wziąć odpowiedzialność nie tylko za swoje zadania, ale także za atmosferę, energię i rozwój koleżanek oraz kolegów.

Nie sposób nie docenić, jak bardzo Nigdy nie zarządzaj sam rezonuje z duchem naszych czasów: nową erą pracy zdalnej i hybrydowej, erą rozproszonych zespołów, niepewności i presji. To właśnie teraz potrzebujemy zespołów odpornych, współtworzących i elastycznych. Ferrazzi nie pozostawia nas jednak z inspiracją bez instrukcji – daje konkretne praktyki, ćwiczenia, pytania diagnostyczne oraz scenariusze. Możesz wdrażać je już jutro. Możesz zacząć zmianę od siebie.

Ogromnie cieszy mnie możliwość napisania wstępu do tej lektury – energia i tezy w niej zawarte silnie rezonują z energią, jaką współkreujemy w Akademii Leona Koźmińskiego głównej szkoły biznesu w Europie Środkowo-Wschodniej według „Financial Times”. W organizacji, która z pasją i wielkim zaangażowaniem realizuje marzenia o nowoczesnej, odpowiedzialnej, światowej klasy edukacji i nauce w sercu Europy. Lubię twierdzić, że rolą lidera jest właśnie to, o czym mówi Ferrazzi – rozpalanie i wzniecanie wspólnego ognia pasji, energii i siły, dla wspólnego dobra i wspólnych marzeń!

Ten wstęp to zaproszenie. Do podróży po nowym świecie pracy. Do odejścia od starej roli lidera i przyjęcia nowej – jako członka drużyny. Do budowania środowisk, w których ludzie nie rywalizują o zasoby i pozycje w hierarchii, lecz dzielą się odpowiedzialnością. W których nie czekają na decyzje z góry, lecz wspólnie podejmują działania. W których kultura pracy nie jest zbiorem haseł, lecz praktyką wdrażaną codziennie – spotkanie po spotkaniu, projekt po projekcie, relacja po relacji.

Nie musisz być prezesem, by coś zmienić. Wystarczy, że jesteś częścią zespołu. Wystarczy, że odważysz się zadać pytanie: „Co moglibyśmy zrobić lepiej – razem?”. Nigdy nie zarządzaj sam nie daje gotowych odpowiedzi – ale uczy, jak wspólnie je znaleźć. I jak zamienić zespół w drużynę, a zwykłą współpracę – w źródło niezwykłych rezultatów.

I jeszcze jedno – to książka, która nie moralizuje, ale zaprasza. Nie karze – ale ośmiela. Nie obiecuje prostych dróg, ale pokazuje, że prawdziwe zespoły są możliwe – i zmieniają świat.

Zapraszam!

Grzegorz Mazurek

profesor zarządzania, rektor Akademii Leona Koźmińskiego

Rozdział 1 Łamanie kodu drużyny

Drużynowość

Ostateczna przewaga konkurencyjna napędzana przez:

(A) przejście od tradycyjnych hierarchii organizacyjnych do zespołów (drużyn) prowadzonych wspólnie, których członkowie wzajemnie się wspierają (co-elevation[1]) w celu osiągnięcia najwyższej doskonałości; oraz

(B) przejście od standardowych nawyków pracy do integracyjnych praktyk, procesów i narzędzi współpracy dwudziestego pierwszego wieku w celu szybszego podejmowania decyzji i sprawniejszego wprowadzania odważniejszych innowacji.

Kiedy wraz z Tahlem Razem pisałem moją pierwszą książkę Nigdy nie jedz sam[2], nawet nie wyobrażałem sobie, jak bardzo uda nam się zmienić sposób myślenia ludzi o relacjach w pracy i nawiązywaniu kontaktów – z podejścia czysto transakcyjnego w autentyczną inwestycję w budowę prawdziwej relacji, która zawsze zaczyna się od hojności: nagięcia pleców, aby w pierwszej kolejności służyć innym. Najważniejsze jest zrozumienie, że bez względu na to, czego pragniesz od swojego życia – jaką misję chcesz zrealizować, co chcesz osiągnąć dla samego siebie, dla swojej rodziny, dla swojej społeczności, dla swojej sprawy – zawsze jest pewna grupa ludzi, która ma zasadnicze znaczenie w skutecznej realizacji tychże marzeń. Aby zadbać o relacje z tymi ludźmi, musisz otworzyć przed nimi drzwi z hojnością i autentycznością. To bardzo prosty, skuteczny i dobry sposób na życie, poprzez który zbudowałem swój sukces i swoje życie. Nigdy nie postrzegałem budowy sieci jako celu samego w sobie. Można wręcz powiedzieć, że pomimo niewątpliwego sukcesu książki Nigdy nie jedz sam na wiele lat odwróciłem się od niej. To tym bardziej dziwne, że ludzie z całego świata kontaktowali się ze mną i mówili, że ta książka zmieniła ich życie. Było mi miło, ale tak naprawdę nie zastanawiałem się nad tym głębiej, ponieważ dążyłem do czegoś zupełnie innego – w moim sercu i głowie liczył się tylko jeden cel, który miałem od wczesnego dzieciństwa, kiedy byłem biednym dzieciakiem dorastającym w Latrobe w Pensylwanii, patrzącym, jak mój ojciec, bezrobotny hutnik, gotów jest podjąć się każdej pracy – nawet kopania rowów – aby tylko zarobić jakieś pieniądze, a moja matka na kolanach szoruje podłogi za dwadzieścia dolców dziennie. Tym nadrzędnym celem sięgającym mojego dzieciństwa, widocznym we wszystkich moich książkach jest pragnienie, aby znaleźć sposób, który pomoże ludziom w transformacji biznesu i pozwoli zrozumieć, jak można uczynić firmy lepszymi dla ludzi takich jak mój ojciec, dla rodzin cierpiących tak jak nasza rodzina i ostatecznie dla poprawy losu całego społeczeństwa. Chcę przekształcać na lepsze zespoły, by móc przeobrazić na lepsze cały świat. Chcę złamać kod pracy zespołowej – jestem inżynierem behawioralnym skupionym na wprowadzaniu praktyk o wysokim zwrocie. Właśnie o tym jest książka Nigdy nie jedz sam. Świat potrzebuje praktycznego (nie teoretycznego) przewodnika do budowania niezwykłych zespołów. Musimy w końcu zrozumieć, co to znaczy być wyjątkowym członkiem zespołu – drużyny – i jakie konkretne praktyki możemy wdrożyć w naszą własną pracę i jakie zachowania wpajać ludziom wokół nas. Ta książka, dzieło mojego życia, ma być właśnie takim praktycznym przewodnikiem i swoistą mapą drogową. Uważam, że absolutnie wszyscy mogą osiągnąć nieproporcjonalnie wielkie rzeczy dzięki silnemu zespołowi zaangażowanych ludzi. To przekonanie zrodziło się w moim sercu już dawno temu, jeszcze w czasach mojego dzieciństwa i życia w małym miasteczku Latrobe w stanie Pensylwania. A na czym polega ironia odejścia od zainteresowania networkingiem? Dwadzieścia lat po wydaniu książki Nigdy nie jedz sam doceniam i w pełni wykorzystuję w moich badaniach i pisaniu pewną wspólną prawdę na temat współczesnego środowiska pracy: dziś praca toczy się w ramach połączonych w sieci zespołów, a efektywność tychże zespołów jest zależna od celowo budowanych i kształtowanych relacji międzyludzkich.

Powrót do źródeł

Mój ojciec był bezrobotnym hutnikiem, którego rodzina wyemigrowała z Włoch w poszukiwaniu lepszego losu w Ameryce. Niestety, stała się ofiarą krachu w przemyśle stalowym, który w latach siedemdziesiątych dwudziestego wieku nawiedził Pittsburgh w Pensylwanii i cały „pas rdzy”. Już jako dziecko codziennie przy kolacji wysłuchiwałem skarg ojca na praktyki, których doświadczał w swoim miejscu pracy. Ponieważ pracował szybciej od swoich kolegów, to zawyżał normy i jego kierownik w pewnym momencie powiedział mu wprost, by zwolnił tempo. Gdybyśmy przejrzeli nagłówki w gazetach z tamtych lat, znaleźlibyśmy wiele artykułów o „tanim imporcie z Japonii”, w których oskarżano Japończyków o zalewanie rynku amerykańskiego ich produktami i nieuczciwą konkurencję. W rzeczywistości byliśmy jednak świadkami innego procesu.

Zarządzanie przez jakość (TQM – Total Quality Management) zostało opracowane przez naukowców w Stanach Zjednoczonych w celu podniesienia wydajności zespołów produkcyjnych. Poprzez przeniesienie decyzyjności i odpowiedzialności na poziom zespołów złożonych z ludzi takich jak mój ojciec oczekiwano dojścia do stanu „zero defektów”. Ale ten nowy sposób pracy przyjęty entuzjastycznie w fabrykach japońskich w celu zapewnienia tańszych i lepszych produktów został całkowicie zignorowany przez arogancki amerykański przemysł stalowy. O tym jednak miałem dowiedzieć się dopiero na studiach, co z kolei istotnie wpłynęło na moje przekonanie, że transformacja zespołów naprawdę jest w stanie przekształcić całe organizacje. Na razie wróćmy jednak do mojego dzieciństwa – siedziałem przy stole i słuchałem, jak mój tata załamuje ręce nad swoim losem. Wkrótce znalazł się na bruku i imał się absolutnie każdej pracy, aby tylko nasza rodzina mogła jakoś związać koniec z końcem. Moja matka musiała zacząć pracować jako sprzątaczka – czego szczerze nienawidziła. Ale najważniejsze było to, że już w wieku dziesięciu lat obiecałem mojemu tacie, że pewnego dnia zostanę (teraz będziesz się śmiać) gubernatorem Pensylwanii, a potem prezydentem Stanów Zjednoczonych i naprawię cały przemysł amerykański. Co ja sobie wówczas myślałem? Znaliśmy jedynie ludzi takich jak moi rodzice – robotników. Chciałem się wybić tak wysoko, aby być w stanie wpłynąć na sytuację ekonomiczną rodzin podobnych do naszej.

Jeśli czytałeś książkę Nigdy nie jedz sam, to wiesz już, że z pomocą wielu niesamowitych dobroczyńców udało mi się trafić na Yale. Jeśli dorastasz w rodzinie, w której nikt nie studiował, to nie ma mowy o żadnym nepotyzmie, no chyba że mówimy o tym swoistym rodzaju nepotyzmu, który sam sobie „zbudujesz” poprzez całą sieć opiekunów i darczyńców. Jest to zasada, którą starałem się przedstawić wiele lat później w książce Leading Without Authority (Przywództwo bez formalnej władzy). Pokazywałem w niej, w jaki sposób liderzy, niekorzystający z formalnych narzędzi władzy, które może zapewniać im struktura organizacyjna firmy, są w stanie osiągać niezwykłe rezultaty, przełamując granice silosów. W czasie studiów na Yale kandydowałem na urząd polityczny – do rady miejskiej w New Haven w Connecticut. Moją historią zainteresował się dziennikarz z „New York Timesa” i po ukazaniu się artykułu na ten temat zaczęli kontaktować się ze mną wpływowi i zamożni ludzie z Pensylwanii, mówiąc: „Wróć do nas, kiedy skończysz Yale. Chcemy, żebyś działał tutaj”. Tak też zrobiłem. Natychmiast po studiach zrealizowałem dwie rzeczy. W latach osiemdziesiątych wyznacznikiem sukcesu była praca na Wall Street, ale ja zostałem jedynym absolwentem Yale, który zdecydował się skorzystać z oferty firmy z branży chemicznej, przejętej później przez koncern General Motors. Zostałem liderem TQM i znalazłem okręg wyborczy, w którym, jak wówczas sądziłem, miałem szansę wygrać.

Wtedy jednak stało się coś, co istotnie zaważyło na moim życiu. Zakochałem się w koledze z mojego studenckiego bractwa. Założę się, że nie spodziewałbyś się czegoś takiego… podobnie jak i ja – wychowany w wierze chrześcijańskiej chłopak z robotniczej Pensylwanii. To oznaczało, że był to koniec moich aspiracji politycznych. W tamtych czasach nawet Liberace był hetero. Oczywiście żartuję, ale przyznanie się do swojej orientacji seksualnej było wówczas dla mnie naprawdę trudnym doświadczeniem. Nie było żadnych gotowych wzorów, które mógłbym naśladować, a nie miałem odwagi być pierwszym.

Miałem jednak przed sobą pewne perspektywy.

Moja praca w firmie przynosiła rezultaty. Polityka nie była jedynym sposobem realizowania przeze mnie misji uratowania amerykańskiego sektora wytwórczego. Może uda mi się osiągnąć ten sam efekt poprzez pracę u podstaw w jednej z amerykańskich korporacji? Może trzymając się poza polityką, mógłbym pozostać sobą? Dlatego zdecydowałem się kontynuować edukację w Harvard Business School. Kto sfinansował tak wysokie czesne? Oczywiście moi mentorzy i dobroczyńcy – ci sami, którzy byli gotowi zainwestować w moją karierę polityczną. Ludzie, którym naprawdę służysz całym sobą, będą przy tobie nawet, kiedy staniesz przed nowymi bardzo trudnymi wyzwaniami. Uważam, że służba innym jest prawdziwą podstawą relacji – i ten fakt dostrzeżesz zarówno w tej książce, jak i w swoim życiu.

Doświadczenie pracy zespołowej w Deloitte i Starwood

Dzięki studiom na Harvardzie podjąłem pracę w Deloitte, gdzie stałem się najmłodszym w historii firmy partnerem i globalnym dyrektorem ds. marketingu. Moja kariera przebiegała w błyskawicznym tempie i to właśnie dlatego poproszono mnie o napisanie książki Nigdy nie jedz sam, w której miałem podzielić się wiedzą na temat osiągnięcia szybkiego sukcesu dzięki lepszemu zarządzaniu relacjami. W Deloitte rozpocząłem badania mające na celu opracowanie nowych metod transformacji pracy (wychodzących poza TQM) i to tam poznałem mentorów takich jak Michael Hammer, z którymi mogłem pracować nad wprowadzeniem i zarządzaniem zmianą. Te doświadczenia jedynie rozwinęły moje zainteresowanie tym, co nazywam „łamaniem kodu pracy”. Połączyłem siły z grupą dyrektorów wyższego szczebla z różnych firm w Chicago, zakładając z nimi fundację Lincoln Foundation for Business Excellence i ustanawiając nagrodę przeznaczoną dla organizacji wprowadzających skuteczne nowe metody pracy. Ostatecznie, podekscytowany możliwością wdrażania swoich pomysłów w życie, odszedłem z Deloitte i dołączyłem do Starwood Hotels jako dyrektor ds. marketingu i szef globalnej sprzedaży. Praca w tej firmie to była zupełnie inna para kaloszy. W Deloitte byliśmy zgranym zespołem dążącym wspólnie ku jednemu celowi. Chcieliśmy dorównać takim tuzom branży jak Accenture i McKinsey, ale w tamtym okresie byliśmy ostatnią z „wielkiej ósemki” globalnych firm doradczych, nie tylko pod względem rozpoznawalności marki, ale także według innych wskaźników. Byliśmy silnym zespołem zjednoczonym wspólną misją. W Starwood łączyła nas chęć przeobrażenia branży hotelarskiej, ale z całą pewnością nie stanowiliśmy spójnej drużyny. W ciągu pięciu lat Starwood miało czterech prezesów i pomimo prób wprowadzenia zakrojonych na szeroką skalę innowacji, takich jak nasz wielokrotnie nagradzany program lojalnościowy SPG, Hotel W i wynalazek materaca z poduszką „Heavenly Bed”, wciąż pozostawaliśmy daleko za naszymi potężnymi konkurentami, między innymi Hiltonem i Marriottem, a nasze koszty ogólne (na przykład globalnej sprzedaży i call center) w przeliczeniu na obiekt były znacznie wyższe. Członkowie naszego zespołu mieli wszystkie potrzebne informacje; mieliśmy dobrych kierowników hoteli, genialnych specjalistów od zarządzania nieruchomościami i finansami, kreatywnych ludzi w marketingu, ale nigdy jako grupa nie osiągnęliśmy takiego poziomu bezpieczeństwa psychicznego i współpracy, aby móc połączyć wszystkie te zalety i wygrać. W 2016 roku Starwood został przejęty przez Marriott nie ze względu na świetny i rokujący biznes, ale dlatego, że w naszym programie lojalnościowym dla gości pozostała jeszcze pewna wartość. Przejęcie nie oznaczało dużego wzmocnienia Marriotta. Najważniejsze dla mnie było jednak to, że bezpośrednio zetknąłem się wówczas z tym, co dziś nazywam drużyną. Doświadczenie pracy w zespole było tak różnorodne – wspaniałe w Deloitte, rozczarowujące w Starwood – że postanowiłem założyć własny instytut badawczy i zająć się prowadzeniem coachingu dla firm, by zgłębić tajniki zespołów.

W tamtym okresie, w pierwszych latach dwudziestego pierwszego wieku, moje poglądy były kształtowane przez dwie rzeczy. Pierwsza to doniosłe dzieło Patricka Lencioniego zatytułowane Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Druga to badanie Instytutu Gallupa dotyczące poziomu zaangażowania pracowników i skorelowania tego wskaźnika z wynikami firmy. Zastosowana przez Gallupa przełomowa metodologia badawcza Q12 otworzyła oczy całemu światu HR, dowodząc, że kultura może mieć bezpośrednie przełożenie na biznes. Ale ja dostrzegłem, że jakościowe badania ankietowe skupiały się na indywidualnym pracowniku i przedsiębiorstwie, a nie na zespole, w którym według mnie odbywa się rzeczywista praca, i to na poprawie jego funkcjonowania należy się skupić. Z pewnością wniosek, że pracownik ma w pracy najlepszego przyjaciela (jeden z wczesnych wyników badań Q12 Gallupa), co pociągnie za sobą wzrost jego zaangażowania, był przełomowym odkryciem. Jednocześnie równie istotną kwestią – i perspektywą patrzenia – jest to, czy pracownik czuje wsparcie zespołu. Jako lider lub kolega z zespołu chciałem zobaczyć swoisty „pulpit kontrolny”, na którym mógłbym obserwować parametry pokazujące nastawienie i wyniki moich współpracowników, oraz poznać katalog praktyk, które pozwoliłyby nam wspólnie się rozwijać. Często zbyt szybko przechodzimy od spojrzenia na osobę i postać lidera do poziomu całego przedsiębiorstwa i w efekcie brakuje nam miejsca na krytyczną analizę zespołu. Chciałem posiadać zestaw wskaźników pokazujących, jak radzą sobie nasze zespoły, i móc porównywać je z wysoko wydajnymi zespołami w firmie i poza nią. Skontaktowałem się z jednym z ówczesnych liderów Gallupa, który odgrywał kluczową rolę w rozwijaniu oraz badaniu zaangażowania pracowników, i zaproponowałem, żebyśmy opracowali skuteczne narzędzie diagnostyczne wydajności zespołu. I stworzyliśmy je. To był główny element, którego dotychczas brakowało w arsenale narzędzi mierzących wydajność w firmie. Narzędzie to przedstawię w rozdziale 2, ale będę wracał do niego również w kolejnych rozdziałach. Taka była geneza powstania Greenlight Research Institute, instytutu badawczego zajmującego się projektowaniem praktycznych interwencji, które w naszym wewnętrznym języku nazywamy „praktykami pracy zespołowej zapewniającymi wysoki zwrot”. Łączymy wnioski płynące z badań takich firm jak Oxford, Wharton, Massachusetts Institute of Technology (MIT) i Harvard Business School z obserwacjami prowadzonymi w świecie rzeczywistym oraz z ponad dwudziestoletnim doświadczeniem „laboratoryjnym” w coachingu najlepszych zespołów świata. Jesteś świadomy, że książka Nigdy nie jedz sam odniosła taki sukces, ponieważ podawała liczne proste i skuteczne praktyki – wystarczyło je tylko zastosować. Ta książka ma tę samą formułę: zawiera ponad trzydzieści praktyk pracy zespołowej do wypróbowania.

Wprowadzenie do drużyny

Przez wiele dziesięcioleci koncentrowaliśmy się na roli lidera. Ale najlepsze zespoły świata nie wygrywają wyłącznie dzięki skutecznemu przywództwu. Wygrywają, bo są dobre jako drużyna. Dobry lider zapewnia informacje zwrotne. Świetny lider sprawia, że członkowie zespołu przekazują sobie nawzajem informacje zwrotne. Dobry lider pociąga członków zespołu do odpowiedzialności; świetny lider sprawia, że czują się oni odpowiedzialni przed sobą nawzajem. Dobry lider podtrzymuje silną energię zespołu; świetny lider sprawia, że członkowie zespołu dbają o dobrą energię swoich kolegów. Pozytywna atmosfera w zespole to odpowiedzialność zespołu, nie lidera. Po usunięciu lidera z powyższych stwierdzeń uzyskamy zespół, którego członkowie przekazują sobie nawzajem opinię zwrotną. Świetny zespół, który sam siebie czyni odpowiedzialnym. Świetny zespół, który dba o energię wszystkich swoich członków. W tej książce przedstawię dane, na podstawie których doszliśmy do naszych wniosków na temat pracy zespołowej – trzy tysiące ocen diagnostycznych przeprowadzonych w ciągu dwudziestu lat praktykowania coachingu.

[1] Co-elevation (koncepcja Keitha Ferrazziego) to podejście do wspólnego osiągania nowych poziomów sukcesu poprzez zaangażowanie zespołu we współtworzenie i rzucanie sobie nawzajem wyzwań. W języku polskim nie ma odpowiednika tego wyrażenia, a więc w książce stosujemy terminy: wzajemne wspieranie się, współwzmacnianie [przyp. red.].

[2] K. Ferrazzi, T. Raz, Nigdy nie jedz sam, czyli sekrety sukcesów w biznesie, tłum. Aneta Pietrzak, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.