Tytuł oryginalny: The Leader's Guide to Unconscious Bias : How To Reframe Bias, Cultivate Connection, and Create High-Performing Teams

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Monika Marczyk

Korekta: Maria Żółcińska

Konsultacja merytoryczna wydania polskiego: Magdalena Piekarska, Jerzy Piekarski

Skład i łamanie: Amadeusz Targoński | targoński.pl

Projekt okładki: Math Monahan

Adaptacja okładki do polskiego wydania: Urszula Szkuta-Kruk

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © Franklin Covey Co., 2020

All rights reserved, including the right to reproduce this book or portions thereof in any form whatsoever.

Franklin Covey and the FC logo and trademarks are trademarks of Franklin Covey Co. and their use is by permission.

Copyright © 2022 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2022 for the Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Warszawa 2022

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-176-1 (format epub)

ISBN 978-83-8231-177-8 (format mobi)

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. Przedmowa

6. Słowo wstępne

7. Wstęp

8. Część 1. Zidentyfikuj uprzedzenia

1. Rozdział 1. Poznawanie tożsamości

2. Rozdział 2. Zrozumienie neurobiologii

3. Rozdział 3. Dostrzeganie pułapek uprzedzeń

4. Rozdział 4. Praktykuj uważność

9. Część 2. Rozwijaj relacje

1. Rozdział 5. Skup się na przynależności

2. Rozdział 6. Rozwiń ciekawość i empatię

3. Rozdział 7. Wykorzystaj moc sieci kontaktów

4. Rozdział 8. Sterowanie trudnymi rozmowami

10. Część 3. Działaj z odwagą

1. Rozdział 9. Czym jest odwaga

2. Rozdział 10. Odwaga, by zidentyfikować uprzedzenia

3. Rozdział 11. Odwaga, by sobie poradzić z uprzedzeniami

4. Rozdział 12. Odwaga, by zostać sojusznikiem

5. Rozdział 13. Odwaga, by wystąpić w obronie

11. Część 4. Wykorzystaj w cyklu rozwoju pracownika

1. Rozdział 14. Zatrudnianie

2. Rozdział 15. Wnoszenie wkładu i angażowanie

3. Rozdział 16. Awansowanie

12. Podsumowanie

13. Podziękowania

14. O autorach

Przedmowa

Od czasu, kiedy przekazaliśmy rękopis tej książki wydawnictwu Simon & Schuster, a było to 15 maja 2020 roku, do chwili, kiedy dwa tygodnie później został nam zwrócony do przejrzenia, świat się zmienił. Być może nawet lepiej jest powiedzieć, że codzienne zmagania z pandemią COVID-19 zostały przyćmione przez globalne protesty, jakie wybuchły po tragicznych i niemożliwych do zaakceptowania zabójstwach Ahmauda Arbery’ego, Breonny Taylor i George’a Floyda. Te najnowsze i bezsensowne śmierci wydłużyły listę niesprawiedliwości, jakie spotkały Czarnoskórych w całej ich historii, i stały się punktem zwrotnym w walce o prawa społeczne. Powołanie się na ruch „Black Life Matters” nie oznacza, że ta książka jest o niesprawiedliwości rasowej czy o porządku publicznym ani nawet że ogranicza się do uprzedzeń związanych z rasą. Ta publikacja jest naszym wkładem w zbudowanie bardziej inkluzywnego świata, w którym możemy nazywać swoje uprzedzenia i brać za nie odpowiedzialność, wykorzystywać empatię i ciekawość, by skuteczniej wchodzić w relacje z innymi, i działać z odwagą, aby wywoływać pozytywne zmiany w pracy. Na dyskryminację, niesprawiedliwość rasową i niesprawiedliwość w jakiejkolwiek innej formie nie ma miejsca w pracy ani w szeroko rozumianym społeczeństwie – w tym na dyskryminację ze względu na rasę, kolor skóry, orientację seksualną, tożsamość płciową, narodowość, niepełnosprawność, wiek, odbytą służbę wojskową, sytuację rodzinną czy stan cywilny, wygląd fizyczny, wykształcenie i miejsce pochodzenia.

Mając to na uwadze, możesz zapytać, jaki jest związek między niesprawiedliwością a uprzedzeniami. Te ostatnie są naturalnym elementem ludzkiego życia i tego, jak działa nasz mózg. Być człowiekiem znaczy mieć uprzedzenia, a te uprzedzenia – lub preferencje, jak powiemy w tej książce – same w sobie nie są dobre ani złe. Wpływają jednak na nasze działania, które mogą mieć neutralne, negatywne lub pozytywne skutki. Odkrycie i zrozumienie swoich uprzedzeń to pierwsze kroki do tego, by nasze zachowanie nie ograniczało naszych możliwości ani możliwości ludzi, z którymi pracujemy.

Niesprawiedliwość jest podstawowym czynnikiem ograniczającym i wyrządzającym rzeczywistą szkodę tym, których dotyczy (bezpośrednio i pośrednio).

Potrzeba powstania książki takiej jak ta istniała od dawna, ale obecnie kwestia przeciwdziałania uprzedzeniom stała się jednym z najważniejszych wyzwań, z jakimi muszą się zmierzyć ludzie, społeczności i organizacje. Muszą zrobić to w konkretny i świadomy sposób, z pragnieniem słuchania, uczenia się, angażowania i doskonalenia się. Przedstawimy tutaj ramy działania dla liderów każdego szczebla i w każdej roli – pokażemy, jak mogą poprawić własne wyniki oraz wyniki swoich zespołów i organizacji dzięki zrozumieniu natury uprzedzeń. Zachęcimy każdego, by zwiększył wrażliwość, rozwinął ciekawość i rozbudował empatię, aby pozbyć się negatywnych uprzedzeń i działać z odwagą, wykorzystując do tego dobre praktyki, strategie i taktyki prezentowane w ramach cyklu rozwoju pracownika. Jesteśmy przekonani, że nasze wskazówki pomogą osiągać ludziom i zespołom wspaniałe wyniki oraz rozwijać efektywną kulturę organizacyjną w każdej instytucji i w każdym środowisku. Jesteśmy dumni z treści, jakie zawarliśmy na stronach tej książki i zapraszamy, abyś również zaangażował się w tę pracę. Naszym celem jest zapewnienie, by każdy w swoim miejscu pracy mógł się rozwijać, uczestniczyć w konstruktywnym dialogu na temat uprzedzeń i inkluzywności (włączania), a równocześnie podejmować działania sprzyjające doskonaleniu i osiąganiu dobrych wyników.

W roku 2011, podczas światowej konferencji organizacji FranklinCovey, jej prezes Bob Whitman wygłosił mowę inspiracyjną, w której zaprezentował listę prostych zasad, których się nauczył i których się trzymał podczas całej swojej kariery zawodowej. Powiedział: „Musicie włożyć wysiłek odpowiedni do waszych celów”. Jednym z naszych celów jest bardziej włączający świat – dla nas, naszych klientów i następnego pokolenia liderów. Wkładamy więc wysiłek, by osiągnąć ten cel, i mamy nadzieję, że dołączysz do nas.

Pamela Fuller

Mark Murphy

Anne Chow

15 czerwca 2020

Słowo wstępne

W organizacji FranklinCovey uznajemy, że nie można być dobrym przywódcą, jeśli nie angażuje się wszystkich i pozostawia kogoś poza marginesem. Jesteśmy pewni, że chcąc osiągać dobre wyniki, liderzy muszą dbać o to, by każdy członek ich zespołu mógł z przekonaniem powiedzieć: „Jestem cenionym członkiem zwycięskiego zespołu i wykonuję znaczącą pracę w atmosferze zaufania”. Bez inkluzywności i szczerej chęci przeciwdziałania uprzedzeniom, z powodu których nieumyślnie kogoś wykluczamy, tym samym ograniczając mu możliwość osiągania wyników, to stwierdzenie po prostu nie może być prawdziwe.

Jako wiceprezes do spraw personalnych jestem kimś, do kogo zwracają się pracownicy, gdy chcą usłyszeć pozbawioną uprzedzeń opinię lub radę. Moim obowiązkiem jest wspieranie inkluzywnej i osiągającej doskonałe wyniki organizacji. Przekonałem się jednak, że nie da się całkowicie pozbyć uprzedzeń, ponieważ jesteśmy ludźmi i ukształtowała nas nasza przeszłość. Można jednak uświadomić sobie, że wszyscy mamy jakieś uprzedzenia, zidentyfikować własne i określić, w jakim stopniu pomagają nam lub utrudniają osiąganie wyników. Potem możemy stwierdzić, jak wpływają one na nasze zachowanie, aby móc wybierać nasze działania z większym obiektywizmem i precyzją. Ten system jest co prawda daleki od doskonałości, jednak to właśnie staram się robić w każdej dziedzinie swojego życia.

Kilka lat temu nasz zespół pracował z menedżerem wyższego szczebla, który prowadził rekrutację na kluczowe stanowisko. Po rozmowach z kilkoma kandydatami wybrał kobietę pracującą już w naszej organizacji, ale w innym charakterze. Wprawdzie wykorzystaliśmy dane rynkowe do określenia odpowiedniego wynagrodzenia na tym stanowisku, ale menedżer chciał ze mną porozmawiać o tym, żeby zaproponować jej niższe wynagrodzenie. Gdy spytałem dlaczego, odparł:

– Patrząc na to, ile ona teraz zarabia, będzie to dla niej zbyt duży przeskok.

Zapytałem, czy zmienił zdanie na temat jej kwalifikacji albo czy kwestionuje dane rynkowe, ale zaprzeczył.

– Pomóż mi zatem zrozumieć, o co ci chodzi – drążyłem.

– Po prostu wydaje mi się, że byłoby to dla niej zbyt wiele – odparł. – Ja nigdy nie dostałem tak dużej podwyżki.

Ten menedżer był uprzedzony. Po długiej dyskusji uświadomił sobie, że wynikało to z jego doświadczeń i poczucia, że nikt nie powinien otrzymać podwyżki większej niż on kiedykolwiek dostał. Wiadomo, jak duże są różnice w wysokości wynagrodzeń kobiet i mężczyzn w amerykańskich korporacjach, jego decyzja mogłaby więc doprowadzić do nierówności płacowej w naszej firmie. Co kwartał przeprowadzamy audyt równości wynagrodzeń, by nie dopuścić do takiej sytuacji, ale decyzje takie jak ta mogą niweczyć pozytywne skutki audytów. To tylko jeden z wielu przykładów, które obserwowałem w swojej karierze, kiedy nieuświadomione uprzedzenie wpływa w tak istotny sposób na nasze osądy, decyzje, możliwości i wyniki.

FranklinCovey w zdecydowany i świadomy sposób skupia się na budowaniu środowiska różnorodności i inkluzywności, przykładając dużą wagę do zapewnienia wszystkim możliwości doskonalenia. Rozumiemy, jak doniosłą rolę odgrywają w tych wysiłkach nasze nieuświadomione uprzedzenia. Jak wiele organizacji, czynimy ogromne postępy, jednak rozumiemy, że jest to nieustający, nigdy niekończący się proces, i wciąż mamy wiele do zrobienia. W swojej karierze spotkałem liderów, którzy bezgranicznie i z pasją troszczyli się o tworzenie środowiska sprzyjającego integracji, oraz takich, dla których nie była to sprawa priorytetowa. Mieli dobre intencje, ale nie potrafili lub nie dostrzegali powiązań między inkluzywnością a wynikami, a nawet nie czuli się odpowiedzialni za jej proaktywne budowanie. Po prostu nie można być wielkim liderem, jeśli nie potrafi się stawić czoła swoim negatywnym, nieuświadomionym uprzedzeniom oraz uczynić z przeciwdziałania wykluczeniu znaku rozpoznawczego swojego stylu przywództwa. Przez moment można osiągać cele i wykorzystywać siłę swojej osobowości, by dostać od ludzi to, czego chcemy; można nawet wspinać się po szczeblach korporacyjnej hierarchii. Jednak w dłuższej perspektywie prawdziwa wielkość wymaga wnikliwego, krytycznego spojrzenia w głąb siebie. Wielcy liderzy wymagają od siebie równie wiele co od innych.

Autorzy tej książki – Pamela Fuller, Mark Murphy i Anne Chow – wykonali niesamowitą pracę: określili, czym jest uprzedzenie, jak szkodzi lub pomaga w osiąganiu wyników oraz dlaczego jest tak ważne dla liderów, zespołów i organizacji. Z ogromną mądrością i troską pokazali również, co robić z nieuświadomionymi uprzedzeniami i jak skorygować kurs, gdy zauważymy lub poczujemy, że dochodzą one do głosu.

Po tym, jak kilkakrotnie przeczytałem tę pouczającą publikację, bardziej niż kiedykolwiek uświadomiłem sobie, jak moje uprzedzenia utrudniają mi pracę i niweczą jej efekty. Teraz jestem bardziej skupiony na tym, jak skutecznie wpływać na otaczających mnie ludzi, którym również ciążą ich ograniczające uprzedzenia.

Ty również odkryjesz nowe i lepsze sposoby przewodzenia innym oraz nauczysz się, jak skutecznie odnieść się do wyzwań i szans stwarzanych przez uprzedzenia w każdej dziedzinie życia.

Miłej lektury!

C. Todd Davis

wiceprezes FranklinCovey do spraw personalnych

Wstęp

Mieć uprzedzenia jest rzeczą ludzką. Gdybyś powiedział „Nie mam uprzedzeń”, oznaczałoby to, że twój mózg nie funkcjonuje poprawnie!

Nieuświadomione uprzedzenia wynikają przede wszystkim z problemu z pojemnością mózgu. W każdej sekundzie chłoniemy zdumiewające jedenaście milionów różnych informacji, ale świadomie jesteśmy w stanie przetworzyć tylko czterdzieści z tych elementów[1].

Aby sobie poradzić z resztą danych, nasz mózg nadaje im sens, tworząc skróty. Skupiamy się na jednym wzburzonym kliencie zamiast na setkach gorliwych entuzjastów (skłonność do skupiania się na negatywach). Poświęcamy szczególną uwagę danym potwierdzającym, że nasza strategia działa, i przymykamy oko na dane wzbudzające wątpliwość (skłonność do poszukiwania potwierdzenia). Nieświadomie preferujemy pierwszego kandydata do pracy, z którym się spotkaliśmy (skłonność do przyznawania pierwszeństwa). I po prostu lubimy ludzi, którzy są do nas podobni (skłonność do preferowania podobieństw).

Te skróty mogą być dobrodziejstwem dla profesjonalistów, którym wciąż brakuje czasu, ponieważ pozwalają szybko podejmować decyzje, bez roztrząsania każdego szczegółu. Mogą jednak również wypaczać fakty, prowadzić do niewłaściwych osądów, a także utrudniać skuteczną pracę i ograniczać nasze możliwości.

Mimo że bardzo staramy się być logiczni i sprawiedliwi, niemal zawsze działamy w pewnym stopniu tendencyjnie, nawet sobie tego nie uświadamiając. Jednak przekonanie, że ludzie z uprzedzeniami – działający tendencyjnie i ulegający skłonnościom – mają z natury złe intencje lub są nie do końca moralni, jest jednym z paradygmatów uniemożliwiających nam postęp w tej dziedzinie.

Nie trzeba się wstydzić nieuświadomionych uprzedzeń, skłonności i tendencji; są one naturalną ludzką cechą, przejawiającą się w naszych decyzjach, reakcjach i oddziaływaniach. Dotyczy to również naszych relacji, zespołów i organizacji. Wszyscy mamy jakieś uprzedzenia, więc przyznajmy się do tego i zacznijmy to naprawiać.

Zacznę od siebie.

Pełnię kilka funkcji we FranklinCovey, firmie będącej światowym liderem we wspieraniu organizacji w osiąganiu wyników wymagających zmiany ludzkich zachowań. Konsultuję z klientami szeroko zakrojone rozwiązania przywódcze, kładąc nacisk na różnorodność i inkluzywność. Odpowiadam za relacje z kilkoma naszymi klientami strategicznymi i przewodzę zespołowi, który ich wspiera. Jako główna autorka programu Unconscious Bias (Nieuświadomione uprzedzenia) pomagam liderom w zdobywaniu umiejętności umożliwiających przeprogramowanie uprzedzeń, rozwijanie relacji i budowanie efektywnych zespołów. Jestem Afrolatynoską, pochodzę z Republiki Dominikańskiej. Jestem też siostrą dla siedmiorga rodzeństwa, żoną i dumną mamą dwóch małych ciemnoskórych chłopców[2]. Amatorsko uprawiam triatlon i biegi na dziesięć kilometrów. Lubię też dobre historie, niezależnie od tego, czy są na kartach książki, na ekranie, czy przy kieliszku wina. Będziemy tu sporo mówić o cechach identyfikujących – moich i twoich. Poświęcam dużo czasu na myślenie o uprzedzeniach i skłonnościach, zarówno w wymiarze osobistym, jak i zawodowym.

Żadna z tych rzeczy nie uwalnia mnie jednak od uprzedzeń. Kilka lat temu zdobyłam wielki kontrakt z klientem, jeden z największych, jakie zawarła moja firma w tamtym czasie. Nagle stanęłam w obliczu sześciomiesięcznej, ogromnej pracy, którą musiałam wykonać dwa razy szybciej, aby w ogóle rozpocząć naprawdę prestiżowy program. Co dwa tygodnie podróżowałam przez pół świata, starając się radzić sobie w domu z dwulatkiem i trzecioklasistą oraz pracując dwadzieścia cztery godziny na dobę, aby zapewnić sukces temu projektowi. Potrzebowaliśmy więcej pracowników. Natychmiast!

Rozpoczęliśmy proces rekrutacji nowego menedżera projektu i po kilku rundach rozmów kwalifikacyjnych zaproponowaliśmy pracę Jordyn, fantastycznej kandydatce z ogromnym doświadczeniem w kontaktach z klientami. Wydawała się gotowa na nowe wyzwania i tryskała energią. Natychmiast przyjęła tę pracę, a potem zapytała, jaką mamy politykę wobec młodych mam. Była w ciąży.

Czy jęknąłeś, czytając to? Tak, ja jęknęłam, gdy to usłyszałam!

Powiedziałam, że wyślę jej e-mailem informację o świadczeniach, zakończyłam rozmowę i natychmiast poszłam do przełożonego, Prestona, by dać upust frustracji. Dlaczego nie wyszło to podczas procesu rekrutacyjnego? Czy powinniśmy byli zaproponować pracę innemu kandydatowi? Oczywiście nie – to byłoby nielegalne i Jordyn była najlepszą kandydatką… Ale jak u diabła poradzi sobie z nową pracą i nowym dzieckiem, które pojawi się za kilka miesięcy? A urlop macierzyński? Jeszcze nawet nie zaczęła, a już panikowałam, myśląc, kto ją zastąpi.

Preston wysłuchał moich frustracji i łagodnie przypomniał mi, że firma niemal bezproblemowo poradziła sobie z urlopem macierzyńskim innej członkini zespołu… moim! Pamiętasz, że wspominałam o synku, który miał wtedy dwa lata? Organizacja zapewniła mi dużą swobodę w podróżowaniu i elastyczne godziny pracy, okazując cierpliwość, gdy podczas wideokonferencji czasami dawało się słyszeć gaworzenie, paplanie lub płacz. (Szczerze mówiąc, nadal okazuje. Teraz są to odgłosy naśladowania zwierząt, walk wojowników ninja, skakania po kanapie, a moi chłopcy od czasu do czasu wpadają z hukiem do domowego biura!) Z kolei ja przygotowałam solidny plan zastępstw, zadbałam, by nic nie umknęło, i wróciłam z urlopu macierzyńskiego pełna energii, aby przewyższać oczekiwania.

Preston powiedział mi: „Nie ma nikogo lepszego od ciebie, by sobie z tym poradzić”, a potem przeprowadził mnie przez cały proces, przygotowując firmę do mojego urlopu macierzyńskiego. Zrobienie planu uwolniło mnie niemal całkowicie od presji, jaką odczułam. Miałam to szczęście, że spotkałam się z empatią, zaufaniem i wsparciem ze strony przełożonych. I właśnie to powinnam zaoferować nowej pracownicy; Jordyn nie zasługiwała na mniej.

Zadziwiające jest w tym wszystkim to, że głęboko wierzę, iż pracodawcy osiągają najwięcej wtedy, gdy umożliwiają swoim pracownikom życie pełnią życia, w tym również znalezienie czasu na dostosowanie się do takich wielkich wydarzeń, jak na przykład narodziny dziecka. Znam wyniki mnóstwa badań łączących politykę w zakresie urlopów macierzyńskich i elastycznych godzin pracy z pozytywnymi skutkami dla rodziców, dzieci i wyników firmy. Moją osobistą misją jest rozwijanie różnorodności wśród liderów i tworzenie inkluzywnych firm, które zapewniają wsparcie pracownikom. Świadomie jestem mistrzynią rodzicielstwa w miejscu pracy!

Jednak nieświadomie, mimo że sama byłam na urlopie macierzyńskim i wyznaję takie wartości, mam uprzedzenie do urlopów macierzyńskich. Nie zdawałam sobie z tego sprawy, dopóki nie zaszły okoliczności, w których objawiły się te uczucia. Gdy znajdziemy się w sytuacji, w której uprzedzenia wypływają na powierzchnię i stają się uświadomione, często zauważamy, że to, co nieświadome, bezpośrednio zaprzecza wartościom, jakie deklarujemy.

Gdy to piszę, syn członkini mojego zespołu kończy właśnie rok. Czy brakowało mi jej pracy, gdy była na urlopie? Oczywiście. Czy te liczne rozmowy, które prowadziłyśmy przed jej urlopem macierzyńskim, zasiały u mnie niepokój, jak poradzimy sobie z jej nieobecnością? Jak najbardziej. Ciężko jednak pracowałam, by moje uprzedzenie nie wypełzło z ukrycia, i przygotowałyśmy solidny plan na jej nieobecność. Gdy nie było jej z nami, inni członkowie zespołu mogli się zaangażować oraz działać i osiągać wyniki, wychodząc poza strefę komfortu. Jak mówi stare przysłowie: „Rozłąka sprawia, że kochamy mocniej”. Och, jaka byłam wdzięczna, gdy wróciła!

Jako liderzy najprawdopodobniej wszyscy spotykamy się z takimi sytuacjami. Niedawno rozmawiałam z menedżerem, który miał dwie pracownice wybierające się na urlop macierzyński mniej więcej w tym samym czasie. On również czuł się sfrustrowany. Ostatecznie jednak obu udzielił wsparcia i obie po powrocie wykazały całkowite zaangażowanie. Żaden lider nie jest odporny na działanie uprzedzeń. Takie są realia, z którymi wciąż się spotykamy – tego nie uczymy się raz na zawsze, lecz ciągle musimy się obserwować i odpowiednio reagować.

Mówiąc po prostu, uprzedzenie jest naturalnym elementem naszego funkcjonowania jako ludzi i może w realny sposób wpływać na to, jak postrzegamy możliwości swoje i innych. Temat nieuświadomionych uprzedzeń może być kontrowersyjny, obarczony różnymi opiniami, założeniami i doświadczeniami z trudnymi relacjami.. Jednak nasze doświadczenia i badania pokazały, że uprzedzenia (czy tendencje lub preferencje) są jeszcze bardziej wszechobecne, niż możemy sobie wyobrazić, a to ma wpływ na wyniki organizacji – na wszystko, od kultury przez zatrzymanie pracowników, rekrutację, innowacyjność i zyskowność aż po zwrot dla udziałowców.

Co powinni wiedzieć liderzy na temat nieuświadomionych uprzedzeń

Pod pojęciem uprzedzenia[3] rozumiemy preferencję, pozytywne lub negatywne nastawienie do jakiejś rzeczy, osoby lub grupy w porównaniu do innych rzeczy, osób bądź grup. Uprzedzenia mogą występować u indywidualnych osób, grup lub w całych instytucjach. Czasami mamy świadomość tych uprzedzeń i potrafimy bezpośrednio je wyrazić. Oto powszechny przykład: „Na stanowiskach sprzedażowych wolimy zatrudniać ekstrawertyków”. Co ciekawe, dane pokazują, że w zasadzie nie istnieje żadna korelacja między ekstrawertycznością a sukcesami w sprzedaży[4]. Uświadomione uprzedzenia są często przekonaniami, które po prostu uznaliśmy za fakty, bez względu na dowody.

W tej książce skupimy się na uprzedzeniach nieuświadomionych, nazywanych również uprzedzeniami ukrytymi lub zniekształceniami poznawczymi. Badania wykazują, że dotyczą one płci, rasy, funkcji zawodowych, osobowości, wieku i pokolenia, statusu społecznego i materialnego, tożsamości płciowej, statusu rodzinnego, narodowości, zdolności językowych, statusu weterana, kultury, wagi, wzrostu, sprawności fizycznej, atrakcyjności, poglądów politycznych, pracy wirtualnej i zdalnej, koloru włosów, a nawet bałaganu na czyimś biurku lub postury.

Nieuświadomione uprzedzenia mogą mieć pozytywne, mało istotne lub negatywne skutki. Lider zespołu może mieć skłonność do robienia wszystkiego we współpracy. Gdy dostaje nowy projekt, z reguły zwraca się do zespołu, oczekując opinii i testując założenia. Dzięki temu osiąga lepsze wyniki, więc na ogół ma to pozytywny wpływ na niego, jego kolegów i organizację. Inne preferencje mogą mieć znikome skutki, na przykład to, czy ktoś lubi pracować przy muzyce, czy bez niej.

Wiele uprzedzeń może mieć jednak znaczące skutki negatywne. W konsekwencji mogą one ograniczać możliwości zawodowe nam samym oraz wszystkim osobom uczestniczącym w cyklu rozwoju pracownika. Cykl ten jest procesem w przebiegu kariery – są to wszystkie punkty, w których były podejmowane decyzje, na przykład przyjęcie do pracy, awans lub wybór do zadania rozszerzającego możliwości, a także rodzaj otrzymywanych świadczeń i nagród. Bliżej przyjrzymy się temu procesowi w części czwartej tej książki.

Zastanów się nad następującymi danymi.

- Gdy w ramach niedawno przeprowadzonego badania pięciuset specjalistom do spraw zatrudnienia pokazano kandydatki do pracy różniące się wagą, tylko 18 procent z nich stwierdziło, że kobieta wyglądająca na najcięższą ma potencjał przywódczy[5]. Ale czy istnieje korelacja między tym, ile kobieta waży, a tym, czy potrafi przewodzić? Oczywiście, że nie.

- Pracownicy z silnym akcentem regionalnym otrzymują o 20 procent niższe wynagrodzenie niż pracownicy na tych samych stanowiskach z akcentem dominującym w całym kraju. Wykazały to badania przeprowadzone na Uniwersytecie Chicagowskim i Uniwersytecie Monachijskim. To uprzedzenie związane z akcentem dotyka między innymi pracowników z południa Stanów Zjednoczonych, klasy pracującej z Wielkiej Brytanii, niektórych regionów Niemiec oraz Afroamerykanów[6].

- Jeśli chodzi o ludzi kolorowych, im jaśniejszą mają skórę, tym większa jest szansa, że znajdą pracę, awansują, będą mieli mentora, zostaną prezesem i zarobią więcej pieniędzy. Koledzy o jaśniejszej skórze są częściej zapraszani na spotkania towarzyskie po pracy i mają więcej przyjaciół[7].

- Czterdzieści osiem procent prezesów firm z listy Fortune 500 ma ponad 180 centymetrów wzrostu, choć tylko 14,5 procent ogółu dorosłych mężczyzn osiąga taki wzrost[8]. Czy istnieje korelacja między wzrostem i zdolnością do zarządzania firmą, czy to tylko wyobrażenie? Jak nieświadomie wyobrażamy sobie władzę? Co to oznacza dla kobiet i innych ludzi, którzy na ogół są mniejszej postury?

Nikt z nas nie przygotowałby opisu stanowiska pracy, świadomie stwierdzając, że dyrektor generalny o wysokim potencjale zawodowym ma być wysoki, szczupły, z dobrym akcentem i jasną karnacją. A jednak dane pokazują, że te nieuświadomione preferencje ujawniają się w naszych zachowaniach i w bardzo realny sposób wpływają na szanse innych. Uprzedzenie, jakie miałam do urlopów macierzyńskich – początkowo nieuświadomione, które ujawniło się przy zatrudnianiu Jordyn – mogło negatywnie wpłynąć na sposób, w jaki przyjmowałam ją do pracy, zarządzałam nią i wprowadzałam w nową rolę. Nie ma wątpliwości, że mogły na tym ucierpieć jej wyniki.

W tej książce skupimy się na nieuświadomionych uprzedzeniach, które wywierają negatywny wpływ na nasze szanse w miejscu pracy. Oszacujemy ten wpływ, stosując narzędzie FranklinCovey zwane modelem skuteczności.

W modelu tym istnieją trzy rozłączne strefy, z których każda odpowiada za inne doświadczenia. Naszym celem jest oczywiście znalezienie się w strefie wysokiej skuteczności (ang. high-performance zone), w której ludzie wnoszą swój wkład odpowiednio do swoich największych zdolności i umiejętności.

W strefie wysokiej skuteczności ludzie czują się szanowani, włączani i doceniani. Dlatego są zaangażowani i chce im się wnosić swój unikalny wkład. W przeszłości dyskusje o różnorodności w miejscu pracy skupiały się na reprezentacji[9]lub na wynagrodzeniu. Reprezentacja jest ważna, ale niezmiernie istotne jest również to, co z nią robisz. Czy te osoby czują się włączone do grupy? Czy czują, że ich zdanie się liczy, że mają przy stole i miejsce, i głos?

W strefie ograniczeń ludzie czują się tolerowani lub ignorowani. Często pracując nad różnorodnością i inkluzywnością, podkreślamy, że chcemy być tolerancyjni wobec osób, które różnią się od nas. Ale czy ktokolwiek z nas chce być jedynie tolerowany? Gdyby mąż tylko mnie tolerował, nasze małżeństwo byłoby naprawdę w złej kondycji. Podobnie tolerancja w miejscu pracy jest czymś, czemu daleko do sytuacji optymalnej. Czy dzielisz się swoimi najlepszymi pomysłami, gdy czujesz się tolerowany lub ignorowany? Czy masz na to ochotę?

W pracy ludzie dobrze widzą, kiedy są ignorowani czy tolerowani – to zupełnie inne uczucie, niż gdy się jest szanowanym, włączanym i docenianym. Jako kobieta kolorowa działająca w wielu środowiskach zdominowanych przez Białych odczuwałam ukłucia strefy ograniczeń. Często się zdarzało, że gdy przychodziłam na spotkanie z Białym kolegą lub kolegą wyższym rangą, klient zwracał się bezpośrednio do niego, czasami nawet nie patrząc w moją stronę, tak jakby nie było mnie w pokoju, pomimo całej wiedzy i doświadczenia, które mogłam wnieść do tej rozmowy. Gdy zdarzyło się to raz, nie przejęłam się, stwierdziwszy, że to nic takiego. Ale kiedy wciąż się powtarzało, zaczęłam się zastanawiać, dlaczego jestem ignorowana. „Przecież przygotowałam się do spotkania, skontaktowałam się z klientem wcześniej, żeby ustalić, jakie są jego oczekiwania, odpowiedziałam na jego potrzeby. Czy może chodzi tu o coś innego?” Być może ty również przebywałeś w strefie ograniczeń. Jaki miało to wpływ na twoje zaangażowanie i wyniki?

Przejdźmy teraz do strefy szkodliwej. Wprawdzie mówiliśmy już o tym, że uprzedzenie jest normalnym mechanizmem działania naszego mózgu, ale chcę tutaj podkreślić, że w wersji ekstremalnej uprzedzenie może być niesamowicie niszczące. W tej strefie poziom uprzedzeń może wykraczać nawet poza granice prawa i objawiać się nękaniem lub prześladowaniem.

Wiele szkoleń z zakresu różnorodności i inkluzywności (D&I – ang. diversity and inclusion) w miejscu pracy skupia się na strefie szkodliwej, czyli na najbardziej skandalicznych skutkach uprzedzeń. Ze swojego doświadczenia wiem, że ludzie zaczynają cichnąć, gdy rozmowy o włączaniu schodzą na temat nękania i dyskryminacji. Większość z nas uważa, że nie posunęłaby się aż do tego. W konsekwencji nie potrafimy sobie również wyobrazić, że moglibyśmy się znaleźć w strefie szkodliwej. To błąd, ponieważ wszyscy działamy czasem nieświadomie. Moje doświadczenie z zatrudnianiem kobiety w ciąży nauczyło mnie, że wszyscy możemy trafić do strefy ograniczeń, jeśli nie będziemy konsekwentnie ćwiczyć samoświadomości. A gdy już się tam znajdziemy, możemy dostać się do strefy szkodliwej, jeśli dynamika organizacji lub zespołu nie znormalizuje tego negatywnego zachowania. Widzieliśmy, że wiele organizacji, które musiały mierzyć się z licznymi procesami w związku ze sporami dotyczącymi nękania i dyskryminacji – poczynając od menedżerów, którzy mają wprawdzie dobre intencje, ale być może brakuje im wrażliwości lub mądrości, by uniknąć sporów sądowych o nękanie i dyskryminację, które kładą kres ich karierze, a kończąc na liderach, którzy w sposób oczywisty nadużywają władzy.

Każdy z nas zapewne ma doświadczenia w każdej z tych sfer: czasami czuliśmy się szanowani, włączani i doceniani; niekiedy – tolerowani lub ignorowani; a innym razem – obrażani, a nawet nękani czy prześladowani. Nasze działania sprawiały również, że inni znajdowali się w jednej z tych stref.

Mając doświadczenia z każdej strefy, wiemy, jak można się w nich czuć. A gdy potrafimy określić, jak czuje się człowiek, gdy znajdzie się w danej strefie, możemy zauważyć, kiedy to się dzieje, i wprowadzić pozytywne zmiany.

Nasz model pokonywania uprzedzeń

Dobra wiadomość jest taka, że nasze mózgi działają, kierując się nie tylko uprzedzeniami i preferencjami, ale również zmianą i rozwojem. Wymaga to czasu i – co ważniejsze – świadomego wysiłku, by wytworzyć nowe ścieżki neuronowe, sposoby myślenia i nawyki. To nie jest łatwe, ale możliwe.

Chcąc pomóc we wprowadzeniu tej zmiany, przygotowaliśmy model pokonywania uprzedzeń (ang. bias progress model), który prowadzi nas od uświadomienia ich sobie do konkretnych działań skupiających się na czterech elementach: zidentyfikuj uprzedzenia (ang. identify bias), rozwijaj relacje (ang. cultivate connection), działaj z odwagą (choose courage) i wykorzystaj w cyklu rozwoju pracownika (ang. apply across the talent lifecycle).

Celem naszego czteroczęściowego modelu pokonywania uprzedzeń FranklinCovey jest nie tylko określenie uprzedzenia, ale również dostarczenie procesu, który pomoże nam je przezwyciężyć. W tym schemacie każdy element zasila pozostałe. Im bardziej rozwijasz każdy z nich, tym lepiej wszystkie współpracują ze sobą, zwiększając twoją samoświadomość, otwartość i potencjał do rozwoju i poczucie spójności z twoimi celami.

Zidentyfikuj uprzedzenia

Aby dostrzegać uprzedzenia, musimy najpierw się dowiedzieć, czym one są, jaki jest związek między uprzedzeniami a tożsamością, zrozumieć podstawy neurobiologii wyjaśniające mechanizmy tego zjawiska, zaznajomić się z powszechnie stosowaną terminologią i nauczyć się, kiedy jesteśmy najbardziej podatni na to, by wpaść w pułapkę uprzedzeń. Musimy przeanalizować własne doświadczenia i rozwinąć naszą samoświadomość, abyśmy potrafili spojrzeć poza własne doświadczenia i wziąć pod uwagę doświadczenia otaczających nas ludzi.

Rozwijaj relacje

Jedną z najważniejszych ludzkich potrzeb jest potrzeba przynależności i poczucia bycia zrozumianym. Drugim elementem modelu pokonywania uprzedzeń jest skupienie się na rozwijaniu relacji z innymi i wykorzystanie w tym celu empatii i ciekawości. Są to dwie strony jednego medalu – interpersonalne i intelektualne podejście do rozwijania relacji. Jeśli potrafimy nawiązywać wartościowe relacje z innymi, często zaskakuje nas to, czego możemy się przy tym nauczyć. Wtedy jasno widzimy nasze uprzedzenia i z góry przyjęte założenia. Rozwijanie relacji wytycza nam drogę w gąszczu schematów, pozwalając nam poznać ludzi takimi, jacy naprawdę są, a nie takimi, jakimi ich sobie wyobrażaliśmy.

Działaj z odwagą

Często za odwagę bierzemy zuchwałość i śmiałość w działaniu. Jednak odwaga nie zawsze jest głośna lub ostentacyjna; czasami jest cicha i rozważna (mądra). Łącząc rozwagę i śmiałość, możemy poczynić postępy w przezwyciężaniu uprzedzeń. Trzeci element modelu pokonywania uprzedzeń obejmuje cztery sposoby odważnego działania: odwagę, by zidentyfikować uprzedzenia, odwagę, by sobie z nimi poradzić, odwagę, by zostać sojusznikiem i odwagę, by wystąpić w obronie.

Wykorzystaj w cyklu rozwoju pracownika

Liderzy wykorzystujący w swoich relacjach i zespołach model pokonywania uprzedzeń, wchodzą na ścieżkę prowadzącą do lepszych wyników. Umiejętność identyfikacji uprzedzeń, rozwijanie relacji i działanie z odwagą w trakcie całego procesu cyklu rozwoju pracownika mogą znacząco poprawić wyniki organizacji.

Wiele słyszy się o wojnie o talenty, wyzwaniach związanych z zatrzymaniem najbardziej utalentowanych pracowników oraz o zapewnieniu atmosfery współpracy i innowacyjności. Organizacja może to osiągać dzięki cyklowi rozwoju pracownika. Często myślimy o nim jako o elemencie polityki personalnej, ale zapewnienie naprawdę skutecznego cyklu wymaga, aby wszyscy liderzy wyszli poza ramy regulacji, polityki i procedur, które można znaleźć w regulaminie pracowniczym czy kodeksie pracy. Ten ostatni element modelu pokonywania uprzedzeń, otaczający wszystkie pozostałe elementy, sprawia, że regulacje są nie tylko na papierze, ale faktycznie działają na korzyść rzeczywistych wyników osiąganych przez organizację.

W dalszej części tej książki poznasz i przeanalizujesz części składowe modelu pokonywania uprzedzeń. Wiedzę tę podzieliliśmy na cztery części:

Część 1. Zidentyfikuj uprzedzenia

Część 2. Rozwijaj relacje

Część 3. Działaj z odwagą

Część 4. Wykorzystaj w cyklu rozwoju pracownika

Model pokonywania uprzedzeń zaczerpnęliśmy z sesji roboczej przeprowadzonej przez FranklinCovey, zatytułowanej Nieuświadomione uprzedzenia – zrozumienie uprzedzeń dla uwolnienia potencjału. Został on sprawdzony w praktyce przez tysiące liderów różnych szczebli z wielu branż i sektorów, w tym: opieki zdrowotnej, bankowości, technologii, paliwowego, organów ścigania, rządowego oraz handlowego. Jako główna autorka tej sesji roboczej miałam zaszczyt tworzyć i wprowadzać ten program w wielu instytucjach oraz pracować z błyskotliwymi zespołami globalnych konsultantów nad doskonaleniem tego materiału na podstawie ich doświadczeń z przeprowadzonych wdrożeń. Przekonałam się, że niezależnie od branży czy lokalizacji liderzy i organizacje spotykają się z uprzedzeniami, które uniemożliwiają im osiąganie lepszych wyników, jednak oni sami nie wiedzą, co z tym zrobić. Ta książka powstała właśnie po to, by rozwiązać ten problem.

Cóż warta byłaby książka o uprzedzeniach i inkluzywności bez spojrzenia na to z różnych perspektyw? Dołączyło do mnie dwoje współautorów – Mark Murphy i Anne Chow. Aby ułatwić czytanie, to ja będę narratorką tej książki, jednak pracowaliśmy nad nią wspólnie jako zespół. W ramkach na niektórych stronach napotkasz też komentarze i opisy doświadczeń bezpośrednio od Marka i Anne. Mark od dwudziestu ośmiu lat jest starszym konsultantem w FranklinCovey, zajmuje się certyfikacją konsultantów i klientów, którzy później wprowadzają te koncepcje w organizacjach na całym świecie. Poznasz jego historię i spostrzeżenia z pracy z klientami z wielu branż i sektorów. Życiowe doświadczenia i liczne podróże po całym świecie sprawiły, że Mark stał się pasjonatem koncepcji włączania i przeciwdziałania uprzedzeniom, pomaga też klientom w budowaniu inkluzywnych kultur. Jako osoba należąca do społeczności LGBTQ+ Mark bezpośrednio doświadczył wpływu tych zasad na zdolność ludzi do pełnego zaangażowania w pracę.

Anne Chow, dyrektorka generalna w AT&T Business, wycenianej na ponad trzydzieści miliardów dolarów dywizji koncernu AT&T, która sama kwalifikowałaby się na listę Fortune 500, dzieli się swoim doświadczeniem w przewodzeniu globalnym zespołom oraz transformacji firm. Zdobyła je, pracując przez ponad trzy dekady w branży telekomunikacji i technologii. Anne rozpoczęła pracę w At&T jako inżynier i od tego czasu pełniła w firmie kilkanaście różnych funkcji. Zwieńczeniem jej kariery było powierzenie jej jako pierwszej kobiecie roli szefowej AT&T Business oraz jako pierwszej kolorowej kobiecie stanowiska dyrektora generalnego w stuczterdziestoletniej historii AT&T. Anne dzieli się swoimi licznymi przemyśleniami dotyczącymi przywództwa na każdym szczeblu, zarządzania zmianą w organizacji, obsługi klientów i wprowadzania zmian kulturowych. Jest Amerykanką w drugim pokoleniu dumną ze swoich azjatyckich korzeni – jej rodzice wyemigrowali z Tajwanu w pogoni za amerykańskim snem – oraz pasjonatką potęgi autentyczności i komunikacji w budowaniu inkluzywnych, doskonale funkcjonujących organizacji. Jest również pianistką, absolwentką prestiżowej nowojorskiej wyższej szkoły muzycznej Juilliard, a we wszystko, co robi – również w tę książkę – wnosi ducha doskonałości i celowości.

Czego możesz się spodziewać

Mamy nadzieję, że gdy skończysz czytać tę książkę, poczujesz się gotowy, by wykorzystać wrażliwość, empatię, ciekawość oraz odwagę i poczynić postępy w pracy nad uprzedzeniami, a także w budowaniu różnorodnej, sprawiedliwej i inkluzywnej organizacji. Jeśli jesteś profesjonalistą w dziedzinie różnorodności, równości i inkluzywności, a twoją rolą jest wdrażanie ich w życie, mamy nadzieję, że ta książka umocni i ożywi twoje starania, nauczy cię jeszcze lepszego języka komunikacji, aby zjednywać sobie sprzymierzeńców i interesariuszy, oraz zainspiruje cię do jasnych działań na rzecz postępu w tej sprawie. Jeśli jesteś sceptyczny co do różnorodności i inkluzywności jako jednych z najważniejszych kompetencji lidera, mamy nadzieję, że ta książka choć trochę otworzy twój umysł na te idee. A dla wszystkich gdzieś pomiędzy przygotowaliśmy przystępny zestaw narzędzi poszerzający kompetencje przywódcze, aby zawsze mieli na względzie inkluzywność. Oto dwie podpowiedzi, które pomogą ci lepiej wykorzystać materiał z tej książki:

- Pracuj z tym materiałem. Na końcu każdego rozdziału znajdziesz ćwiczenie lub zestaw tematów do przemyślenia oraz opisy zastosowań dla liderów. Zachęcamy – weź do ręki długopis i zapisz w książce swoje odpowiedzi. To zajmuje trochę czasu i wymaga nieco wysiłku, ale wykonanie ćwiczeń jest czymś, co odróżnia zwyczajne przyswojenie treści od zastosowania jej w praktyce w celu osiągnięcia lepszych wyników.

- Pogłębiaj wiedzę. Być może przeczytałeś o ideach, które nie wydają ci się intuicyjne. Poświęć temu tematowi więcej czasu, drąż głębiej. Może to oznaczać nawiązanie bliższego kontaktu z kimś ze znajomych, kto ma inne poglądy lub pochodzenie, albo poszukiwanie innego spojrzenia w innych mediach – w książkach, podkastach lub na stronach internetowych.

Zajmijmy się teraz kilkoma palącymi pytaniami, które mogą ci się nasuwać odnośnie do tego materiału.

Biorąc pod uwagę wszystko to, za co są odpowiedzialni liderzy, czy przeciwdziałanie uprzedzeniom jest naprawdę aż takie ważne?

Istnieje wiele badań wskazujących na powiązanie uprzedzeń i wyników. Ograniczenie uprzedzeń może pomóc twojemu zespołowi i organizacji w osiąganiu lepszych wyników – kropka.

Uprzedzenia mogą utrudniać podejmowanie decyzji, sprawność działania, innowacje i osiąganie wyników w pracy. Chcielibyśmy, aby ta książka skłoniła między innymi do myślenia o tym, jak uprzedzenia mogą utrudniać lub poprawiać sprawność działania. Pracownicy, którzy czują, że są obiektem uprzedzeń, z trzykrotnie większym prawdopodobieństwem zatrzymają dla siebie pomysły, pozostaną niezaangażowani i odejdą z pracy w ciągu roku[10]. Jeśli to ty byłeś obiektem uprzedzeń, doskonale wiesz, jak to wygląda. Jeśli nie byłeś, może ci wydać się szokujące, że nieświadomie mogłeś przyczynić się do tego, że inni tak się czuli, albo do skutków, jakie z tego wynikły.

Nie ma chyba bardziej fundamentalnej rzeczy decydującej o efektywności działania niż to, jak postrzegamy i traktujemy innych ludzi. Właśnie dlatego zrozumienie, a często również zwalczanie uprzedzeń tak bardzo się liczy.

Czy ten temat to tylko trend lub moda?

Dane demograficzne są jasne. Żyjemy w globalnym świecie, wymagającym od nas współpracy i partnerstwa z osobami o różnej tożsamości.

Pokonywanie nieuświadomionych uprzedzeń jest w podobnym stopniu trendem, co innowacyjność, zarządzanie zmianą i umiejętności przywódcze – oczywiście, że nie są to trendy. Nie zawsze korzyści z nich płynące są tak łatwo zauważalne w bilansie jak zyski czy koszty, ale te strategiczne kompetencje robią ogromną różnicę, jeśli chodzi o zdolność organizacji do osiągania wyników. Jak długo będą istnieć organizacje, tak długo będziemy musieli walczyć z uprzedzeniami i ich wpływem na sprawność działania.

Czy w tym wszystkim chodzi bardziej o politykę, czy o poprawność polityczną?

Ponieważ uprzedzenia stają się głębszą częścią świadomości społecznej, możemy się poczuć, jakby ktoś nas umieścił pod mikroskopem. Wszyscy żywimy jakieś gwałtowne uczucia wynikające z naszych poglądów, które czasami są po prostu polityką. Jestem przekonana, że dla niektórych ludzi rozważania o różnorodności, inkluzywności lub uprzedzeniach nie mieszczą się w ramach ich poglądów politycznych. Nie uważam jednak, by te tematy miały charakter polityczny. Zaprezentowane w tej publikacji podejście jest precyzyjnie skoncentrowane na związku między uprzedzeniami a wynikami w miejscu pracy.

Wśród celów, jakie przyświecały nam przy pisaniu tej książki, nie było symbolicznych gestów, poprawności politycznej lub ograniczania komukolwiek szans. Po tej lekturze nie odejdziesz z listą tego, co możesz, a czego nie możesz mówić. Nie jest też naszą intencją korygowanie czyjegoś języka lub myśli. Celem określenia i przeformułowania uprzedzeń nie jest cenzura, lecz budowanie umiejętności rozumienia i bycia rozumianym w kontaktach z innymi.

Czy to nie prowadzi do uprzedzeń w drugą stronę?

Chcielibyśmy stwierdzić, że nie ma czegoś takiego jak uprzedzenie w drugą stronę. Uprzedzenie jest preferencją, nastawieniem pozytywnym lub negatywnym do jakiejś rzeczy, osoby czy grupy w porównaniu do innych rzeczy, osób lub grup. Uprzedzenie jest jedynie nastawieniem, bez względu na to, czy jest pozytywne, czy negatywne, czy dotyczy takiej grupy, czy innej.

W różnych miejscach w tej książce przedstawiamy przykłady z szerokiego spektrum tożsamości i okoliczności. Czy będą to przykłady dotyczące rasy lub płci? Oczywiście nie. Czy omówimy też przykłady dotyczące osobowości, funkcji zawodowych, wyglądu, pracy zdalnej, akcentu czy wykształcenia? Tak. I wiele innych.

Zapewne wszyscy mieliśmy jakieś doświadczenia z uprzedzeniami i tym, w jaki sposób na nas wpływały – pozytywnie lub negatywnie. Uprzedzenie wpływa na ciebie, gdy wygłosisz niepopularną opinię; gdy jesteś leworęczny, atrakcyjny lub niezorganizowany, gdy jesteś introwertykiem lub ryzykantem. Wpływa na ciebie, gdy jesteś weteranem lub mieszkańcem wsi albo gdy masz niepełnosprawność. I wpływa na ciebie ze względu na rasę, płeć, orientację seksualną, tożsamość płciową czy wskaźnik IQ.

W poznawaniu uprzedzeń nie chodzi o potępianie jednej grupy w porównaniu z inną lub wywoływanie u kogoś poczucia winy, wstydu czy strachu. Chodzi o czynienie postępów w pracy nad uprzedzeniami i zrozumienie, w jaki sposób ograniczają one możliwości nasze lub innych. Mamy nadzieję, że te treści przyczynią się do rozwoju świadomości, relacji i zaangażowania.

Rudine Sims Bishop, zasłużona emerytowana profesor nauki z Uniwersytetu Stanowego Ohio, powszechnie znana jako matka wielokulturowej literatury dziecięcej, napisała: „Książki są niekiedy oknami z widokiem na światy, które mogą być rzeczywiste lub zmyślone, znajome lub obce. Te okna są również przesuwnymi szklanymi drzwiami; a wystarczy, że czytelnicy przekroczą je w swojej wyobraźni, by stać się częścią któregokolwiek świata stworzonego lub odtworzonego przez autora. Przy odpowiednim oświetleniu okno może być również lustrem. Literatura przemienia ludzkie doświadczenia i odzwierciedla je dla nas, a w tym odbiciu możemy zobaczyć własne życie i doświadczenia będące częścią ogólniejszych ludzkich doświadczeń. Zatem czytanie staje się środkiem do autoafirmacji, a czytelnicy często poszukują w książkach swoich luster”[11].

Mamy nadzieję, że znajdziesz okna, przesuwne drzwi i lustra w tej książce. Wykorzystanie tych możliwości wzbogaci twoje doświadczenia i poszerzy je o zastosowania naszych przemyśleń w każdym aspekcie życia.

Każdy ma uprzedzenia. Prawda jest taka, że jesteśmy przystanią dla nieuświadomionych założeń, które mogą stanąć na drodze naszym dobrym intencjom i przeszkodzić nam w budowaniu autentycznych relacji z ludźmi innymi od nas. Gdy będziemy bardziej świadomi, możemy kontrolować odruchowe reakcje, zwalczać lęk przez nieznanym i otworzyć umysł. W końcu chodzi przede wszystkim nie o to, że jesteś problemem, ale że możesz być rozwiązaniem.

dr Tiffany Jana, pisarka, szefowa firmy i przedsiębiorczyni społeczna

[1] Jin Fan, An Information Theory Account of Cognitive Control, „Frontiers in Human Neuroscience” 8, 2 września 2014, s. 680; doi: 10.3389/fn hum.2014.00680.

[2] Zauważ, że w całej książce postanowiliśmy pisać wielką literą słowa określające tożsamość rasową i etniczną osób, w tym Afrolatynosów, Czarnoskórych, Białych i innych.

[3] Angielskie słowo bias można przetłumaczyć nie tylko jako uprzedzenie, ale również jako zniekształcenie, tendencję, skłonność, stronniczość, nastawienie; na potrzeby tej książki będziemy konsekwentnie używać polskiego słowa „uprzedzenie”, nawet jeśli w zestawieniu z określeniem „pozytywne” lub „negatywne” nie brzmi naturalnie – przyp. tłum.

[4] Murray R. Barrick, Michael K. Mount, Timothy A. Judge, Personality and Performance at the Beginning of the New Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next?, „International Journal of Selection and Assessment” 2001, 9 (1–2), s. 9–30.

[5] FairyGodboss.com, The Grim Reality of Being a Female Job Seeker, 2017; https://d207ibygpg2z1x.cloudfront.net/raw/uwpload/v1518462741/production/The_Grim_Reality_of_Being_A_Female_Job_Seeker.pdf (dostęp: 21.11.2021).

[6] Jeffrey Grogger, Andreas Steinmayr, Joachim Winter, The Wage Penalty of Regional Accents, NBER Working Paper No. 26719, styczeń 2020; National Bureau of Economic Research; https:// www.nber.org/papers/w26719 (dostęp: 21.11.2021).

[7] Milagros Phillips, Race: Inclusion and Colorism. How Understanding the History Can Help Us Transform, forum Workplace Inclusion Podkast, 18 lutego 2019; https://forumworkplaceinclusion.org/articles/p9/ (dostęp: 21.11.2021).

[8] Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking, Little, Brown 2005.

[9] Czyli procentowym udziale przedstawicieli określonych grup w szeroko pojętym ogóle – przyp. tłum.

[10] Disrupt Bias, Drive Value. Center for Talent Innovation, 2017; https://www.talent innovation.org/_private/assets/DisruptBias-DriveValue_Infographic-CTI.pdf (dostęp: 21.11.2021).

[11] Rudine S. Bishop, Mirrors, Windows, and Sliding Glass Doors, w: Collected Perspectives: Choosing and Using Books for the Classroom, red. Hughes Moir, Melissa Cain, Leslie Prosak-Beres, Christopher-Gordon Publishers, Boston 1990.