Tytuł oryginalny: The Geek Way: The Radical Mindset that Drives Extraordinary Results

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Ewa Bargiel

Korekta:  Ewa Kujaszewska | ewakujaszewska.pl

Skład:  Marcin Żuk

Opracowanie projektu graficznego okładki: Michał Duława

Opracowanie e-wydania: Karolina Kaiser,

Ilustracje na okładce: Shutterstock (Marish, IR Stone, graphicwithart)

Copyright © 2023 by Andrew McAfee

Hachette Book Group supports the right to free expression and the value of copyright. The purpose of copyright is to encourage writers and artists to produce the creative works that enrich our culture. The publisher is not responsible for websites (or their content) that are not owned by the publisher.

This edition published by arrangement with Hachette Book Group, Inc.  All rights reserved

Copyright © 2024 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Copyright © 2024 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Warszawa 2024

Wydanie pierwsze.

Wydawca nie ponosi odpowiedzialności za strony internetowe (ani ich zawartość), które nie są własnością wydawcy.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl.

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-598-1 (epub)

ISBN 978-83-8231-599-8 (mobi)

Jeden będzie tkał płótno, inny – w lesie – siekierą jak piorunem powali drzewo. Jeszcze inny będzie wykuwał gwoździe, a będą i tacy, co wpatrzeni w gwiazdy będą się uczyć, jak trzymać w ręku ster. A przecież wszyscy będą jak jeden. Stworzyć statek żaglowy to nie znaczy wciągnąć żagle, przygotować gwoździe i czytać w gwiazdach, ale przekazać smak morza, który jest jeden, i smak światła, w którym nie ma nic sprzecznego, ale wspólnota w miłości[1].

— Antoine de Saint-Exupéry

Mojemu bratu, Davidowi McAfee, który zawsze był przy mnie

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Spis treści

6. Przedmowa

7. Wprowadzenie

8. Rozdział 1. Cztery normy sposobu geeków

9. Rozdział 2. Nastawieni

10. Rozdział 3. Ultraspołecznie i ewolucyjnie

11. Rozdział 4. Nauka

12. Rozdział 5. Własność

13. Rozdział 6. Szybkość

14. Rozdział 7. Otwartość

15. Zakończenieć

16. Podziękowania

17. O autorze

Punkty orientacyjne

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Spis treści

6. Przypisy

Przedmowa Reid Hoffman

Jestem głęboko przekonany, że najwybitniejsi przedsiębiorcy z branży technologicznej nie są jedynie geekami technologii, ale są również geekami biznesu. Mówiąc słowami ze słynnej kampanii reklamowej firmy Apple, znajdują sposoby, aby „myśleć inaczej”. Wykorzystują swoją nienasyconą ciekawość i zamiłowanie do eksperymentowania, aby sprostać wyzwaniu, jakim jest tworzenie lepszych produktów i lepszych firm. I choć większość ludzi dostrzega, że żyjemy teraz w prawdziwej epoce „geekizmu”, wygląda na to, że nikt nie przeanalizował i nie wyjaśnił podstawowych zasad i mechanizmów geekizmu w biznesie. Nawet moje książki, takie jak Alliance czy Blitzscaling, które zdecydowanie „geekują” na temat zarządzania ludźmi i budowania firm wartych miliardy dolarów, nie zagłębiają się w metapytanie, dlaczego geecy wzięli w posiadanie Ziemię.

W swojej nowej książce Jak to się robi u geeków Andrew McAfee (który sam jest geekiem alfa w różnych dziedzinach biznesu) mierzy się z najistotniejszymi pytaniami o to, kim są geecy, w co wierzą i dlaczego przez kilka ostatnich dekad odnosili tak ogromne sukcesy. Łącząc teorię zarządzania, strategię konkurencji, naukę o ewolucji, psychologię, historię wojskowości i antropologię kulturową, Andrew McAfee stworzył niezwykłą syntezę, która za pomocą ujednoliconej teorii (którą nazywa „sposobem geeków”) ostatecznie wyjaśnia powody, z jakich technologiczne start-upy w aż tak wielkim stopniu zawładnęły światem.

Choć wiele jego wniosków pochodzi z dogłębnej analizy udanych start-upów technologicznych i odnoszących sukcesy gigantów technologicznych, takich jak Amazon, Google, Microsoft czy Netflix, sięga również do tego, czego uczą się dzieci w szkołach podstawowych, planiści wojskowi czy szympansy, i wyjaśnia, dlaczego pozorne ludzkie słabości (takie jak przesadna pewność siebie, pogoń za prestiżem czy plotki) w istocie mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji.

Czytając tę książkę, dowiesz się, dlaczego tak wiele organizacji ucieka się do biurokracji i nieetycznych zachowań. Poznasz cztery podstawowe zasady, które możesz wykorzystać do zbudowania kultury pracy przeciwstawiającej się tym szkodliwym czynnikom. Spodziewam się, że największą, trwałą wartością tej książki będzie sposób, w jaki jasno, szczegółowo i w oparciu o dowody wyjaśnia ona działanie i znaczenie kultury pracy. Już nigdy nie spojrzysz na nią jak na mętne zarządzanie przez machanie rękami i chwytliwe hasła.

Jak to się robi u geeków to lektura obowiązkowa dla każdego lidera, który zastanawia się, jak zbudować organizację na miarę dwudziestego pierwszego wieku. Myśląc o czytelnikach spoza branży technologicznej, McAfee demistyfikuje podstawowe pojęcia, takie jak testy A/B i zwinne programowanie (ang. agile programming). Jednak nawet weterani technologii mogą skorzystać, gdy zrozumieją, jak wiele najlepszych praktyk i aktów wiary wywodzi się z podstawowych elementów ludzkiej natury, która ewoluowała przez miliony lat. Uważam się za wieloletniego ucznia i kronikarza Doliny Krzemowej, a mimo to sporządzam obszerne notatki na temat wielu rzeczy, o których dowiaduję się, czytając tę książkę. Myślę, że i ty będziesz mieć takie same doświadczenia.

Wprowadzenie Niezrozumiana rewolucja

Oto podstawowa zasada kształcenia: uczenie szczegółów to wprowadzanie zamętu; ustalanie związków między rzeczami to przekazywanie wiedzy.

— Maria Montessori

Nigdy nie zapomnę, jak wypytywałem swoją mamę o karty perforowane.

To było w 1978 roku, kiedy miałem jedenaście lat. Rok wcześniej moi rodzice rozwiedli się i mama wróciła na studia, aby zdobyć dyplom w zakresie rachunkowości i móc znaleźć pracę. Jednym z obowiązkowych przedmiotów było programowanie, które w tamtych czasach często jeszcze odbywało się za pomocą kart perforowanych. Były to takie sztywne kartoniki większe o około 30 procent od banknotu dolarowego, zawierające zarówno instrukcje, jak i dane niezbędne do uruchomienia programu[I].

Pewnego wieczoru mama zabrała pracę do domu: pudełko pełne podziurkowanych kart. Pomyślałem, że są fascynujące i zapytałem, do czego służą.

– Są do programowania komputera – powiedziała (myślę, że była przygotowana na to, co dopiero miało nadejść).

– Co to jest komputer?

– To maszyna, która robi to, co jej każesz.

– Tak jak robot?

– Nie, komputer, na którym pracuję, nie porusza się.

– To do czego służy?

– No, możesz za jego pomocą robić takie rzeczy jak drukowanie listy adresów.

– Więc komputer to tylko maszyna do pisania?

– Nie, on potrafi dużo więcej. Może na przykład porządkować adresy alfabetycznie.

– A więc to maszyna do pisania, która porządkuje alfabetycznie?

Nie pamiętam już, jak długo trwała nasza rozmowa (z pewnością dużo dłużej niż mama miała ochotę), ale pamiętam, że mnie ten temat wciągnął. To było interesujące. To było dla mnie. Są dzieci, które od razu zaczynają grać na skrzypcach lub w szachy albo łowić ryby. Ja wybrałem komputery.

Portret autora jako młodego geeka

Moje zainteresowanie tymi dziwnymi, nowymi maszynami zaprowadziło mnie na łatwą do przewidzenia ścieżkę. Kółko matematyczne. Pierwsze gry wideo. Prenumeraty „Byte” i „Omni”. Czytanie mnóstwa książek science fiction. Znalezienie Latającego cyrku Monty Pythona i uznanie go za coś zabawnego. Wyjazd na obóz komputerowy. Niepójście na zakończenie roku akademickiego.

Byłem geekiem.

Słowo pochodzi z języka angielskiego albo języków germańskich, gdzie oznacza „głupca lub szaleńca”[2]. Przez większość XX wieku było używane głównie w Ameryce w odniesieniu do grupy zdecydowanych outsiderów: artystów występujących w przedstawieniach cyrkowych, którzy odgryzali głowy kurczakom i robili inne upokarzające lub skandaliczne rzeczy. Do początku lat osiemdziesiątych określenie to było również używane w odniesieniu do innej grupy outsiderów: młodych ludzi, których wielką pasją były komputery. I to było właściwe określenie dla mnie.

W roku 1984 zostałem przyjęty na MIT[II]. Od razu poczułem się tam jak w domu i dałem się pochłonąć studiom. W ciągu sześciu lat zdobyłem dwa stopnie licencjackie i dwa magisterskie, co uznałem za więcej niż wystarczające. Kiedy skończyłem studia magisterskie, jedyną rzeczą, której byłem pewien na swój temat, było to, że zdobyłem wyższe wykształcenie i jestem gotowy do życia w realnym świecie. Okazało się jednak, że niezbyt dobrze siebie znałem. Poczułem się znudzony swoją pracą i kiedy zacząłem myśleć o zmianie, uświadomiłem sobie, że tęsknię za życiem akademickim. Dlatego w 1994 roku rozpocząłem kolejne studia. Tym razem moim celem był doktorat w Harvard Business School (HBS).

Rok 1994 był także rokiem pojawienia się Netscape Navigatora – pierwszej komercyjnej przeglądarki internetowej. Innymi słowy był to rok, w którym komputery i sieci faktycznie zaczęły się łączyć i oplatać całą planetę. Narodziny ogólnoświatowej sieci www (World Wide Web) były początkiem jednego z największych projektów ludzkości, projektów, które wciąż są w fazie realizacji, polegających na łączeniu ludzi na całym świecie przy pomocy technologii i zapewnieniu im dostępu na żądanie zarówno do ogromnej części naszej zgromadzonej wiedzy, jak i do ogromnej mocy obliczeniowej.

Projekt ten stworzył wiele możliwości badawczych dla naukowców zajmujących się różnymi dziedzinami biznesu. W roku 1999 zostałem pracownikiem naukowym w HBS i poświęciłem swoje życie zawodowe badaniom nad tym, w jaki sposób innowacje cyfrowe – oprogramowanie e-commerce, wyszukiwarki, obliczenia w chmurze, smartfony itp. – pomagają firmom osiągać lepsze wyniki i lepiej ze sobą konkurować. W ramach tej pracy przeanalizowałem wiele przypadków – krótkich dokumentów opisujących sytuację biznesową, stanowiących materiał do dyskusji podczas zajęć akademickich na Harvardzie i w innych szkołach biznesu.

Te analizy przypadków obejmowały dość szeroki obszar. Pisałem o tym, jak sieć drogerii CVS przebudowała swoje oprogramowanie, by poprawić obsługę klientów, i o tym, jak globalny detalista „fast fashion” (ang. „szybka moda”, której celem jest dostarczanie konsumentom modnych ubrań inspirowanych najnowszymi trendami w krótkim czasie i w niskich cenach) firma Zara wykorzystała technologię mobilną, aby zrozumieć, co ludzie na całym świecie chcą nosić, i aby szybko reagować na ten popyt. Pisałem o europejskim banku inwestycyjnym eksperymentującym z jedną z pierwszych wewnętrznych platform blogowych i o nowym, niespotykanym serwisie internetowym, zwanym Wikipedią. Pojechałem do Argentyny, aby przyjrzeć się innowacyjnej uprawie soi, do Japonii, gdzie właściciel firmy taksówkowej stworzył zautomatyzowaną usługę przewozową kilka lat przed Uberem, i do portu w Dubaju, który starał się lepiej monitorować całe przychodzące cargo. I oczywiście często podróżowałem do Doliny Krzemowej. Pisałem o sprzedawcach detalicznych działających przez internet, o softwarowych i hardwarowych start-upach i o zupełnie nowych typach firm tworzących wyszukiwarki i sieci społecznościowe. Dzięki tej pracy mogłem z bliska przyjrzeć się temu, jak technologia cyfrowa nadaje światowi biznesu nowy kształt.

W 2009 roku, po dziesięciu latach pracy naukowej w Harvard Business School, powróciłem do Sloan School of Management w MIT. Rozpocząłem współpracę z ekonomistą Erikiem Brynjolfssonem, wybitnym znawcą technologii i informatyki[III]. Obaj mieliśmy poczucie, że otwiera się przed nami coś wielkiego, tak wielkiego, jak rewolucja przemysłowa. Jak napisaliśmy w roku 2014 w naszej książce Drugi wiek maszyny, „Rewolucja przemysłowa (…) uwolniła nas od ograniczeń w postaci siły mięśni ludzi i zwierząt i pozwoliła generować w dowolny sposób wielkie ilości energii nadającej się do wykorzystania (…). Teraz stoimy na progu drugiej epoki technologicznej. Komputery i inne nowoczesne rozwiązania cyfrowe dokonują w dziedzinie kompetencji intelektualnych – czyli możliwości wykorzystania umysłu do zrozumienia i kształtowania środowiska – tego samego, czego dokonał silnik parowy (i wszystko, co nastąpiło po nim), zastępując siłę mięśni. Dzięki tym maszynom możemy uwolnić się od dotychczasowych ograniczeń i wypłynąć na zupełnie nowe wody”[3].

Właściwe słowo

Wraz z Erikiem wydaliśmy również dwie inne książki poświęcone transformacji cyfrowej: Wyścig z maszynami (2011) i Maszyna | Platforma | Tłum (2017). Pisaliśmy na właściwy temat we właściwym czasie i nasza „maszynowa trylogia” zyskała przychylność odbiorców. „The Economist” określił Drugi wiek maszyny mianem „najbardziej wpływowej książki biznesowej ostatnich lat”[4], a „Financial Times” nazwał mnie i Erika „chłopakami błyszczącymi na tle tłumu w Davos”[5].

Ten rodzaj uwagi nie sprawił, że nabrała rozpędu moja kariera modela, ale dzięki temu zacząłem otrzymywać wiele propozycji przemawiania do liderów na całym świecie na temat najnowszych przemian technologicznych zachodzących w różnych branżach, gospodarkach i społeczeństwach. I wciąż się uczyłem. Jeździłem autonomicznym samochodem Google’a, obserwowałem roboty poruszające się po magazynach Amazona, rozmawiałem z ekonomistami Ubera i Airbnb na temat wykorzystania danych i algorytmów do dynamicznego równoważenia podaży i popytu oraz przeżywałem całe mnóstwo innych doświadczeń, które otwierały mi oczy.

Wiele firm z epoki przemysłowej również miało wówczas pouczające, choć niezbyt przyjemne doświadczenia. Zbankrutował ikoniczny amerykański detalista Sears, założony w 1886 roku. Podobnie jak Kodak (1881), JCPenney (1902), Radio Shack (1921) i Polaroid (1937).

General Electric (GE) był jedną ze spółek wchodzących w skład indeksu Dow Jones Industrial Average od roku 1896, kiedy to zaczęto obliczać ten indeks. W 2018 roku GE został wyłączony[6] ze wskaźnika Dow Jones z powodu słabych notowań jego akcji.

W miarę coraz głębszego wchodzenia w drugą erę maszyn coraz więcej branż zaczynało mieć problemy. Przychody z reklam w prasie codziennej w Stanach Zjednoczonych spadły w latach 2000–2015 o ponad dwie trzecie[7], co zniwelowało cały wzrost odnotowywany przez ostatnie pół wieku. Niewiele lepiej wiodło się czasopismom: w latach 2008–2018 ich przychody spadły o 40 procent[8]. Rosnąca popularność muzycznych serwisów streamingowych nie zdołała skompensować niemal całkowitej eliminacji płyt CD i innych nośników fizycznych – przychody z nagrań muzycznych na fizycznych nośnikach spadły w latach 1999–2021 o ponad 46 procent[9].

Te i wiele innych przykładów pokazują, że transformacja cyfrowa w coraz to kolejnych branżach dzieli firmy na takie, którym udało się w nią włączyć, i takie, które nie zdołały tego zrobić. Dużo słyszymy o przedsiębiorstwach „nowej ekonomii” przeciwstawianej tej „starej”, o buntownikach przeciwstawianych „zasiedziałym” oraz o Dolinie Krzemowej przeciwstawianej innym regionom Stanów Zjednoczonych i świata. W każdym przypadku ta pierwsza kategoria nabiera rozpędu – to tam coś się dzieje, tam jest tworzona wartość i tam można szukać przyszłości.

Wszystkie te kategoryzacje wydawały mi się sensowne i wszystkich ich używałem, choć żadna nie wydawała mi się idealnie trafna. Niektórym firmom należącym do „złej” kategorii wiodło się wyśmienicie. Amazon nie jest z Doliny Krzemowej. Apple był zasiedziałym producentem komputerów, dopóki iPhone nie okazał się jednym najbardziej przełomowych wynalazków, jakie widział świat. Microsoft jest zasiedziałą firmą i nie działa w Dolinie Krzemowej; wydawałoby się, że całkowicie ominęła go „nowa ekonomia” (czymkolwiek jest), dopóki nie powrócił z hukiem w ostatnich latach, stając się jedną z najwartościowszych firm na świecie. Z czasem etykieta „tech” przestała być użytecznym wyróżnikiem. Jak to ujął w 2021 roku strateg Ben Thompson, mamy obecnie „problem z definicją (…). Czy Warby Parker jest firmą technologiczną? A Caravana? DoorDash? Lista jest długa… Nazywanie wszystkich firmami technologicznymi jest jak nazywanie centrum handlowego firmą samochodową; oczywiście jej istnienie było możliwe dzięki samochodom, ale co w dzisiejszych czasach nie było?”[10]. Transformacja cyfrowa w oczywisty sposób kreowała zwycięzców i przegranych, ale nie wydaje się, aby to było właściwym sposobem rozróżnienia tych dwu grup.

I wtedy dostrzegł to mój agent literacki – sokole oko, Rafe Sagalyn. W książce Maszyna | Platforma | Tłum poświęciliśmy z Erikiem kilka akapitów „geekowemu” stylowi przywództwa, które zaobserwowaliśmy w wielu odnoszących sukcesy firmach technologicznych. Użyliśmy tego przymiotnika, ponieważ liderzy, o których mówiliśmy, byli klasycznymi geekami komputerowymi, którzy później założyli własne firmy. Ale Rafe powiedział: „W tym jest coś wielkiego. Nie mówisz jedynie o fakcie, że niektórzy programiści założyli firmy. Wskazujesz na zupełnie nowy sposób prowadzenia firmy”.

Rafe wysłał mi kilka artykułów, które miały pobudzić mnie do myślenia. Jednym z nich był przeprowadzony 2010 roku wywiad z Billem Gatesem, który rozszerzył pojęcie geeka: „No, cóż, jeśli geek oznacza kogoś, kto chce się uczyć (…), to z przyjemnością przyznaję się do winy”[11]. Geecy nie zawsze są maniakami komputerowymi, mówi Gates. Mają obsesję na dowolnym punkcie (być może – miejmy nadzieję – z wyjątkiem obsesji na punkcie odgryzania głów kurczakom). Są czymś zafascynowani i nie chcą (lub nie mogą) przestać, bez względu na to, co myślą inni.

Geekom o wiele bardziej zależy na tym, co jest ich pasją, niż na mainstreamowych opiniach. Według słownika Dictionary.com geek to „dziwaczna osoba, szczególnie taka, która jest uważana za zbyt intelektualną, niemodną lub społecznie nieprzystosowaną”. Jeff Bezos na zgromadzeniu akcjonariuszy Amazona w 2011 roku poruszył niebędący w modzie aspekt geekizmu. Odpowiadając na pytanie o innowacje w firmie, stwierdził: „Co bardzo ważne, jesteśmy gotowi na długotrwałe niezrozumienie”[12]. Geecy nie martwią się o to, by płynąć z prądem. Płyną tam, dokąd prowadzi ich ciekawość.

W jednej z ostatnich rozmów z Rafe dyskutowaliśmy o tym, co robią Gates, Bezos i inni. Rafe zapytał mnie:

– Czy chcesz powiedzieć, że mamy do czynienia z nowym pokoleniem geeków?

To było tak, jakby wyjął mi knebel z ust. Zacząłem do niego bełkotać podnieconym głosem:

– Tak! Absolutnie tak! Jak myślisz, dlaczego Bezos mówi o spółkach Dnia 1 i Dnia 2? Czy słyszałeś o pakiecie kulturowym Netflixa? Dowiedziałem się o zwinnym programowaniu, które działa dużo lepiej. I niedawno brałem udział w tym szalonym spotkaniu w HubSpot, podczas którego nowy pracownik kategorycznie, prosto w twarz sprzeciwił się dyrektorowi generalnemu i nikt tego nie zauważył. Popatrz, firma oferuje nowszą wersję. A jeśli nie jesteś w stanie zainstalować tej aktualizacji, to tak, jakbyś korzystał z systemu Windows 95…

– Andy. Andy? ANDY! – Rafe kazał mi się w końcu zamknąć. – To właśnie ta książka. Napisz tę książkę.

I to właśnie jest ta książka. Nie o tym, co stworzył klan geeków komputerowych, ale o dziełach i osiągnięciach klanu geeków biznesu: ludzi, którzy mieli tę właściwą obsesję na punkcie trudnego problemu prowadzenia nowoczesnej firmy i wymyślili niekonwencjonalne rozwiązania. I je wdrożyli. Wielu tych geeków biznesu można spotkać w firmach z sektora zaawansowanych technologii lub w Dolinie Krzemowej. Ale nie wszystkich. To, co ich łączy, to nie branża, geografia czy wielkość udziałów. Łączy ich to, że są geekami – obsesyjnymi indywidualistami – maniakami biznesu i firm. W końcu udało mi się znaleźć to ukryte słowo, którego szukałem i które bardziej precyzyjnie opisuje to, co się dzieje.

Dużo uwagi skupialiśmy na rewolucji komputerowej wywołanej przez geeków. Ale myślę, że nie zrozumieliśmy innej rewolucji, którą zapoczątkowali: wciąż postępującej rewolucji samej firmy.

Podczas naszych pierwszych rozmów Rafe zadał mi inne ważne pytanie:

– Czy chcesz powiedzieć, że sposób geeków jest odpowiedni dla wszystkich firm? Czy są jakieś sytuacje, kiedy to się nie sprawdziło albo okazało się złym pomysłem?

Przez chwilę musiałem się zastanowić. I oto moja odpowiedź:

– Sposób geeków sprawdzał się we wszystkich nowoczesnych firmach, ponieważ nowoczesne firmy muszą działać szybciej i wprowadzać więcej innowacji niż ich poprzednicy.

Jest kilka ważnych powodów tego przyśpieszenia. To między innymi globalizacja i rosnąca konkurencja. Jestem jednak przekonany, że najbardziej fundamentalną przyczyną jest to, że współczesne firmy w dużo większym stopniu niż kiedyś wykorzystują technologię cyfrową, a niesamowite tempo zmian i innowacji we wszystkich tych technologiach oznacza, że ogólne tempo działania biznesu w każdej branży i w każdym regionie jest większe. Jak powiedział mi Vinod Khosla, inwestor venture capital: „W branżach zaawansowanych technologii zawsze występowało wiele przełomów, których źródłem była technologia. Od piętnastu lat mamy do czynienia z przełomami technologicznymi w każdym obszarze PKB”.

Eric Schmidt, były dyrektor generalny Google’a, wyjaśnił mi, jakie są najpoważniejsze konsekwencje tej zmiany: „W klasycznym modelu korporacyjnym wszystko jest prowadzone w sposób hierarchiczny, z czasem biura rozrastają się, a biurokracja nawarstwia się. Przez długi czas takie firmy faktycznie osiągały sukcesy ze względu na swoje silne strony: były przewidywalne i dobrze służyły swoim klientom tak długo, jak długo potrzebowali tego samego. Ta kultura nie sprawdza się jednak w czasach informatyzacji, ponieważ klienci potrzebują zmian i trzeba być w stanie wprowadzać te zmiany szybciej niż, powiedzmy, co pięć lat”.

Sposób geeków jest zbiorem rozwiązań pomagających rozwijać skrzydła w coraz szybciej zmieniającym się świecie. Są to rozwiązania kulturowe, a nie technologiczne. Geecy biznesu uwielbiają wprawdzie technologię, ale nie uważają, że istnieje jakiś konkretny zbiór technologii będący kluczem do zbudowania nowoczesnej firmy. Nie ma wszechmocnej aplikacji zapewniającej sukces w biznesie. Jest za to coś, co było od zawsze: ludzie, grupy i wyzwanie polegające na tym, by wspólnie pracowali nad osiąganiem celów. Po długich i intensywnych przemyśleniach geecy biznesu odkryli kilka skutecznych i niekonwencjonalnych sposobów zmierzenia się z tym wyzwaniem. Za podstawę przyjęli standardową kulturę korporacyjną epoki przemysłowej i odpowiednio ją zmodyfikowali.

W tej aktualizacji jest jedna wielka niespodzianka i jeden element, który na pewno nie jest niespodzianką. Nie jest zaskoczeniem rodzaj kultur organizacyjnych, które stworzyli geecy biznesu. Doszli do czegoś, czego można było się spodziewać, jeśli do myślenia nad tym, jak trzeba prowadzić firmę w nowy sposób, zbierzemy grupę osób inteligentnych, lubiących toczyć spory, opierających się na danych i rozwiązujących problemy przez konstruktywny konflikt; osób, które naprawdę nie lubią, gdy ktoś mówi im, co mają robić. Jak zobaczymy, geecy lubią spory, a nie znoszą biurokracji. Nad planowanie przedkładają iterację, unikają koordynacji i tolerują pewien chaos. Ich praktycy są otwarci i egalitarni, nie boją się porażki, kwestionują zdanie szefa i nie przeszkadza im, jeśli ktoś wykaże im, że nie mają racji. Zamiast szanować hierarchię i opinie, szanują gotowość pomocy i przebojowość. Krótko mówiąc, kultury firm geeków są jak sami geecy.

Wielką niespodzianką jest to, jak dobrze działają takie kultury. Zamiast pogrążyć się w anarchii lub uszczypliwościach, geekowe firmy pokazały, że potrafią rosnąć i trwać. I, jak zobaczymy, tworzą ogromną wartość dla klientów i inwestorów, będąc równocześnie pożądanymi pracodawcami. Jak to osiągnęły? Na kolejnych stronach tej książki poświęcimy dużo czasu na zrozumienie tego fenomenu.

Najstarsi geecy biznesu, z którymi rozmawiałem – ludzie tacy jak Eric Schmidt i były dyrektor generalny firmy Autodesk, Carl Bass – mówią mi, że niektóre aspekty geekowego stylu były obecne w północnokalifornijskich firmach software’owych i hardware’owych na długo przed przełomem wieków. Dziennikarz Don Hoefler napisał w roku 1971 artykuł, w którym jeden z obszarów, szczególnie bogaty w firmy produkujące komputerowe chipy, nazwał „Amerykańską Doliną Krzemową”. Ta nazwa przyjęła się i Dolina wkrótce stała się domem dla największego na świecie skupiska biznesowych geeków, którzy przez kolejne dekady iterowali i eksperymentowali.

Jasne przedstawienie wielu aspektów sposobów geeków pojawiło się w roku 2009, kiedy dyrektor generalny Netflixa Reed Hastings i jego dyrektorka ds. talentów Patty McCord załadowali długą prezentację w PowerPoincie zatytułowaną Kultura Netflixa: Wolność i odpowiedzialność[13] do SlideShare’a – serwisu internetowego służącego dokładnie do tego, co sugeruje jego nazwa. Pakiet kulturowy Netflixa stał się zarówno podstawą, jak i afirmacją dla wielu ludzi starających się budować firmy. Rozprzestrzeniał się jak plotka i doczekał się ponad 17 milionów odsłon. Tym z nas, którzy piszą książki biznesowe, niezbyt podoba się pomysł, że to, co „być może jest najważniejszym dokumentem, jaki kiedykolwiek wyszedł z Doliny [Krzemowej]”[14], jest prezentacją w PowerPoincie. Tak właśnie o pakiecie kulturowym Netflixa powiedziała Sheryl Sandberg, dyrektorka operacyjna Facebooka. Idee Hastingsa, jak budować i utrwalać kulturę wolności i odpowiedzialności, wywarły na niej i jej kolegach takie wrażenie, że w 2011 roku zaprosili Hastingsa do rady dyrektorów Facebooka[15].

Przez wiele lat obserwowałem, ile uwagi poświęcali geecy kulturze. Na przykład w roku 2014 w wywiadzie przeprowadzonym przez dziennikarza Henry’ego Blodgeta, Jeff Bezos powiedział: „Moje najważniejsze zadanie na dzisiaj: ciężko pracuję, aby pomóc w utrzymaniu kultury”[16]. W 2018 roku, niedługo po tym, jak firma Dropbox oferująca usługi przechowywania danych w chmurze zyskała status spółki publicznej, przeprowadziłem w MIT wywiad z jej założycielem i dyrektorem generalnym, Dew Houstonem. Poprosiłem go, aby opowiedział o najważniejszych rzeczach, jakich nauczył się w swojej karierze przedsiębiorcy.

– Kiedy firma zaczynała dopiero działać, usiadłem z kilkoma ludźmi z branży technologii, których najbardziej podziwiałem, i po prostu poprosiłem ich o radę. Spodziewałem się usłyszeć o kontraktach menedżerskich lub o tym, jak stworzyć produkt, który stanie się wiralem, albo o innych podobnych rzeczach. Jednak wszyscy powtarzali to samo: radzili mi, abym od samego początku ciężko pracował nad stworzeniem właściwej kultury i nigdy nie przestawał nad tym pracować.

Kiedy paplałem do Rafego, miałem na myśli te przykłady i wiele innych. Jego wskazówki i pytania otworzyły mi oczy, pozwalając ujrzeć sedno zjawiska: luźną grupę obsesyjnych indywidualistów, których łączył zbiór praktyk umożliwiających firmom osiąganie lepszych wyników, a równocześnie – zupełnie nieprzypadkowo – zapewnianie zdrowego i pożądanego środowiska pracy.

Jak Maria rozwiązuje problemy

Jakie są zatem te praktyki? Co sprawia, że geekowe firmy i ich kultury radykalnie różnią się od głównego nurtu epoki przemysłowej? Większość tej książki poświęcę odpowiadaniu na te pytania. Pozwól, że teraz dokonam przeglądu swoich odpowiedzi, opisując ogromny dar, który otrzymałem od swoich rodziców. Już w bardzo młodym wieku znalazłem się w organizacji założonej przez świętego patrona geeków. Nie mówię tutaj ani o Nikoli Tesli, ani o Thomasie Edisonie czy Stevie Jobsie. Mówię o Marii Montessori.

W roku 2004 dziennikarka Barbara Walters przeprowadziła wywiad z założycielami firmy Google: Larrym Pagem i Sergeyem Brinem. Obaj mieli rodziców, którzy byli nauczycielami akademickimi i naukowcami, a Walters zapytała, czy środowisko rodzinne było ważnym czynnikiem ich sukcesu. Jednak zarówno Brin, jak i Page, wskazali na coś innego. Jak ujął to Page, „obaj chodziliśmy do szkoły Montessori i myślę, że to było częścią nauki nieprzestrzegania reguł i nakazów, znajdowania motywacji, kwestionowania tego, co dzieje się w świecie, oraz robienia różnych rzeczy nieco inaczej”[17].

Potwierdzam to. Moja inicjacja w świecie geekizmu nastąpiła długo przed tym, jak zacząłem wypytywać mamę o karty perforowane i komputery. To stało się wtedy, kiedy rodzice zapisali mnie jako trzylatka do szkoły Montessori.

Dla tych, którzy nie znają metody Montessori, szybkie wyjaśnienie. Klasy Montessori zostały zaprojektowane jako laboratoria samodzielnej nauki dla dzieci. Pamiętam swoją pierwszą klasę – wielki, wypełniony światłem pokój, którego różne części były przeznaczone na różne zajęcia. W jednej części znajdowały się koraliki nawleczone na druty, które tworzyły różne kształty – linie, kwadraty i sześciany (co okazało się doskonałym sposobem przedstawienia różnicy między x, x^2 i x^3). W innej można było bawić się uszytymi z tkanin literami, co ułatwiało zrozumienie czytania. W jeszcze innych częściach można było rysować po liniach wielokąty, bawić się trójwymiarowymi bryłami i prostymi liczydłami, mieć do dyspozycji długopisy, ołówki, papier i wiele innych przedmiotów.

Wyposażenie klas było doskonałe, jednak to wolność była tym, co najbardziej podobało mi się w szkole Montessori. Każdego dnia było niewiele planowych zajęć – obiad, przerwa, „czas kręgu”, kiedy nauczyciele wraz z uczniami siadali w kole na podłodze i rozmawiali o różnych rzeczach – ale przez większość czasu mogłem robić to, co chciałem. A ja i moi koledzy z klasy wcale nie chcieliśmy niszczyć rzeczy, biegać w kółko i wrzeszczeć ani terroryzować się nawzajem. Chcieliśmy spokojnie siedzieć i się uczyć.

Jednym z najbardziej radykalnych spostrzeżeń Montessori było to, że w odpowiednim środowisku nawet małe dzieci są zdolne do koncentracji i głębokiej nauki. Nie są z natury dzikimi stworzeniami, które trzeba zamykać w kojcu, lecz urodzonymi uczniami. Mają pokłady samodyscypliny, którą aktywują, kiedy są czegoś ciekawe. Montessori pisała, że „dziecko, które stało się panem swoich działań (…) i które zostało zachęcone przyjemnymi i interesującymi zajęciami, w które się zaangażowało, to dziecko pełne zdrowia i radości, wyróżniające się spokojem i dyscypliną”[18]. Jeff Bezos miał bardzo dużo tej dyscypliny. Podobnie jak Brin i Page, Bezos jako przedszkolak i uczeń młodszych klas szkolnych był dzieckiem Montessori[19]. Jak twierdzi jego matka, był tak pochłonięty tym, co robił w klasie, że nauczyciele musieli dosłownie podnosić go i przenosić w inne miejsce, kiedy był czas na zamianę.

Pamiętam, że jako małe dziecko wiele razy doświadczałem w klasie tego rodzaju stanu przepływu. Ale te doświadczenia skończyły się po trzeciej klasie, bo tylko tego etapu sięgała szkoła Montessori. Potem jedyną realną opcją były tylko szkoły publiczne w mieście Indiana, w którym się wychowywałem.

Pierwszy dzień w czwartej klasie publicznej szkoły podstawowej spędziłem na zastanawianiu się, czy rozgniewałem czymś rodziców i postanowili mnie ukarać. Żadne inne wyjaśnienie nie miało dla mnie sensu. Siedzenie przez cały dzień w tej samej ławce? Nauka przedmiotów według zegara na ścianie, a nie zgodnie z zainteresowaniem? Uczenie się rzeczy, które opanowałem wiele lat wcześniej? Wykonywanie ogłupiających ćwiczeń i wypełnianie arkuszy? Ta szkoła nie sprawiała wrażenia instytucji oświatowej, lecz obozu reedukacyjnego, którego celem było złamanie mojego ducha.

Największą zagadką było to, dlaczego moja niezależność i wolność zostały zastąpione przez tak bezsensowną hierarchię i struktury. To nie miało dla mnie żadnego sensu. W końcu nauczyłem się jakoś funkcjonować w swojej nowej szkole. Ale nigdy nie nauczyłem się jej lubić ani widzieć w niej sensu.

Nie widziała go też Maria Montessori. Jej szkoły, z których pierwsza została otwarta w Rzymie w 1906 roku, odrzucały plany dnia, wydawanie poleceń przez nauczycieli, rzędy ławek, oceny i wiele innych standardowych elementów edukacji podstawowej w świecie uprzemysłowionym. W jej czasach i w naszych czasach pogląd głównego nurtu był taki, że istnieją trzy konieczne elementy zapewniające nauczenie dzieci niezbędnych umiejętności. Uważano, że pozwolenie dzieciom, aby przez cały dzień w szkole robiły to, co chcą, może je uszczęśliwić, a nawet wyzwolić w nich kreatywność, ale nie sprawi, że będą dobre w czytaniu, pisaniu i arytmetyce.

Montessori wciąż dowodziła, jak błędny był ten pogląd. Na początku dwudziestego wieku pokazała, że dzieci w trudnej sytuacji – nawet te, które przeżyły traumę I wojny światowej – mogą dzięki jej metodom poczynić ogromne postępy w zdobywaniu wszystkich podstawowych umiejętności, których potrzebowały. Niemal sto lat później, w 2006 roku w czasopiśmie „Science” został opublikowany artykuł, w którym psycholożki Angeline Lillard i Nicole Else-Quest wykazały, że w stanie Milwaukee dzieci z rodzin o niskich i średnich dochodach zapisane do szkół Montessori radziły sobie lepiej niż ich rówieśnicy w niektórych badanych obszarach poznawczych i społecznych, natomiast w żadnym nie wypadały gorzej[20].

Dla współczulnych geeków biznesu Montessori jest bohaterką z trzech powodów. Po pierwsze, sama była prawdziwym geekiem. Zagłębiła się w trudny i ważny problem: jak najlepiej uczyć dzieci? Wymyśliła niekonwencjonalne rozwiązania, a potem była ich niestrudzoną orędowniczką. Po drugie, jej metody dydaktyczne sprzyjają innowacjom i kreatywności, które są przyczynkiem do sukcesu w świecie biznesu. Po przeprowadzeniu sondażu wśród ponad pięciuset kreatywnych profesjonalistów Hal Gregorson i Jeff Dyer, naukowcy prowadzący badania w dziedzinie zarządzania, byli zaskoczeni tym, jak wielu z nich zaczynało od szkoły Montessori[21]. Badania te potwierdziły, jak ważna jest ciekawość i zadawanie mnóstwa pytań. Ja ujął to Gregorson[22]:

Kiedy patrzysz na czterolatków, widzisz, że nieustannie zadają pytania i zastanawiają się, jak działają różne rzeczy. Gdy skończą sześć i pół roku, przestają pytać, ponieważ szybko uczą się, że nauczyciele bardziej cenią poprawne odpowiedzi niż prowokacyjne pytania (…). Jesteśmy przekonani, że większość innowacyjnych przedsiębiorców miało to szczęście, że wychowywali się w atmosferze sprzyjającej dociekliwości (…). Wielu [z nich] poszło do szkół Montessori, gdzie nauczyli się podążać za swoją ciekawością.

Po trzecie i najważniejsze, Maria Montessori pokazała nam coś radośnie pozytywnego: to można robić lepiej. Nie musimy wciąż uczyć małych dzieci w ten sam sposób. Możemy istotnie poprawić sytuację w edukacji, a ta poprawa nie pociągnie za sobą wielu negatywnych skutków. Zapewnienie dzieciom szkolnym znacznej niezależności nie musi odbywać się kosztem opanowania przez nich podstawowych umiejętności ani osiągania dobrych wyników w standardowych testach. Nie trzeba im mówić, czego, kiedy i jak mają się uczyć, aby czyniły postępy; same świetnie sobie radzą.

Trudno jest przecenić radykalność podejścia Montessori. Pionierzy powszechnej edukacji dzieci w Stanach Zjednoczonych i innych krajach ulegali ogromnemu wpływowi dziewiętnastowiecznego pruskiego systemu szkolnictwa podstawowego[IV]. Z kolei pruscy edukatorzy działali pod wpływem filozofa Johanna Gottlieba Fichte’a, który dość otwarcie twierdził, że w nauce szkolnej chodzi o łamanie ducha dzieci. W roku 1807 pisał: „Edukacja powinna dążyć do zniszczenia wolnej woli, aby uczniowie po ukończeniu szkoły przez resztę życia nie byli zdolni do myślenia i działania inaczej, niż życzyliby sobie tego ich nauczyciele”[23].

Jak łatwo się domyślić, widzenie świata przez Montessori było dalekie od poglądów Fichte’a. A jednak jej metodami dzieci uczą się równie dobrze lub lepiej niż metodami niszczącymi wolną wolę, których orędownikiem był Fichte. Montessori pokazała, że standardowe środowisko szkolne w jej czasach (i niestety, również w naszych) można ulepszyć we wszystkich ważnych wymiarach jednocześnie i że nie wymaga to heroizmu od nauczycieli ani ogromnych nadprogramowych wydatków. Trzeba tylko odrzucić pewne błędne założenia i podejść do wszystkiego w inny sposób, nawet jeśli jest to sposób daleki od głównego nurtu. To wymaga radykalnego podejścia, typowego dla geeków.

Klan geeków robi teraz dla firm to, co Maria Montessori zrobiła dla szkół. Na nowo je wymyślają, udoskonalają i wskazują błędne założenia. Duża i wciąż rosnąca grupa liderów biznesu buduje teraz zupełnie inne firmy i nieprzypadkowo firmy te odnoszą ogromne sukcesy.

Jak się przekonamy, również organizacje, które tworzą, są mniej zhierarchizowane, mniej sztywne, w mniejszym stopniu oparte na regułach i bez odgórnego zarządzania, z jakim mamy do czynienia w tych, które pozostawają w tyle. Montessori pokazała, że dzieci mogą opanować różne umiejętności bez tych ograniczeń; współcześni geecy biznesu pokazują, że podobnie jest z firmami. W epoce przemysłowej rozbudowaliśmy zarówno sale lekcyjne, jak i korporacje. Geecy pokazują nam, jak bardzo wszystko może działać lepiej, kiedy usuniemy ze szkół i firm nadmiar biurokracji i struktur.

Nowa wizja ciebie i mnie

Dlaczego sposoby geeków tak dobrze się sprawdzają? Poszukując odpowiedzi na to kluczowe pytanie, sięgniemy do wyników badań uwzględniających wszystkie rodzaje ludzkich kultur – nie tylko korporacyjnych – i analizujących, w jaki sposób gromadzą one z czasem wiedzę i umiejętności praktyczne. Badania te zaczynają się od pierwszych zasad. Opierają się na teorii ewolucji, która stanowi równie solidny fundament jak wszystkie inne dziedziny nauki[V].

Patrzenie na ewolucję nie jest obecnie dominującym podejściem w badaniach nad biznesem. Nie kwalifikuje się nawet do tego, by nazwać je podejściem mniejszości. Nawet określenie go mianem „obrzeży” wydaje się zbyt na wyrost. Jak ujmuje to psycholog Gad Saad: „Przeważająca większość teoretyków biznesu nie jest świadoma idei, że analizowanie ewolucji może być źródłem przemyśleń na temat ludzkich zachowań organizacyjnych, lub jest do tej idei wrogo nastawiona[24].

Moje doświadczenie potwierdza tę obserwację Saada. Przez niemal trzy dekady, które spędziłem w szkołach biznesu, uczestniczyłem w niezliczonych konferencjach, seminariach, spotkaniach grup badawczych i tym podobnych wydarzeniach. Pamiętam tylko kilka przypadków, kiedy ktoś poważnie sugerował, abyśmy przyjrzeli się teorii ewolucji.

Czas to zmienić z prostego powodu. Jak stwierdził w roku 1973 biolog Teodozjusz Dobrzański, „nic w biologii nie ma większego sensu jak to, co widzimy w świetle ewolucji”[26]. To spostrzeżenie odnosi się zarówno do umysłu, jak i do ciała. Psycholożka Anne Campbell ujęła je w piękne słowa: „Ewolucja nie zatrzymała się na szyi”[27]. Jeśli przeanalizujemy różne aspekty naszego myślenia i działania w świetle ewolucji, nabiorą one większego sensu. I właśnie to zaczęliśmy w końcu robić.

W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat badania prowadzone przez wielodyscyplinarną grupę specjalistów nauk społecznych dały początek dziedzinie badań zwanej ewolucją kulturową. Ma ona odpowiedzieć na klasyczne pytanie – „Dlaczego my, ludzie, robimy to, co robimy?” – za punkt wyjścia przyjmując obserwację, że jesteśmy nie tylko jedynym gatunkiem na ziemi, który tworzy kultury, lecz także jedynym gatunkiem posiadającym kulturę zdolną do wysyłania w przestrzeń statków kosmicznych i robienia innych szalenie trudnych i skomplikowanych rzeczy. Ta obserwacja natychmiast rodzi szereg pytań. W jaki sposób kultury stają się z czasem coraz mądrzejsze? Co przyśpiesza tę akumulację wiedzy, a co ją spowalnia? Dlaczego niektóre kultury odnoszą większe sukcesy niż inne? Jakie kultury wygrywają, kiedy następuje ich zderzenie? Jakie są najczęstsze drogi upadku kultur? W jaki sposób jednostki zdobywają, tworzą i przekazują wiedzę? Jak godzimy własne, jednostkowe interesy z interesami grupy? W jaki sposób kultura przywraca do porządku jednostki, które wykazują nieodpowiednie zachowania?

Jak zobaczymy, dziedzina ewolucji kulturowej już od pewnego czasu zajmuje się tymi pytaniami i znalazła konkretne, sprawdzone w skrajnych warunkach, odpowiedzi. Bardzo dobrą wiadomością jest to, że odpowiedzi te mają zastosowanie zarówno do kultur korporacyjnych, jak i do wszystkich innych kultur, jakie tworzy ludzkość. Aby zobaczyć, jak pomocne są te odpowiedzi na temat ewolucji kulturowej, przeformułujmy nieco powyższe pytania. Jak dochodzi do innowacji? Co je przyśpiesza, a co opóźnia? Dlaczego niektóre firmy są bardziej innowacyjne i odnoszą większe sukcesy niż inne? Kiedy firmy ze sobą konkurują, które wygrywają? Jakie są najczęstsze drogi firm do postępującej utraty konkurencyjności? Co decyduje o produktywności jednostek? Co sprawia, że zespoły chcą współpracować? W jaki sposób możemy najlepiej ukierunkować ludzkie pragnienia osiągnięcia celów organizacji? Jakiego rodzaju nieodpowiednich zachowań powinniśmy się spodziewać w organizacji i jak możemy je minimalizować?

Dziedzina ewolucji kulturowej wskazuje nam nowe podejście do takich pytań i udziela nam kilku nowych odpowiedzi. To wspaniała wiadomość, ponieważ te pytania są w oczywisty sposób ważne. Dla tych, którzy chcą wyprzedzić konkurencję, mam jeszcze lepszą wiadomość: przemyślenia i spostrzeżenia z dziedziny ewolucji kulturowej nie rozpowszechniły się jeszcze w świecie biznesu. Istnieje zatem ogromna szansa, aby znaleźć się w awangardzie tych, którzy je stosują.

Nie przypominam sobie, abym kiedykolwiek słyszał jakiegoś menedżera, geeka lub nie-geeka mówiącego o tych kluczowych pojęciach, które omówimy na kolejnych stronach książki: ultraspołeczności, prestiżu i dominacji, pytaniach rozstrzygających i dopełniających, module rzecznika prasowego i tym podobnych rzeczach. Nie spotkałem się też z żadnym z tych pojęć w żadnej książce biznesowej napisanej z myślą o szerokim kręgu odbiorców (w przeciwieństwie do prac akademickich). I choć niektóre koncepcje, którymi wkrótce się zajmiemy, wydają się bardziej znajome – na przykład przekonujące zaprzeczenie, obserwowalność, normy, wspólna wiedza, równowaga Nasha czy dylemat więźnia, wciąż jednak nie kładzie się na nie wystarczającego nacisku, zważywszy na to, jak ważne się okazują. Krótko mówiąc, nowa dziedzina nauki, jaką jest ewolucja kulturowa, nie została jeszcze przeniesiona z uniwersyteckich sal seminaryjnych do korporacyjnych sal konferencyjnych. Nie uczą tego w Harvard Business School[VI] (uwierz mi, spędziłem tam piętnaście lat). Naprawdę ekscytującą możliwością dla mnie jako autora tej książki – i (mam nadzieję) dla ciebie jako jej czytelnika – jest stworzenie nowego sposobu rozumienia niektórych istotnych kwestii biznesowych przez połączenie teorii z praktyką. Lub, ściślej mówiąc, niektórych nowych teorii z dziedziny ewolucji kulturowej z niektórymi nowymi praktykami z geekowych firm.

To fascynująca zbieżność, że zarówno praktyki składające się na sposoby geeków, jak i teoria wyjaśniająca, dlaczego sposoby te tak dobrze się sprawdzają, są wytworami dwudziestego pierwszego wieku. Jak zobaczymy, niektóre z pierwszych przełomowych wydarzeń w biznesie geeków – pierwszy test A/B, geneza zwinnego programowania – miały miejsce właśnie na przełomie wieków.

Korzenie ewolucji kulturowej sięgają jednak nieco dalej, choć prawdziwy rozkwit tej dziedziny rozpoczął się dopiero w ostatnich latach. Wiele książek, na których najbardziej polegałem, zostało wydanych w ostatnich kilkunastu latach. To między innymi: Blueprint (2019), The Goodness Paradox (2019), Social (2013), The Ape That Understood the Universe (2018), The Folly of Fools (2011), Everybody Lies (2017), Why Everybody Else Is a Hypocrite (2010), The Elephant in the Brain (2017), The Enigma of Reason (2017), The Secret of Our Success (2015), Not Born Yesterday (2020), The WEIRDest People in the World (2020), Catching Fire (2009), The Social Instinct (2021) i Hidden Games (2022). Zajmują się one wieloma różnymi zagadnieniami, ale mają jedną cechę wspólną: opowiadają o tym, jak ewolucja ukształtowała nas na wyjątkowy gatunek posiadający kulturę[VII].

Zarówno pionierscy geecy biznesu, jak i pionierzy w dziedzinie ewolucji kulturowej wykonywali fascynującą i ważną pracę, ale działali na równoległych ścieżkach, które nie przecinały się w istotny sposób. Najwyższy czas, aby to zmienić, i stąd ta książka.

Dlaczego powinno nam zależeć na pytaniu „dlaczego?”

Badając sposoby geeków, odniesiemy dwie wielkie korzyści dzięki połączeniu teorii z praktyką. Pierwsza i najbardziej oczywista korzyść jest taka, że poczynimy szybsze postępy. Kiedy praktyczni wynalazcy spotykają się ze skupionymi na teorii naukowcami, obie strony uczą się od siebie, a zyskujemy na tym my wszyscy.

Wynalazcy chcą, żeby coś działało lepiej. Tym czymś może być kajak morski, trucizna ze skóry żaby, maszyna parowa lub firma. Wynalazcy polegają przede wszystkim na własnej inteligencji, doświadczeniu i intuicji, kierując się w swoich działaniach pytaniem: „Jak mogę to udoskonalić?”. Naukowcy są bardziej teoretyczni. Ich przewodnim pytaniem jest: „Dlaczego to działa właśnie w ten sposób?”. Dlaczego jeden kajak morski jest szybszy od innego? Dlaczego trucizna przygotowywana w taki, a nie inny sposób, jest silniejsza? Dlaczego ta maszyna parowa albo firma jest skuteczniejsza?

Pytania „Jak…?” i „Dlaczego…?” wciąż powracają i przyczyniają się do ulepszania świata. Wynalazcy często rozpoczynają dialog dzięki udoskonaleniom rozbudzającym ciekawość naukowców. Na przykład pytania naukowców o to, dlaczego maszyna parowa Jamesa Watta działała dużo lepiej niż jej poprzednicy, pomogło w stworzeniu dyscypliny termodynamiki. Naukowcy pogłębili wiedzę wynalazców i dostarczyli im lepszych narzędzi. Sformułowanie słynnych trzech praw termodynamiki pomogło niezliczonym projektantom i inżynierom w budowaniu lepszych silników. Wzajemne oddziaływanie między „jak” i „dlaczego” występuje we wszystkich dziedzinach. Antonio Stradivari przez dziesiątki lat pracował nad nadaniem instrumentom strunowym lepszego brzmienia. Od czasu jego śmierci w 1737 roku dowiedzieliśmy się bardzo dużo na temat tego, dlaczego stworzone przez niego instrumenty mają tak doskonały dźwięk, i obecnie potrafimy wytwarzać skrzypce, które brzmią nawet lepiej niż oryginalny Stradivarius[28]. Rolnicy od setek lat eksperymentowali z płodozmianem, zanim George Washington Carver zastosował argumenty z dziedziny chemii, by wykazać, dlaczego był to tak dobry pomysł. Przekonał plantatorów z południa Ameryki, że mogą zwiększyć swoje plony, jeśli będą uprawiać naprzemiennie bawełnę pozbawiającą ziemię azotu oraz orzeszki ziemne i soję, które ten azot ziemi dostarczają.

Znajdujemy się teraz w fascynującym momencie. Wokół kwestii organizacji, kultury i uczenia się uformowała się masa krytyczna ciekawych ludzi obu typów – wynalazców pytających „Jak?” i naukowców pytających „Dlaczego?”. Ta książka opiera się na założeniu, że przez połączenie tych dwóch obozów poczynimy szybszy postęp w dziedzinie zajmującej się czymś, co nazywamy firmami.

Co więcej, te udoskonalenia przetrwają. Drugą ważną korzyścią połączenia teorii i praktyki jest to, że lepiej sobie radzimy z utrzymaniem nowych praktyk, kiedy mamy teorię wyjaśniającą, dlaczego lepiej działają, czyli kiedy rozumiemy funkcjonowanie podstawowych zasad. Clay Christensen, nieżyjący już wielki badacz w dziedzinie zarządzania i mój mentor, zdecydowanie twierdził, że „menedżerowie są zachłannymi konsumentami teorii”[29]. Myślę, że dotyczy to nas wszystkich. Chcemy nie tylko wiedzieć, że coś działa, lecz także, dlaczego działa.

Rzeczy, które mają sens w świetle naszych teorii na temat działania świata, są dla nas łatwiejsze do przyswojenia. Rzeczy, które w świetle naszych aktualnych teorii są pozbawione sensu, łatwo jest odrzucić. Czasami robimy to zbyt łatwo, co pokazuje tragiczna historia dziewięt-nastowiecznego lekarza, który nieco wyprzedzał swoją epokę. Chcę opowiedzieć jego historię na samym początku wyjaśniania, na czym polegają sposoby geeków, ponieważ pokazuje ona, jak ważne jest, aby nie tylko mieć rację, lecz również przekonująco uzasadnić dlaczego. Różnica między tymi dwoma stanami może być taka, jak różnica między zmienieniem świata i utratą zmysłów.

Zarazki idei

W roku 1846 Ignaz Semmelweis, pracujący w Wiedeńskim Szpitalu Generalnym na stanowisku, które dzisiaj nazwalibyśmy głównym rezydentem, zauważył, że w jednej z jego dwóch klinik położniczych występowała dużo wyższa śmiertelność niż w drugiej[30]. Około 10 procent kobiet z Kliniki I umierało w ciągu kilku dni po porodzie na chorobę przez długi czas nazywaną gorączką połogową[VIII]. Natomiast w Klinice II śmiertelność była 2,5 raza niższa i wynosiła około 4 procent. Wieści o tej ogromnej różnicy rozniosły się[31], a kobiety błagały, aby nie iść do Kliniki I. Niektóre wolały nawet rodzić na ulicy.

Żadnemu z kolegów Semmelweisa ta rozbieżność nie wydawała się interesująca i żadnemu zbytnio nie zależało na zmniejszeniu tej przerażającej liczby zgonów w Klinice I. Jak pisał, „brak szacunku, jaki pracownicy okazywali [pacjentkom] w Klinice I, sprawiał mi tak wielki ból, że życie wydawało mi się bezwartościowe (…). Wszystko sprawiało wrażenie niewytłumaczalnego, wszystko napawało wątpliwościami. Tylko duża liczba zgonów była niekwestionowaną rzeczywistością”[32]. I w najlepszym geekowym stylu zaczął prowadzić badania i poszukiwać rozwiązania problemu.

Na początek udokumentował wszystkie różnice między obiema klinikami. Przyszłe matki były losowo kierowane do jednej lub drugiej kliniki, aby nie stało się tak, że znajdą się w nich różne typy pacjentek[IX]. Największą różnicą, jaką zaobserwował Semmelweis, było to, że w Klinice I pracowali studenci medycyny, natomiast w Klinice II – uczące się położne. Przeanalizował codzienne rutynowe czynności obu grup i zauważył, że studenci medycyny często przychodzili do kliniki bezpośrednio po przeprowadzeniu sekcji zwłok. Nie było tak w przypadku położnych, ponieważ sekcje nie były częścią ich programu nauki.

Semmelweis wysunął hipotezę, że studenci medycyny wychodzący z sali sekcyjnej mają na rękach pewnego rodzaju „trupie cząstki”, które przenoszą na kobiety podczas asystowania przy porodach i to właśnie te cząstki wywołują u matek chorobę i przyczyniają się do tak wielu zgonów. Semmelweis eksperymentował ze sposobami powstrzymania tego przenoszenia zakażeń, wykorzystując jedyną dostępną metodę testową: co sprawi, że ręce studentów przestaną cuchnąć rozkładającymi się zwłokami? Przekonał się, że najlepiej sprawdza się roztwór wapna chlorowanego, i w maju 1847 roku wprowadził wśród studentów medycyny obowiązek mycia rąk przed wejściem do Kliniki I[X]. W kwietniu śmiertelność położnic wynosiła 18,3 procenta, w czerwcu wyniosła 2,2 procenta, a w lipcu – 1,2 procenta[33]. Korzyści płynące z mycia rąk były tak wielkie, że zakrawało to na cud. W roku 1848 w ciągu dwóch miesięcy w Klinice I nie zmarła ani jedna kobieta.

Historia walki o ochronę kobiet przed gorączką połogową zakończyła się happy endem. Niestety ten triumf medycyny nie jest zasługą Semmelweisa. Jego pomysły na ochronę rodzących kobiet były nieustannie odrzucane pomimo niezaprzeczalnej poprawy sytuacji w klinikach.

Dlaczego osiągnięcia Semmelweisa zostały zlekceważone? Ponieważ nie udało mu się zmienić nastawienia kolegów – lekarzy. W połowie dziewiętnastego wieku dominował pogląd, że wiele chorób rozprzestrzenia się przez miazmę lub cuchnące powietrze wydobywające się z gnijącej materii. Ta teoria opierała się na logicznym i intuicyjnym ciągu rozumowania: w powietrzy rozprzestrzenia się cuchnąca woń, a po pojawianiu się zapachu zgnilizny ludzie często zaczynają chorować. Dlatego (zgodnie z dalszym ciągiem tego rozumowania) to powietrze jako takie jest odpowiedzialne za rozprzestrzenianie się choroby. Pomysł Semmelweisa z trupimi cząstkami nie miał żadnego sensu dla medycznego establishmentu wychowanego na teorii miazmy, podobnie jak nie miało sensu zalecenie mycia rąk, które zostało zdyskredytowane i zlekceważone.

Niemożność przekonania kolegów i powstrzymania tych wszystkich niepotrzebnych cierpień i śmierci doprowadziły Semmelweisa do szaleństwa. Stał się agresywny, przygnębiony i nieobliczalny. W roku 1865 trafił do wiedeńskiego przytułku dla obłąkanych[34], gdzie po dwóch tygodniach zmarł na gangrenę[XI]. Środowisko medyczne niemal nie zauważyło jego odejścia. Dyrektor, który przejął obowiązki Semmelweisa w jego klinice, zlikwidował praktykę mycia rąk. Śmiertelność rodzących kobiet natychmiast wzrosła sześciokrotnie.

Faktyczna eliminacja gorączki połogowej nie była zasługą Semmelweisa, lecz Ludwika Pasteura. Dlaczego? Ponieważ Pasteur zmienił nie tylko procedurę, ale również całą naukę. W latach sześćdziesiątych dziewiętnastego wieku przeprowadził szereg eksperymentów, które udowodniły lekarzom, że Semmelweis miał rację, i pokazały dlaczego.

Pasteur dowiódł niezbicie, że wiele chorób jest powodowanych nie przez cuchnące miazmowe powietrze, lecz przez bardzo małe organizmy, zwane zarazkami lub drobnoustrojami[XII]. „Trupie cząstki” Semmelweisa były w rzeczywistości mikroorganizmami odpowiedzialnymi za coś więcej niż tylko choroby zakaźne. Jak pokazał Pasteur, sprawiały między innymi, że chleb rósł, ser dojrzewał, a wino i piwo fermentowały[XIII].

Ludwik Pasteur stał się ojcem mikrobiologii – nowej dziedziny nauki, która w istotny sposób przyczyniła się do lepszego rozumienia. Kiedy zrozumieliśmy mikrobiologię, zaczęliśmy pasteryzować mleko, tworzyć szczepionki i myć ręce przed przeprowadzeniem procedur medycznych. Trudno jest w pełni ogarnąć wszystkie korzyści wynikające z tego zrozumienia, ale przytoczę jedną ze statystyk związanych z naszą historią: globalny współczynnik śmiertelności okołoporodowej matek wynosi obecnie 0,2 procenta (w Austrii jest to 0,004 procenta)[35]. Pasteur stał się żywą legendą we Francji, gdzie powstał duży instytut badawczy noszący jego imię. Kiedy zmarł w 1895 roku, urządzono mu państwowy pogrzeb i został pochowany w Katedrze Notre Dame[XIV].

Trudno o wyraźniejszą różnicę między zawodowymi losami Semmelweisa i Pasteura. Jeden z nich zmienił świat. Drugi postradał zmysły, ponieważ nie potrafił sprawić, że ludzie zobaczą to, co on widział. Semmelweisowi nie udało się uskutecznić zmiany, na której tak bardzo mu zależało, między innymi dlatego, że wydawała się pozbawiona sensu w systemie ugruntowanych przekonań i postaw, czyli mentalnego nastawienia jego kolegów medyków. Byli pogrążeni w błędnych przekonaniach o miazmie, a w konsekwencji idee Sommelweisa wciąż spotykały się z drwinami, lekceważeniem i odrzuceniem. Jednak gdy tylko biolodzy i lekarze zobaczyli dowody Pasteura, stali się gotowi, chętni i zdolni do zaakceptowania zmiany nie tylko własnych przekonań, lecz także zachowań. W ciągu ostatnich dwudziestu pięciu lat dziewiętnastego wieku europejscy praktycy medycyny odwrócili się od koncepcji miazmy, a zwrócili się ku teorii chorób wywoływanych przez drobnoustroje i ciężko pracowali nad sposobami, aby nie narażać pacjentów na kontakt z tymi organizmami[36]. W miarę rozprzestrzeniania się na świecie teorii drobnoustrojów i jej praktycznych implikacji nastąpiło spowolnienie rozprzestrzeniania się chorób. (Czy potrafisz sobie wyobrazić, co by się dzisiaj stało z położnikiem odmawiającym umycia rąk przed asystowaniem przy porodzie?)

Ci z nas, którzy chcą mieć lepsze firmy, są w lepszej sytuacji niż biedny Ignaz Semmelweis, ponieważ ostatnio przeprowadzono demonstracje będące odpowiednikiem eksperymentów Pasteura. Jak zobaczymy, udało się znaleźć wiele ważnych elementów układanki o tym, jak ludzie tworzą kultury. Lepiej rozumiemy teraz samych siebie, co oznacza mniejsze prawdopodobieństwo powtarzania błędów z przeszłości. Jestem przekonany, że sposoby geeków przetrwają i rozpowszechnią się nie tylko dlatego, że lepiej się sprawdzają, lecz także dlatego, że teraz rozumiemy już, czemu działają aż tak dobrze. Na kolejnych stronach tej książki dużo miejsca poświęcę na wyjaśnienie, jak prowadzą swoje firmy geecy biznesu. I co najmniej tyle samo miejsca – na wyjaśnienie, dlaczego te podejścia tak dobrze działają. Dzięki zrozumieniu tego zagadnienia każda firma, która tego zechce, szybko będzie mogła stać się bardziej „geekowa”.

Podsumowanie rozdziału

Dużo uwagi poświęciliśmy rozpętanej przez geeków rewolucji komputerowej. Myślę jednak, że źle zrozumieliśmy inną rewolucję, którą zapoczątkowali: wciąż postępującą rewolucję samej firmy. Geecy biznesu przejęli standardową kulturę korporacyjną epoki przemysłowej i dokonali jej aktualizacji.

Sposoby geeków to zbiór rozwiązań umożliwiających rozwinięcie skrzydeł w szybko zmieniającym się świecie biznesu. To rozwiązania kulturowe, nie technologiczne.

Sposoby geeków sprzyjają sporom i są niechętne biurokracji. Przedkładają iteracje nad planowanie, unikają koordynacji i tolerują pewien chaos. Ich praktycy są otwarci i egalitarni, nie obawiają się porażek, kwestionowania zdania szefa lub udowodnienia im, że się mylą. Zamiast respektować hierarchę i opinie, respektują gotowość pomocy i przebojowość.

Chcąc zrozumieć, dlaczego geekowe sposoby tak dobrze się sprawdzają, sięgniemy do wyników badań z młodej dziedziny – ewolucji kulturowej. Dotyczące jej przemyślenia i spostrzeżenia nie są jeszcze rozpowszechnione w świecie biznesu. Stwarza to zatem ogromną szansę na znalezienie się w awangardzie tych, którzy je stosują.

Poświęcę dużo miejsca na wyjaśnienie, w jaki sposób geecy biznesu prowadzą swoje firmy i dlaczego te podejścia tak dobrze działają. Dzięki temu każda firma, która tego zechce, będzie mogła stać się bardziej „geekowa”.

[1] Antoine de Saint-Exupéry, Twierdza, [tłum. Aleksandra Olędzka-Frybesowa], Instytut Wydawniczy PAX, Warszawa 1985, s. 177–178.

[2] Tom Chatfield, Social Media, Doctor Who, and the Rise of the Geeks, BBC Future, 4 sierpnia 2013, www.bbc.com/future/article/20130805-the-unstoppable-rise-of-the-geeks.

[3] Erik Brynjolfsson, Andrew McAfee, Drugi wiek maszyny. Praca, postęp i dobrobyt w czasach genialnych technologii, [tłum. Bartosz Sałbut], MT Biznes 2015.

[4] Harvard Business School Risks Going from Great to Good, „The Economist”, 4 maja 2017, www.economist.com/business/2017/05/04/harvard-business-school-risks-going-from-great-to-good.

[5] John Thornhill, When Artificial Intelligence Is Bad News for the Boss, „Financial
Times”, 13 czerwca 2017, www.ft.com/content/14588e62-4f88-11e7-bfb8-997009366969.

[6] Matt Phillips, G.E. Dropped from the Dow After More Than a Century, „New York Times”, 19 czerwca 2018, www.nytimes.com/2018/06/19/business/dealbook/
general-electric-dow-jones.html.

[7] Derek Thompson, The Print Apocalypse and How to Survive It, „The Atlantic”, 3 listopada 2016, www.theatlantic.com/business/archive /2016/11/the-print-apocalypse-and-how-to-survive-it/506429/.

[8] Kaly Hays, Magazines’ Ad Revenue Continues Decline Despite Some Audience Growth, „Women’s Wear Daily”, 22 lipca 2019, https://wwd.com/feature/
magazines-ad-revenue-continues-decline-despite-some-audience-growth-1203224173/.

[9] Paul Resniko, U.S. Recorded Music Revenues 46 Percent Lower, Digital Music News, 15 czerwca 2021, www.digitalmusicnews.com/2021/06/15/us-recorded-music-revenues-46-percent-lower/.

[10] Ben Thompson, Sequoia and Productive Capital, „Stratechery”, 27 paździrnika 2021, https://stratechery.com/2021/sequoia-productive-capital/?utm_source=pocket_mylist.

[11] Mary Riddell, Bill Gates: Do I Fly First Class? No, I Have My Own Plane, „Irish Independent”, 10 października 2010, www.independent.ie/business/technology/bill-gates-do-i-fly-first-class-no-i-have-my-own-plane-26691821.html.

[12] John Cook, Amazon’s Bezos on Innovation, „GeekWire”, 7 czerwca 2011, www.geekwire.com/2011/amazons-bezos-innovation/.

[13] Netflix Culture: Freedom & Responsibility, Slideshare, 1 sierpnia 2009, www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664.

[14] Nancy Hass, Netflix Founder Reed Hastings: House of Cards and Arrested Development, GQ, 29 stycznia 2013, www.gq.com/story/netflix-founder-reed-hastings-house-of-cards-arrested-development.

[15] Tamże.

[16] Henry Blodget, Jeff Bezos on Profits, Failure, and Making Big Bets, Business Insider, 13 grudnia 2014, www.businessinsider.com/amazons-jeff-bezos-on-profits-failure-succession-big-bets-2014-12.

[17] Peter Sims, The Montessori Mafia, „Wall Street Journal”, 5 kwietnia 2011, www.wsj.com/articles/BL-IMB-2034.

[18] Maria Montessori Quotes, American Montessori Society, , https://amshq.org/
About-Montessori/History-of-Montessori/Who-Was-Maria -Montessori/
Maria-Montessori-Quotes [dostęp 13.02.2023].

[19] Peter Sims, The Montessori Mafia, dz. cyt.

[20] Angeline Lillard, Nicole Else-Quest, Evaluating Montessori Education, „Science”, vol. 313, no. 5795 (2006), s. 1893–94, https://doi.org/10.1126/science.1132362 [dostęp 2.07.2024].

[21] Josh Lerner, How Do Innovators Think?, „Harvard Business Review”, 28 września 2009, https://hbr.org/2009/09/how-do-innovators-think.

[22] What Do Researchers at Harvard Think About Montessori?, KM School, www.kmschool.org/edu-faq/what-do-researchers-at -harvard-think-about-montessori/ [dostęp 13.02.2023].

[23] Wikiquote, Johann Gottlieb Fichte, Wikimedia Foundation, https://en.wikiquote.org/
wiki/Talk:Johann_Gottlieb_Fichte#:~:text=20.,their%20schoolmasters%20would%20have%20wished [dostęp 13.02.2023].

[24] Gad Saad, Evolutionary Psychology in the Business Sciences (Heidelberg: Springer, 2011), https://epdf.pub/queue/evolutionary-psychology-in-the-business-sciences.html.

[25] Daniel Dennett, Darwin’s Dangerous Idea (New York: Simon & Schuster, 1995), 21.

[26] Theodosius Dobzhansky, Nothing in Biology Makes Sense Except in the Light of Evolution, „American Biology Teacher”, vol. 35, no. 3 (1973), s. 125–29, https://doi.org/10.2307/4444260 [dostęp 2.07.2024].

[27] Ashutosh Jogalekar, Why Prejudice Alone Doesn’t Explain the Gender Gap in Science, „Scientific American”, 22 kwietnia 2014, https://blogs.scientific-american.com/the-curious-wavefunction/why-prejudice-alone-doesnt-explain-the--gender-gap-in-science/.

[28] Claudia Fritz, Joseph Curtin, Jacques Poitevineau, Fan-Chia Tao, Listener Evaluations of New and Old Italian Violins, „Proceedings of the National Academy of Sciences”, vol. 114, no. 21 (2017), s. 5395–5400, https://doi.org/10.1073/pnas.1619443114 [dostęp 2.07.2024].

[29] Dina Gerdeman, Clayton M. Christensen, What Job Would Consumers Want to Hire a Product to Do? Other, Working Knowledge, https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensen-the-theory-of-jobs-to-be-done [dostęp 13.02.2023].

[30] Ignaz Semmelweis, Etiology, Concept, and Prophylaxis of Childbed Fever, [tłum. K. Codell Carter], University of Wisconsin Press, Madison 1983, s. 142–43.

[31] Tamże, s. 69.

[32] Manya Magnus, Essential Readings in Infectious Disease Epidemiology, Jones and Bartlett, Sudbury 2009), www.google.com/books/edition/Essential_Readings_in_Infectious_Disease/gxub4qxc9j4C?hl=en&gbpv=1&dq=
%22-made+me+so+miserable+that+life+seemed+worthless%22&pg=
PA7&printsec=frontcover

[33] Ignaz Semmelweis, Etiology, dz. cyt., s. 142–43.

[34] K. Codell Carter, Barbara R. Carter, Childbed Fever: A Scientific Biography of Ignaz Semmelweis, Transaction Publishers, New Brunswick 2005, s. 76–78.

[35] Maternal Mortality Ratio, „Our World in Data”, https://ourworldindata.org/
grapher/maternal-mortality?tab=chart [dostęp 15.02.2023].

[36] Thomas Schlich, Asepsis and Bacteriology: A Realignment of Surgery and Laboratory Science, „Medical History”, vol. 56, no. 3 (2012), s. 308–34, https://doi.org/10.1017/mdh.2012.22 [dostęp 2.07.2024].

[I] Wiele ówczesnych komputerów nie miało napędów dysków ani innych nośników danych, ponieważ były one tak drogie, że wszystko przechowywano na kartach.

[II] Massachusetts Institute of Technology (przyp. red.).

[III] I po prostu fajnym facetem.

[IV] Prusy jako jeden z pierwszych krajów wprowadziły obowiązkowe i powszechne nauczanie finansowane przez państwo, skupiając się na nauczaniu praktycznych umiejętności. W 1843 roku amerykański reformator oświaty Horace Mann udał się do Prus, aby tam prowadzić badania i uczyć się. Po powrocie pomógł przekonać stany Massachusetts, Nowy Jork i inne do wprowadzenia modelu pruskiego.

[V] Jak pisał filozof Daniel Dennett w swojej książce z 1995 roku zatytułowanej Darwin’s Dangerous Idea: „Gdybym miał przyznać nagrodę za najlepszy pomysł, na jaki kiedykolwiek wpadł człowiek, wręczyłbym ją Darwinowi, nawet przed Newtonem, Einsteinem i wszystkimi innymi. Idea ewolucji w drodze selekcji naturalnej za jednym pociągnięciem unifikuje sferę życia, znaczenia i celu ze sferą przestrzeni i czasu, przyczyny i skutku, mechanizmu i praw fizyki”[25].

[VI] Ani w żadnej innej szkole biznesu.

[VII] Nie jest to termin techniczny.

[VIII] Pod niewinną nazwą „gorączka połogowa” kryje się koszmar choroby powodującej u młodych matek gorączkę, krwawienie, bóle głowy i cierpienie trudne do zniesienia, nawet jeśli nie okaże się zabójcze. Obecnie choroba nazywana jest zakażeniem połogowym lub posocznicą połogową.

[IX] Wszystkie kobiety przyjęte pierwszego dnia trafiły do Kliniki I, a przyjęte następnego dnia – do Kliniki II.

[X] Tak, dobrze przeczytałeś. Jeszcze w latach czterdziestych dziewiętnastego wieku lekarze w najbogatszych i najbardziej zaawansowanych technologicznie krajach świata nie myli rąk po sekcjach zwłok i przed przyjęciem porodu.

[XI] Leczenie Semmelwisa w przytułku dla obłąkanych obejmowało moczenie w zimnej wodzie i przymusowe podawanie środków przeczyszczających. Gangrena, która go zabiła, prawdopodobnie wzięła się z ran zadanych mu podczas dotkliwego pobicia przez strażników.

[XII] W jednym ze swoich najsłynniejszych eksperymentów Pasteur użył szklanej kolby o niezwykłym kształcie: jej długa szyjka wychodziła z podstawy kolby, wyginała się o 180 stopni w dół, a potem z powrotem o 180 stopni. Wygięcie ku górze służyło do wychwytywania kurzu i innych cząstek z powietrza wchodzącego z zewnątrz do kolby. Pasteur umieścił na dnie kolby z „łabędzią szyją” pożywkę i gotował kolbę aż do wysterylizowania samego naczynia i pożywki. Następnie otworzył końcówkę długiej szyjki, wystawiając pożywkę na działanie powietrza z zewnątrz. Gdyby choroby faktycznie przenosiły się przez powietrze, pożywka uległaby rozkładowi. Tak się jednak nie stało, ponieważ wszystkie drobnoustroje (przyczepione do jej cząstek) zostały uwięzione w skierowanym ku górze zagięciu szyjki i nigdy nie doszło do ich kontaktu z pożywką. Eksperymenty z kolbą z łabędzią szyjką odegrały ważną rolę w przekonaniu ludzi, że miazmowa teoria chorób była błędna, a teoria drobnoustrojów chorobotwórczych jest poprawna.

[XIII] Czy pomyślałbyś, że Pasteur był Francuzem?

[XIV] Jego ciało zostało później przeniesione do Instytutu Pasteura.