Przedmowa

Książka ta powstała w oparciu o trzydziestoletnie doświadczenie, które zdobywałem, będąc najpierw szefem, następnie trenerem szefów w zakresie przywództwa, w końcu ponownie obejmując stanowisko szefa. Wiele z tego, co tu przeczytasz, to moja interpretacja różnych teorii i modeli, które stworzono, żeby poradzić sobie z trudnym, niekiedy wręcz niezrozumiałym zadaniem, jakim jest przywództwo.

Jest raczej mało prawdopodobne, że zgodzisz się ze wszystkim, co tu znajdziesz, jednak im bardziej jesteś otwarty, tym łatwiej będzie ci przyswoić to, co chcę przekazać. Oczywiście, istnieją też inne teorie i metody pozwalające na zbudowanie dobrze funkcjonującego dialogu w firmie niż te, które opisuję w tej książce. W ciągu najbliższych lat na pewno pojawi się ich jeszcze więcej. Niewiele zagadnień zbadano tak dogłębnie jak temat przywództwa. Skupiłem się na tych metodach, których sam z powodzeniem używam. Aby ułatwić ci lekturę, starałem się podejść do tematu możliwie konkretnie. Zachęcam cię do czytania książki z notatnikiem w ręku. Chociaż – czemu by tak nie notować uwag bezpośrednio w książce?

Wszystko, co zaraz przeczytasz, opiera się na tym, co sam uważam za kluczowe do stworzenia możliwie sprawnej i efektywnej interakcji między szefem i jego współpracownikiem. Z doświadczenia wiem, że w przywództwie lepiej mieć jakikolwiek plan, niż nie mieć go wcale. Zaraz dowiesz się, jak wygląda mój.

Na koniec, potraktuj książkę jak wprowadzenie do tematu przywództwa – na tych nieco ponad trzystu stronach zdążę zaledwie dotknąć czubka góry lodowej. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, polecam zapoznać się z literaturą na końcu książki. Sam tak robiłem, gdy zagłębiałem się w temat, który stał się moją największą życiową pasją.

Miłego czytania,

Thomas Erikson

Wprowadzenie

Dlaczego powinieneś przeczytać tę książkę?

Powiedzmy sobie szczerze: świat jest pełen złych szefów. Kierownicy i koordynatorzy zespołów, kierownicy działów, szefowie jednostek, szefowie organizacji, przełożeni, szefowie sztabów, wicedyrektorzy, dyrektorzy i szefowie dyrektorów. Czasem chodzi o prezesa zarządu w spółce giełdowej, czasami ta sama osoba jest prezesem jakiejś organizacji sportowej. Na każdym szczeblu, w każdej firmie znajdziemy szefów, którzy naprawdę wylądowali na niewłaściwym miejscu. Przysparzają problemów sobie, współpracownikom, są niekompetentni i naiwni. Mamy szefów, którzy są zdecydowanie zbyt mili, i takich, przez których przemawia czyste zło. Niektórym nie chce się nawet nauczyć imion współpracowników, a inni tylko uciekają od odpowiedzialności. Część z nich jest tak nieudolna, że firma w zasadzie dałaby sobie lepiej radę bez nich.

Są szefami zbędnymi. Takimi, których właściwie nie potrzebujemy i bez których poradzilibyśmy sobie lepiej. Takimi, którzy do firmy nie wnoszą nic, poza bólem głowy i stresem.

Kiedyś mówiono, że zadanie szefa jest proste: rozdzielać pracę i nią kierować. Jeśli ci się to udało, to znaczy, że poradziłeś sobie z zadaniem. Mój dobry przyjaciel ma w zwyczaju przywoływać słowa swojego ojca dotyczące przywództwa: „Nigdy nie zostawaj szefem, bo to kończy się tym, że wszystko musisz robić sam”.

Dlaczego tak trudno zdefiniować to, czemu szef powinien poświęcać czas? Albo czy to naprawdę takie trudne? Może to najłatwiejsza rzecz na świecie? Jeśliby tak przysiąść i podjąć poważną próbę?

A co z szefami, którzy w swoich rolach sprawdzają się doskonale – zrozumieli coś, czego inni nie pojmują? Czy kryje się za tym w ogóle jakaś tajemnica?

Książka podzielona jest na dwie części. Pierwsza: Otoczeni przez złych szefów, pokazuje, jak ciężko jest wykonywać swoją pracę, kiedy ma się złego szefa. Przyjrzymy się przykładom miernego kierownictwa i temu, co ty jako pracownik możesz z tym zrobić. Jeśli już jesteś szefem i wiesz, co robisz, nie znajdziesz tu nic dla siebie. W takim przypadku proponuję od razu przejść do drugiej części książki: Otoczeni przez leniwce – dlaczego niektórzy pracownicy nie potrafią wykonać swojej pracy, na stronę 176. Bo istnieją nawet zwykli pracownicy, którzy w swoim życiu zawodowym wylądowali w kompletnie zwariowanym miejscu. Nie każdy jest dobry we wszystkim. O tym, jak sprawić, żeby twoi pracownicy odkryli swój potencjał i odnaleźli swoje prawdziwe siły napędowe, przeczytasz właśnie w tej części książki. Przejdźcie tam od razu, szefowie!

A każdy, kto naprawdę zastanawiał się, dlaczego jego szef postępuje w określony sposób, niech czym prędzej wertuje książkę dalej. Aby odkryć tajemnicę, dlaczego niektórzy szefowie sprawdzają się w swojej roli bardzo dobrze, a inni – w ogóle.

Otoczeni przez idiotów?

Kilka lat temu napisałem książkę Otoczeni przez idiotów. Traktuje ona o różnicach w sposobach komunikacji międzyludzkiej i o tym, dlaczego tak trudno zrozumieć nam niektóre osoby. Przedstawiłem w niej stworzony przez Williama Moultona Marstona język DISA[1], który z biegiem lat i po dalszym opracowaniu przez innych badaczy, przerodził się w model oparty na kolorach: czerwonym, żółtym, zielonym i niebieskim. Celem było pokazanie, jak lepiej zrozumieć tych, którzy funkcjonują inaczej niż my. Oczywiście, model nie pozwala odpowiedzieć na wszystkie pytania dotyczące naszego postępowania, ale jest dobrym punktem wyjścia do dalszych rozważań. Poza tym rzadko kiedy jesteśmy tylko jednym kolorem – zwykle wykazujemy cechy typowe dla kilku różnych kolorów.

Poniżej uwagi, o których warto wspomnieć, mówiąc o modelu DISA.

Język DISA nie tłumaczy wszystkich zachowań danej jednostki.

• Istnieje wiele innych modeli, które również wyjaśniają nasze zachowania, dzieląc nas na typy, posługuję się akurat tym, ponieważ łatwo go zrozumieć z pedagogicznego punktu widzenia.

• Aby zbadać różne typy zachowań, należy zwrócić uwagę na więcej elementów układanki niż tylko kolory.

• Model DISA opiera się na rzetelnych badaniach psychologicznych, jest wykorzystywany na całym świecie i został przełożony na trzydzieści pięć języków.

• Z historycznego punktu widzenia podobne modele istniały również w innych kulturach, na przykład nauka o czterech podstawowych płynach ciała stworzona przez żyjącego w starożytnej Grecji, około dwa i pół tysiąca lat temu, Hipokratesa.

• Zachowanie mniej więcej osiemdziesięciu procent ludzi jest zdominowane przez mieszankę dwóch kolorów. Jeden kolor dominuje w zachowaniu około pięciu procent ludzi. Typ zachowań pozostałych jest zdominowany przez trzy kolory.

• Najbardziej powszechne są zachowania zdominowane wyłącznie przez kolor zielony albo zielony w połączeniu z innym kolorem. Najmniej powszechne jest zachowanie czerwone albo czerwone w połączeniu z innym kolorem.

• Nasze zachowania mogą różnić się ze względu na płeć, jednak nie biorę pod uwagę tej perspektywy w książce.

• Model DISA nie sprawdzi się w analizie osób z ADHD, zespołem Aspergera, osobowością chwiejną emocjonalnie typu borderline i innymi zaburzeniami.

• Od wszystkiego, co stwierdzam w książce, istnieje jakiś wyjątek. Ludzie to złożone istoty – Czerwoni też potrafią być pokorni, a Żółci – uważni. Istnieją Zieloni, którzy nie boją się konfliktów, bo nauczyli się radzić sobie z nimi, mnóstwo Niebieskich wie, kiedy przestać sprawdzać, czy jakiś dokument naprawdę pokrywa się z rzeczywistością.

• W tym wszystkim chodzi o samoświadomość. Problemy pojawiają się wtedy, gdy nasza samoświadomość jest kiepska.

• Moje kolory to czerwony, niebieski i sporo żółtego. Zero zielonego. Przepraszam.

W poprzedniej książce nie wziąłem pod uwagę ról, które pełnimy w danym miejscu pracy. Po jej wydaniu dostałem wiele pytań, czy nie można pójść z tym wszystkim o krok dalej. Oczywiście, że można.

Weźmy na przykład dwie osoby, które muszą wspólnie rozwiązać problem. Jedna z nich jest pełna zapału, nastawiona na wynik, druga jest zachowawcza, ceni sobie ciszę i spokój. Jeśli nie postarają się wyjść sobie naprzeciw, mogą pojawić się pewne trudności. Jeśli dodamy, że ta pierwsza jest szefem drugiej, problem tylko narasta, prawda? A gdyby ta druga była szefem pierwszej? Mielibyśmy całkiem fascynującą sytuację. Jeśli do równania dorzucimy wszystko, co związane jest z funkcją szefa, przymiotnik „idiotyczny” wcale nie będzie już taki odległy.

Zdaję sobie sprawę, że nigdy nie nazwałbyś swojego szefa idiotą tak, żeby to usłyszał, ale jak wiesz, istnieją miejsca pracy, w których problemy mają bezpośredni związek z nieudolnością szefów. Musimy zarówno zrozumieć odmienne cechy wynikające z naszych osobowości, jak i ustosunkować się do faktu, że niektórzy z nas faktycznie sprawują władzę nad innymi.

Jeśli masz znajomego, który jest palantem, możesz się po prostu na niego wypiąć. Ale jeśli to twój szef wymaga od ciebie absurdalnych rzeczy, sprawa od razu staje się bardziej złożona, a wartość dobrze funkcjonującego dialogu – znacznie wyższa. Właśnie temu staram się przyjrzeć w tej książce.

Ale przywdzianie czapki kapitana musi coś znaczyć, prawda?

Mimo to... osobiście uważam, że właśnie na szefie spoczywa większa odpowiedzialność. To on powinien przejąć stery i doprowadzić statek bezpiecznie do portu. Oczywiście, szef też może być zestresowany z tego czy innego powodu. Nawet jeśli czuje presję ze strony swojego szefa, w dalszym ciągu jest odpowiedzialny za współpracowników. Nie może zasłaniać się własnym stresem albo zwalać winy na brak czasu. Będąc szefem, ma się względem swoich pracowników pewną powinność, należy ich dostrzegać i przynajmniej spróbować zapewnić im to, czego potrzebują – najlepiej zanim sami zaczną się tego domagać.

Uważam również, że szef nie powinien zwalać winy na brak wiedzy, „jak to się robi”, albo brak świadomości, co bycie szefem dokładnie oznacza. Każdy domyśla się chyba, że ta rola wymaga więcej niż tylko ciągłego siedzenia za biurkiem.

W trakcie dwudziestu lat pracy konsultanta skupiającego się na zagadnieniach związanych z przywództwem spotkałem oczywiście wielu szefów zręcznych w rzemiośle, jakim jest kierowanie zespołem. Niektórzy mają do tego naturalne predyspozycje, inni nauczyli się na własnych błędach. Współpracownicy ich podziwiają, uwielbiają i podjęliby się dla nich niejednego wyzwania. Są gwiazdami, za którymi wszyscy chcą podążać.

Poznałem również nieskończenie wielu szefów, którzy na dobrą sprawę byli bezużyteczni. Część z nich naprawdę nie załapała, o co w ich pracy chodzi. Niektórzy być może chcą się tego nauczyć, podczas gdy inni nie są tym nawet zainteresowani. To sprawia, że – według mnie – jeszcze mniej nadają się na swoje stanowisko. Zdarzają się też tacy, którzy są wręcz zbędni i w zasadzie niepotrzebni firmie. Stoją tylko na przeszkodzie.

Przyczyny tego, że niektórzy szefowie są tak beznadziejni, są oczywiście zróżnicowane, ale istnieją pewne schematy. I dobrze jest nauczyć się je rozpoznawać.

Ponosić odpowiedzialność, nie mieć przywilejów

Sam przerabiałem to jako pracownik, tzn. sytuacje, w których brałem na siebie dużą odpowiedzialność, ale nie miałem przy tym żadnych przywilejów. Spełnienie chorych oczekiwań ze strony zarządu było niemożliwe. Słyszałem tylko reprymendy i narzekania, kiedy coś poszło nie tak, za to nigdy słów pochwały, gdy coś udało się wyjątkowo dobrze. Nie należę do tych, którzy oczekują wyrazów uznania i darmowych biletów do kina tylko dlatego, że wykonali swoją pracę. Ale jeśli zrobiłem coś ponad przeciętną, byłoby miło, gdyby ktoś (czytaj: szef) to zauważył. Czasem wystarczy pokazany w przelocie doceniający kciuk w górę.

Zdarzało się, że wymagania były absurdalne. Przydzielano mi mniej lub bardziej niemożliwe zadania. Mimo to oczekiwano, że sobie z nimi poradzę. Czasem odnosiłem sukces, innym razem ponosiłem totalną porażkę.

Sam wiesz, jak to wygląda. Nie ze wszystkim da się uporać. Bywa, że wszystko po prostu trafia szlag.

Bierne przyjmowanie obowiązków i brak wpływu na przykład na to, jak rozplanować pracę, mogą być frustrujące. Tak jak to, że nikt nie słucha twoich propozycji i pomysłów. Niekiedy mój szef uprzejmie mnie wysłuchiwał, przytakiwał i odpowiadał: „Słyszę, co mówisz”. Zwykle następuje po tym jakieś „ale...”. Wiesz, co to oznacza, prawda? Twój szef tak naprawdę ma na myśli: „Słyszę, że mówisz, ale mam gdzieś to, co mówisz”. Szef już podjął decyzję. Po co więc w ogóle mnie pytałeś?

Może być też tak, że szef rzeczywiście cię słucha i mówi: „Rób, jak chcesz, ale bierzesz na siebie odpowiedzialność, jeśli to nie wypali”.

No dziękuję bardzo za zaufanie.

Nigdy nie potrafiłem siedzieć cicho. Kiedy byłem młodszy, miałem problem z autorytetami. Czasem wpadałem przez to w tarapaty. Nawet będąc już starszym, zdarzało mi się kwestionować pewne procedury. Odpowiedzi, które słyszałem często były zupełnie pozbawione logiki, dowiadujesz się na przykład, że: „Tak po prostu jest”. Albo: „Tak to u nas wygląda”. Mój faworyt to: „Zawsze tak robiliśmy”, jakby to naprawdę był jakiś argument.

Wiem, jak to jest być zwykłym pracownikiem i nie móc wpłynąć na swoją sytuację.

Oczywiście zdarzają się wyjątki. Miewałem też szefów, którzy byli dobrymi słuchaczami, otwartymi na przemyślenia i pomysły pracowników. Niektórzy z nich byli na tyle przyzwoici, że potrafili nawet przyznać, kto stał za danym pomysłem od samego początku.

Prawdopodobnie tak samo jak ty wiele razy zastanawiałem się, co właściwie myśli mój szef i na jakiej zasadzie funkcjonuje. Dlaczego więc nie przyjrzeć się źródłom niektórych przedziwnych zachowań?

Rzućmy się w dziwaczny świat szefowania.

Trzymaj się, ruszamy!

Otoczeni przez złych szefów

Rozdział 1

FATALNE KIEROWNICTWO
I JEGO PRZERAŻAJĄCE SKUTKI

Dzień zaczynam od sporządzenia listy tego, co muszę zrobić...
i kogo mogę zmusić do tego, żeby zrobił to za mnie.

Dobre zarządzanie zespołem opiera się na tym, że zarówno szef, jak i pracownicy rozumieją symbiozę, w której funkcjonują i dostrzegają to, że obydwie strony potrzebują siebie nawzajem, żeby wszystko działało sprawnie.

Bycie szefem może wyglądać na irytująco łatwe. Przecież to tylko bieganie na różne spotkania i zgrywanie ważniaka. Ciągłe gadanie przez telefon i granie w golfa w piątkowe popołudnia. Z taką pracą na niby poradziłby sobie przecież każdy. Jeśli coś się udaje, chwała przypada szefowi, a jak coś bierze w łeb, zawsze ma kogoś, na kogo może zwalić winę.

No dobrze, to była może lekka przesada. Ta praca to odrobinę więcej niż tylko powyższe przykłady. Ale każdy, kto miał kiedyś złego szefa, wie, że można ją wykonywać nienależycie.

Prawdopodobnie wszyscy mieliśmy kiedyś niekompetentnego szefa i zastanawialiśmy się, dlaczego nie wykonuje swojej pracy lepiej. Sporo szefów nie wyznaje czegoś takiego jak przywództwo, co w zasadzie sprawia, że są zbędni. A to nasuwa oczywiście pytanie: Co my poczniemy z szefem, który nie potrafi szefować?

Jest mnóstwo szefów, którzy nie powinni nawet dostać kluczy do biura.

Na pewno rozpoznajesz niektóre typy:

• Szef, który nigdy nie mówi nic, co choćby z daleka wygląda na pozytywne.

• Szef, który tylko marudzi i narzeka na wszystko, co robisz.

• Szef, który obarcza cię winą za swoje błędy.

• Szef, który przypisuje sobie twoje zasługi.

• Szef, który nie ma pojęcia, co robisz w ciągu dnia.

• Szef, który nigdy nie wraca z odpowiedzią wtedy, kiedy obiecał.

• Szef, który nagle wybucha bez przyczyny.

• Szef, który oczekuje, że będziesz czytał w myślach.

• Szef, który obnaża twoje pomyłki przed klientami.

• Szef, którego instrukcje są tak zagmatwane, że na próżno próbować zrozumieć, o co mu chodzi.

• Albo szef, który po prostu jest chaotyczny, niepoukładany i ciągle ma bałagan w papierach.

• Szef, który ma świra na punkcie kontroli i wtrąca się we wszystko, co robisz.

• Szef, który planuje wszystko z dokładnością do trzeciego miejsca po przecinku.

• Szef, który nigdy nie dzieli się odpowiedzialnością.

• Szef, który chce podejmować wszystkie decyzje sam.

• Szef, którego nigdy nie ma.

• Szef, który nie mówi nic wprost, ale liczy na to, że i tak zrozumiesz.

• Szef, który ma gdzieś to, że inni się ociągają.

• Szef, który boi się konfliktów tak bardzo, że w firmie wolno wszystko.

• Szef, który wymaga posłuszeństwa tylko dlatego, że jest szefem.

• Szef, który tak bardzo udaje, że cię słucha, że nie słyszy słowa z tego, co mówisz.

Szefowie często uczą się od innych. Wiele z tych zasad, które stosują w kierowaniu zespołem, przejęli od swoich szefów. Ulegli czyimś wpływom i próbują dać z siebie wszystko. Niektórym należą się gratulacje, że nie polegli na polu walki z powodu braku konkretnego planu.

Oczywiście nie wszyscy podejmują się tej pracy z zamiarem wykonywania jej źle. Znaczna większość szefów zapewne stara się wykonywać swoje zadania przyzwoicie. Ale czasami wszystko odbywa się na wariackich papierach.

W moim sposobie kierowania inspirowałem się tymi naprawdę beznadziejnymi szefami. Samo przebywanie w jednym pomieszczeniu z niektórymi z nich doprowadzało mnie do szału. To sprawiło, że zacząłem przyglądać się ich manierom i postępować zupełnie na odwrót. Całkiem dobrze przemyślana strategia, jak sądziłem.

Miałem na przykład szefa, który zawsze siedział za zamkniętymi drzwiami. Przeszkadzało to mnie i moim kolegom z pracy. Obiecałem sobie, że jeśli kiedyś przyjdzie mi być szefem i dostanę własny gabinet, zawsze będę dostępny. I kiedy tak się stało, pilnowałem, żeby drzwi cały czas były otwarte na oścież.

Inny szef wielokrotnie popełniał w pracy jakieś błędy. Każdemu mogą zdarzyć się potknięcia, ale jak reagować, kiedy tak się dzieje? Zaakceptować fakt, że się ośmieszyliśmy, i pójść dalej. Nie można uciekać od odpowiedzialności, wyżywać się na współpracownikach i obarczać ich winą za coś, co zrobiło się samemu. Wielokrotnie byłem świadkiem czegoś takiego i postanowiłem, że nigdy nie postąpię w ten sam sposób. Jeśli zachowałbym się niewłaściwie wobec współpracownika, po prostu bym go przeprosił. Teraz tak robię, niekiedy zgrzytając przy tym zębami. Ale myślę, że na tym polega dawanie dobrego przykładu – na braniu odpowiedzialności za własne błędy.

Bycie szefem może być dezorientujące. Uwierz mi, wiem, co mówię. A kiedy symbioza między szefem i jego teamem przestanie istnieć, atmosfera może na długi czas zrobić się bardzo nieprzyjemna.

Sprzedawca, który na własne nieszczęście był zbyt zdolny

Siedzę tu i się wymądrzam? Czy myślę, że pozjadałem wszystkie rozumy? Jestem najlepszym szefem na świecie?

Zdecydowanie nie.

Łatwo wyjść na zarozumiałego, pisząc o takich rzeczach. Wiesz, jak to zazwyczaj wygląda, prawda? Autor książki o przywództwie snuje rozwlekłą opowieść o upadku, która kończy się tym, że to on ratuje sytuację dzięki swoim niebywałym umiejętnościom i niespotykanemu talentowi. Oczywiście, to nigdy nie jest aż tak proste.

Pierwszą pracę na stanowisku szefa dostałem, gdy miałem dwadzieścia cztery lata. Byłem dobrym sprzedawcą, więc umiałem się konkretnie sprzedać. Kiedy jest się młodym, ma się dużo pewności siebie, a ja nie byłem żadnym wyjątkiem. Przed rozmową całymi dniami powtarzałem sobie swoje mocne strony i umiejętności. Na rozmowie powiedziałem: „Wybierzcie mnie”. I tak zrobili. Podobało im się, że emanuję zapałem i optymizmem, docenili mój ujmujący styl bycia. „Ten chłopak może zrobić dla nas dużo dobrego”.

Mogli być trochę mądrzejsi.

Wparowałem do nowego miejsca pracy pełen energii, pewny siebie i przekonany o tym, że mogę zbawić świat. I miałem ogromne plany. Nikt nie może mi odebrać tego, że naprawdę chciałem wtedy dobrze. Myślę, że mój trzynastoosobowy zespół to wiedział. Na pewno dostrzegali, że dołączył do nich ktoś pełen zapału. Jak na razie zero problemów.

Co zrobiłem z całą tą energią?

Ekhm...

Wiesz, to było dwadzieścia pięć lat temu, a i tak ciężko mi o tym mówić. Jakiś czas temu wpadłem na kobietę, której szefem byłem w tamtym momencie. Zobaczyłem ją, kiedy miałem przechodzić przez ulicę, i odruchowo schowałem się za słupem. Nie jestem z tego dumny, ale ciągle było mi wstyd za to, że byłem dla niej tak złym szefem.

Nie umiałem jej spojrzeć w oczy, mimo że od tamtego czasu minęła połowa życia.

Motywacja i pewność siebie to nie wszystko

Byłem pełen zapału, ale nie wiedziałem, jak zorganizować swój dzień. Zero struktury, zero planowania, nie wiedziałem jak przeliterować słowo follow-up[2] i nie miałem za grosz zdrowego rozsądku – wszystko było jednym wielkim bajzlem. W zasadzie tylko biegałem tu i tam i pozbywałem się wszystkiego, co stawało na drodze spustoszeniu, które siałem. Po kilku latach w branży wiedziałem już co i jak, więc mogłem przejąć część klientów. Doskonale – dlaczego nie! I tak zająłem się częścią z nich. Szło chyba całkiem okej – tylko że nie po to tam byłem.

W nowym miejscu pracy obowiązywały też jakieś tajemne zasady, których nie byłem świadomy. Niepisane reguły mogłyby zapełnić gruby zeszyt.

Pamiętam jedno pytanie, które w pierwszym tygodniu zadali mi moi pracownicy:

„Co robimy z przerwami na lunch?”. Zupełnie nie rozumiałem. „Jedzcie, jak będziecie głodni”. Ale tak się przecież nie dało, nie mogliśmy zostawić wszystkiego na pastwę losu w czasie lunchu. (To był duży oddział banku, w tamtym czasie ludzie namiętnie odwiedzali takie miejsca). Z perspektywy czasu myślę co prawda, że moi pracownicy powinni rozwiązać ten problem bez wciągania mnie w to. Wtedy moją reakcją było: „Załatwcie to”.

To była moja standardowa odpowiedź na problematyczne pytania.

„Załatwcie to”.

Klient wydziera się przy okienku. „Załatwcie to”.

W kasie brakuje pieniędzy. „Załatwcie to”.

Ulla ma wolne, a Maja jest chora – nie ma nikogo, kto mógłby zostać tu w czasie lunchu. „Załatwcie to”.

Jedna dziewczyna była tak zestresowana w pracy, że praktycznie codziennie bolał ją brzuch.

Pewnego razu pokazała mi swój kalendarz, wyglądało to tragicznie. Jej plan dnia był obrazem rozpaczy. Do jej biurka ustawiała się kolejka klientów od ósmej rano do piątej po południu. Nawet przerwy na lunch miała zarezerwowane dla klientów. Nie miała czasu, żeby pójść do toalety. Przecież tak nie można pracować. Pamiętam, że gapiłem się na jej harmonogram i powiedziałem tylko coś w stylu: „Ojej”.

Po czasie zrozumiałem, że prosiła mnie o pomoc, boleśnie dobrze pamiętam swoją reakcję: „Załatw to”. Nie miałem lepszych odpowiedzi. Skąd mogłem wiedzieć, co należy zrobić. Nie rozumiałem nawet, jak mogło dojść do takiej sytuacji.

„Musimy się po prostu bardziej wysilić”.

Nie jest to rada, którą chce usłyszeć ktoś, kto ledwo zipie.

To była moja stała śpiewka. Był początek lat dziewięćdziesiątych. Zachęcanie do czegoś w stylu: „Nie przychodź z problemem – przyjdź z rozwiązaniem” było wtedy na topie. Wziąłem to sobie głęboko do serca. W tym powiedzeniu coś jest, nie można się skupiać tylko na problemach, ale dużo zależy od tego, w jaki sposób udziela się tak zuchwałej rady.

Rzadko miałem dobre wyczucie czasu.

Co prawda niekiedy współpracownicy przychodzili z rozwiązaniami. Chcieli wiedzieć, co o nich myślę. Nie miałem zdania. Nie wiedziałem, co było najlepsze.

Wiele razy jedynie mamrotałem. „Załatwcie to”.

Pamiętam, że tylko się na mnie gapili.

Miałem inne priorytety. Byłem świeżo po ślubie. Spodziewaliśmy się pierwszego dziecka. Szczerze mówiąc, moje myśli krążyły wokół czegoś zupełnie innego. Oczywiście, rozumiałem, że mam problem, ale byłem młody i sądziłem, że jestem bystry. Z czasem mi to minęło.

W efekcie poszedłem na szkolenie dla szefów. Poznałem wszelkie aspekty pracy na tym stanowisku. Największe wrażenie zrobił na mnie prowadzący, ale nie wiem do końca, co z tego wszystkiego wyniosłem. Mówiąc szczerze, dziś nie za bardzo pamiętam, o czym było to szkolenie.

Sam rzadko prosiłem mojego szefa o pomoc. To byłaby przecież straszna porażka, więc przez cały czas tylko milczałem. Poza tym rzadko bywał w biurze, dzięki czemu miałem świetną wymówkę. Nie miałem do kogo pójść!

Domek z kart w końcu runął. Pracownicy co prawda nie zrobili żadnej rewolty, ale narzekali na mnie. Twierdzili, że nie rozumiem ich sytuacji. Wydaje mi się, że jako tako mnie lubili, ale byli niezadowoleni z tego, jak zarządzałem biurem.

Nie krytykuję ich za to. Przecież mieli rację.

Ostatecznie fiasko

Czas niczego nie zmienił. Wręcz przeciwnie, sytuacja zrobiła się beznadziejna. Nie mogłem spać w nocy, bo po raz pierwszy w moim życiu zawodowym wszystko wskazywało na to, że nie poradzę sobie z zadaniem. Zmierzałem ku pierwszej prawdziwej porażce i zupełnie nie byłem na to gotowy. Nikt nie uprzedził mnie, że wszystko może wziąć w łeb. Po niecałym roku na tym stanowisku zrozumiałem, że gra dobiegła końca.

Poszedłem do szefa i poprosiłem o usunięcie mnie z tej funkcji. Pamiętam, że wbił we mnie wzrok. Nigdy wcześniej czegoś takiego nie słyszał. Kiedy kończyłem pracę, nie dostałem od swoich współpracowników żadnego upominku. Nie potrafili nawet zmotywować się, żeby się na coś zrzucić. Moja samoświadomość była wystarczająco wysoka, żebym zrozumiał przekaz. Cieszę się, że nie musiałem słuchać rozmów, które zapewne odbywali na ten temat.

Przypominam sobie, że podarowałem im kwiatek w doniczce i powiedziałem, że nauczyli mnie znacznie więcej, niż ja nauczyłem ich. Nikt nie zaprzeczył. Coś tam mamrotali, a jeden ze współpracowników wydusił z siebie, że przynajmniej pod koniec było trochę lepiej.

To było nieprzyjemne.

Czego mnie to wszystko nauczyło?

Że bycie szefem jest cholernie trudne. Że nie chodzi tylko o zapał. Że ludzie nie zostaną mistrzami świata tylko dlatego, że przebywam w tym samym pomieszczeniu. No właśnie, sam słyszysz, jak to brzmi. Ale pozwolę sobie przypomnieć, że miałem dwadzieścia cztery lata i byłem gotowy zbawić świat.

Ale także, że nawet szef musi nauczyć się prosić o pomoc. To, że nie wie się, jak należy postępować, nie jest oznaką słabości.

Przede wszystkim jednak zaczynałem rozumieć – i pracuję nad tym do dziś – że kierowanie zespołem to rzemiosło. To praca, jedno z wielu zadań. I trzeba się go nauczyć od podstaw, bo po drodze ma się wpływ na innych ludzi.

Wpływ szefa na porządek rzeczy jest większy niż ten, jaki mają zwykli pracownicy. Ma się większe przywileje. A za tym idzie większa odpowiedzialność.

Uwaga – to nie oznacza, że nie muszę wymagać odpowiedzialności od swoich współpracowników. Mają odpowiadać za siebie, moim zadaniem jest trzymanie wszystkiego w ryzach. Jeśli nie jestem gotowy, żeby wziąć to na siebie, może powinienem poświęcić się karierze w telemarketingu.

Rozdział 2

DLACZEGO LEPIEJ WYBRAĆ
PO PROSTU DOBREGO SZEFA,
A NIE TYLKO PRACODAWCĘ

Widzę, że nie ma porozumienia między tymi,
którym podoba się mój krawat, i tymi, którzy chcą być bezrobotni.

Wykształcenie można zdobyć w zasadzie w każdym zawodzie: jako stolarz, pielęgniarka, ekonomista, hydraulik, technik, stomatolog, rolnik, kucharz, fryzjer i w milionie innych profesji. Ale nie jako szef.

Nie oferują tego szkoły średnie, nie znajdziemy nic sensownego wśród kursów prowadzonych na uniwersytetach i uniwersytetach ludowych. O umiejętnościach przywódczych wspomina się w wielu miejscach, ale nigdzie nie przekazuje się żadnych praktycznych kompetencji. Kończy się na teoriach wygłaszanych przez ludzi, którzy sami nigdy nie kierowali żywą duszą.

To, że istnieje wielu doradców, którzy podobnie jak ja starają się przekazać dalej takie umiejętności, jest właściwie czymś naturalnym. Niektórzy z nas są w tym bardzo dobrzy, inni wiedzą równie mało, co ludzie w firmie, dla której pracują. Pułapki czyhają nawet na starych wyjadaczy rozwijających tę branżę.

Współczesna wersja nowych szat cesarza

Pozwól, że wyjaśnię, jak to zwykle wygląda.

Rusza się z projektem, mając wielkie ambicje, żeby wytrenować szefa danej firmy w kierowaniu zespołem, i wszyscy zaangażowani są do tego bardzo pozytywnie nastawieni. Będzie się działo. Zatrudnia się kreatywnego konsultanta, który będzie opowiadał decyzyjnym osobom, że na pewno sobie z tym poradzimy. Doradca prezentuje masę slajdów w PowerPoincie, opisując niesłychanie złożony proces. Strzałki, wykresy i Bóg wie co jeszcze.

Potem jeździ i przepytuje pracowników na każdym możliwym szczeblu w firmie. Zadaje błyskotliwe pytania i docieka, w jaki sposób wszystko działa albo nie działa. Potem udaje się do zamawiającego – w najlepszym wypadku uczestniczy w tym wszystkim dyrektor firmy, choć tak bywa rzadko – i wyjaśnia, że w firmie jest sporo poważnych braków. Ale tak się składa, że wie, jak POWINNO wyglądać kierowanie zespołem. I prezentuje ambitny plan naprawy najważniejszych błędów.

Do dzieła. Opracowuje się plan i przeprowadza rundę pilotażową z zarządem, który mówi, że „to jest przecież bardzo dobre. Ruszamy z tym”. Jak zwykle wszyscy są zabiegani, ale węszą dobrą okazję, bo w końcu będą mogli zwalić powszechny brak kompetencji w kierowaniu zespołem na nowego konsultanta.

Następnie wdraża się wszystkich szefów w ustalony program rozwoju. To może trwać nawet ponad rok. Potem ocenia się cały ten kram. Konsultant oczywiście dobrze się ubezpiecza i zdobywa sobie sympatię uczestników. Zabiega o dobre oceny ze strony wszystkich szefów średniego szczebla, którzy przekażą zarządowi, jakiego to dobrego doradcę znaleźli.

Na koniec rzuca tylko: „Dziękuję i do widzenia, powodzenia z wykorzystywaniem na co dzień tych fantastycznych narzędzi”. Szefowie zarzekają się, że wdrożą poznane modele do codziennej pracy.

Wkrótce następuje niestety jakiś kryzys, który zupełnie wybija zespół z rytmu. Firma reaguje impulsywnie. Wszyscy wracają do starych przyzwyczajeń.

Jedyne osiągnięcie to głównie dużo straconego czasu i pieniędzy. Czas jest tu wysoką ceną. Pieniądze zawsze można zarobić, nie da się natomiast odzyskać czasu, który ci wszyscy szefowie spędzili w szkolnej ławce.

Co się stało? Czemu to nie wypaliło?

Proste. Nikt tak naprawdę nie wziął sprawy w swoje ręce.

Kiedy nie ma problemów, nie potrzeba rozwiązań

Umyka tu przede wszystkim kwestia, po co w firmie w ogóle potrzebni są jacyś szefowie. Pytanie, które powinien zadać sobie dyrektor – wymień „dyrektor” na tytuł twojego szefa na najwyższym szczeblu, jeśli akurat to słowo ci przeszkadza – to: „Dlaczego właściwie mam pod sobą szefów średniego szczebla?”.

Co oni właściwie wnoszą? Dlaczego szef wszystkich szefów nie używa po prostu jakiegoś pilota, żeby sterować współpracownikami z bezpiecznego miejsca za biurkiem?

Problem w tym, że często nie wiemy, dlaczego dany szef dostał tę pracę i na czym dokładnie powinna ona polegać. Potrzebujemy kogoś, kto weźmie na siebie odpowiedzialność, jeśli wszystko okaże się totalną klapą. Ale co poza tym?

Czym tak naprawdę jest umotywowane istnienie szefów? Jaka jest ich rola? Czy to wszystko zmierza do jakiegoś celu? Jeśli się tego dowiemy, będziemy mogli wytrenować ich w tym, czego im brakuje, żeby tam dotrzeć.

Sam pomyśl: jeśli nie wiesz, dokąd zmierzasz – skąd masz wiedzieć, co zrobić, żeby się tam znaleźć?

Kiedy szef zajmuje się niewłaściwymi rzeczami

Zapewne nie raz pomyślałeś sobie: „Jak trudna może być ta praca?”. Sam poradziłbym sobie z nią bez problemu. No właśnie. Być może bycie szefem powinno być proste, tak samo jak zrozumienie, czego potrzebują współpracownicy, żeby wykonać swoją pracę, ale jak często ty, nie będąc szefem, zastanawiasz się, co bycie nim tak naprawdę oznacza?

Jakie wymagania stawia się szefom? I jaki wpływ wywiera to na ich osiągnięcia? Jak dużo wiesz o ich codziennej pracy?

Spójrz na poniższy obrazek.

Rola szefa składa się z co najmniej dwóch części. Z jednej strony powinien być liderem i zapewnić swoim współpracownikom to, czego potrzebują. Przez to rozumiem kierowanie nimi, szkolenie ich, wyjaśnianie i wskazywanie, jak powinni wykonywać swoją pracę. Ale także wspieranie ich, dopingowanie, zachęcanie, planowanie pracy, przekazywanie feedbacku[3], motywowanie, prowadzenie spotkań i milion innych rzeczy, które mogą ułatwić im życie.

Rola specjalisty to cała reszta, która wypełnia dzień. Rozwiązywanie problemów, zajmowanie się klientami i planowanie aktywności, które nie polegają na kierowaniu pracownikami, tylko na wykonywaniu pracy samodzielnie.

Poza tym szefowie często uczestniczą w różnych projektach i biorą udział w pracach zarządu, ale to wszystko jest tylko małą częścią ich zadań, które wpływają na osiągnięcia współpracowników.

Wyzwaniem jest dobre zarządzanie czasem. A wielu szefów po prostu traktuje jako priorytet niewłaściwą część swojej pracy. Wszystko próbują zrobić samodzielnie i to się nie sprawdza. Pracują bardziej jak specjaliści niż liderzy.

W konsekwencji grzęzną w problemach związanych z zadaniami specjalisty – rzeczami, z którymi współpracownicy są w stanie w dużej mierze poradzić sobie sami. Zamiast pozwolić im rozwiązać problem, szef wtrąca się i dorzuca swoje trzy grosze. Nie można wykluczyć, że rezultat będzie gorszy, ale co zrobić? Szef to przecież szef.

Przez lata pracy jako konsultant widziałem wiele jeżących włos na głowie przykładów szefów, którzy niemal dziewięćdziesiąt dziewięć procent swojego czasu spędzali, zachowując się jak specjaliści. Siedzą przy biurku zasypani obowiązkami, które nie mają nic wspólnego z zarządzaniem zespołem. W efekcie zupełnie nie mają czasu, żeby kimkolwiek kierować. I to mając za sobą sztab co najmniej pięćdziesięciu osób.

Miałeś takiego szefa? Który nie ma na nic czasu i non stop jest strasznie zabiegany. Często jest tak, że to przełożony twojego szefa stawia mu takie wymagania. Zamiast zapytać, jak mu idzie kierowanie zespołem, pyta o wynik projektu A.

I tak jak w przypadku nas wszystkich – twój szef chce dostarczyć to, o co jest pytany. Szefowie są mimo wszystko też tylko ludźmi.

To brzmi strasznie! Mamy przecież 2018 rok

Ponieważ zarządowi firmy z reguły bardziej zależy na robieniu interesów, niż na samych współpracownikach, kwestia efektywnego kierownictwa nie jest dla nich zwyczajnie priorytetem. Zastanów się, czy jesteś w stanie czerpać motywację z innego miejsca. Być może nie musisz być zależny od swojego szefa? Być może byłbyś w stanie zaspokoić swoją potrzebę bycia kierowanym w jakiś inny sposób? Mieć rozwiązanie we własnych rękach, to by dopiero było wyzwolenie!

Dlaczego powinieneś przeczytać tę książkę

Sam fakt, że trzymasz tę książkę w ręku, wynika z tego, że jesteś ciekawy wiedzy, domyślasz się, że istnieje wiele wyzwań stawianych przed szefem, ale pewnie chcesz dowiedzieć się więcej o różnych typach zachowań w ogólnym kontekście. Albo czytujesz książki o zarządzaniu zespołem, bo sam masz ambicje, żeby zostać szefem.

Otwarty umysł przyniesie korzyści. Chcę przez to powiedzieć, że zrozumienie innych wymaga trochę wyobraźni. Jeśli za punkt wyjścia zawsze będziesz brał samego siebie i to, co uważasz za dobre albo złe, będziesz się mylił przerażająco często.

Jeśli natomiast chcesz znaleźć szybkie rozwiązania, to od razu radzę odstawić książkę na półkę. Szkoda pieniędzy. W przypadku ludzi ciężko o proste wyjście z sytuacji.

„Ale przecież nie jestem szefem. Może nie muszę uczyć się niczego o przywództwie?”

Jeśli jesteś jednym z wielu pracowników w jakiejś firmie i masz zdanie na temat tego, jak wygląda kierowanie zespołem, książka może otworzyć ci oczy na sprawy, których prawdopodobnie nie byłeś do tej pory świadomy.

Nie usprawiedliwiam w żaden sposób złych zachowań szefów, ale wgląd w niektóre wyzwania związane z kierowaniem zespołem być może zwiększy twoją akceptację części błędów popełnianych przez szefa na co dzień. A może po przeczytaniu tej książki będziesz umiał wskazać szefowi, jakiej formy kierowania sam potrzebujesz, żeby pracować jeszcze lepiej. I właśnie to jest moją prawdziwą ambicją.

Chodzi tu w końcu o twoją codzienność.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Przypisy

[1] W modelu W.M. Marstona (DISC) pojawia się „rozwaga” (Conscientiousness), Erikson zaś używa „zdolności analitycznych” (Analys), stąd DISA. Więcej o języku DISC/DISA w książce T. Eriksona, Otoczeni przez psychopatów, Warszawa 2018 (przyp. red.).

[2] Follow-up (ang.) – ciąg dalszy, kontynuacja, uzupełnienie (przyp. red.).

[3] Feedback (ang.) – informacja zwrotna, ocena (przyp. red.).

Spis treści

Przedmowa

Wprowadzenie

OTOCZENI PRZEZ ZŁYCH SZEFÓW

Rozdział 1. Fatalne kierownictwo i jego przerażające skutki

Rozdział 2. Dlaczego lepiej wybrać po prostu dobrego szefa, a nie tylko pracodawcę

Rozdział 3. Kierowanie zespołem to proces komunikacyjny

Rozdział 4. Jak zostać mistrzem w rozumieniu i przewidywaniu zachowań szefa

Rozdział 5. Najpopularniejsze kombinacje kolorów i ich rozpoznanie

Rozdział 6. Dlaczego czasami stresujesz się w pracy

Rozdział 7. Dlaczego najbardziej na świecie chcesz mieć czerwonego szefa

Rozdział 8. Dlaczego masz nadzieję, że twój szef będzie żółty

Rozdział 9. A może tak naprawdę potrzebujesz zielonego szefa

Rozdział 10. Dlaczego to niebieski szef jest dla ciebie optymalnym rozwiązaniem

Rozdział 11. Odpowiedź na to, czego nie pokazują kolory – dlaczego postępujemy tak, jak postępujemy

Rozdział 12. Profil autora i to, czego możesz się z niego nauczyć

Rozdział 13. Jak odróżnić kolory od sił napędowych

Rozdział 14. Różnica między twoją osobowością a zachowaniem

Rozdział 15. Sprytne dopasowanie się do kolorów szefa

Rozdział 16. Kiedy kolory i siły napędowe to za mało – brakujący element układanki

Rozdział 17. Otoczeni przez zbędnych szefów

OTOCZENI PRZEZ LENIWCE

Rozdział 18. Dlaczego pracownikom tak ciężko zabrać się do pracy

Rozdział 19. Jak odczytywać kolory pracowników

Rozdział 20. Kij czy marchewka? W jaki sposób kierujesz współpracownikami

Rozdział 21. Lider czy specjalista? Twoje zadanie na stanowisku szefa

Rozdział 22. Jeśli jesteś efektywnym czerwonym szefem

Rozdział 23. Jeśli jesteś inspirującym żółtym szefem!

Rozdział 24. Jeśli jesteś przyjaznym i opiekuńczym zielonym szefem

Rozdział 25. Jeśli jesteś analitycznym, obiektywnym i dokładnym niebieskim szefem

Rozdział 26. Jak stworzyć idealny zespół

Rozdział 27. Jak zaangażować współpracowników

Rozdział 28. Gdy wszyscy się zgadzają, ale i tak nie robią tego, co ustaliliśmy...

Rozdział 29. Skąd się biorą prawdziwe leniwce

Rozdział 30. Feedback... trudniejszy niż wszystko inne...

Rozdział 31. Dlaczego „dlaczego” jest najważniejsze

Zakończenie. Ludzie zwalniają się z powodu szefa, nie z powodu pracy

Literatura

Przypisy

Karta redakcyjna

Tytuł oryginału
OMGIVEN AV DÅLIGA CHEFER

Projekt graficzny okładki
Tomasz Majewski

Zdjęcia
Shutterstock – s. 89, 98, 107, 142, 170, 189, 207, 232, 245, 253, 286

Redakcja
Dorota Jabłońska

Korekta
Halina Stykowska

Skład i łamanie
TYPO

Copyright © Thomas Erikson, 2018
According to Agreement with BookLab Agency, Poland, and Enberg Agency, Sweden
Copyright © for the Polish translation by Diana Hasooni-Abood, 2018
Copyright © by Wielka Litera Sp. z o.o., 2018

Wielka Litera Sp. z o.o.
ul. Kosiarzy 37/53
02-953 Warszawa

POBIERZ NA TELEFON APLIKACJĘ WIELKA LITERA AR
Aplikacja WielkaLitera wykorzystuje technologię rozszerzonej rzeczywistości (AR) i umożliwia odtwarzanie wideo, audio oraz e-booków, a także przekierowuje na wybrane strony www. Aplikacja WielkaLitera jest dostępna w wersjach na Android oraz iOS. Pobierz ją za darmo i zobacz więcej.

Konwersja: eLitera s.c.