Migracje klientów a wartość przedsiębiorstwa

Redakcja naukowa

Barbara Dobiegała-Korona

Autorzy

Tomasz Dąbrowski

Barbara Dobiegała-Korona

Tymoteusz Doligalski

Katarzyna Majchrzak

Piotr Masiukiewicz

Piotr Polański

Sylwia Sobolewska

Jacek Wójcik

WYDAWNICTWO NAUKOWE PWN

WARSZAWA 2013

Projekt okładki i stron tytułowych

Dominika Raczkowska

Fotografia na okładce

Shutterstock/Wolfgang Amri

Redaktor inicjujący

Seweryn Fabijaniak

Redaktor

Elżbieta Betlejewska

Recenzja naukowa

dr hab. Grzegorz Karasiewicz

Barbara Dobiegała-Korona – rozdz. 1, Sylwia Sobolewska – rozdz. 2, Piotr Masiukiewicz – rozdz. 3, Tymoteusz Doligalski – rozdz. 4, Jacek Wójcik – rozdz. 5, Piotr Polański – rozdz. 6, Katarzyna Majchrzak – rozdz. 7, Tomasz Dąbrowski – rozdz. 8

EPUB został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2009 r.

(wyd. I)

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

Warszawa 2009

ISBN 978-83-01-16871-1

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321; faks 22 69 54 288

e-mail: pwn@pwn.com.pl; www.pwn.pl

Skład wersji elektronicznej:

Virtualo Sp. z o.o.

Spis treści

- Przedmowa

- ROZDZIAŁ 1. Migracja klientów a migracja wartości przedsiębiorstwa: szanse i zagrożenia

- ROZDZIAŁ 2. Wpływ zmian stylu życia konsumentów na migrację kapitału

- ROZDZIAŁ 3. Panika jako przyczyna migracji klientów w kryzysie finansowym

- ROZDZIAŁ 4. Relacje z klientami z wykorzystaniem internetu w świetle migracji wartości

- ROZDZIAŁ 5. Migracja kapitału na rynku B2C jako skutek dezagregacji funkcji handlowych

- ROZDZIAŁ 6. Migracja kapitału a zarządzanie marką

- ROZDZIAŁ 7. Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa: koncepcje teoretyczne irozwiązania praktyczne korporacji naftowych

- ROZDZIAŁ 8. Wpływ reputacji na wartość przedsiębiorstwa i migrację kapitału

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

Przedmowa

Globalizacja, postęp technologiczny, a także obecny kryzys finansowy i gospodarczy zmieniają obraz świata. Zmiany dotyczą niemal wszystkich podmiotów gospodarczych i finansowych, a dynamika tych zmian jest istotnie przyspieszona w stosunku do przeszłości. Poznanie procesów zmian i przewidywanych ich skutków może pozwolić przedsiębiorstwom przygotować się do nich, a nawet wyjść z nich zwycięsko.

Celem książki jest zapoznanie czytelników z kierunkami i natężeniem migracji popytu klientów i ich wpływu na wartość przedsiębiorstwa oraz migrację kapitału.

Już obecnie widoczne są zmiany w lokalizacji bogactwa i popytu. Układ mocarstw takich jak Stany Zjednoczone i bogatsze kraje europejskie zmienia się w układ wielkomocarstwowy, w którym coraz większą rolę odgrywają: Azja, Bliski Wschód, Rosja czy Brazylia. Jest to ściśle powiązane z takimi zjawiskami, jak zmiany w popycie, migracji wartości przedsiębiorstwa i przepływie kapitału.

Migracja klientów rozumiana jest zarówno w skali makro (proces przemieszczania się siły nabywczej i klientów firm zarówno w skali światowej, jak i między regionami czy grupami społecznymi poszczególnych krajów), jak i mikro (zmiany w zachowaniach klientów skutkujące zmianami w aktywach marketingowych i strategiach firm). Przemieszczanie się siły nabywczej i samych klientów może być spowodowane różnymi przyczynami i przyjmować może różne kierunki i natężenie. Przekłada się to na wzrost lub spadek popytu na oferty poszczególnych firm, jak również na poziomy i czas trwania lojalności klientów. Popyt migruje od branż przestarzałych technologicznie do branż nowych, od krajów, gdzie przyrost naturalny jest niski lub ujemny, do krajów, w których przyrost naturalny jest wysoki, od krajów, gdzie dochody ludności obniżają się, do krajów o rosnących dochodach, ponadto popyt przemieszcza się w ramach tych samych krajów jako wynik zarówno redystrybucji dochodów ludności i zmian w stylach życia i nabywania, jak i skuteczności zarządzania przedsiębiorstwami i ofertami (wartościami dla klientów).

Zmiany w popycie klientów na oferty firm przekładają się bezpośrednio na wartość przedsiębiorstwa, to nabywcy bowiem kreują wpływy i rentowność firm. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa to współcześnie dominujący cel działalności przedsiębiorstw. Wartość przedsiębiorstwa jest perspektywą inwestora jako dostawcy kapitału dla przedsiębiorstwa i stanowi obecnie podstawę zarządzania i jego najważniejszy cel.

Inwestorzy inwestują swoje kapitały w te przedsiębiorstwa, które mają dużo klientów (zwłaszcza lojalnych), natomiast wycofują je z przedsiębiorstw, których wartość i liczba klientów zmniejsza się, co wpływa na kierunki migracji nie tylko wartości przedsiębiorstw, ale także kapitału inwestycyjnego. Zmiany w popycie wpływają bezpośrednio na wpływy i rentowność przedsiębiorstw, a to przekłada się na wartość przedsiębiorstwa.

W teorii i praktyce zarządzania przyjęte jest, iż wartość przedsiębiorstwa, tj. wartość przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy, określana jest przez obecną wartość przyszłych przepływów pieniężnych generowanych przez firmę i dyskontowana średnim ważonym kosztem kapitału, pomniejszonym o wartość zadłużenia firmy.

Wartość przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy jest tworzona tylko wówczas, gdy stopa zwrotu z zainwestowanego przez nich kapitału przewyższa średni ważony koszt tego kapitału. Inwestorzy kapitału oczekują ponadprzeciętnej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału, stałej lub rosnącej dywidendy na posiadaną akcję, systemu motywacji menedżerów ukierunkowanego na wzrost wartości przedsiębiorstwa oraz rzetelnej informacji o stanie i perspektywach biznesu i o rezultatach działalności przedsiębiorstwa. Do głównych mierników tworzenia wartości przedsiębiorstwa dla akcjonariuszy zalicza się najczęściej metody oparte na przepływach pieniężnych (jako wartość dodana dla akcjonariuszy), zwrot z inwestycji oraz zysk ekonomiczny (ekonomiczna wartość dodana). Choć dla rynków finansowych i inwestorów najważniejszym wskaźnikiem jest utrzymanie wartości akcji, to w przedsiębiorstwie wymiernymi celami są wielkość sprzedaży i poziom zysku.

Do głównych źródeł tak rozumianego wzrostu wartości dla inwestorów należą zatem:

– wzrost sprzedaży poprzez pozyskiwanie nowych klientów, wzmacnianie ich lojalności, wzrost innowacyjności firmy;

– poprawa rentowności poprzez lepsze zarządzanie majątkiem przedsiębiorstwa oraz lepsze dostosowanie ofert do potrzeb nabywców (wartości dla klientów).

Wiele badań wskazuje, iż analitycy finansowi, inwestorzy instytucjonalni oraz dyrektorzy finansowi przedsiębiorstw częściej wiążą wycenę akcji z przepływami pieniężnymi niż zyskiem netto, za główny zaś miernik uważany jest wskaźnik ekonomicznej wartości dodanej dla akcjonariusza.

Jednocześnie coraz powszechniejsze są wskaźniki pozafinansowe zarówno jako wskaźniki strategiczne dla firm, jak i pozostałych uczestników rynków kapitałochłonnych. Do tych wskaźników należą następujące: wzrost rynków, stopa wzrostu działalności firm, udziały w rynkach, wskaźniki satysfakcji klientów, wskaźniki lojalności klientów, jakości ofert, innowacyjności wartości klientów dla firmy itp.

Satysfakcja i lojalność klientów zawsze były ważne dla przedsiębiorstw, ale obecnie walka o klientów jest szczególnie ostra, co wiąże się ze wzmocnioną pozycją konsumentów (co jest wynikiem globalnej konkurencji i ich nieograniczonego dostępu do informacji dzięki technologii) i narastaniem bariery popytu. Jako główny cel w zarządzaniu przedsiębiorstwem zaczyna dominować tworzenie wartości dla klienta, ponieważ to klienci przez swoje decyzje nabywcze decydują o przepływie gotówki i rentowności (jako wynik akceptowanych cen). To zaś tworzy wartość przedsiębiorstwa, a za nią napływa kapitał inwestorów.

Przedsiębiorstwa stając wobec dominującej pozycji i potęgi klientów, jako nabywców ofert i akcjonariuszy, jako dostawców kapitału, muszą nie tylko łączyć te cele, ale odpowiednio reagować na zachodzące w otoczeniu globalnym zmiany w przemieszczaniu się popytu i form walki konkurencyjnej o klientów i kapitał.

Pojawianie się nowych rynków nabywców, przemieszczanie się popytu to dla przedsiębiorstw nowe szanse, ale i zagrożenia. Dla przedsiębiorstw, które tworzą bardziej atrakcyjne wartości dla klienta (jako relacja korzyści dla klienta do kosztów, które musi on ponieść) i szybko reagują na zmiany ich potrzeb i możliwości nabywczych, migracja popytu jest szansą. Dla firm, które nie dostosują się do tych zmian, stanowić to będzie zagrożenie. „Tworzenie wartości dla klientów jest fundamentem organizacji każdego odnoszącego sukcesy przedsiębiorstwa – podkreślają F. Reicheld i T. Teal w Efekt lojalności. Ukryta siła rozwojowej firmy – Tworzenie wartości buduje lojalność, a lojalność z kolei buduje zysk, rozwój i w konsekwencji większą wartość” (s. 26).

Relacje zatem pomiędzy wartością przedsiębiorstwa, migracją klientów i migracją kapitału są bardzo ścisłe. Satysfakcja i lojalność klientów, napływający nowi klienci budują wartość przedsiębiorstwa, rosnąca zaś wartość przedsiębiorstwa przyciąga kapitał inwestycyjny. Odchodzący klienci zaś obniżają wartość przedsiębiorstwa, a to powoduje odpływ kapitału zainwestowanego.

Zjawiska te nabierają szczególnego znaczenia w gospodarkach otwierających się pod wpływem globalizacji, postępu technologicznego, co przekłada się zarówno na pełniejszy dostęp do wszelkich informacji, oraz zwiększają mobilność zasobów ludzkich i kapitałowych. Obecne zjawiska kryzysowe z dodatkową siłą oddziałują na te procesy.

Obecnie mamy do czynienia z ekspansją nurtów, trendów, ich nasileniem i przyspieszeniem skutków tych trendów. Zmienia się pozycja ekonomiczna gospodarek, jedne tracą dominującą pozycję, inne wyrastają na potęgi. Nasilają się nierównowagi energetyczne, ekologiczne, żywnościowe, co wpływa na poziomy życia poszczególnych społeczeństw. Zmieniają się nośniki cywilizacji, które przekładają się na zmianę wzrostu i koncentracji bogactwa, pogłębianie się dysproporcji w wynagrodzeniach elit finansowych i przeciętnych pracowników oraz eksplozje klasy średniej. Jednocześnie zmniejsza się poziom ubóstwa w następstwie wzrostu gospodarczego, procesów globalizacji, rozwoju gospodarki rynkowej i przyspieszenia postępu technologicznego. Istotnej roli nabierają też nowi dostawcy kapitału w postaci państwowych funduszy inwestycyjnych, w ramach których są zróżnicowane ich cele. Zalicza się do nich fundusze stabilizacyjne (na wypadek nadmiernych skoków cenowych), fundusze oszczędnościowe (dla przyszłych pokoleń), inwestycje w aktywa rezerwowe, fundusze rozwojowe (promujące politykę rozwoju kraju), rezerwy emerytalnej (pokrywające przyszłe zobowiązania budżetowe) itd.

Wszystko to wpływa i będzie wpływało w przyszłości na migrację popytu, przepływ kapitału i wartość przedsiębiorstw. Zmiany te oddziałują na siły popytu i podaży, zmianę cen, zaburzenia na rynkach finansowych. Przedsiębiorstwa do tych zmian muszą się przygotować, identyfikując wpływ tych zmian na rynki, na których działają. Przedsiębiorstwa, które lepiej i szybciej zidentyfikują zmiany i ich nasilenie, mają szanse na zatrzymanie lub pozyskiwanie nowych klientów (przechwycenie popytu), przedsiębiorstwa, które nie dostosują się do tych zmian, będą traciły swoją wartość (przez utratę klientów) i narażą się na utratę kapitału inwestycyjnego. Autorzy tej książki mają nadzieję, iż analiza nowych trendów w migracji klientów, oraz możliwych reakcji na te zjawiska, pozwoli lepiej przygotować się do przyszłości i budować wartość dla akcjonariuszy oraz przyciągać kapitał inwestycyjny.

Przedsiębiorstwa, które będą potrafiły skorzystać z przemieszczającego się popytu, będą mogły liczyć na wzrost wartości i dopływ kapitału. Kapitał i wartość przedsiębiorstwa migrują do tych przedsiębiorstw, które szybciej i lepiej potrafią zidentyfikować nowe trendy zmian w popycie i lepiej zaspokoić zmieniające się potrzeby konsumentów.

Zarządzanie popytem musi się koncentrować na zarządzaniu wartościami dla klientów. Im wcześniej i lepiej jest dostosowana oferta wartości dla klientów, tym większa jest wartość, którą dostarczają klienci do firmy. Powoduje to wzrost wartości przedsiębiorstw oraz napływ kapitału inwestycyjnego.

W książce autorzy wskazują, jak migracja klientów wpływa na wartość przedsiębiorstwa, kierunki migracji kapitału oraz jak i gdzie można poszukiwać klientów i jak zaradzać ich odpływowi.

W rozdziale pierwszym autorstwa B. Dobiegały-Korony opisano zjawisko migracji klientów, jego przyczyny, a także kierunki w ujęciu szans i zagrożeń dla wartości przedsiębiorstwa. Pokazano je jako wynik uwarunkowań zewnętrznych wobec przedsiębiorstwa oraz tych leżących po stronie samych przedsiębiorstw i zależnych od zarządzania zasobami. Rozdział ten opisuje także działania na rzecz wzrostu wartości klientów dla firmy i ograniczenia ich odchodzenia. Oprócz zmian ekonomicznych i demograficznych na popyt wpływ mają zmiany stylu życia konsumentów. S. Sobolewska opisuje kierunki ich zmian, podkreślając, iż dla migracji popytu i wartości ogromne znaczenie mają i będą miały zmiany, jakie zachodzą na kontynencie azjatyckim (rozdział 2).

Szczególną przyczyną migracji klientów w kryzysie finansowym jest panika. Rodzaje, przyczyny i modele paniki klientów są treścią rozdziału trzeciego autorstwa P. Masiukiewicza. Wskazano w nim także możliwe sposoby zarządzania paniką, szczególnie w instytucjach finansowych.

Przesłanką stabilizacji popytu, a zatem i ograniczania migracji wartości przedsiębiorstw jest budowanie relacji długookresowych z klientami. Internet jest narzędziem, które pozwala skutecznie budować i zarządzać tymi relacjami. T. Doligalski omawia to zagadnienie w rozdziale czwartym.

Wykorzystanie technologii informacyjno-komunikacyjnej w biznesie doprowadziło do istotnych zmian w relacjach między dostawcami a nabywcami, co opisuje J. Wójcik w rozdziale piątym. Powstanie nowych pośredników wyspecjalizowanych w realizacji wybranych funkcji dystrybucyjnych doprowadziło do istotnego zróżnicowania zachowań konsumentów. Skuteczne zarządzanie popytem i migracją wartości jest oparte na umiejętności budowania strategii marek. Globalne środowisko, w którym działają przedsiębiorstwa, sprzyja, jak nigdy dotąd, rozwijaniu strategii markowych. Właściciele silnych marek lub marek globalnych odnoszą sukcesy, opracowując skuteczne modele zarządzania marką, ponieważ pozycja rynkowa firm zależy w dużym stopniu od siły marki. Temu zagadnieniu poświęcony jest rozdział szósty, autorstwa P. Polańskiego.

Dynamiczny rozwój gospodarczy wpłynął na wzrost świadomości konsumentów, ograniczając przyzwolenie społeczne na taką działalność przedsiębiorstw, która stanowi zagrożenie dla środowiska naturalnego. Zrównoważony rozwój, ochrona praw człowieka i przeciwdziałanie korupcji są podstawą społecznie odpowiedzialnego biznesu wyrażającego harmonię pomiędzy ekonomią, ekologią i etyką. Zarządzający biznesem muszą uwzględniać te zasady, chcąc unikać spadku zaufania klientów do ich działalności, współcześnie bowiem na sukces przedsiębiorstwa wpływ mają nie tylko wyniki ekonomiczne, ale także osiągnięcia przedsiębiorstw na polu ekologicznym i społecznym. Ta tematyka jest obszernie omówiona przez K. Majchrzak w rozdziale siódmym.

Całokształt działalności przedsiębiorstwa buduje jego reputację, która jest ważnym elementem składowym wartości przedsiębiorstwa. Wartość reputacji bowiem jako aktywu niematerialnego wynika ze skapitalizowanych efektów działań interesariuszy, a te są wynikiem sposobu postrzegania przedsiębiorstwa. Stanowi to przedmiot rozważań rozdziału ósmego autorstwa T. Dąbrowskiego.

Książka adresowana jest do kadry menedżerskiej najwyższego szczebla i członków rad nadzorczych, kadry menedżerskiej średniego szczebla pracującej w pionach marketingowych i finansowych, pracowników naukowych i doktorantów zajmujących się problematyką zarządzania strategicznego, marketingu i finansów, studentów studiów drugiego stopnia (magisterskich) na kierunku zarządzanie, ekonomia oraz finanse i rachunkowość, słuchaczy studiów podyplomowych związanych z zarządzaniem, marketingiem i finansami.

Autorzy książki pragną podziękować Koleżankom i Kolegom Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie Szkoły Głównej Handlowej, a szczególnie prof. dr. hab. A. Hermanowi i dr. A. Szablewskiemu za inspiracje i wsparcie w prowadzonych badaniach.

Tą drogą składamy też podziękowania recenzentowi książki, prof. dr. hab. Grzegorzowi Karasiewiczowi, którego cenne uwagi przyczyniły się do większej przejrzystości naszych wywodów.

Ważną rolę w formułowaniu wyników tych badań odegrała możliwość konfrontacji ze słuchaczami licznych podyplomowych studiów w Kolegium Nauk o Przedsiębiorstwie SGH. Wszystkim, którzy przyczynili się do powstania i opublikowania tej książki, autorzy dziękują i liczą na komentarze, opinie i krytyczne uwagi Czytelników.

Barbara Dobiegała-Korona

ROZDZIAŁ 1
Migracja klientów a migracja wartości przedsiębiorstwa: szanse i zagrożenia

Wstęp

Migracja klientów stanowi największe zagrożenie dla utrzymania i wzrostu wartości przedsiębiorstwa i migracji kapitału. W warunkach globalizacji i przyspieszonego postępu technologicznego pozyskanie nowych klientów jest coraz trudniejsze i kosztowniejsze, dlatego też przedsiębiorstwa muszą dążyć do ograniczania migracji klientów. Jednocześnie przedsiębiorstwa muszą dążyć do pozyskiwania nowych klientów, którzy pojawiają się jako skutek zmian demograficznych i ekonomicznych. W tekście wskazano główne przyczyny i kierunki migracji klientów, z uwzględnieniem podziału na niezależne od przedsiębiorstwa (makroekonomiczne uwarunkowania), jak też zależne od niego, głównie w sferze zarządzania lojalnością i rentownością klientów. Migracja klientów może stanowić szansę dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla innych.

W ostatniej części rozdziału wskazano wiele działań, które przedsiębiorstwa mogą podjąć, aby w analizach trendów zmian zidentyfikować swoje szanse na pozyskanie i zatrzymanie klientów, a tym samym ograniczanie ich migracji i zarządzanie ich rentownością dla przedsiębiorstwa. Powstrzymanie migracji klientów jest nie tylko kwestią zarządzania marketingowego, ale strategii i zasad funkcjonowania całego przedsiębiorstwa i gospodarek narodowych. Osiąganie wpływów i zysków od klientów w dłuższym okresie jest skutkiem i następstwem tworzenia wartości dla klientów (skuteczności zarządzania wartościami dla klientów)[1]. Wysoki poziom współczynnika utrzymania klientów może przyczynić się do zyskania ogromnej przewagi nad konkurencją, pozyskiwania najlepszych pracowników i inwestorów, a nawet zmniejszenia kosztu kapitału. Istnieje bowiem ścisły związek przyczynowo-skutkowy między utrzymaniem bazy lojalnych i rentownych klientów i bazy lojalnych pracowników; pracownicy preferują zatrudnienie w przedsiębiorstwach dostarczających wyższej wartości, które budują lojalność klientów i najwyższą wartość rynkową. Lojalność inwestorów jest także w znacznym stopniu zależna od lojalności klientów i lojalności pracowników, co tworzy cały system strategiczny przedsiębiorstwa.

W ostatniej części rozdziału przedstawiono strategie, które przedsiębiorstwa mogą i powinny przyjmować, aby zapewnić sobie stabilną, lojalną i rentowną bazę klientów.

1.1. Lojalność i rentowność klientów źródłem wartości przedsiębiorstwa

Współczesny układ sił rynkowych, jako wynik zmienionych cech otoczenia, wysunął konsumenta na pozycję priorytetową[2]. Dostęp do informacji oraz możliwość nabywania w niemal nieograniczonej liczbie przedsiębiorstw, przy jednoczesnym narastaniu bariery popytu, powodują, że przedsiębiorstwa muszą coraz intensywniej konkurować o nabywców i ich zatrzymanie. Nowoczesne technologie, globalizacja i coraz szybszy transport powodują ograniczanie, aż do zaniku barier nie tylko w dostępie do informacji, ale i innych zasobów. Tworzy to nowe szanse i zagrożenia dla działalności producentów oraz nabywców. Te szerokie, burzliwe i nieregularne zmiany poszerzają otoczenie przedsiębiorstw, powiększając niepewność i ryzyko związane z mobilnością kapitału i popytu[3].

Budowa przewag konkurencyjnych, prowadzących do utrzymania lub wzrostu wartości przedsiębiorstwa, musi uwzględniać trendy na trzech rynkach: rynku nabywców (konsumentów), rynku finansowym i rynku zatrudnienia[4]. Przewaga na rynku nabywców jest związana z pozyskiwaniem i zatrzymywaniem klientów przynoszących wpływy i zyski. Przewaga na rynku finansowym wiąże się z pozyskiwaniem i zatrzymywaniem akcjonariuszy i innych źródeł pozyskiwania funduszy. Przewaga na rynku zatrudnienia polega na pozyskiwaniu i zatrzymywaniu utalentowanych pracowników kreujących i dostarczających poszukiwanych wartości (ofert) dla klientów. Podstawą konkurowania i zarządzania wartością przedsiębiorstwa musi być to, co jest ważne dla konsumentów. Nabywcy są bowiem najbardziej krytycznym zasobem przedsiębiorstwa, decydującym o jego wpływach i rentowności, a zatem przyciągającym inwestorów i najlepszych pracowników. Nabywcy stanowią główne źródło dopływu kapitału, ale też największe zagrożenie dla migracji kapitału i wartości przedsiębiorstwa.

Walka o pozyskiwanie nabywców prowadzona przez przedsiębiorstwa wymaga coraz wyższych kosztów, dlatego firmy walczą o zatrzymywanie klientów. Na początku każda firma ponosi koszty pozyskania klienta, związane z badaniami rynku (kto może być klientem firmy) oraz różnymi formami promocji, mającymi na celu przekonanie klientów do skorzystania z oferty. W kolejnych latach dokonywania zakupów przez lojalnych konsumentów zmniejszają się koszty ponoszone przez firmę. Przedsiębiorstwa oszczędzają na kosztach operacyjnych (niższe koszty negocjacji czy przyjmowania zamówień), a także lojalny klient staje się też „żywą reklamą” i przyciąga nowych, przynoszących wpływy i zyski klientów. Podstawą przeciwdziałania i ograniczania migracji kapitału jest utrzymywanie klientów lojalnych i rentownych, ponieważ istnieje ścisła zależność pomiędzy lojalnością, wartością i zyskami, które mierzy się w kategorii przepływu środków pieniężnych i rentowności. Utrata klientów jest najważniejszym znakiem i miarą odpływu kapitału i wartości przedsiębiorstwa.

Wpływ lojalności klientów na podnoszenie i utrzymanie wartości przedsiębiorstwa przejawia się w następujących zjawiskach:

1) lojalność klientów stabilizuje warunki funkcjonowania firmy i prowadzi do wzrostu wpływów poprzez powtarzanie zakupów przez stałych nabywców oraz poprzez zachęcanie i wprowadzanie nowych klientów;

2) prowadzi do wzrostu udziałów w rynku i wzrostu zysku przedsiębiorstw;

3) reinwestowanie zysków tworzy nowe możliwości do rozwoju, innowacji, poprawy jakości, a zatem wzrostu wartości dla klientów;

4) silniejsza pozycja firmy i jej wyższa wartość tworzy przesłanki dla przypływu najlepszych pracowników w branży, którzy z kolei wzmacniają potencjał innowacyjności, efektywności, co daje jeszcze wyższą wartość dla klienta;

5) wyższa wartość dla klienta przyciąga nowych klientów, a to podwyższa poziom otrzymywanych zysków, co nie tylko podnosi wartość firmy, ale daje też korzyści pracownikom (wzrost dochodów). Sprzyja to lojalności zatrudnionych, co jeszcze bardziej stabilizuje i rozwija firmę;

6) powyższe czynniki zapewniają przedsiębiorstwu długoterminowe wpływy i zyski, co skutkuje napływem inwestorów i dalszym wzrostem wartości przedsiębiorstwa.

Im dłużej klient pozostaje lojalny wobec firmy, tym więcej jest dla niej wart. Wartość klienta dla firmy rośnie wraz z jego wchodzeniem w kolejne fazy relacji z firmą, gdyż:

– pozyskanie każdego nowego klienta wiąże się z coraz wyższymi kosztami (np. badań rynku i reklam),

– stali klienci więcej kupują, jeśli mają zaufanie do firmy,

– obsługa stałych klientów zabiera mniej czasu, co podnosi efektywność działania,

– stali klienci są mniej wrażliwi na zmiany cen (koszty zmiany dostawcy),

– stali i zadowoleni klienci rekomendują firmę innym,

– stali klienci mają pozytywny wpływ na wizerunek i zaufanie do firmy.

Tak jak lojalność klientów przyczynia się do wzrostu rentowności i wartości przedsiębiorstwa, tak utrata klientów przynosi straty. Dlatego bardzo ważne jest, aby przedsiębiorstwa nie tylko budowały lojalność klientów, ale też definiowały i oceniały zjawisko ich migracji.

Do najczęstszych przyczyn zachwianej lojalności klientów należą następujące czynniki[5]:

1) brak świadomości kierownictwa firm co do związku między lojalnością klientów i przepływami pieniężnymi a zyskiem firm;

2) większa koncentracja kierownictwa firm na bieżących zaniedbanych sprawach niż na wizji przyszłości firmy;

3) brak umiejętności dokładnego definiowania klientów firmy (segmentów), tj. zła kwalifikacja klientów;

4) trudności w specyfikowaniu cech tworzących wartość dla klienta;

5) brak umiejętności identyfikacji powodów odchodzenia klientów od firmy;

6) brak specjalistów umiejących budować i utrzymywać lojalność klientów;

7) brak mechanizmów komunikacji między klientami i firmą (osobami odpowiedzialnymi za produkty i usługi oraz osobami ich obsługującymi);

8) wystąpienie kryzysu w firmie.

Przedsiębiorstwa muszą ciągle analizować swoich klientów, oceniając jakie są ich wymagania oraz jakie czynniki mają wpływ na lojalność i jakie im zagrażają.

Szczególnej uwagi wymaga analiza migracji klientów i czynniki mające na nią wpływ. Osiąganie wpływów i zysków jest niezbędnym celem firmy, niemniej jednak są one następstwem tworzenia wartości dla klientów, co jest rdzeniem każdej stabilnej organizacji biznesowej. Powstrzymanie migracji klientów nie jest tylko kwestią marketingu, wymaga rozważania zasadniczej strategii i zasad działania firmy. Lojalność klientów zapewnia jednolite ramy, scalanie i modyfikowanie strategii przedsiębiorstw i działalności, aby służyły długookresowym interesom klientów, pracowników i inwestorów.

Migracja klientów ma swoje uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, nie zawsze zależne od firm.

1.2. Makroekonomiczne (zewnętrzne) uwarunkowania migracji klientów

Do tej grupy uwarunkowań należą przede wszystkim zmieniające się trendy makrootoczenia, wpływające zarówno na zachowania konsumentów, przedsiębiorstw, jak i inwestorów. W tej grupie współcześnie rolę decydującą odgrywają[6]:

1. Przyspieszenie międzynarodowego transportu, komunikacji i transakcji finansowych prowadzące do gwałtownego wzrostu światowego handlu i konkurencji pomiędzy krajami i przedsiębiorstwami.

2. Handel światowy, który ma wymiar trójbiegunowy, koncentrujący się w Ameryce Północnej, Europie Zachodniej i na Dalekim Wschodzie z tendencją do przesuwania się w stronę Azji. Przewiduje się, że w trzeciej dekadzie obecnego wieku gospodarka Chin zrówna się z gospodarką amerykańską, a gospodarka Rosji z gospodarką Niemiec; utracie pozycji ekonomicznej Stanów Zjednoczonych, wzrostowi siły Azji, Bliskiego Wschodu, Rosji, Brazylii i Chin towarzyszą inwestycje długookresowe w przodujących firmach globalnych Europy Zachodniej i świata.

3. Dynamicznie rosnące wschodzące rynki, które rekompensują obniżone tempo wzrostu najbardziej dojrzałych gospodarek. Przyczynia się to do przyrostu bogactwa w Indiach, Rosji, Indonezji czy Singapurze i przewiduje się, iż w najbliższych latach popyt tej grupy państw wzrośnie o 50%. Będzie to skutkowało przesunięciem się popytu konsumpcyjnego.

4. Silna konkurencja cenowa i kosztowa jako czynnik przenoszenia zdolności produkcyjnych i kompetencji do krajów o niższych kosztach produkcji.

5. Powstawanie bloków handlowych i ekonomicznych, regulujących produkcję i ceny, jak Unia Europejska, NAFTA itp.

6. Rozwój gospodarki rynkowej w krajach Europy Środkowo-Wschodniej.

7. Upowszechnianie się globalnych stylów życia konsumentów oraz technologii produkcji i sposobów prowadzenia biznesów.

8. Otwieranie się nowych rynków: Chin, Indii, Europy Wschodniej, krajów arabskich i Ameryki Południowej z rosnącymi płacami.

9. Gwałtowny rozwój korporacji wielonarodowych i globalnych, wykraczających poza terytoria kraju i tożsamość narodową.

10. Gwałtowny rozwój globalnych marek w różnych sektorach, a szczególnie: motoryzacji, elektroniki, odzieży, żywności i farmacji.

Te ogólne trendy przekładają się na zmiany w obszarach: demograficznym, ekonomicznym, naturalnym, polityczno-prawnym i społeczno-kulturalnym. Trendy te oddziałują na migrację klientów i ich popytu między krajami, regionami i firmami. Prowadzi to do powstawania nowych szans dla jednych przedsiębiorstw, do których nabywcy napływają, oraz zagrożeń dla tych, od których odchodzą. Najważniejszym uwarunkowaniem migracji klientów są trendy demograficzne, do których współcześnie zalicza się[7]:

– dynamiczny wzrost populacji światowej, przy najbardziej dynamicznym przyroście ludności w krajach azjatyckich, afrykańskich, Ameryki Południowej (ok. 76%) w stosunku do światowej populacji; ludność w mniej rozwiniętych krajach przyrasta w tempie 2% rocznie, w wyżej zaś rozwiniętych spada o 0,6% rocznie,

– potężne ruchy migracyjne pomiędzy krajami i regionami,

– wzrost udziału kobiet w stosunku do mężczyzn (52 : 48%),

– starzenie się społeczeństw (ok. 25% ludności świata po 65. roku życia),

– wzrost liczby analfabetów (1/3 populacji),

– różnorodność religijna, językowa,

– zmiana modelu rodziny (rośnie udział związków nieformalnych oraz rodziny w składzie: jeden rodzic z dzieckiem).

Zmiany demograficzne w świecie będą tworzyły nowe szanse dla przedsiębiorstw otwartych na zmianę, zagrożenia zaś dla tych, które ich nie docenią.

Powyższe trendy nie oznaczają rozrostu rynków, ze względu na kurczącą się część rynku o najwyższej sile nabywczej. Przy sprzyjającym rozwoju gospodarczym krajów biednych może to stanowić dużą szansę dla produktów podstawowych. Wzrost średniego wieku ludności powoduje duże zapotrzebowanie na produkty nabywane przez nich (podtrzymujące siły witalne, zdrowie, młody wygląd, turystykę itp.). Różnorodność etniczna, z jednej strony, wymaga odrębnego traktowania w produktach firm, z drugiej zaś należy uwzględniać wtapianie się ich w proces globalizacji konsumpcji.

Ruchy migracyjne ludności mają różne postaci:

– ludzie migrują z krajów biedniejszych do bogatszych,

– zagrożone grupy etniczne szukają bezpieczniejszych miejsc,

– ludzie z terenów wiejskich migrują do miast lub na przedmieścia,

– z metropolii migrują do miejsc spokojniejszych.

W różnym tempie dokonuje się reemigracja.

Wszystkie te trendy zmieniają siłę i strukturę konsumpcji, przy jednoczesnym dzieleniu rynków masowych na mikrorynki, zróżnicowane pod względem wieku, płci, pochodzenia etnicznego, wykształcenia, geografii, stylu życia itp. To głównie przepływ ludzi jest kluczowy dla tworzenia globalnej gospodarki, powiązań pomiędzy migracją, przepływem kapitału i handlem.

Migracja ludności zawsze występowała, ale współcześnie wyróżnia ją wiele cech, jak nasilona dynamika, kobiety stanowiące połowę migrantów (w przeszłości to mężczyźni głównie migrowali) oraz zmiana kierunków migracji.

W przeszłości emigrowano z Europy do Stanów Zjednoczonych, obecnie dominuje emigracja spoza Europy, wiele zaś krajów europejskich przyjmuje ludność migrującą (Irlandia, Włochy, Hiszpania). Przewiduje się, iż migracja z krajów o niskich dochodach do krajów wysoko rozwiniętych będzie nadal trwała. Głównymi krajami przyjmującymi są Stany Zjednoczone, Rosja, Niemcy, krajami zaś emigracji są Chiny, Indie, Filipiny[8]:

Cechą wyróżniającą współczesną migrację jest też jej charakter czasowy, w powiązaniu z celami pracy sezonowej, edukacji i turystyki. Istotnie zmieniła się struktura migrantów pod względem wykształcenia, udział profesorów, doktorów, magistrów i osób posiadających licencjat istotnie wzrósł[9]. Migracja powoduje istotne skutki w strukturze i natężeniu nabywania produktów i usług, ale też prowadzi do stopniowego (choć powolnego) wyrównywania się wynagrodzeń i popytu. Mobilność siły roboczej w skali międzynarodowej podwyższa produkcję i poprawia ekonomiczny standard pracowników z krajów biedniejszych. Bardzo dynamicznie rośnie klasa średnia, choć jej poziom ekonomiczny (dochody) jest silnie zróżnicowany, co prowadzi też do dużego rozwarstwiania się tej klasy i pogłębiania nierówności[10]. Jednocześnie należy uwzględniać nasilające się konflikty między ludnością rdzenną i imigrantami, co też może wpływać na zmiany w dynamice migracji popytu (przez ograniczenie migracji w przyszłości).

Siła nabywcza rynków zależy od dochodów, cen, stosunku do oszczędności, poziomu zadłużenia i dostępności kredytów, które wpływają na modele wydatków konsumpcyjnych i ich zmiany. Przy ogólnie rosnącym trendzie łatwiejszego dostępu do pieniędzy wskazuje się, iż bogaci klienci szybciej się bogacą niż klasa średnia i biedni. Prowadzi to do rozwarstwiania się klientów i rynków, bogaci nabywają coraz więcej dóbr luksusowych, klasy zaś pracujące nabywają coraz ostrożniej, poszukując firm dostarczających tańsze oferty lub marki. Najmniej nabywców mają przedsiębiorstwa o średnich cenach i markach. Jednocześnie w krajach o znacznej dynamice przemian (Europa Środkowo-Wschodnia oraz Chiny, Indie itp.) oraz w wyniku migracji ludności rośnie udział klasy średniej, coraz bardziej aspirującej do produktów i usług o wyższym standardzie.

Na wydatki klienta wpływają także stosunek do oszczędności, poziom posiadanych oszczędności, zadłużenie, dostępność i stosunek do zadłużania się. Zatem migracja popytu jest ściśle powiązana z tymi zjawiskami, co wymaga analiz dotyczących struktury dochodów, kosztów utrzymania, stóp procentowych, oszczędności i pożyczek, ponieważ mają one znaczny wpływ na zachowania nabywcze konsumentów.

Warunki produkcji firm i wartości oferowane klientom są i w przyszłości będą też uzależnione silnie od środowiska naturalnego, które charakteryzują następujące czynniki:

– efekt cieplarniany jako wynik spalania paliwa kopalnego, zniszczenie powłoki ozonowej oraz coraz bardziej dotkliwy brak wody,

– zanieczyszczanie środowiska przez opakowania nie mające zdolności utylizacyjnych,

– konieczność inwestycji w redukcję zanieczyszczeń i poszukiwanie paliw bardziej przyjaznych dla środowiska,

– stopniowe ograniczanie i wycofywanie się z konsumpcji produktów chemicznie nasyconych ( sztucznych hodowli),

– zmiana zachowań rządów i postaw konsumentów wobec zagrożeń środowiska naturalnego.

Ograniczone zasoby naturalne coraz bardziej prowadzić muszą do zmian technologii wytwarzania, zmiany stosunku do skracania cyklu życia produktów oraz poszukiwań rozwiązań chroniących środowisko naturalne. Dynamicznie rozwijający się ruch konsumeryzmu zmienia stosunek konsumentów do zakresu i struktury popytu[11]. Zmienia to także stosunek do otoczenia technologicznego, a szczególnie do kierunków i tempa jego zmian, szans na innowacje, wielkość nakładów na B + R i zwiększenia zakresu regulacji prawnych.

Kierunki i tempo migracji klientów zależy i będzie uzależnione w przyszłości zarówno od postaw przedsiębiorstw, jak i samych konsumentów wobec tych kwestii. Naukowcy opracowują coraz lepsze rozwiązania, aby samochody, domy, biura, produkty były lepiej dostosowane do nowych warunków i wymagań klientów. Pierwsi, którzy je wprowadzą, mogą przyciągnąć klientów. Jednocześnie te osiągnięcia naukowe i ich wykorzystanie w produkcji są związane z wysokimi nakładami inwestycyjnymi i wysokim ryzykiem. Zagrożenia rynkowe związane są na przykład z negatywną reakcją na żywność genetycznie modyfikowaną, rządy krajów wprowadzają i mogą w przyszłości wprowadzać ograniczenia w dopuszczaniu wielu produktów do sprzedaży. W miarę jak produkty i usługi stają się coraz bardziej złożone, konsumenci oczekują gwarancji co do ich bezpieczeństwa.

Wprowadzanie innowacji z jednej strony przyciąga klientów, z drugiej zaś staje się coraz ryzykowniejsze[12]. Przy znacznym wzroście wykształcenia i świadomości rosną wymagania konsumentów w zakresie informacji, warunków konkurowania, składu produktów, ich wartości odżywczej, świeżości i innych wartości związanych z ich nabyciem i konsumpcją.

Firmy, które rozpoznają te trendy i dostosują się do nich, będą przyciągać klientów, pozostałe firmy będą ich tracić.

Aby przedsiębiorstwa mogły pozyskiwać klientów dla swoich ofert, muszą także identyfikować trendy otoczenia społeczno-kulturowego, to społeczeństwo bowiem i grupy społeczne kształtują przekonania, wartości oraz zachowania nabywcze i konsumpcyjne[13]. W tym obszarze na zachowania nabywcze szczególnie wpływają następujące czynniki:

– wybór rodzaju konsumpcji, rozrywki, stosunek do zdrowia itp.,

– stosunek do grup społecznych słabszych, stosunek do problemów społecznych, rodzaj relacji z innymi,

– postrzeganie organizacji, tj. korporacji, agencji rządowych i innych, ze względu na odpowiedzialność społeczną.

Przedsiębiorstwa muszą budować zaufanie klientów[14] i pracowników[15]; te które zrobią to skuteczniej – pozyskają i zatrzymają swoich klientów. Aby to osiągnąć – firmy muszą rozpoznać wartości kulturowe i ich zmianę w czasie.

Reasumując, klienci migrują do przedsiębiorstw, które:

– w otoczeniu potrafią szybciej i lepiej zidentyfikować szanse i nowe wartości dla klientów (możliwości) na podstawie analizy trendów w otoczeniu demograficznym, ekonomicznym, technologicznym, prawnym i społecznym,

– zidentyfikują podstawy i przesłanki zmian w trendach, aby lepiej zrozumieć potrzeby nabywców i ocenić trwałość trendów,

– potrafią ocenić, jaki jest stosunek konsumentów i nabywców do tych zmian, jak konsumenci różnią się względem siebie,

– potrafią ocenić hierarchię ważności zmian i nasilania się tych zmian oraz ich wpływ na życie i konsumpcję klientów,

– zaoferują bezpieczne produkty i usługi,

– są bardziej wiarygodne w odbiorze nabywców.

1.3. Wewnętrzne uwarunkowania migracji klientów (zależne od firm)

Podstawową przyczyną migracji klientów, wynikającą z przesłanek leżących po stronie przedsiębiorstw, jest konflikt pomiędzy priorytetami klientów (nabywców) a działaniami firm. Migracja klientów nie jest zjawiskiem nowym, klienci migrują od branż przestarzałych do branż nowych, od masowego produktu do zindywidualizowanego oraz od przestarzałych produktów do innowacyjnych.

Migracja klientów jest ściśle związana z migracją wartości przedsiębiorstwa, określoną jako zdolność przedsiębiorstwa do zaspokajania potrzeb i priorytetów klienta w porównaniu z konkurencją. W tym zakresie można wyróżnić trzy podstawowe fazy migracji wartości firmy, jako skutek migracji klientów.

Faza pierwsza charakteryzuje się sytuacją, w której przedsiębiorstwo dostarcza wartości dla klienta wyższe i lepsze w porównaniu z konkurencją[16]. Pozyskuje wówczas określony (nowy) segment klientów, a także przejmuje od konkurencji niezadowolonych klientów. Dzieje się tak, gdy firma realizuje strategie innowacji branżowych lub produktowych, zmniejsza koszty produkcji oraz ceny produktów i usług bądź rozbudowuje lepsze kanały dystrybucji i komunikacji z klientem.

W fazie drugiej przedsiębiorstwo osiąga stan stabilizacji, co oznacza, że strategie marketingowe pokrywają się z priorytetami klientów. Jednakże w fazie tej zwiększa się konkurencja rynkowa, następuje powielanie strategii wartości dla klientów przez inne firmy, a także firmy konkurencyjne zaczynają oferować klientom nowe, lepsze wartości. Klienci zaczynają migrować – odchodzić od firm o przestarzałych strategiach marketingowych do firm oferujących nowsze strategie, bardziej odpowiadające priorytetom klientów – jest to faza trzecia.

Do głównych przyczyn migracji klientów, leżących po stronie przedsiębiorstwa, można zaliczyć[17]:

1. Brak wiedzy o rynku i pojawiających się szansach; słabe rozpoznanie segmentów rynku oraz ich rentowności i ustaleń segmentów priorytetowych.

2. Brak świadomości, iż klienci generują wartość firmy.

3. Brak wiedzy o potrzebach klientów, ich percepcjach, preferencjach i zachowaniach; brak rozpoznania w zakresie przekonań, norm i wartości wyznawanych; brak dobrego zrozumienia zachowań klientów i ich uwarunkowań.

4. Brak informacji o konkurentach – jak myślą i działają, jakie wykorzystują technologie, oferują wyroby, jakich pracowników posiadają lub jak przyciągają inwestorów.

5. Nieskuteczne zarządzanie relacjami ze wszystkimi interesariuszami: klientami, inwestorami, pracownikami, dostawcami oraz pośrednikami.

6. Brak sukcesów w identyfikowaniu i wykorzystywaniu interesujących okazji (szans rynkowych); dużo innowacji przynoszących niezadowalające wyniki; nieskuteczne zarządzanie innowacjami (niewiele produktów w portfelu, na których można dużo zarobić)[18].

7. Niekompleksowy charakter planowania marketingowego; brak rozwiązań alternatywnych w zakresie reakcji rynku i funkcji kosztów, pozwalających szacować wyniki różnorodnej kombinacji zmian właściwości produktów, cen, reklamy, promocji w sprzedaży i strategii dystrybucji.

8. Brak kompleksowej obsługi klienta; brak dopracowanej i zróżnicowanej oferty produktów i cen do segmentu rynku (tyle funkcji, ile klient potrzebuje – ani więcej, ani mniej i stosowna cena).

9. Brak dobrej komunikacji z rynkiem; klienci w małym stopniu rozróżniają firmy i ich oferty oraz marki; niewłaściwe zarządzanie skutecznością inwestycji w promocje; brak wiedzy o skuteczności poszczególnych metod promocji oraz inwestycji w wartość marki[19].

10. Niewłaściwa organizacja przedsiębiorstwa, działu marketingu oraz brak współpracy działu marketingu z innymi działami (finansowym, zaopatrzeniowym, produkcji, sprzedaży oraz dyrektorem naczelnym).

11. Niedocenianie roli funkcji marketingowych w przedsiębiorstwie.

12. Brak umiejętności związanych z nową rolą marketingu: pozycjonowania wartości dla klienta, zarządzania marką, zarządzania relacjami z klientami, zarządzania wiedzą o klientach, zarządzania relacjami z pozostałymi interesariuszami, komunikacją z partnerami, wykorzystania internetu, marketingu doświadczeń, analizy rentowności marketingu oraz sterowania rynkiem poprzez tworzenie nowych wartości lub nowego sposobu prowadzenia biznesu, przynoszącego wzrost korzyści dla klienta i przedsiębiorstwa.

13. Niski stopień wykorzystania nowych technologii, szczególnie internetu, do komunikacji z rynkiem i przyciągania klientów, budowania baz danych o klientach, budowy modelu wspomagania decyzji, analizowania bieżących informacji o efektywności nakładów marketingowych, procesu marketingowego i statystycznej obróbki oraz analizy danych.

14. Kryzysy w przedsiębiorstwach.

W celu ograniczenia wewnętrznych czynników migracji klientów przedsiębiorstwa muszą wnikliwie analizować także ukryte przyczyny oraz skutki nieregularnego i nieprzewidywalnego otoczenia tak, aby wyciągać wnioski co do potrzeb i korzyści dla klientów przedsiębiorstwa. W tym celu muszą one zapewnić następujące warunki do:

– wykształcenia w zarządzie i pracownikach operacyjnej świadomości informacyjnej skierowanej na ciągłą potrzebę pozyskiwania i przetwarzania informacji, aby zapewnić wcześniej niż konkurenci rozpoznawanie zmian;

– elastycznego i umiejętnego kierowania zmianami, które musi być podstawą funkcjonowania przedsiębiorstw;

– wydłużenia horyzontu czasu w myśleniu o przyszłości, by konkurować o przyszłość;

– skutecznego zarządzania ryzykiem, ponieważ kapitał intelektualny jako zasób jest trudniej przewidywalny i szybciej się zmienia;

– konieczności permanentnego uczenia się przedsiębiorstwa;

– spłaszczania struktur organizacyjnych, uwłaszczania pracowników i pobudzania ich kreatywności (bliżej klienta);

– umacniania struktur sieciowych, aby lepiej zapewniać osiąganie celów przedsiębiorstwa.

1.4. Ograniczanie migracji klientów

Lojalność klientów w ujęciu problemów migracji wartości przedsiębiorstwa i kapitału musi być ściśle powiązana z nadwyżką w przepływie środków pieniężnych, tj. rentownością inwestycji w zatrzymywanie klientów. Zatrzymywanie klientów nie jest celem doraźnym przedsiębiorstwa, lecz głównym wskaźnikiem, na którym osadzona jest wartość przedsiębiorstwa i przeciwdziałanie migracji kapitału – piszą m.in. autorzy Efektu lojalności[20]. Pozyskiwanie klientów i przeciwdziałanie ich migracji jest ściśle powiązane z podstawowym celem przedsiębiorstwa – tworzenia wartości dla klienta, który spaja trzy płaszczyzny: lojalności klientów, lojalności pracowników i lojalności inwestorów.

Leo Burnett wskazywał, iż „Dramatyczne zmiany i wydatki na rzecz dostarczania wyższej wartości i skutecznego prowadzenia klienta są esencją prawdziwego biznesu”. I dalej „Powstrzymywanie migracji klientów nie jest tylko kwestią marketingu, wymaga ono bowiem [...] rozważania zasadniczej strategii i zasad działania przedsiębiorstwa”[21]. Tacy autorzy jak F. Reichheld i T. Teal podkreślają też, że „odpowiedzialność za utrzymywanie czy też odejście klientów ponoszą wyłącznie dyrektorzy generalni, toteż powinni oni poświęcić tym kwestiom tyleż uwagi, ile spożytkowują na śledzenie cen akcji i przepływu środków pieniężnych”. W innym miejscu piszą, iż lojalność musi zapewnić jednolite ramy scalania i modyfikowania strategii przedsiębiorstw, aby służyły długookresowym interesom klientów, pracowników i inwestorów.

Przesłanką budowy lojalności jest zrozumienie ścisłego związku przyczynowo-skutkowego pomiędzy lojalnością bazy klientów, lojalnością bazy pracowników, którzy kreują wysoką wartość dla klientów i lojalnością inwestorów, tworząc cały system strategiczny. Ponadto muszą być przyjęte następujące podstawowe zasady w zarządzaniu:

– analizy lojalności i rentowności muszą mieć charakter ciągły,

– klienci, pracownicy i inwestorzy stanowią zasoby przedsiębiorstwa, a nie źródło wydatków, zwrot zaś na inwestycjach musi być oczekiwany w długim okresie,

– zarządzający powinni starannie dobierać zasoby (klientów, pracowników i inwestorów),

– zarządzający muszą nieustannie przeciwdziałać wyciekaniu zasobów,

– zasoby (klientów, pracowników i inwestorów) nie tracą wartości w czasie, a wręcz przeciwnie, nabywają ją[22],

– inwestorzy, klienci i pracownicy inwestują w przedsiębiorstwo, licząc na zwrot z nadwyżką,

– należy zarządzać cyklem lojalności: procesem uczenia się, tworzenia wartości i jej powiększania,

– wysoka lojalność jest zawsze dowodem tworzenia wysokiej wartości.

Pierwszym i podstawowym etapem w budowaniu lojalności klientów jest odpowiednia segmentacja klientów przedsiębiorstwa. Klienci docelowi muszą spełniać następujące warunki:

– mają możliwość kreowania stabilnych przepływów pieniężnych w dłuższym okresie,

– zapewniać zwrot z inwestycji na odpowiednim poziomie w dłuższym okresie,

– mają pozytywny stosunek (skłonność) do lojalności i preferują stabilne, długotrwałe relacje,

– są przewidywalni co do nabywania określonych wartości i systematyczni w realizacji płatności,

– pozytywnie reagują na działania komunikacyjne firm,

– pozytywnie zareagują na wartości dostarczane przez przedsiębiorstwo i poziom obsługi,

– są otwarci i chętnie dzielą się informacjami o potrzebach, preferencjach, odczuciach i doświadczeniach.

Im bardziej precyzyjna segmentacja klientów oceniana według powyższych cech, tym wyższe będą korzyści z lojalności i mniejsze skutki w postaci migracji klientów i kapitału.

Różne branże charakteryzuje różny stosunek klientów do lojalności, jak również różne są koszty utrzymania i motywowania lojalnościowych postaw klientów (np. ubezpieczeniowa, samochodowa, bankowa).

Drugim etapem w budowaniu lojalności i rentowności klientów jest dobór i tworzenie odpowiednich wartości dla klientów, a to jest możliwe dzięki zatrudnianiu i zatrzymywaniu odpowiednich pracowników. Lojalność klientów budują dobrzy i właściwie wyselekcjonowani oraz lojalni pracownicy, ponieważ:

– budowa lojalności i trwałych relacji z klientami wymaga dłuższego okresu i wielokrotnej komunikacji klientów z firmą, a skuteczność komunikacji rośnie, jeśli klienci komunikują się z tymi samymi pracownikami,

– dobór pracowników umiejących słuchać klientów zapewnia lepsze uczenie się (zarządzanie wiedzą o kliencie) i wzrost wydajności i efektywności pracy pracowników,

– pracownicy lojalni lepiej znają i rozumieją klientów, ich potrzeby, oczekiwania, odczucia i doświadczenia, co prowadzi do lepszego doboru wartości dla klientów,

– lojalni pracownicy przyczyniają się do lepszego inwestowania kapitału w klientów i wartości dla klientów, co podnosi poziom satysfakcji i lojalności klientów,

– doświadczeni pracownicy są skuteczniejsi w wyszukiwaniu i rekrutowaniu najlepszych klientów,

– lojalni pracownicy mogą być ważnym źródłem rekomendacji, wiarygodności przedsiębiorstwa,

– lojalni pracownicy przyciągają nowych pracowników spełniających kryteria oczekiwane przez przedsiębiorstwo.

Ocena lojalnych nabywców jak i lojalnych pracowników musi być prowadzona pod kątem kreowanych przez nich wartości dla przedsiębiorstwa „[...] utrzymywanie pracowników jest istotne nie tylko dla wydajności kosztowej, ale jest również ważnym czynnikiem wpływającym na wzrost przychodów ze względu na bezpośredni związek z pozyskiwaniem i utrzymywaniem klientów” – wskazują cytowani autorzy[23].