Tytuł oryginału: THE TEN-DAY MBA. A STEP-BY-STEP GUIDE TO MASTERING THE SKILLS TAUGHT IN AMERICA'S TOP BUSINESS SCHOOLS

Przekład: Michał Lipa

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta Elżbieta Głuchowska

Projekt okładki: studio KARANDASZ

Skład: STUDIO MAGENTA, Nadzieja Michnievič

Opracowanie wersji elektronicznej:

Autor opracowania „Amerykańskie a polskie prawo gospodarcze”

(str. 456-466): Włodzimierz Szpringer

Copyright © 1993, 1999, 2005, 2012 by Steven Alan

Silbiger. All rights reserved. All rights reserved.

Copyright © 2013 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved. This Licensed Work published under license.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Wydanie zmienione. Warszawa 2017

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

e-mail: sekretariat@mtbiznes.pl

ISBN (format e-pub) 978-83-8087-319-3

ISBN (format mobi) 978-83-8087-341-4

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Spis treści

5. PODZIĘKOWANIA

6. WPROWADZENIE

7. Dzień 1. MARKETING

8. Dzień 2. ETYKA

9. Dzień 3. RACHUNKOWOŚĆ

10. Dzień 4. NAUKA O ORGANIZACJI

11. Dzień 5. ANALIZA ILOŚCIOWA

12. Dzień 6. FINANSE

13. Dzień 7. ZARZĄDZANIE OPERACYJNE

14. Dzień 8. EKONOMIA

15. Dzień 9. STRATEGIA

16. Dzień 10. MINIKURSY MBA

17. DODATEK

18. ZEZWOLENIA

19. PRZYPISY

Opinie o książce
10-dniowy kurs MBA

„Każdy, kto kiedykolwiek marzył o ukończeniu studiów MBA w kilka dni ma teraz alternatywę: 10-dniowy kurs MBA Silbigera. To synteza najlepszych programów MBA. Książka jest interesująca, pełna ważnych informacji i zdecydowanie tańsza od studiów. Polecam!”

TOM FISCHGRUND
Autor książki The Insider’s Guide to the Top Ten Business Schools,
absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Harvarda, rocznik 1980,
menedżer ds. marketingu w Coca-Coli.

„Lektura tej książki przywołała żywe wspomnienia z dwóch najtrudniejszych
i najboleśniejszych lat mojego życia. Żałuję, że mając dyplom licencjacki z filozofii, nie przeczytałem jej przed podjęciem studiów w szkole biznesu”.

PAUL PLIAKAS
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Wirginii, rocznik 1990,
zastępca menedżera produkcji w Kimberly-Clark.

„10-dniowy kurs MBA to wspaniały odświeżacz wiedzy, ponieważ stanowi
podsumowanie wszystkich ważnych dziedzin wiedzy ujętych w programie moich studiów MBA na prestiżowej uczelni. Co ważniejsze, książka Silbigera pomogła mi zrozumieć wiele zagadnień lepiej niż w ciągu dwóch lat szaleńczych zmagań podczas studiów”.

THOMAS C. PORTH
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Columbia, rocznik 1986,
dyrektor finansowy firmy Nutri/System, Inc.

„Nie mogłem przerwać kariery na dwa lata, ale wiedziałem, że dzięki MBA mógłbym lepiej obsługiwać moich klientów. Steve Silbiger umożliwił wszystkim profesjonalistom z małych i dużych firm sięgnięcie po tę wiedzę. 10-dniowy kurs MBA
dał mi przewagę konkurencyjną, której brakuje wielu osobom”.

GARY BLEIBERG
Dyrektor finansowy firmy High Yield, należącej do Carlyle Group,
przestudiował 10-dniowy kurs MBA w 2010 roku.

„Ludzie, którzy tak jak ja spędzają dużo czasu w podróżach służbowych, nie mogą nawet marzyć o studiach wieczorowych. Teraz jednak nie czuję się już jak outsider w towarzystwie moich kolegów po studiach MBA. Być może kiedyś będę musiał zrobić dyplom MBA, ale na razie czuję się o wiele pewniej w biznesie dzięki wprost symbolicznej inwestycji czasu i pieniędzy”.

GREGORY R. RINGEL
Przestudiował 10-dniowy kurs MBA w 1992 roku,
kierownik programu w Departamencie Handlu.

„Po ukończeniu studiów nigdy nie miałem czasu, żeby wrócić do notatek, analiz przypadków i lektur w celu skonsolidowania wiedzy zdobytej w ciągu tych dwóch szalonych lat i nadania jej głębszego sensu. Udało mi się to dzięki
10-dniowemu kursowi MBA. Dobra robota! Skondensowana wiedza i pełne faktów podsumowania sprawiają, że ta książka jest świetnym kursem odświeżającym. Powinna być lekturą obowiązkową dla wszystkich studentów MBA”.

JIM ERNST
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Northwestern, rocznik 1976,
inżynier projektu, United Engineers.

„Spójrzmy prawdzie w oczy. Przy odrobinie szczęścia zapamiętasz około pięciu procent tego, co wykładają w najlepszych szkołach biznesu. W takiej sytuacji bardzo się przydaje 10-dniowy kurs MBA. Silbiger proponuje intensywny,
skuteczny przegląd wszystkich ważnych zagadnień, o których prawdopodobnie już zapomniałeś, ale często powinieneś sobie przypominać”.

MISHO PROTIC
Absolwent studiów MBA w Wharton Business School, rocznik 1997,
makler papierów wartościowych, Donaldson, Lufkin & Jenrette.

„Standardowy dwuletni kurs MBA przypomina picie wody ze strażackiej sikawki; 10-dniowy kurs MBA to popijanie z kranu. Możesz pić w takim tempie, jakie
najbardziej ci odpowiada, dopóki nie zaspokoisz pragnienia”.

ARTHUR KLAUSNER
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Stanforda, rocznik 1990,
dyrektor działu badań rynkowych, Domain Associates (fundusz venture capital).

„Podobnie jak w większości najlepszych szkół korzystających z metody
nauczania poprzez analizę przypadków, 10-dniowy kurs MBA pomaga opanować wiedzę poprzez stosowanie jej do rozwiązywania realnych problemów.
Ta książka może być ważną lekturą wprowadzającą na studiach biznesowych albo samodzielnym minikursem MBA”.

GREGORY D. SCHWARTZ
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Harvarda, rocznik 1991,
starszy konsultant, Deloitte & Touche.

„Połączenie wiedzy prawniczej i dyplomu MBA okazało się bardzo cenne dla mnie i moich klientów. Prawnicy, którzy nie ukończyli studiów MBA, powinni
zaopatrzyć się w 10-dniowy kurs MBA”.

LAWRENCE BROWN
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Chicago, rocznik 1986,
prawnik, Centecor, Inc. (firma z sektora biotechnologii).

„Dzięki wykształceniu medycznemu mogłem nieźle zarabiać, ale brakowało
mi niezbędnych umiejętności biznesowych. 10-dniowy kurs MBA umożliwił mi dogłębne zrozumienie tajników biznesu, o których nie miałem pojęcia”.

DR N. MED. DANIEL E. FLYNN
Przestudiował 10-dniowy kurs MBA w 2010 roku,
radiolog.

„Prawnik musi mieć praktyczną wiedzę zarówno z zakresu prawa, jak i biznesu. 10-dniowy kurs MBA wyposażył mnie w narzędzia umożliwiające lepsze zarządzanie moją kancelarią oraz reprezentowanie klientów. Każdy prawnik powinien przeczytać tę książkę”.

CAROL A. CINOTTI
Przestudiowała 10-dniowy kurs MBA w 1999 roku,
partnerka w kancelarii McCausland, Keen & Buckman.

„Ta książka przypomina mi notatki, które robiłem w szkole. Dobrze się ją czyta
i można czasem się pośmiać”.

KEITH J. DAY
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Dartmouth, rocznik 1983,
dyrektor firmy zajmującej się obrotem nieruchomościami.

„10-dniowy kurs MBA może być przypomnieniem dla tych czytelników, którzy ukończyli szkoły biznesu oraz przygotowaniem dla tych, którzy dopiero zamierzają podjąć studia. Jedyne, czego nie oferuje, to całonocne imprezy studenckie”.

TIMOTHY L. KRONGARD
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Wirginii, rocznik 1990,
dyrektor finansowy, Quest Mark Partners (fundusz venture capital).

„Jak możecie tak tanio sprzedawać nasze »sekrety MBA«? Kiedy wszyscy będą potrafili mówić naszym językiem, przestaniemy być wyjątkowi. Jak wtedy spłacę mój kredyt studencki?”.

JOHN LEONARD
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Wirginii, rocznik 1990
Regionalny menedżer ds. sprzedaży, Engineered Assemblies and Components Corp.

„10-dniowy kurs MBA pomógł mi w niezliczonych sytuacjach, nie tylko w pracy,
ale także w życiu osobistym. Skrupulatność i dokładność Silbigera w wykładaniu tajników podstawowych kursów MBA pozwoliła mi lepiej zrozumieć świat biznesu”.

JAMES T. MOONEY
Przestudiował 10-dniowy kurs MBA w 2010 roku,
menedżer ds. marketingu w McDonald’s Corp.

„W czasie krótszym niż tydzień odświeżyłem wiedzę zdobytą
w ciągu dwóch lat studiów. Ta książka będzie leżała na moim biurku
do końca mojej kariery zawodowej”.

ANDREW CROWLEY
Absolwent studiów MBA na Uniwersytecie Wirginii, rocznik 2011,
konsultant, Bain & Company.

„10-dniowy kurs MBA to świetny podręcznik, w dużej mierze dzięki ogromnemu talentowi Silbigera do przekazywania skomplikowanych zagadnień w bardzo przystępny i atrakcyjny sposób”.

ROBERT F. BRUNER
Dziekan Darden Graduate School of Business, Uniwersytet Wirginii,
współautor książki MBA. Kompendium.

Podziękowania

Serdecznie dziękuję Rose Marie Morse i Sarze Zimmerman z wydawnictwa William Morrow za ich wysiłek mający na celu przekształcenie moich szkiców i notatek w prawdziwą książkę. Na podziękowania zasługują także Toni Sciarra z wydawnictwa Quill, która prowadziła drugie wydanie książki, Herb Schaffner z wydawnictwa Harper Collins, który przygotował trzecie wydanie, oraz Colleen Lawrie, redaktorka niniejszej edycji.

Dziękuję także Rafe Sagalynowi z Sagalyn Agency za to, że dostrzegł potencjał mojej książki i zaoferował ją wydawcom na całym świecie. Najlepsi fachowcy potrafią sprawić, że ich praca zawsze wydaje się łatwa.

Masz pytania, uwagi?

Napisz do autora na adres

tendaymba@juno.com

albo odwiedź naszą stronę internetową

www.tendaymba.com.

Wprowadzenie

Kiedy otrzymałem dyplom MBA, nasunęła mi się refleksja dotycząca dwóch najbardziej wyczerpujących, a zarazem najbardziej satysfakcjonujących lat w moim życiu. Przeglądając notatki ze studiów, stwierdziłem, że podstawy edukacji MBA są w istocie dość proste i z łatwością mogłyby zostać opanowane przez większość ludzi. Potwierdzają to tysiące czytelników niniejszej książki! Ci ludzie w różnych sytuacjach biznesowych stosują w praktyce zaczerpniętą z niej wiedzę. 10-dniowy kurs MBA okazał się przydatny nie tylko w Stanach Zjednoczonych: przetłumaczono go na wiele języków i wydano w wielu krajach świata. Bardzo dużo osób poszukuje wiedzy biznesowej, a należą do nich między innymi lekarze, prawnicy, biznesmeni i kandydaci na studia MBA. Ta książka zawiera odpowiedzi na ich pytania. 10-dniowy kurs MBA pozwala szybko i łatwo przyswoić sobie najważniejsze informacje. Dostaję nawet wiadomości od studentów MBA, którzy piszą, że korzystają z mojej książki podczas przygotowywania się do egzaminów. Jej czytelnicy uczą się języka i sposobu rozumowania absolwentów studiów MBA. Na podstawie 10-dniowego kursu MBA tworzone są krótkie programy szkoleniowe dla dyrektorów. Ta książka bez wątpienia może ci się przydać. Została napisana dla niecierpliwych czytelników i pozwala szybko opanować podstawy wiedzy MBA bez wyrzekania się dwuletnich zarobków i zadłużania się na 175 tysięcy dolarów w celu opłacenia czesnego i pozostałych kosztów nauki.

Kandydaci na studia MBA mogą dzięki tej książce zorientować się, czy warto inwestować pieniądze w dwa lata nauki; osoby rozpoczynające studia ekonomiczne mogą zyskać przewagę nad kolegami z roku; a ci, którzy nie mają czasu albo pieniędzy na studiowanie, mogą zdobyć wiedzę wartą co najmniej 20 tysięcy dolarów za ułamek tej ceny. Niestety, dzięki tej książce nie zdobędziesz przyjaciół ani wartościowych kontaktów biznesowych, które można nawiązać na elitarnej uczelni. Niemniej posiądziesz wiele umiejętności decydujących o sukcesie absolwentów studiów MBA.

10-dniowy kurs MBA jest kompilacją najważniejszych zagadnień omawianych podczas studiów MBA w dziesięciu najlepszych szkołach biznesu. Aura tajemniczości otaczająca najlepsze szkoły biznesu wynika z tego, że ich programy nauczania wydają się niezwykle wyjątkowe i skomplikowane. Nawiasem mówiąc, od tego zależą także ich dochody. Przedsiębiorstwa płacą tysiące dolarów, aby ich menedżerowie mogli choć przez kilka dni czerpać z tych świętych źródeł wiedzy. Ja sam przez dwa lata nie tylko piłem z takiego źródła, ale także kąpałem się w nim i robiłem pranie.

Nie ma zgody co do tego, które szkoły biznesu należą do pierwszej dziesiątki, co widać w rankingach zamieszczonych na końcu niniejszego wprowadzenia. W rzeczywistości określenie „pierwsza dziesiątka” odnosi się do 15 szkół z całego kraju, które występują we wszystkich najważniejszych zestawieniach. Wyróżniają się bardzo długimi formularzami dla kandydatów, aktywnymi organizacjami absolwentów, długimi listami firm chętnie zatrudniających posiadaczy ich dyplomów oraz tym, że ich wychowankowie potrafią zdumiewająco skutecznie negocjować dla siebie astronomiczne wynagrodzenia. Najlepsze szkoły wymagają, żeby kandydaci na studia przed złożeniem aplikacji pracowali zawodowo przez co najmniej dwa lata. Doświadczeni studenci mogą bowiem więcej wnieść do dyskusji w grupie. Osobiście bardzo dużo nauczyłem się z doświadczeń zawodowych moich kolegów ze studiów.

Szkoły z pierwszej dziesiątki niekoniecznie oferują najlepsze warunki do nauki i programy nauczania. Ich status wynika w dużej części z reputacji. Na rynku jest mnóstwo książek zawierających rankingi wraz ze szczegółowym omówieniem, z których można wiele się dowiedzieć na temat źródeł tej reputacji. Redakcje gazet i czasopism bardzo chętnie publikują takie książki właśnie dlatego, że bardzo dobrze się sprzedają. Jak wynika z ankiety przeprowadzonej w 2010 roku przez „Bloomberg Businessweek”, najlepszymi szkołami według kryterium zadowolenia absolwentów są: Uniwersytet Wirginii, Uniwersytet Chicago, MIT, Uniwersytet Kalifornijski w Berkeley oraz Uniwersytet Harvarda. Z kolei według osób rekrutujących pracowników do firm czołówkę stanowią: Uniwersytet Chicago, Uniwersytet Pensylwanii, Uniwersytet Harvarda, Uniwersytet Northwestern oraz Uniwersytet Michigan.

Moim celem było dotarcie do sedna najlepszych programów studiów MBA i wyekstrahowanie istoty wiedzy. Na coś takiego może się porwać tylko absolwent MBA – żaden naukowiec nie odważyłby się na to. Aby przekazać najważniejsze koncepcje, wykorzystywałem przykłady i skróty myślowe oraz zamieszczałem podsumowania tak często, jak to tylko możliwe. Przedzierałem się przez przegadane i wyrachowane lektury akademickie, żeby wyciągnąć z nich tylko to, co najważniejsze. Ta książka zawiera perły wiedzy wydobyte z moich 32 segregatorów z materiałami, notatkami i studiami przypadków oraz z rozmów z obecnymi studentami MBA.

Promowanie określonych teorii naukowych nie leży w moim interesie. Dlatego niniejsza książka nie powiela jednej i tej samej myśli, jak to się zdarza w przypadku wielu popularnych podręczników biznesowych. Omówiłem najważniejsze koncepcje w krótkich ustępach, żebyś mógł się ich nauczyć i zapamiętać je, nie tracąc zainteresowania tematem.

Rozmawiając z absolwentami Wharton Business School, Uniwersytetu Harvarda, Uniwersytetu Northwestern i wielu innych cenionych szkół, dowiedziałem się, że wszystkie one proponują taką samą strawę edukacyjną. Poszczególne dania różnią się tylko przyprawami i sposobem podania.

Podstawowa wiedza wykładana podczas studiów MBA dotyczy dziewięciu dyscyplin. Niektóre uczelnie wymyślają specjalne, tajemnicze określenia tych dziedzin, ale ich zwykłe nazwy brzmią następująco:

Marketing;

Etyka;

Rachunkowość;

Nauka o organizacji;

Analiza ilościowa;

Finanse;

Operacje;

Ekonomia;

Strategia.

To właśnie synteza wiedzy z tych wszystkich dyscyplin decyduje o wartości studiów MBA. Na przykład będący ich absolwentem menedżer ds. nowych produktów skupia się w swojej pracy nie tylko na kwestiach czysto marketingowych, ale także rozumie wyzwania finansowe i produkcyjne związane z wprowadzeniem na rynek nowego wyrobu oraz potrafi stawić im czoło. W programach studiów ekonomicznych pierwszego stopnia zwykle brakuje takiego skoordynowanego, multidyscyplinarnego podejścia. Ucząc się wszystkich dyscyplin z jednej książki, zyskujesz możliwość zsyntetyzowania wiedzy w taki sposób, w jaki robi się to w najlepszych szkołach MBA.

Gdy spotykamy się w gronie absolwentów studiów MBA, zwykle zaczynamy rozmawiać w naszym ulubionym żargonie. Używanie tajemniczych skrótów w rodzaju NPV, SPC i CRM jest tylko wybiegiem mającym uzasadniać nasze niebotyczne wynagrodzenia i szybkie awanse. Nie bój się tego. Żargon MBA można bardzo łatwo opanować. Kiedy przeczytasz tę książkę, też zaczniesz myśleć i mówić jak posiadacz tego prestiżowego dyplomu.

Moim celem jest zapoznanie cię z najważniejszymi narzędziami i teoriami, których można się nauczyć podczas studiów w najlepszych szkołach biznesu. Chcę także pomóc ci w rozwijaniu sposobu myślenia charakterystycznego dla absolwentów studiów MBA. Kiedy skończysz trwającą 10 dni pracę z tą książką, wpisz swoje imię w dyplomie znajdującym się na jej końcu. Jest on dowodem na to, że ukończyłeś ten kurs i powinieneś z dumą pokazywać go wszystkim swoim znajomym.

Aktualne rankingi uczelni oferujących studia MBA

Poniżej znajdują się najbardziej aktualne rankingi programów MBA. Choć zmieniają się one z roku na rok, zawsze ujmowane są w nich te same szkoły. Nazwy ujęte w nawiasy upamiętniają ich założycieli i najważniejszych dobroczyńców. W pierwszych latach XXI wieku niektóre szkoły międzynarodowe zyskały pozycję i prestiż, których nie sposób przeoczyć.

Dwuletnie studia MBA

„U.S. News & World Report”,
ranking „Najlepsze szkoły biznesu w 2011 roku”

(Pod uwagę wzięto opinie nauczycieli oraz osób prowadzących rekrutację w firmach, warunki przyjęć oraz sukces zawodowy absolwentów).

1. Stanford

2. Harvard

3. MIT (Sloan)

4. Pensylwania (Wharton)

5. Northwestern (Kellogg)

6. Chicago (Booth)

7. Dartmouth (Tuck)

8. Berkeley (Haas)

9. Columbia

10. NYU (Stern)

11. Yale

12. Duke (Fuqua)

13. Virginia (Darden)

14. UCLA (Anderson)

15. Michigan (Ross)

(Wiele uczelni zajmuje te same miejsca ex aequo).

„Bloomberg Businessweek”,
ranking „Najlepsze szkoły biznesu w 2010 roku”

(Wzięto pod uwagę opinie osób prowadzących rekrutację
w firmach oraz studentów).

Najlepsze szkoły amerykańskie

1. Chicago

2. Harvard

3. Pensylwania

4. Northwestern

5. Stanford

6. Duke

7. Michigan

8. Berkeley

9. Columbia

10. MIT

11. Virginia

12. SMU (Cox)

13. Cornell

14. Dartmouth (Tuck)

15. Carnegie Mellon (Tepper)

Najlepsze szkoły zagraniczne

1. INSEAD (Francja)

2. Queen’s University (Kanada)

3. IE Business School (Hiszpania)

4. ESADE (Hiszpania)

5. London Business School

6. Western Ontario, Ivey (Kanada)

7. IMD (Szwajcaria)

8. Toronto, Rotman (Kanada)

9. York, Schulich (Wielka Brytania)

10. Cambridge, Judge (Wielka Brytania)

„Forbes”,
ranking „Najlepsze szkoły biznesu w 2011 roku”

(Pod uwagę wzięto wysokość pięcioletnich zarobków absolwenta pomniejszonych o koszty studiów).

Najlepsze amerykańskie szkoły biznesu

1. Harvard

2. Stanford

3. Chicago

4. Pensylwania

5. Columbia

6. Dartmouth

7. Northwestern

8. Cornell

9. Virginia

10. MIT

11. Yale

12. Duke

13. Berkeley

14. Michigan

15. Brigham Young

„Wall Street Journal”, wrzesień 2007

(Pod uwagę wzięto opinie osób prowadzących rekrutację w firmach).

Najlepsze szkoły północnoamerykańskie

1. Dartmouth

2. Berkeley

3. Columbia

4. MIT

5. Carnegie Mellon

6. North Carolina (Kenan-Flagler)

7. Michigan

8. Yale

9. Chicago

10. Virginia

11. Pensylwania

12. Northwestern

13. Duke

14. Harvard

15. UCLA

Najlepsze szkoły międzynarodowe

1. ESADE (Hiszpania)

2. IMD (Szwajcaria)

3. London Business School

4. IPADE (Meksyk)

5. MIT (USA)

6. Columbia (USA)

7. ESSEC (Francja)

8. EGADE (Meksyk)

9. HEC Paris

10. Thunderbird, Garvin (USA)

„Bloomberg Businessweek”, 2010

Szkoły najbardziej lubiane przez studentów,
według przeprowadzonej ankiety

1. Virginia

2. Chicago

3. MIT

4. Berkeley

5. Harvard

6. Northwestern

7. Stanford

8. Cornell

9. USC (Marshall)

10. Columbia

„Bloomberg Businessweek”, 2010

Szkoły najbardziej lubiane przez osoby prowadzące rekrutację
w firmach, według przeprowadzonej ankiety

1. Chicago

2. Pensylwania

3. Harvard

4. Northwestern

5. Michigan

6. Southern Methodist

7. Stanford

8. Duke

9. Columbia

10. NYU

„Bloomberg Businessweek”, 2010

Szkoły oferujące, według studentów, najwyższy poziom nauczania i najlepsze perspektywy zawodowe

1. Virginia

2. Chicago

3. Cornell

4. Carnegie Mellon

5. USC

Szkoły z powyższej listy jako jedyne uzyskały ocenę A+ i stanowiły 20 procent najlepiej ocenionych przez studentów pod względem obydwóch kryteriów.

„Financial Times”, 2011

Ranking globalny

1. London Business School

1. Pensylwania

3. Harvard

4. INSEAD (Francja)

4. Stanford

6. Hong Kong UST

7. Columbia

8. IE Business School (Hiszpania)

9. IESE Business School (Hiszpania)

9. MIT

11. Indian Institute of Management

12. Chicago

13. Indian School of Business

14. IMD (Szwajcaria)

15. NYU

(Kilka szkół zajmuje to samo miejsce ex aequo).

„The Economist”, 2011

Ranking globalny

1. Dartmouth

2. Chicago

3. IMD

4. Virginia

5. Harvard

6. Berkeley

7. Columbia

8. Stanford

9. York

10. IESE

11. MIT

12. NYU

13. London

14. HEC Paris

15. Pensylwania

Dzień 1

Marketing

Tematy dotyczące marketingu:

Siedem etapów rozwoju strategii marketingowej;

Proces zakupu;

Segmentacja;

Cykl życia produktu;

Mapowanie percepcji;

Marże;

Marketing mix i 4P;

Pozycjonowanie;

Kanały dystrybucji;

Reklama;

Promocja;

Ustalanie cen;

Ekonomika marketingu.

Oto scenka z biura zarządu Acme Corporation:

DYREKTOR: Zawsze gdy dokonujemy corocznej analizy wynagrodzeń menedżerów, wzdragam się na myśl, że płacimy więcej Jimowi Mooneyowi, naszemu wiceprezesowi ds. marketingu, który jest absolwentem Penn State, niż prezesowi Hankowi Buffordowi, który ukończył Harvard. Po prostu nie mogę tego zrozumieć.

PREZES ZARZĄDU: Czego nie rozumiesz? Bez sprzedaży generowanej przez Jima w ogóle nie potrzebowalibyśmy prezesa ani nikogo innego!

Specjaliści od marketingu postrzegają świat tak jak prezes zarządu Acme. Jak naucza profesor Philip Kotler z Kellog School of Management na Uniwersytecie Northwestern, marketing jest najważniejszy. Marketing integruje wszystkie funkcje przedsiębiorstwa i zwraca się bezpośrednio do klientów poprzez reklamę, dział sprzedaży i inne narzędzia pozostające w jego dyspozycji.

Marketing jest wyjątkowym połączeniem nauki i sztuki. Na kursie marketingu można wiele się nauczyć, ale nawet najpilniejsze studiowanie nie daje doświadczenia, intuicji ani kreatywności prawdziwie utalentowanego marketera. Dlatego osoby obdarzone tym talentem tak dużo zarabiają. Formalna edukacja daje absolwentowi studiów MBA tylko schemat myślowy i zbiór pojęć umożliwiający podejmowanie wyzwań marketingowych. Przekazanie ich jest celem tego rozdziału oraz wielu kosztownych seminariów dla menedżerów, organizowanych przez najlepsze szkoły biznesu.

„Nie łącz rozmów. Idę do działu księgowości prężyć muskuły”.

Najlepsze uczelnie przygotowują swoich studentów do roli dyrektorów ds. marketingu, nie zważając na fakt, że większość z nich będzie zaczynała karierę od najniższego stanowiska asystenckiego w korporacji produkującej żywność lub kosmetyki. Dlatego w programie studiów większy nacisk kładzie się na rozwijanie skomplikowanych strategii marketingowych niż na elementarne umiejętności potrzebne świeżo upieczonym absolwentom na początku drogi zawodowej.

Studenci o ścisłych umysłach mają skłonność do uważania marketingu za jedną z miękkich dyscyplin należących do programu studiów MBA. Jednak w rzeczywistości marketerzy często używają narzędzi naukowych podczas opracowywania i oceniania strategii. Sztuka marketingu polega na tworzeniu i wdrażaniu skutecznych planów marketingowych. Istnieje dosłownie nieskończona liczba możliwości. Takie firmy jak McDonald’s, Burger King, Wendy’s, Hardee’s i White Castle z powodzeniem sprzedają hamburgery, choć każda robi to inaczej. Ponieważ w marketingu nie ma jedynego słusznego sposobu postępowania, podczas zajęć z marketingu studenci zyskują możliwość odkrycia własnego talentu albo przez wiele godzin zmagają się z własną frustracją, usiłując wymyślić coś twórczego. Marketing był moim ulubionym przedmiotem na studiach. Lubiłem wymyślać nowe tematy do omówienia w grupie. Koledzy ze studiów do dzisiaj żartują z mojego pomysłu stworzenia delikatesowego hot doga z mięsa drobiowego pod marką Frank Perdue.

Proces tworzenia strategii marketingowej

Proces marketingu ma charakter cykliczny. Plany marketingowe są wielokrotnie modyfikowane, aż do uzyskania wewnętrznej spójności pozwalającej na wspólną realizację wszystkich założonych celów. Wszystkie aspekty propozycji muszą ze sobą współdziałać, żeby plan był sensowny. Łatwo stworzyć jedną dobrą część strategii, ale plan wewnętrznie spójny, którego elementy wzajemnie się wspierają, jest wielkim osiągnięciem. Proces tworzenia strategii składa się z siedmiu etapów:

1. Analizy konsumentów;

2. Analizy rynku;

3. Badania konkurencji i siebie;

4. Przeglądu kanałów dystrybucji;

5. Stworzenia wstępnej wersji miksu marketingowego;

6. Oceny ekonomiki;

7. Rewizji i rozwijania etapów 1-6, aż do momentu uzyskania spójnego planu.

Kolejność etapów nie zawsze musi być taka sama. Można ją zmieniać w zależności od uwarunkowań i osobistych preferencji. Ten rozdział mógłby utonąć w grzęzawisku teorii marketingu, ale ponieważ chcę, aby był przydatny, naszkicuję najważniejsze problemy i obszary, które trzeba mieć na uwadze podczas przygotowywania planu marketingowego. Ze względów praktycznych skoncentruję się na marketingu produktów, ale ten sam schemat i język można zastosować w marketingu usług.

Zaprezentuję modele MBA ujęte w siedem etapów w takiej samej kolejności, w jakiej robi się to w najlepszych szkołach. Tę ogólną strukturę, którą można zastosować w odniesieniu do dowolnego problemu marketingowego. Posługuję się słownictwem stosowanym na uczelniach biznesowych, więc możesz poznać żargon MBA i wyrażać się tak jak prawdziwy marketer po tych studiach. Marketing jest dziedziną szczególnie zasobną w specjalistyczne słownictwo. Kiedy znasz odpowiednie wyrażenia, nawet dość przeciętne pomysły możesz zaprezentować tak, jakby były niezwykle błyskotliwe. To może się wydawać śmieszne, ale właśnie w taki sposób agencje reklamowe prezentują swój produkt, czyli reklamę.

Siedmioetapowy proces jest bardzo wyczerpujący, więc absolwenci studiów MBA często posługują się skróconymi modelami, takimi jak STP (ang. segment, target, position – segmentacja, celowanie, pozycjonowanie) albo 4C marketingu (ang. consumer behavior, company analysis, competitor analysis, context – zachowanie konsumentów, analiza przedsiębiorstwa, analiza konkurencji, kontekst), ale metodologia zaprezentowana w tym rozdziale także je obejmuje.

1. Analiza konsumentów

Analiza konsumentów → Rynek → Konkurencja → Dystrybucja → Miks marketingowy → Ekonomika → Rewizja

Tworzenie planów marketingowych zawsze powinno się zaczynać od spojrzenia na najważniejszą osobę: konsumenta i jego potrzeby. Ludzie mają różne pragnienia i potrzeby. Celem analizy konsumentów jest zidentyfikowanie w ramach populacji konkretnych segmentów lub grup, których członkowie mają podobne potrzeby, aby ukierunkować działania marketingowe bezpośrednio na te grupy. Próba rozpoczęcia od czegoś innego narzuci duże ograniczenia na twój sposób myślenia i sprawi, że analiza będzie niedoskonała. Aby odkryć świat nieskończonych możliwości marketingowych, musisz poszukać odpowiedzi na kilka ważnych pytań.

- Jaką kategorię potrzeb zaspokaja produkt?

- Kto kupuje produkt i kto go używa?

- Jak przebiega proces zakupu?

- Czy to, co sprzedajesz, jest produktem wymagającym dużego czy małego zaangażowania klientów?

- Jak możesz posegmentować rynek?

- Jaką kategorię potrzeb zaspokaja produkt? Kto go potrzebuje i dlaczego?

To pytanie może się wydawać niepotrzebne, ale odpowiedź na nie może ujawnić potencjalny rynek, którego wcześniej nie zauważałeś. Dlatego należy je zadać w pierwszej kolejności, zanim zaczniesz zaśmiecać swój umysł konwencjonalnymi wyobrażeniami. Pracownicy firmy Arm & Hammer, produkującej sodę oczyszczoną, zdobyli dużą biegłość w przeprowadzaniu tego typu analiz. Wykorzystują sodę do produkcji własnej marki pasty do zębów, odświeżacza powietrza i środka do czyszczenia dywanów. Potrafią też skutecznie zachwalać wykorzystanie sody w setkach zastosowań.

ROZWÓJ STRATEGII MARKETINGOWEJ

- Kto kupuje produkt i kto go używa?

W wielu przypadkach osoba kupująca produkt nie jest jego użytkownikiem. Na przykład większość męskich skarpetek i bielizny kupują kobiety. Żeby dotrzeć z przekazem reklamowym do nabywców męskich skarpet, raczej nie należy kupować miejsca w magazynie „Sports Illustrated”. Wskazanie nabywców i użytkowników daje cenną wiedzę początkową niezbędną do sformułowania planu marketingowego.

- Jak przebiega proces zakupu?

Kiedy już określisz potrzeby użytkowników i dowiesz się, kto dokonuje zakupu, powinieneś sformułować hipotezę dotyczącą tego, w jaki sposób produkt jest kupowany. Pierwszorzędnym źródłem informacji są badania marketingowe, ale równie ważne są twoje spostrzeżenia, dociekania i intuicja.

Zrozumienie procesu zakupu jest niezwykle ważne, ponieważ pozwala zobaczyć możliwe ścieżki dostępu do klientów. Proces zakupu obejmuje wszystkie działania, które konsument podejmuje w celu nabycia produktu. Przez niektórych wykładowców akademickich jest też określany mianem procesu adopcji albo procesu rozwiązywania problemu. Inni nazywają go procesem naucz się / poczuj / zrób. Można też się spotkać z określeniem AIDA (ang. Attention, Interest, Desire, Action – uwaga, zainteresowanie, pożądanie, działanie). Dużo czytałem na ten temat i sprowadziłem poznane teorie do pięciu kroków. Dla każdego produktu proces zakupu może obejmować jeden z nich lub wszystkie poniższe.

Rozwój świadomości → Poszukiwanie informacji →
→ Badanie możliwości → Zakup → Ocena

W przypadku zakupu mydła proces mógłby wyglądać jak poniżej.

Zapach ciała → Czego powinienem użyć? → Mydła → Zapytać żonę o radę → Wyjście do sklepu → Czytanie etykiet → Zakup mydła antybakteryjnego → Kąpiel → Sprawdzanie zapachu ciała → Zakup kolejnego mydła antybakteryjnego

Etapy procesu zakupu –
od rozwoju świadomości do oceny.

Rozwój świadomości. (Zainteresowanie, rozpoznanie problemu). „Chyba czegoś potrzebuję”. W pewnym momencie człowiek zdaje sobie sprawę z istnienia jakiejś potrzeby, takiej jak potrzeba użycia mydła. Czynnikiem wyzwalającym może być reklama. Produkty prestiżowe, na przykład ubrania i perfumy renomowanych marek, wywołują pożądanie. Są odpowiedzią na potrzeby emocjonalne, takie jak potrzeba miłości i przynależności do grupy. Marka Head & Shoulders wykorzystuje obawę przed utratą miłości i akceptacji. Musisz się zastanowić, w jaki sposób konsumenci uświadamiają sobie istnienie twojego produktu i czy komunikat marketingowy dotrze do klientów docelowych.

Poszukiwanie informacji. „Brzmi nieźle, muszę dowiedzieć się czegoś więcej na ten temat”. Ludzie podejmujący decyzje o zakupie gromadzą informacje pochodzące z różnych źródeł: raportów konsumenckich, wypowiedzi sprzedawców, blogów, prasy specjalistycznej, od rodziny, przyjaciół i lokalnych ekspertów. Jako menedżer ds. marketingu powinieneś dążyć do tego, by rynek docelowy dostał jak największą ilość pozytywnych informacji na temat twojego produktu w miejscu i w momencie podejmowania decyzji. Na przykład ekspozycje sklepowe dostarczają tych informacji w tzw. punkcie zakupu (ang. point of purchase, POP). Firma Cover Girl Cosmetics umieszcza w sklepach ekspozycje próbek kosmetyków, aby ułatwić klientkom wybór kolorów. W tym samym celu Estée Lauder zatrudnia konsultantki doradzające klientkom kupującym kosmetyki w sklepach wielobranżowych.

Badanie możliwości. „Które rozwiązanie jest dla mnie najlepsze?” Na tym etapie konsument bierze pod uwagę nie tylko produkty należące do ściśle określonej kategorii, ale także ich substytuty. Po uzyskaniu informacji na temat cen samochodów, niezamożny student może się zdecydować na zakup motocykla, skutera albo roweru. W zależności od tego, jak duże znaczenie ma produkt, konsument może szukać dodatkowych informacji albo porad. Przy zakupie auta może to oznaczać wizytę w lokalnym warsztacie samochodowym albo spotkanie z zaprzyjaźnionym samochodziarzem. Umieszczanie pozytywnych informacji tam, gdzie klient prawdopodobnie będzie ich szukał, jest kluczem do sukcesu marketingowego.

Na tym etapie procesu zakupu menedżer ds. marketingu powinien zidentyfikować osoby wywierające wpływ na zachowania zakupowe klienta docelowego. W branży golfowej taką osobą jest profesjonalny gracz związany z klubem, udzielający członkom rad dotyczących zakupu sprzętu. Jeżeli uda ci się dotrzeć do niego i zainteresować go swoimi produktami, zdobędziesz klientów wśród członków jego klubu.

Na etapie badania możliwości ważna jest także dystrybucja. Jeżeli produkt nie jest łatwo dostępny, klient może wybrać porównywalny substytut, kierując się własną wygodą albo pilnością potrzeby. Rozległa sieć dystrybucji firm Coca-Cola i Pepsi sprawia, że konkurentom trudno jest zdobyć pozycję gdziekolwiek indziej niż na obrzeżach rynku. Nawet jeśli uwielbiasz napoje marki Dr Brown’s, podczas pobytu na plaży i tak będziesz musiał się zdecydować na Coca-Colę albo Pepsi.

Decyzja o zakupie. To ważny moment. Nawet jeśli jest dla ciebie korzystna, w wielu przypadkach konsumenci dokonują pierwszego zakupu na próbę. Akceptacja „nowych i ulepszonych” ręczników papierowych Bounty jako preferowanej marki może nastąpić dopiero po wypróbowaniu ich przy ścieraniu najtrudniejszych zabrudzeń. W przypadku bardzo drogich produktów i usług, takich jak rejsy oceaniczne i urządzenia AGD, zakup „na próbę” nie jest możliwy. W takich sytuacjach proces zakupu jest bardziej czasochłonny i trudniejszy, ponieważ ryzyko jest znacznie większe. To bardzo ważne, aby marketer dobrze rozumiał ryzyko związane z zakupem. Używając różnych narzędzi marketingowych, takich jak reklama, pomoc dobrze przeszkolonych sprzedawców, gwarancje i materiały informacyjne, można zmniejszyć ryzyko związane z zakupem, oferując nabywcy informacje dotyczące jakości i poziomu zadowolenia, których może oczekiwać, a także umożliwiając mu porównanie produktu z wyrobami konkurencyjnymi.

Ocena. (Zachowanie pozakupowe). Czy popełniłem błąd? Konsument może dojść do takiego wniosku na poziomie fizycznym, testując produkt, albo na poziomie psychologicznym, obserwując reakcje otoczenia na dokonany zakup. Rozczarowanie nabywcy i dysonans pozakupowy to terminy opisujące okres konsternacji występujący tuż po zakupie. Na przykład reklamy samochodów nie są skierowane wyłącznie do potencjalnych nabywców, ale także do tych, którzy niedawno kupili auto. Mają ich utwierdzać w przekonaniu, że decyzja o zakupie modelu Dodge Caravan zamiast Hondy Odyssey była całkowicie słuszna.

Podczas analizy procesu zakupu można stworzyć pierwsze zalążki planu marketingowego, które przydadzą się przy wymyślaniu kampanii reklamowej i promocyjnej (to zagadnienie zostanie omówione w ramach piątego etapu rozwoju strategii marketingowej).

Badania mogą pomóc w zrozumieniu procesu zakupu. Badanie konsumentów jest bardzo ważnym narzędziem, dzięki któremu teoria procesu zakupu staje się użyteczna. Dzięki badaniom menedżer ds. marketingu może się dowiedzieć, gdzie odniósł sukces, a gdzie powinien zmienić kierunek działań. Są bardzo cenne, jeżeli można je przełożyć na konkretne działania marketingowe. Zanim zdecydujesz się na przeprowadzenie badań, musisz się zastanowić nad dwiema sprawami.

- Na jakie pytanie chcesz znaleźć odpowiedź?

- Jak zamierzasz wykorzystać informacje po ich zdobyciu?

Jeśli nie znasz odpowiedzi na te dwa proste pytania, prawdopodobnie tylko zmarnujesz czas i energię. Zapewniam cię, że wiele firm prowadzących badania marketingowe z przyjemnością pomoże ci zmarnować trochę pieniędzy.

- Czy to, co sprzedajesz, jest produktem wymagającym dużego czy małego zaangażowania klientów?

Z rozważań na temat zachowań nabywców wynika, że różne produkty wywołują różne zachowania, ponieważ mają różne znaczenie dla nabywców i użytkowników. Kiedy konsument czuje, że zakup produktu wiąże się z dużym ryzykiem, mamy do czynienia z produktem wymagającym dużego zaangażowania (ang. high involvement product). Jest kilka przyczyn podejmowania decyzji o ich zakupie:

- Wysoka cena;

- Potrzeba skorzystania z ważnej cechy produktu (np. niezawodności w przypadku rozrusznika serca);

- Potrzeba uzyskania psychologicznej nagrody związanej z posiadaniem produktu (np. statusu społecznego, miłości).

Ubrania, samochody i usługi profesjonalne są przykładami zakupów wymagających dużego zaangażowania. Zwykle mają wysokie ceny i trudno je porównywać z ewentualnymi odpowiednikami. Określenie różnic między alternatywnymi produktami wymagającymi dużego zaangażowania jest trudne, zwłaszcza jeśli kupujący nie jest ekspertem. Dlatego poszukiwanie informacji wymaga wysiłku. Na przykład podczas dochodzenia odszkodowania zwykle nie mamy możliwości wytoczenia drugiego procesu. Dlatego wybór prawnika wymaga dużego zaangażowania. W przypadku produktów wymagających małego zaangażowania (ang. low involvement product) decyzja jest znacznie łatwiejsza. Na przykład jeśli batonik ci nie smakuje, możesz go wyrzucić i kupić inny.

Zamieszczona poniżej pomocna macierz pokazuje możliwe zachowania wynikające z kombinacji poziomu zaangażowania i różnic między produktami. Kiedy je zrozumiesz, będziesz mógł jako marketer wykorzystać tę wiedzę podczas sprzedawania produktów.

MACIERZ ZACHOWAŃ KONSUMENTÓW

Duże zaangażowanie

Małe zaangażowanie

Duże różnice

– Skomplikowany proces

– Lojalność wobec marki

– Eksperymentowanie

– Przypadkowe zachowania

– Poszukiwanie różnorodności

Małe różnice

– Zmniejszanie obaw (dysonansu)

– Bezpodstawne przekonania na temat produktu

– Wybór najtańszego produktu

– Przypadkowe zachowania

– Bezpodstawna lojalność

– Inercja

Źródło: Henry Assael, Consumer Behavior & Marketing Action, 4th ed., PWS-Kent Publishing Company, Boston 1992, s. 100.

Ten akademicki model ma realne implikacje w działaniu. Produkty wymagające dużego zaangażowania, takie jak motocykle Harley-Davidson, znajdują się w górnym lewym rogu macierzy. Z modelu wynika, że wysiłki marketingowe producenta powinny być skoncentrowane na demonstrowaniu technicznej wyższości nad produktami konkurencyjnymi, ale także przemawiać do emocji klienta („kup amerykańskiego klasyka”) w celu wzmocnienia lojalności.

Magia marketingu zaczyna działać, kiedy marketer przekształca produkt wymagający małego zaangażowania w produkt wymagający dużego zaangażowania. Bardzo dobrym przykładem są buty sportowe. Kiedyś były zwykłym obuwiem funkcjonalnym dla uczniów na lekcje wychowania fizycznego, a dzisiaj wśród młodzieży stanowią symbol statusu. Pragnienie ich posiadania może być nawet przyczyną zabójstw w biednych dzielnicach. Przemiana produktu wymagającego małego zaangażowania w produkt wymagający dużego zaangażowania może sprawić, że zwykły towar codziennego użytku zacznie się wyróżniać na tle konkurencji. Można to osiągnąć na cztery sposoby.

Powiązanie produktu z problemem wymagającym dużego zaangażowania. Skojarzenie oleju kuchennego o niskiej zawartości cholesterolu z obawą żony o możliwość wystąpienia zawału serca u męża jest klasycznym przykładem sztuczki reklamowej.

Wykorzystanie reklamy budzącej zaangażowanie. Jeżeli reklama przynosi wyrażający wartość komunikat o produkcie lub usłudze, produkt może nabrać znaczenia w oczach klientów. Taki komunikat odróżnia produkt od wyrobów konkurencyjnych, wykorzystując wartości takie jak status społeczny i miłość zamiast podkreślania rzeczywistych jego cech. Angażując do reklam popularnych piosenkarzy, Pepsi próbuje skojarzyć picie swoich napojów z młodością i nowoczesnością.

Zmiana postrzegania korzyści wynikających z używania produktu. Korzystanie z produktów i usług jest źródłem wielu korzyści. Jeżeli za pomocą marketingu uda się zwiększyć znaczenie tych korzyści, konsumenci będą silniej zaangażowani. W czasie „wojen piwnych” w latach 80. ważnym zagadnieniem dla konsumentów stała się zawartość kalorii w piwie. Kaloryczność, pomijana wcześniej cecha trunku, nabrała dużego znaczenia dla jego amatorów troszczących się o własne zdrowie, wpłynęła na ich decyzje zakupowe i w efekcie łupy zgarnęła marka Miller Lite. Na początku XXI wieku gorącym tematem były węglowodany, a w 2012 roku o sukcesie decydował napis „bezglutenowe” na opakowaniach pieczywa, atrakcyjny nawet dla osób, które nie cierpią na nietolerancję glutenu.

Wzbogacanie produktów o istotne cechy. Marketer może także majstrować przy niektórych cechach samego produktu, aby uczynić go atrakcyjniejszym dla nabywców. Kiedy wprowadzono opakowania na środki czystości z nakrętkami uniemożliwiającymi otwarcie ich przez dzieci, wzrosło zaangażowanie rodziców w proces zakupu. Pierwsze produkty w takich opakowaniach wyróżniały się na sklepowych półkach. Kiedy jednak wszyscy konkurenci skopiowali to rozwiązanie, potrzebne były nowe sposoby różnicowania, a środki czystości z powrotem stały się produktami wymagającymi małego zaangażowania.

Od produktów, wobec których w rzeczywistości niepotrzebne jest wielkie zaangażowanie, często się wymaga zaledwie minimalnego poziomu akceptowanej wydajności. Na przykład zastosowanie pinezki jest bardzo proste. Bez względu na markę nic nie może pójść bardzo źle. Kiedy koszt zakupu na próbę jest niewielki, jak w przypadku paczki gumy do żucia, trudno stymulować zaangażowanie konsumentów.

Z zaangażowaniem łączy się planowanie zakupów. Zakup jest zaplanowany czy spontaniczny? Zakupy produktów wymagających dużego zaangażowania zwykle są planowane, a w takiej sytuacji konsumenci są skłonni szukać informacji. W przeciwnym razie czynnikiem decydującym jest dostępność produktu w chwili wystąpienia potrzeby. Przykładem produktów kupowanych pod wpływem impulsu są przekąski. Nagły przypływ głodu każe nam skierować kroki do najbliższego sklepu ze „śmieciowym jedzeniem”.

- Czy zamierzam segmentować rynek? Dlaczego?
W jaki sposób?

Wspomniałem już o tym zagadnieniu w podrozdziale dotyczącym zachowań nabywców, ale pytanie „Kim są nasi klienci?” jest kluczowe w pracy specjalistów od marketingu. Jeżeli uważasz, że twój produkt jest przeznaczony dla wszystkich, właściwa będzie strategia rynku masowego. Jeśli produkt rzeczywiście odpowiada masom, zaoferuj im go. Jeżeli nie, musisz wybrać odpowiedni segment lub kilka segmentów rynku. Segment to homogeniczna grupa klientów o zbliżonych cechach, mających podobne potrzeby i pragnienia. Na przykład Coca-Cola stosuje strategię rynku masowego, przekonując wszystkich do picia napojów tej marki. Z kolei Snapple, producent delikatesowych napojów na bazie herbaty, oferuje swoje wyroby w wąsko zdefiniowanym segmencie rynku. Ich cena jest wyższa, a butelki mają inny kształt. Snapple działa w konkretnym segmencie rynku napojów orzeźwiających.

Segmentacja rynku spełnia następujące funkcje:

- Pozwala zidentyfikować segmenty wystarczająco duże, by mogły przynosić zyski;

- Pozwala zidentyfikować segmenty, do których można dotrzeć za pomocą marketingu;

- Pomaga w opracowywaniu programów marketingowych.

Mając na uwadze konkretne segmenty, można skutecznie ukierunkować i realizować działania marketingowe, żeby osiągnąć jak najwyższe przychody i zysk. Bez odpowiedniego celu ryzykujesz marnowanie pieniędzy z budżetu marketingowego na informowanie o twoich produktach niezainteresowanych ludzi. Cztery główne zmienne są wykorzystywane podczas segmentowania rynków konsumenckich:

- Geograficzna;

- Demograficzna;

- Psychograficzna;

- Behawioralna.

Segmentacja geograficzna. Rynek jest dzielony według państw, stanów, regionów, powiatów i miast. W federalnym spisie powszechnym uwzględnia się 310 standardowych metropolitalnych obszarów statystycznych (ang. Standard Metropolitan Statistical Area, SMSA), czyli najważniejszych skupisk ludności w Stanach Zjednoczonych. Medialna firma badawcza Arbitron stworzyła podobny podział, uwzględniający 210 najważniejszych rynków telewizyjnych w kraju zwanych obszarami dominującego wpływu (ang. Areas of Dominant Influence, ADI), a jej konkurent A.C. Nielsen posługuje się podobną kategorią o nazwie desygnowane obszary rynku (ang. Designated Market Area, DMA).

Segmentacja demograficzna. Rynek jest dzielony według następujących wymiernych cech w celu uzyskania jednorodnych grup ludzi:

- Wiek – różne pokolenia mają różne potrzeby i zachcianki;

- Płeć – mężczyźni i kobiety inaczej kupują produkty i inaczej z nich korzystają;

- Dochód – podczas segmentacji uwzględnia się siłę nabywczą konsumentów;

- Stan cywilny – decyduje o potrzebach rodziny;

- Etap cyklu życia rodziny – młodzi na dorobku, bezdzietne małżeństwo itd.;

- Wykształcenie i zawód – wskazują na stopień wyrafinowania nabywcy;

- Pochodzenie etniczne, religia, rasa – wpływają na gusta i preferencje zakupowe.

Segmentacja psychograficzna. Polega na dzieleniu rynku według kryterium różnic psychologicznych między ludźmi:

- Styl życia – ulubione czynności, zainteresowania i poglądy;

- Osobowość – konserwatywny, ryzykant, zabiegający o podniesienie swojego statusu społecznego, uzależniony; ambitny, despotyczny, towarzyski. (Ludzie mają wiele charakterystycznych cech, do których można się odwołać w reklamie).

Segmentacja psychograficzna jest trudna. Zmienne osobowościowe trudniej zidentyfikować i zmierzyć niż cechy demograficzne, ale wiedza o nich może być bardzo cenna.

Segmentacja behawioralna. Polega na dzieleniu rynku według kryterium zaobserwowanych zachowań zakupowych:

- Użyteczność – ilość zużywanych produktów, sposób korzystania z nich, poszukiwane korzyści;

- Okazje do kupowania – podarunki, wakacje, produkty sezonowe itd.;

- Lojalność wobec marki – lojalność wobec jednego produktu oznacza otwartość na inne;

- Reakcje na zmiany cen i promocje – niektóre grupy klientów lepiej niż inne reagują na specjalne zabiegi marketingowe. Gospodynie domowe częściej wykorzystują kupony rabatowe niż niezamężne przedstawicielki wolnych zawodów.

Marketerzy muszą uwzględnić nie tylko odpowiednią grupę zmiennych, ale także zdecydować, ile z nich wykorzystać. Właściwa liczba przydatnych zmiennych pozwala wskazać grupę klientów najdostępniejszych i otwartych na propozycje, a nie najbardziej specyficznych. Na przykład moglibyśmy powiedzieć, że docelowymi nabywcami sportowych samochodów są szatyni w wieku 25-65 lat, dysponujący rocznymi dochodami w wysokości co najmniej 75 tysięcy dolarów. Jednak możliwość dotarcia z reklamą tylko do szatynów jest ograniczona, a skuteczność takiej kampanii byłaby wątpliwa. Czy kolor włosów jest istotną zmienną segmentacyjną? Nie ma czasopism przeznaczonych wyłącznie dla szatynów. Poza tym blondyni i rudzielcy też mogą kupować sportowe samochody. Podczas dokonywania oceny potencjalnych segmentów należy brać pod uwagę przedstawione poniżej kryteria:

- Wymierność – Czy można zidentyfikować segment? Czy można zmierzyć jego wielkość?

- Dostępność – Czy można dotrzeć do segmentu za pośrednictwem reklamy, sprzedawców lub dystrybutorów, firm transportowych albo hurtowni?

- Ważność – Czy segment jest wystarczająco duży, żeby nim się zajmować? Czy segment się kurczy, dojrzewa czy zaczyna się rozwijać?

- Rentowność – Czy potencjalne zyski są wystarczająco duże, żeby warto było koncentrować się na danym segmencie?

- Kompatybilność wobec konkurencji – Czy nasi konkurenci interesują się tym segmentem? Czy badają go? A może uważają, że nie jest wart
zachodu?

- Efektywność – Czy nasza firma może odpowiednio obsłużyć ten segment?

- Możliwość obrony – Czy potrafimy się obronić przed atakami konkurentów?

Mając odpowiednią wiedzę teoretyczną, możemy przyjrzeć się przykładowemu profilowi demograficznemu nabywców drogiej kawy dla smakoszy, którym posługują się marketerzy:

- Osoba w wieku 25-55 lat;

- Wykształcenie wyższe;

- Specjalista lub menedżer;

- Bezdzietny;

- Dochód gospodarstwa domowego przekraczający 100 tysięcy dolarów rocznie.

Tak zdefiniowany segment rynku jest wymierny, dostępny, duży i rentowny. Wiele dużych przedsiębiorstw produkujących kawę konsekwentnie szuka w nim klientów.

Nawet na rynkach, które wydają się nie rokować nadziei, zdarzają się segmenty zapomniane przez wszystkich. W latach 70. Xerox kontrolował 88 procent rynku fotokopiarek. Firma czerpała większość przychodów ze sprzedaży dużych i średnich urządzeń. Jednak do 1985 roku Xerox stracił ponad połowę swojego udziału w rynku. Co się stało? Firma zignorowała rynek małych kopiarek. Tysiące małych przedsiębiorstw o niewielkich potrzebach musiały korzystać z usług lokalnych punktów ksero za każdym razem, gdy chciały skopiować jakiś dokument. Canon, Sharp i Ricoh weszły na ten rynek, oferując małe, niedrogie urządzenia. Kiedy zajęły miejsce w swoim segmencie, firmy te poszły dalej i zaczęły wypychać Xeroksa z rynku dużych kserokopiarek.

Analiza konsumentów jest początkiem procesu formułowania kompletnej strategii marketingowej. Trzeba ją przeprowadzić w taki sposób, żeby nie skrępować swojej kreatywności analizą ilościową, którą przeprowadza się w ramach rozwijania strategii. W pierwszym podejściu możesz dokonać intuicyjnego wyboru segmentu docelowego. Po wykonaniu kolejnych kroków warto może zmienić segment, żeby lepiej dopasować go do ewoluującej strategii.

2. Analiza rynku

Konsumenci → Analiza rynku → Konkurencja → Dystrybucja → Miks marketingowy → Ekonomika → Rewizja

Gdy w analizie segmentów skupiamy się na indywidualnych konsumentach, w analizie rynku bierzemy pod uwagę ogólniejszy obraz potencjalnych nabywców z uwzględnieniem rozmiaru rynku i istniejących trendów. Analiza rynku obejmuje także przegląd środowiska konkurencyjnego i prawnego. Badając szczegółowo rynek, menedżer ds. marketingu może określić, czy wybrany segment jest wart wysiłku, który trzeba włożyć w działania marketingowe. Podczas analizy rynku absolwenci studiów MBA zadają trzy ważne pytania:

- Który rynek jest dla nas odpowiedni?

- Na którym etapie cyklu życia jest nasz produkt?

- Jakie są najważniejsze czynniki konkurencyjne w branży?

- Który rynek jest dla nas odpowiedni?

Błędem, który najłatwiej popełnić, jest założenie, że rynek, który uważasz za odpowiedni, generuje całość przychodów w danej branży. Między pierwszym a drugim rokiem studiów MBA pracowałem w międzynarodowej firmie handlowej. Badałem możliwość sprzedaży luksusowej kawy mielonej z Meksyku w amerykańskich supermarketach. Popełniłbym poważny błąd, gdybym założył, że cała kawa w Ameryce jest sprzedawana na interesującym mnie rynku. W 1990 roku w Stanach Zjednoczonych sprzedano kawę o wartości około 11 miliardów dolarów. Jednak tylko 60 procent towaru trafiło do sklepów. Reszta znalazła nabywców na rynkach instytucjonalnych, między innymi w restauracjach i automatach z kawą. W związku z tym rynek detaliczny, który mnie interesował, był wart 6,6 miliarda dolarów.

Szeroko pojmowany rynek kawy składa się jednak z kilku mniejszych rynków, które musiałem zbadać, zanim wybrałem rynek docelowy. Rynek kawy luksusowej miał wówczas wartość około 750 milionów dolarów, czyli stanowił 11 procent całego rynku detalicznego. Tylko 60 procent kaw sprzedawanych na rynku kawy luksusowej nie miało sztucznych dodatków smakowych. Moja meksykańska kawa także była ich pozbawiona, a producent nie zgadzał się na jej aromatyzowanie. Wobec tego mój rynek docelowy skurczył się do 450 milionów dolarów. W tym segmencie tylko 55 procent kaw było sprzedawanych w supermarketach. Ostatecznie więc rynek, który był dla mnie odpowiedni, miał wartość tylko 248 milionów dolarów.

Po zidentyfikowaniu odpowiedniego segmentu rynku należy się zastanowić, czy jest wystarczająco duży i łatwo dostępny, by warto było podejmować działania marketingowe. Jeżeli odpowiedź na to pytanie brzmi „nie”, masz w zanadrzu produkt, który wprawdzie można wytworzyć, ale nie uda się go wprowadzić na rynek. A jak wiadomo, zarabia się tylko na tych produktach, które można sprzedać.

Niełatwo znaleźć odpowiedź na powyższe pytanie. W celu jej uzyskania trzeba przeprowadzić badania marketingowe. Jeżeli produkt jest nowy, o odpowiedź będzie jeszcze trudniej. Można jej szukać na rynkach testowych, a to może wymagać dokładniejszego badania segmentów rynku.

Należy także zwrócić uwagę na rozwój i zanikanie segmentów na rynku. Kiedy rynek się rozwija, źródłem przyszłego wzrostu sprzedaży mogą być nowi albo istniejący klienci. Gdy tort się kurczy, przychody mogą rosnąć tylko kosztem malejącego udziału konkurentów w rynku, ale rywale z pewnością będą zaciekle walczyli o przetrwanie.

Koncern farmaceutyczny Pfizer, producent witamin Centrum, zwrócił uwagę na trendy demograficzne i dzięki niewielkiej modyfikacji składu produktu stworzył mieszankę Centrum Silver, aby podbić segment osób w podeszłym wieku.

- Na którym etapie cyklu życia jest nasz produkt?

Jedną z cech produktu jest etap cyklu życia, na którym się znajduje. Cykl życia produktu (ang. product life cycle, PLC) nie jest tylko miarą czasu jego istnienia na rynku. Opisuje także zmiany sprzedaży produktu, kiedy nowe segmenty klientów dowiadują się o nim i zaczynają go kupować. Usługi telefonii komórkowej zaistniały na rynku w latach 70. Oferujące je sieci miały wtedy mniej niż 10 tysięcy klientów. Dopiero w latach 90. ceny spadły i coraz więcej osób mogło sobie pozwolić na zainstalowanie aparatu w samochodzie, a później pojawił się wielosegmentowy rynek z sześcioma milionami użytkowników. Dziś wszyscy ludzie mają telefony komórkowe.

Koncepcja cyklu życia produktu jest ważna, ponieważ proces dyfuzji lub przyjmowania się produktu w populacji wpływa na to, w jaki sposób prowadzone są działania marketingowe. Każdy produkt ma inny cykl życia. Zrozumienie go może przysporzyć ci wiedzy, której brakuje osobom nieposiadającym dyplomu MBA.

Wyróżniamy cztery główne etapy cyklu życia produktu.

Etap 1. Wprowadzenie produktu na rynek. „Co to jest?” Potrzebna jest edukacja i rozwijanie świadomości konsumentów. Jeżeli istnieje taka możliwość, należy zaoferować zakup „na próbę”. W celu rozpowszechnienia informacji o produkcie trzeba ponieść duże nakłady na reklamę. Niektórzy sprzedawcy proponują dystrybutorom umowy na wyłączność, by na początku rozprowadzać produkt tylko w wybranych punktach. Na tym etapie produkt jest często modyfikowany, w miarę jak producent lepiej poznaje potrzeby nabywców. Pierwsi kupujący są nazywani innowatorami, a w ślad za nimi idą prekursorzy. Tacy klienci chętnie podejmują ryzyko związane z zakupem, ponieważ pozwala im na to osobowość (albo zasobność portfela). Kiedy firmy wprowadzają na rynek zupełnie nowy produkt, bardzo trudno jest ustalić jego cenę, ponieważ nie ma żadnego punktu odniesienia. Początkowa wysokość ceny i zysku ma duży wpływ na wyniki przyszłych potyczek z konkurentami oraz możliwość prowadzenia dalszych badań i rozwijania produktu (przykładami produktów będących na tym etapie cyklu życia są nanoroboty, ekskluzywna odzież i „pięciopalczaste” buty do biegania).

Etap 2. Wzrost. „Gdzie to można kupić?”. Edukacja nadal jest ważna, ale na tym etapie zaczyna rosnąć konkurencja. Wczesna większość zaczyna interesować się produktem. Kiedy dowiadują się o nim konsumenci, zaczynają zastanawiać się nad tym, który model kupić, a nie nad tym, czy w ogóle dokonać zakupu. Gdy trafiają do sklepu, porównują cechy różnych modeli. Aby udostępnić produkt większej liczbie klientów, specjaliści od marketingu często się decydują na dystrybucję selektywną, zwiększając liczbę i różnorodność punktów sprzedaży. W tym przełomowym momencie trzeba koniecznie zwiększyć wartość sprzedaży w porównaniu z konkurentami, aby obniżyć koszty dzięki wzrostowi efektywności produkcji i reklamy. To umożliwi firmie uzyskanie przewagi konkurencyjnej na następnym etapie cyklu życia produktu (przykładami są telewizory 3D, tablety i czytniki e-booków).

Etap 3. Dojrzałość. „Dlaczego ten model?”. Na tym etapie do zakupów przystępuje późna większość rynku masowego. Ponieważ ludzie są przyzwyczajeni do kupowania produktu, a różnice między poszczególnymi modelami są niewielkie, główną rolę odgrywa lojalność wobec marki. Na stabilnych rynkach toczy się zaciekła rywalizacja cenowa, ponieważ udział rynkowy można zwiększyć tylko kosztem konkurentów. Cechy produktu, które były bardzo ważne na etapie wzrostu, zostały zestandaryzowane. Ponieważ przestały być czynnikiem wyróżniającym, zróżnicowanie odbywa się za pomocą reklamy. Specjaliści ds. marketingu próbują segmentować rynek docelowy tak bardzo, jak to jest możliwe, żeby zaspokoić najdrobniejsze, nieznane wcześniej potrzeby klientów. Na dojrzałych rynkach konkurenci nieustannie szukają nowych segmentów. Poza tym wykorzystywane są wszystkie dostępne kanały dystrybucji w ramach strategii rynku masowego. (Przykładami są urządzenia do nawigacji GPS, laptopy i świetlówki kompaktowe).

Cykl życia produktu

Etap 4. Schyłek. „Ile?”. Kiedy produkt się starzeje, prawie wszyscy konkurenci oferują jego odpowiedniki. Nawet najbardziej niezdecydowani klienci, czyli maruderzy, uważają zakup produktu za przedsięwzięcie bezpieczne. (Gdyby produkt wywoływał raka, odpowiednie instytucje miałyby dość czasu, żeby to wykryć i zakazać jego sprzedaży). Konsumenci przestają zwracać uwagę na reklamę, ponieważ wiedzą, że wszystkie produkty z tej kategorii są takie same. Na tym etapie wiele firm skupia się na obniżaniu cen, jeśli konkurencja nie słabnie, albo na ich podnoszeniu, jeśli rywale wycofują się z rynku. Utrzymanie produktu na półkach zależy od relacji z dystrybutorami, ponieważ detaliści wolą zastępować produkty pozbawione uroku nowości czymś nowszym i przynoszącym potencjalnie wyższe zyski. Wysiłki mające na celu utrzymanie produktu w obrocie są określane mianem marketingu relacji (przykładami takich produktów są odtwarzacze płyt CD, gramofony i aparaty fotograficzne na kliszę).

Wejście w fazę dojrzałości niektórych produktów nie musi oznaczać ich śmierci. Po tym okresie niektóre z nich można odmłodzić i zapoczątkować nową fazę wzrostu. Przykładem takiego produktu są kolekcjonerskie karty z wizerunkami bejsbolistów, które w latach 80. odzyskały atrakcyjność dzięki wysiłkom firmy Topps Inc., po czym straciły blask w latach 90.

Czasem przedśmiertne drgawki produktu przynoszą ostatniemu graczowi pokaźne dochody. Firma Richardson Electronics jest ostatnim producentem lamp elektronowych stosowanych w starych telewizorach, radioodbiornikach i innych urządzeniach elektronicznych. Branża ta była niegdyś zdominowana przez przedsiębiorstwa GE, RCA, Westinghouse i Sylvania. Firmy, które przeżyły konkurentów i stosują strategię końca gry, mogą dużo zarobić, ponieważ klienci nie mają innego źródła zaopatrzenia w części zamienne.

- Jakie są najważniejsze czynniki konkurencyjne w branży?

Podstawa konkurencji jest inna w każdej branży i na każdym rynku. Ma ona duży wpływ na to, w jaki sposób przedsiębiorstwo „atakuje” wybrany rynek. Jest pięć głównych czynników konkurencyjnych, decydujących o ukształtowaniu pola walki w większości branż:

- Jakość;

- Cena;

- Reklama;

- Badania i rozwój;

- Obsługa.

W branży barów szybkiej obsługi kluczem do sukcesu są intensywna reklama i promocja. W branżach, których działalność polega na dostarczaniu surowców innym producentom, liczy się cena i obsługa. Badając rynek kawy, odkryłem, że podstawą konkurencji są na nim cena i jakość. Opracowując plan marketingowy możesz zechcieć zmienić podstawę konkurencji na korzystniejszą dla twojej firmy, ale nie możesz ignorować podstawowych czynników konkurencyjnych.

3. Analiza firmy na tle konkurencji

Konsumenci → Rynek → Analiza konkurencji → Dystrybucja →  Miks marketingowy →  Ekonomika →  Rewizja

Dział marketingu dokonał już wstępnego wyboru segmentu, na którym chce się skoncentrować. Teraz należy opracować plan pokonania konkurentów. Musisz przyjrzeć się swojej firmie i konkurentom z taką samą bezstronnością. Jakie są wasze mocne strony? Co potraficie robić dobrze? (W żargonie MBA mówi się o kluczowych kompetencjach). Jakie są wasze słabości? W jaki sposób firma może wykorzystać swoje mocne strony i słabości rywali? Pomogą ci to zrozumieć poniższe pytania:

- Jak wyglądają wasze mocne i słabe strony oraz możliwości i zagrożenia na tle analogicznych cech konkurentów?
(Analiza SWOT)

Analiza SWOT to schemat wykorzystywany przez absolwentów studiów MBA w celu uporządkowania pytań dotyczących pozycji firmy na tle konkurentów. SWOT to skrót od angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses (słabe strony), opportunities (możliwości) i threats (zagrożenia). Mocne i słabe strony są czynnikami wewnętrznymi. Możliwości i zagrożenia to czynniki zewnętrzne. Bardzo ważne jest przeprowadzenie tej analizy zarówno w odniesieniu do własnej firmy, jak i konkurentów. Poniższe pytania ułatwią ci zrozumienie tajników analizy SWOT.

- W czym jest dobra twoja firma, a w czym jej rywale?

- Dystrybucja (Frito-Lay);

- Tworzenie i wprowadzanie na rynek nowych produktów (Apple);

- Reklama (Geico).

- Jakie jest jej miejsce na rynku?

- Rozmiar rynku i relatywny udział rynkowy;

- Kondycja finansowa;

- Historyczne wyniki i reputacja.

- Jakie posiada zasoby w porównaniu z konkurencją?

- Ludzie;

- Technologie, wyniki badań;

- Zespół sprzedawców;

- Pieniądze;

- Relacje handlowe;

- Produkcja.

Ważną rolę w ocenie środowiska konkurencyjnego odgrywają bariery wejścia nowych konkurentów na rynek. Są to warunki lub przeszkody, które nowi gracze muszą pokonać, zanim zaczną działalność na danym rynku. Można do nich zaliczyć dostępność pieniędzy i specjalistycznej wiedzy. Na przykład branża farmaceutyczna jest zdominowana przez kilka firm. Aby w niej zaistnieć, trzeba mieć armię sprzedawców, laboratoria badawcze oraz zasobne konto w banku, żeby za to zapłacić. Dlatego większość małych firm, jeśli ma do zaoferowania nowy, obiecujący lek, nawiązuje współpracę z dużymi konkurentami. Na rynku aukcji internetowych eBay ma dużą przewagę nad innymi graczami, ponieważ ma ogromną bazę kupujących, ogromną bazę sprzedawców i rozbudowaną infrastrukturę. Z drugiej strony rywale firmy Google w sektorze wyszukiwarek internetowych mają do pokonania mniejsze bariery wejścia. Takie firmy mogą z łatwością zmieniać zakres usług, a rywale Google – tacy jak Yahoo! i Bing – mogą opracowywać nowe technologie wyszukiwania. Google tworzy zamknięte dla konkurentów bazy danych, aby zwiększyć bariery wejścia oraz związać klientów na stałe z usługą Gmail. Serwis MySpace był najważniejszą platformą społecznościową do 2008 roku, w którym zdetronizował go bardziej otwarty i przyjazny dla użytkownika Facebooka.

Jeżeli bariery wejścia do branży są niewielkie, na polu walki robi się tłoczno. Sprytni marketerzy powinni się przygotować na taką ewentualność, formułując strategię marketingową, której konkurenci nie będą mogli łatwo skopiować. Zagadnienie to zostanie szerzej omówione w dalszej części książki, w rozdziale „Strategia”.

Podczas badania rynku kawy przyjrzałem się ofercie mojej firmy. Nie mieliśmy zbyt wiele do zaoferowania. Nie mieliśmy żadnego doświadczenia na rynku amerykańskim. Nie mieliśmy systemu dystrybucji, wiedzy z zakresu reklamy, reputacji ani pieniędzy. Mój meksykański pracodawca oferował tylko wysokiej jakości kawę mieloną w gotowych opakowaniach. Co tak niepozorny konkurent może zrobić, kiedy ma do czynienia z takimi gigantami jak Folgers i Maxwell House? Zadałem wiele pytań i lekko oszołomiony doszedłem w końcu do wniosku, że być może znajdzie się duża firma z branży spożywczej, która zechce nawiązać z nami współpracę. My dostarczalibyśmy kawę, a nasz partner zająłby się dystrybucją i marketingiem. Weszlibyśmy na rynek na plecach olbrzyma, podobnie jak małe przedsiębiorstwa farmaceutyczne, rozumiejąc, że mniejszy zysk jest lepszy niż żaden.

- Jakie udziały w rynku mają dotychczasowi gracze?

W przypadku produktów konsumenckich łatwo zdobyć informacje od takich firm jak NPD Group i InfoScan. Dane z supermarketów są gromadzone dzięki skanerom instalowanym w kasach oraz magazynach. Trudniej zdobyć informacje dotyczące produktów przemysłowych, takich jak maszyny produkcyjne. Można ich szukać w organizacjach branżowych.

Dźwignia udziału rynkowego jest ważną koncepcją, którą trzeba uwzględnić podczas badania udziałów w rynku. Firmy mające większy udział w rynku niż konkurenci cieszą się zwykle wyższymi zyskami. Więksi producenci ponoszą niższe koszty jednostkowe, ponieważ koszty produkcji rozkładają się na większą liczbę wyrobów. Mniejszy konkurent nie może sobie pozwolić na wydawanie takich samych kwot na badania i wydajniejsze maszyny, ponieważ osiąga mniejsze przychody i nie udźwignąłby tego ciężaru. Gdybym dostał zadanie wypromowania nowej kawy rozpuszczalnej, musiałbym rozważyć wejście na schyłkowy rynek tych produktów zdominowany przez trzech dużych, tanich producentów: firmy Kraft, Nestlé i Folgers. Na szczęście w 1989 roku 18 procent rynku kaw mielonych było opanowane przez mniejszych konkurentów. Udział ten wzrósł z poziomu 16 procent, zanotowanego w 1986 roku. Takie warunki były znacznie bardziej sprzyjające dla mojego ówczesnego pracodawcy.

- Jakie miejsce na mapie percepcji zajmuje twój produkt w stosunku do wyrobów konkurencyjnych?

Technika mapowania percepcji to graficzna metoda porównywania produktów z wyrobami rywali. Najczęściej bierze się pod uwagę kryteria ceny i jakości, ale można z dobrym skutkiem porównywać także inne cechy. Mapy to kolejne narzędzie z arsenału absolwenta MBA, będące źródłem pomysłów marketingowych. Mapa percepcji może ujawnić nieobsługiwany segment rynku, pokazując, jak konsumenci postrzegają konkurencyjne produkty, bez względu na ich rzeczywistą wydajność. Percepcja to bardzo ważne pojęcie w marketingu, tak samo jak w polityce. Na przykład w branży ręczników papierowych ważna jest wytrzymałość i wygląd. Kierując się własnym gustem, stworzyłem hipotetyczną mapę, widoczną na rysunku. Zwróć uwagę, że marka Bounty sama w sobie stanowi dochodowy segment rynku, oferując jednocześnie dużą wytrzymałość i atrakcyjny wygląd.

MAPA PERCEPCJI MAREK RĘCZNIKÓW PAPIEROWYCH (HIPOTETYCZNA)

Przedstawiając w formie graficznej pozycję produktu na tle konkurencji, możesz zrozumieć, w jaki sposób najlepiej go promować, co należy w nim zmienić, albo jakie dodatkowe produkty wprowadzić do oferty w ramach kompletnej strategii marketingowej.

Kiedy firma ma wiele produktów należących do jednej kategorii, mówi się, że linia jej produktów jest głęboka. W branży ręczników papierowych nie ma dominującego gracza. Na rynku suchej karmy dla psów niepodzielnie rządzi jednak firma Nestlé, oferująca Dog Chow, Puppy Chow, HiPro, O.N.E., Beneful, Alpo i co najmniej sześć innych marek.

Jeżeli przedsiębiorstwo oferuje wiele produktów w różnych kategoriach, linia jego produktów jest szeroka. Tak jest w przypadku firmy Kimberly-Clark, która ma w ofercie ręczniki papierowe Viva, chusteczki Kleenex i Scott, podpaski Kotex oraz pieluszki Huggies, Depend i Pull-Ups. Szerokość i głębokość linii produktów można mądrze wykorzystać podczas tworzenia strategii blokowania w celu uniemożliwienia konkurentom dostępu do kanałów dystrybucji. Jeżeli produkty rywali nie znajdą się na sklepowych półkach, nikt ich nie kupi.

W branży karmy dla psów konkurenci znaleźli sposób, żeby ominąć Nestlé Purinę i dotrzeć do właścicieli czworonogów. Hill’s Pet Nutrition, oddział koncernu Colgate-Palmolive, sprzedał wartą 2,2 miliarda dolarów karmę oraz inne produkty za pośrednictwem gabinetów weterynaryjnych.

- Jakie jest pozycjonowanie produktu w porównaniu z konkurencją?

W latach 50. kluczem do sukcesu było tworzenie unikalnej propozycji wartości, której podstawą były cechy produktu i korzyści dla klienta. W latach 60. i 70. ważny był wizerunek produktu. W 1972 roku Al Ries i Jack Trout wymyślili koncepcję pozycjonowania, która od tego czasu bije rekordy popularności. Obaj wierzyli, że obraz produktu w umysłach klientów jest ważniejszy niż jego rzeczywiste cechy. To, w co wierzą konsumenci, staje się ich rzeczywistością. Ries i Trout sformułowali dziesięć zasad, dzięki którym można wyróżnić produkt lub usługę na tle konkurencji.

1. Zawłaszcz słowo w umyśle konsumenta. Jeżeli klient zapamięta jedną korzyść wynikającą z używania produktu, będzie skłonny przypisywać mu także inne zalety. FedEx oznacza „doręczenie z dnia na dzień”. Tylko jedna firma może zawłaszczyć dane słowo, a kiedy skojarzenie się ugruntuje, bardzo trudno jest je zmienić.

2. Pozycjonowanie zaczyna się od nazwy produktu. Nazwa powinna być znacząca i sygnalizować najważniejszą korzyść wynikającą z używania produktu. Na przykład Draino udrażnia zatkane rury (ang. drains).

3. Jeżeli masz nowy, unikalny produkt, wymyśl nową nazwę. Zamiast nadawać odtwarzaczowi plików muzycznych nazwę Apple Mini Mac, firma Apple nazwała go iPod.

4. Najłatwiej zawłaszczyć słowo, gdy jest się pierwszym graczem. Klienci są wierni produktom, które się sprawdzają. Kleenex czyści (ang. clean) zakatarzone nosy.

5. Nie zmieniaj treści komunikatu; „wzmacniaj oryginalny przekaz” we wszystkich działaniach marketingowych. „Coca-Cola to jest to!”.

6. Najlepszą reakcją na pojawienie się nowego konkurenta jest stworzenie nowej marki, a nie rozmywanie dotychczasowej. Kiedy woda w butelkach zyskała popularność na rynku, Coca-Cola nie nazwała swojego nowego produktu Coke Water, lecz Dasani.

7. Pierwszą opcją dla naśladowcy jest stworzenie nowej kategorii produktów. Trudno wygrać z markami o ugruntowanej pozycji, ale kiedy pojawia się nowa kategoria, klienci są bardziej skłonni do eksperymentów. Charles Schwab stworzył kategorię dyskontowych usług brokerskich.

8. Drugą opcją dla naśladowcy jest znalezienie otwartej pozycji w umysłach konsumentów. Starbucks stał się luksusową marką kawy serwowanej na szybko.

9. Trzecią opcją dla naśladowcy jest repozycjonowanie produktu konkurencyjnego w celu podcięcia mu skrzydeł. Producent Tylenolu wysłał do konsumentów następujący komunikat: „Jeżeli masz problemy z żołądkiem, zapytaj lekarza, czy możesz zażywać aspirynę”.

10. Konsekwentnie utrzymuj pozycję, którą wybrałeś.