Emilian Wojda

Łatwa sprzedaż

Aby rzeczywiście była łatwa, to trzeba najpierw uznać, że jest trudna

© Emilian Wojda, 2021

Książka jest zbiorem obserwacji środowiska sprzedaży poczynionych przez ostatnie 30 lat. Chociaż nie jest podręcznikiem, zawiera wiele wskazówek. Jej największą zaletą ma być przyjemność z czytania. Ma ewentualnie coś podpowiedzieć, naprowadzić, a na pewno nie pouczać. Mam nadzieję, że to się udało i ta pozycja pomoże coś zobaczyć, na co czasami się patrzy i nie widzi. Może będzie inspiracją do podjęcia ważnych decyzji i śmiałych posunięć. Może wskaże właściwą ścieżkę w ciągłych poszukiwaniach?

ISBN 978-83-8245-713-1

Książka powstała w inteligentnym systemie wydawniczym Ridero

Spis treści

1. Łatwa sprzedaż

2. Wstęp

1. Łatwa sprzedaż

3. Część I — O zarządzaniu sprzedażą, ale bardziej o handlowcach

1. Czy Przedstawiciel Handlowy to pacjent specjalnej troski?

2. Typowe Stereotypy w sprzedaży

3. Ocena pracy handlowca a zaufanie

4. Czy trzymać w zespole handlowca, który nie realizuje planów?

5. Dlaczego handlowcy mają „wstręt” do KPI’s?

6. „Sprzedawcy Marzeń”

7. „Chciałbym być zawsze niewinny i prawdziwy”

8. Udawanie w sprzedaży

9. Handlowiec idealny?

10. No więc jaki powinien być ten handlowiec?

11. O obsłudze klienta dodatkowych słów kilka

12. Wypalenie zawodowe handlowca — czy aby na pewno?

4. Część II — O zarządzaniu sprzedażą, ale bardziej o szefach sprzedaży

1. Dyrektor Handlowy czyli „samotność długodystansowca”

2. Kluczowe czynniki sukcesu Dyrektora Handlowego

3. Autorytet szefa

4. Jak żyć w korporacji?

5. O motywacji ogólnych słów kilka

6. O zaangażowaniu

7. Plany i cele

8. Metoda kija i marchewki

9. Rola lidera w środowisku permanentnej zmiany

10. Jak zniechęcić pracownika?

11. Zawsze kiedyś jest początek

5. Część III — Wybrane zagadnienia wsparcia HR

1. Wyzwania kadrowe a pokolenie 50+

2. A jeśli spadniesz z wysokiego konia…

3. Czy wejście do nowej organizacji musi być zimnym prysznicem?

4. Szkolenia sprzedażowe — inwestycja czy wydatek?

5. Dlaczego firmy wolą kupić „sztuczki”, aby poprawić sprzedaż?

6. W czym tkwi problem ze szkoleniami sprzedażowymi?

7. Dostrzeganie drugiego człowieka

8. Dodatkowych zdań kilka o rekrutacji

6. Część IV — Otoczenie

1. Czy konfrontacja z pandemią trwale wpłynie na zmianę podejścia do sprzedaży? — Zarys ogólny

2. Co już się zmieniło?

3. Główne zagrożenia

4. Media społecznościowe

7. Zakończenie

1. Bibliografia

Wstęp

Łatwa sprzedaż

„Sprzedaż jest łatwa”, „handlowcy mają łatwe życie”, czy chociażby „wszyscy musimy na nich pracować, a oni wożą się dobrymi samochodami, zarabiają duże pieniądze a nic im się nie chce” — takie sformułowania docierały do mnie przez długie lata praktyki.

Jak łatwo się domyślić, są to zwykle tezy, które stawiają pracownicy działów innych niż dział sprzedaży. Aby się do nich odnieść, trzeba poruszyć kilka wątków:

1. Skąd w ogóle biorą się takie opinie? Otóż najczęściej jest to efekt braku integracji w firmie, słabej komunikacji i, co za tym idzie, braku zrozumienia ról i działań poszczególnych elementów organizacji. Jeśli np. księgowa nie wie na czym tak naprawdę polega praca handlowca, to jest skłonna do myślenia w kategoriach: „to ja przez 8 godzin haruję i nie mam nawet czasu wypić kawy w ciągu całego dnia, a ten pojedzie sobie do 4 klientów, pogada o niczym i jeszcze marudzi, że ma za wysokie plany do realizacji, a jak się go poprosi o poprawne opisanie faktury to jeszcze się awanturuje”. Oczywiście w podanym przykładzie handlowiec też nie rozumie roli księgowej i nie przyjdzie mu do głowy, że ten poprawny opis nie jest wynikiem jej złośliwości, tylko wymogiem ustawodawcy, do którego musi się ona bezdyskusyjnie dostosować. Podobne przykłady można mnożyć. Wiele znanych mi firm doskonale to rozumie. Podejmują próby rozwiązania tego problemu. Do pojawienia się pandemii organizowały imprezy firmowe, dzięki którym ludzie się poznawali i często nawet zaczynali lubić, co w konsekwencji ułatwiało przyszłą współpracę. Dzisiaj kładą duży nacisk na komunikację wewnętrzną, publikują newslettery, organizują szkolenia z komunikacji itp. To niewątpliwie bardzo pomaga, jednak zwykle nie wystarcza. Jakże często słychać wśród pracowników HR, że przecież tyle się dzieje, tyle zainwestowaliśmy, a jak przyjdzie do podsumowania, to ludzie dalej robią to co robili i w zasadzie trudno zrozumieć dlaczego. Powód zazwyczaj jest prozaiczny. Codzienne wyzwania i bieżące własne problemy na tyle przesłaniają potrzeby innych, że po prostu się o nich zapomina. Proces uświadamiania ról był widocznie zbyt powierzchowny i nie pokazywał konsekwencji wpływu pojedynczych działań na sekwencję zdarzeń. Czy jest zatem jakaś recepta? W każdej firmie prawdopodobnie będzie potrzebne inne rozwiązanie. W jednej wystarczy zintegrować system motywacyjny tak, aby cele jednej grupy nie były sprzeczne z celami pozostałych. W innej należy zwiększyć liczbę projektów „interdyscyplinarnych”, w których uczestniczyć będą reprezentanci różnych działów. Jeszcze gdzie indziej niezbędne będzie wprowadzenie instytucji „stażów” w innych działach. Jeśli np. handlowiec miałby przynajmniej raz w roku możliwość wprowadzenia do systemu faktur marketingowych z wadliwym opisem lub niewłaściwą listą uczestników szkolenia, to zapamiętałby raz na zawsze jakie to ważne. Gdyby ktokolwiek z back office spędził chociaż jeden dzień w terenie z handlowcem — zastanowiłby się, co mówi o jego pracy. W każdej firmie chociaż raz w roku przydałoby się dokonać porządnego audytu sprawności funkcjonowania organizacji (samodzielnie albo wspomagając się zewnętrznymi doradcami), aby nie dopuścić do pogłębiania się myślenia „silosowego”.

2. Czy rzeczywiście praca sprzedawcy jest łatwa? Kiedyś była, ale czasy te bezpowrotnie minęły. Składa się na to wiele czynników:

a) Najbardziej rzuca się w oczy fakt, że niemal w każdej branży mamy dzisiaj nadpodaż względem popytu. Coraz więcej podmiotów zabiega o tego samego klienta i, mając coraz mniej wyróżników swojej oferty, są coraz bardziej agresywne. Przewaga technologiczna daje dzisiaj „premię” na bardzo krótko. Konkurencji wystarcza niekiedy tylko kilka miesięcy, aby nadążyć i często „przeskoczyć” innych graczy na rynku. Stąd konieczność bezustannej innowacyjności i poprawy jakości. To natomiast często idzie w sprzeczności z koniecznością ograniczania kosztów z uwagi na presję cenową. Handlowiec w konsekwencji w codziennej pracy ma casting — lubię cię, ale daj mi taniej i lepiej niż konkurencja. Często niestety nie może dać nic oprócz samego siebie. Pytanie tylko ile wg klienta jest wart?

b) Niemal wszystkie firmy szkolą handlowców z zakresu sprzedaży. Trudno spotkać na rynku handlowca, który jest w zawodzie dłużej niż rok i nie miał jakiegokolwiek szkolenia z technik. Na rynku konfrontują się zatem sposoby działania oparte na modelu X z tymi opartymi na modelu Y czy Z. W praktyce niewiele to daje i klienci pozwalają sobie nawet na żarciki typu: „to cię wyszkolili, ale teraz porozmawiajmy poważnie”. Trudno się dziwić, że handlowcy w znacznej większości podchodzą zatem z dużą rezerwą do tego rodzaju szkoleń i w konsekwencji albo nie stosują przekazanych im schematów, albo rzeczywiście te schematy nie działają. Szablony mają bowiem tę wadę, że z definicji starają się zunifikować i ustandaryzować zbyt różnorodne sytuacje. Łatwo jest wtedy handlowcowi powiedzieć — ale u nas jest inaczej, u nas to nie działa. Nie twierdzę, że schematy nie są potrzebne. Są nawet bardzo przydatne, ale pod warunkiem, że najpierw nauczymy handlowca myśleć. Trudno znaleźć firmę szkoleniową, która nie opierałaby swojego modelu na ocenie potrzeb klienta. Prawidłowo, ale co poradzą te firmy handlowcowi, który po kilku kolejnych próbach zorientuje się, że (zgodnie z instrukcją przekazaną na szkoleniu) wykonał ocenę potrzeb, zadał właściwe pytania i wyszło, że jego oferta tych potrzeb nie spełnia, w tym też tych emocjonalnych? Bo ma do zaoferowania to co ma i to nie wystarczy, tym bardziej, że Zenka z konkurencji klient też lubi i szanuje. To potrafi frustrować. A frustracja pogłębia się, gdy pracodawca jeszcze podkreśla, że zainwestował w szkolenia, a sprzedaż jakoś nie rośnie. Dla zilustrowania tego, o czym piszę, przytoczę zdarzenie, którego byłem świadkiem prowadząc dawno temu projekt dla jednej z dużych firm branży FMCG. Handlowiec, zamykając całkiem udaną wizytę, mówi klientowi, że zgodnie z umową otrzymuje on za przekroczenie pewnego progu zakupów bezpłatną usługę merchandisingu 4 godziny dziennie. Chciał tak sympatycznie spuentować wizytę dając to, co i tak musiał dać. Klient ucieszył się i zaproponował, żeby zatem od następnego dnia merchandiser pojawiał się w sklepie 10:00—14:00 i będzie super. Problem w tym, że handlowiec miał do dyspozycji człowieka dopiero od 14:00. Musiał się z tego tłumaczyć, a klient zamiast pozytywnego wrażenia wyszedł zawiedziony. Był to dobrze przeszkolony handlowiec, ale ze schematów, a nie z myślenia. Wiedział o swoich ograniczeniach, więc nawet ten element powinien umieć sprzedać. Wystarczyło (co przećwiczył u następnego klienta) zapytać, w jakich godzinach ma największy ruch przy półce. Jeśli rano, to sprzedaje mu po 14:00 pomoc w uzupełnieniu półek, a jeśli klient odpowie, że po południu: pomoc po 14:00 w uzupełnianiu półek na bieżąco. Klient zadowolony. Ale trzeba myśleć i planować przed wizytą nawet takie drobiazgi.

3. Handlowiec to jeden z niewielu zawodów, w których wymagania zawsze rosną. Jeśli koniunktura na rynku ma trend zwyżkowy, to plany dla działu sprzedaży zwykle są podnoszone o kilka procent więcej niż średni wzrost przewidywany w branży. Jeśli na rynku jest stagnacja, to inni niech się utrzymują na stabilnym poziomie, a my dzięki poprawie efektywności wzrośnijmy jednak o kilka procent — zatem plany też rosną. Jeśli natomiast jest regres, to inni niech spadają, a my utrzymajmy się na tym samym poziomie, ale przy redukcji kosztów, co się przekłada na większy wysiłek, bo to samo trzeba uzyskać przy mniejszych wydatkach na marketing, mniejszych rabatach i jednocześnie podwyżce cen niezależnie od tego, co robi w tym czasie konkurencja. Handlowiec przez to musi być coraz to sprawniejszy, szybszy, bardziej kreatywny. Nie ma tutaj taryfy ulgowej.

4. Handlowiec jest bezpośrednim kontaktem z klientem i katalizatorem wszelkich jego frustracji. Błędne rozliczenia, opóźnienia w rozliczeniu np. bonusa, opóźnienia w dostawie, jej niekompletność, pomyłki w dostarczanym asortymencie, problemy jakościowe produktów — za to wszystko obwiniany jest handlowiec. Zgłaszając te problemy w odpowiednich działach często zyskuje reputację osoby konfliktowej. Czasem mu ręce opadają, bo nie ma wpływu na poprawę, a to on reprezentuje firmę i osobiście zaczyna być postrzegany jako „słaba” osoba.

5. Handlowiec często słyszy, że pracuje w większym stopniu na rzecz klienta niż na rzecz firmy, która mu płaci. Czasem rzeczywiście tak jest, ale odpowiedzialność najczęściej leży po stronie zarządzających, bo czy odpowiednio zmotywowali swoich ludzi do tego, aby walczyli o każdą złotówkę dla firmy? Czy nauczyli ich na czym polega generowanie najwyższych możliwych marż? Czy wprowadzili odpowiednie narzędzia monitorujące zyskowność transakcji na poziomie handlowca? Czy wprowadzili odpowiedni styl kierowania ludźmi w zależności od ich potencjału? Niezwykle często widziałem, jak rekrutowano pracownika, który miał być kreatywny, samodzielny i przedsiębiorczy, a potem dyrektywnie nim sterowano, nie pozostawiając żadnej przestrzeni na myślenie.

6. Czy system motywacyjny, ewaluacyjny i planowanie są w firmie właściwie wprowadzone? Częstym błędem jest system motywacyjny, który w obliczu braku poczucia osiągnięcia celu sprzedażowego przez handlowca powoduje „wyhamowanie” jego zaangażowania. Pojawiająca się wtedy opinia, że handlowcowi się zwyczajnie nie chce jest po prawdzie zasadna, ale prawdziwy problem jest znacznie głębszy niż zwykłe lenistwo. Drugim, pośrednio związanym z poprzednim, błędem jest „karanie” najlepszych przez zwiększenie im znacznie bardziej planów niż pozostałym. Handlowiec myśli sobie wtedy: „to po co mam przekroczyć plan o 30% (chociaż mógłbym), skoro skutkiem będzie to, że w następnym okresie podniosą mi go o 30, a może i 40%? Wystarczy 5%, w firmie będą zadowoleni, a tę rezerwę wykorzystam później”. W to miejsce nieraz wkracza jednak chętnie konkurencja.

7. Doświadczenie = rutyna. Dzisiejszy świat nie tylko nie stoi w miejscu, ale wręcz pędzi do przodu. Kiedyś wystarczyło pozyskać handlowca z doświadczeniem w branży i to w praktyce oznaczało wejście ze swoimi produktami w sieć jego kontaktów. Teraz niektórzy są zdziwieni, dlaczego ten handlowiec potrafił „wytransferować” tylko 20% swoich byłych klientów, albo dlaczego jak już wyczerpał listę swoich byłych kontaktów, to z nowymi klientami jakoś sobie nie radzi. Przecież taki doświadczony! Ja nieraz pytałem swoich ludzi: czy 30 lat popełniania tych samych błędów to też doświadczenie?

Czy sprzedaż jest zatem łatwa? Śmiem twierdzić, że to obecnie jeden z najbardziej złożonych i trudnych procesów. To, oprócz wielu (wierzę, że wartościowych) sugestii, jest głównym przekazem tego opracowania. Sprawniejsze są te firmy, które rozumieją, że nie sprzedaje tylko dział handlowy, a wręcz przeciwnie, zaangażowane są wszystkie działy. Zmieniła się też zasadniczo pozycja sprzedawcy na rynku. Oprócz tych elementów, o których wspomniałem powyżej, warte podkreślenia jest też to, że żyjemy w czasach, w których handlowiec nie jest już jedynym źródłem informacji o produkcie, branży, czy rozwiązaniach. Kiedyś nacisk na prezentację dawał pożądany efekt. Dzisiaj, w dobie internetu, klient często wie o produkcie, zastosowaniu i potencjalnej alternatywie wystarczająco dużo, aby podjąć wstępną decyzję jeszcze zanim spotka się z handlowcem. Środek ciężkości przesunął się w kierunku stwarzania klientowi strefy komfortu. To mogą zapewnić wyłącznie najlepsi. Najlepsi jeśli chodzi o kompetencje, a nie staż pracy w zawodzie. Istotnym zagadnieniem jest też budowanie marki osobistej handlowca w kierunku bycia ekspertem. Ktoś kiedyś mądrze powiedział:

„Nieważne jest ilu ludzi Ty znasz; ważne, ilu ludzi zna Ciebie!”

Wszystkie te aspekty zostały szerzej omówione w następnych rozdziałach. Książka „Łatwa sprzedaż?” nie jest podręcznikiem. Nie jest instrukcją jak sprzedawać lepiej. Jest zbiorem moich obserwacji i przemyśleń dokonanych w ciągu mojej trzydziestoletniej podróży przez świat sprzedaży jako handlowiec, szef sprzedaży, doradca i szkoleniowiec. Miałem okazję funkcjonować w wielkich koncernach i mniejszych firmach. Przyglądałem się i od środka, i z zewnątrz wszystkim kanałom dystrybucji i modelom sprzedaży. Dzięki pracy w FMCG, „budowlance”, transporcie czy usługach, w praktyce poznałem, co to znaczy specyfika branży i jaki rzeczywisty wpływ ma na efektywność sprzedaży.

Przypominając sobie różne wydarzenia z mojego życia zawodowego, doszedłem do wniosku, że z jednej strony miałem sporo szczęścia, ponieważ trafiłem na dobrych mentorów w początkowej fazie mojego rozwoju, a z drugiej, że było mnóstwo momentów, kiedy przydałaby się jakaś rada, a nie było się do kogo zwrócić. Głownie dlatego powstała ta książka. Chociaż, jak już wspomniałem, to nie jest typowy poradnik — znajdziecie w niej wiele wskazówek. W tym tę główną, że nic nie zastąpi myślenia. Wskazówki dedykowane są przede wszystkim osobom aspirującym na stanowisko dyrektora sprzedaży. Zaciekawić powinny też samych handlowców, obecnych szefów sprzedaży, pracowników HR a także przedsiębiorców, którzy zatrudniają przedstawicieli handlowych.

Pisząc tę książkę, wykorzystałem treści niektórych moich artykułów publikowanych na blogu i przedrukowywanych w kilku innych pismach. Stąd niektóre fragmenty mogą wydać się znajome.

Dlaczego nie vademecum, biblia, czy inne tego typu wydawnictwo? Uznałem, że skoro sprzedaż jest tak szerokim spektrum, a każda sytuacja może być niepowtarzalną kombinacją miliona różnych parametrów, to żadna gotowa recepta nie ma racji bytu. Znacznie lepszym rozwiązaniem będzie pomóc szeroko spojrzeć na zagadnienia sprzedaży. Przybliżyć pewne sytuacje, które dane mi było przeżyć, a wielu dopiero ich doświadczy. Zachęcić do dostrzegania niuansów i zależności. Zwrócić uwagę na różnice w percepcji i ich powody, aby na koniec każdy potrafił wyciągać własne wnioski, ale w oparciu o rzetelną analizę faktów, a nie opinii. Ważne dla mnie było też to, aby książka nie była nudna. Wszelkie instrukcje mają silny walor użytkowy, ale czyta się ciężko. „Łatwa sprzedaż?” ma być lekturą przyjemną i mam nadzieje, że taką jest. To, że książka powstała, jest wynikiem sugestii czytelników mojego bloga, którym gorąco dziękuję, ponieważ gdyby nie oni, nigdy bym nie wpadł na taki ruch. Szczególne podziękowania należą się: Małgorzacie Ewie Trznadel, Marzenie Bielak, Beacie Iwaszczuk-Nowak, Irminie Wrzosek-Morawskiej i Marcinowi Chlipale. To te osoby najbardziej wpłynęły na to, że się odważyłem.

Część I — O zarządzaniu sprzedażą, ale bardziej o handlowcach

Czy Przedstawiciel Handlowy to pacjent specjalnej troski?

Aby efektywnie zarządzać grupą handlowców, trzeba ich dobrze poznać. Na temat handlowców powstało wiele mitów. Krążą przeróżne opinie. Jedne bardziej trafne, inne oparte na błędnych przekonaniach. Śledząc poświęcone sprzedaży posty zamieszczone w mediach społecznościowych, nie ukrywam, że ogarnia mnie smutek. Króluje bowiem opinia, że handlowiec to zasadniczo półdebil, który nie dość, że nic nie potrafi, to jeszcze jest leniwy. Tak wynika z większości publikacji. Same porady, co należy poprawić i rzesze klakierów. Nie jest groźne tak bardzo to, że pojawiają się gotowe recepty bez postawienia dobrej diagnozy na podstawie gruntownego badania, ale przede wszystkim tak liczny chór potakiwaczy. Potakiwaczy, których profil wyraźnie wskazuje, że o sprzedaży raczej nie mają pojęcia, ale chętnie się wypowiadają. Mam wrażenie, że to klasyczny mechanizm przekierowania reflektora na innych, aby mnie nie tykali. Jakoś niewspółmiernie mniej jest artykułów o tym, że wiele firm nie ma strategii, kuleje marketingowo i nie daje handlowcom należytego wsparcia, że procesy w firmie są wadliwe. Są oczywiście chlubne wyjątki, które właśnie na procesy i zarządzanie zwracają największą uwagę, ale nadal dominuje wskazywanie palcem na handlowca. To, co mnie najbardziej martwi, to uogólnianie i szablonowe podejście do problemu. Gotowa odpowiedź bez zadanego pytania. Ładnie to ujął kiedyś Rafał Liebrecht, podając przykład pędzącego samochodu wpychającego się na czwartego.

Wszyscy oceniają jednoznacznie — pirat, chamidło. A nikt nie pomyśli, że może kierowca na tylnym siedzeniu ma duszące się dziecko i musi natychmiast uzyskać pomoc. Pewnie nie, a jeśli?

Wracając do handlowca. Faktem jest, że to chyba jeden z niewielu zawodów, do którego wielu ludzi trafia przez przypadek i nie bardzo sobie radzą. Nie mają tego właściwego genu. Nie upoważnia to jednak do pakowania wszystkich przedstawicieli do jednego worka. Nie każdy chłop z widłami to od razu Posejdon.

Jeśli handlowiec narzeka na konkurencję, to zwykle słyszy: każdy ma konkurencję, szukaj swoich USP, a jak nie umiesz, to my cię nauczymy. Może tak, a może nie. Bo zupełnie inaczej wygląda sytuacja, jeśli tak mówi handlowiec, którego umiejętności są niskie, a zupełnie inaczej, jeśli zgłasza to sprzedawca, który miał dotychczas świetne wyniki, ale mu dynamika miesiąc po miesiącu spada, ponieważ jego firma stoi w miejscu, a konkurencja odrobiła pracę domową i pomknęła do przodu. Usprawniła procesy, ograniczyła koszty, poprawiła jakość. Mając teraz porównywalny, albo nawet lepszy produkt potrafi dać cenę niższą o 15%. To przecież zupełnie inny problem niż umiejętności handlowca.

Handlowiec umie sprzedawać tylko ceną. Oczywiście wielu tak, ale co w sytuacji, kiedy naprawdę nie ma żadnego wyróżnika, który można byłoby sprzedać? Będą tacy, którzy powiedzą, że zawsze jakieś są. W większości przypadków to prawda, ale znam firmy, gdzie jednak naprawdę nie ma. I kto wtedy powinien być szkolony? Handlowiec czy Product Management? Sam swoim ludziom zawsze mówiłem, że tania i dobra to jest kapusta kiszona. To jedyny produkt, który spełnia te dwa kryteria na raz. Ale tak można podchodzić do sprawy tylko wówczas, gdy mamy punkt zaczepienia w wyróżnikach, albo chociażby mamy wypracowany jakiś finezyjny storytelling. Gorzej, jeśli nie mamy.

Handlowiec narzeka na jakość produktu. Stop. To nie on narzeka, tylko jego klienci. Nie ma firmy, która nie ma kłopotów jakościowych od czasu do czasu. Jeśli są to wypadki przy pracy, to rzeczywiście handlowiec musi umieć sobie radzić z klientami w tym zakresie i pokonywać tego typu zastrzeżenia. A co jeśli to jest efekt jakiejś patologii wewnątrz firmy? Wtedy też nie zareagujemy, tylko pogonimy handlowca? Poznałem kiedyś firmę, w której wskaźniki jakościowe na produkcji były tak ustawione, że premia uzależniona była od tego ile usterek wyłapano na linii. Im mniej, tym wyższa premia. Efekt — nawet kompletne buble przechodziły. Czy wtedy to też handlowiec niemota?

Handlowiec się wypalił. Nic mu się już nie chce. Postawię śmiałą tezę, że to głównie kwestia szefa, a stan handlowca jest pochodną zarządzania. Więcej o tym w dalszych rozdziałach. Życzę każdemu szefowi, aby spotkał go taki komplement, jak mnie — dokładnie 10 lat temu. W trakcie imprezy firmowej podszedł do mnie mój handlowiec. Będąc już bardzo podchmielony powiedział mi tak: „Emilian, ty jesteś dla nas największą tragedią!” Zmieszany pytam — „Arturze, skąd taki wniosek?” Odpowiedź: „Bo zdarza się, że wstaję nieraz rano i tak mi się po ludzku nie chce. Golę się, patrzę w lustro i myślę, kurwa nie mogę tego zrobić Emilianowi i zapierdalam. I wszyscy mają tak samo”. To cenniejsze niż jakikolwiek order.

„Handlowca, jak się spuści z oka, to będzie leżał w chacie do góry wentylem” — taki kozacki tekst kiedyś usłyszałem. Szkoda to rozwijać, bo to wyłącznie kwestia szefa i doboru kadr.

Handlowiec sprzedaje produkt, zamiast pozwolić klientowi go kupić. To fakt. Presja targetów mąci wielu w głowie i w praktyce, zaczynając od prezentacji produktu czy promocji, sami sobie strzelają w kolano. Ja zwykle tłumaczyłem swoim handlowcom to tak: wyobraź sobie taką sytuację. Spotykasz dobrego znajomego po długiej przerwie. Jak odruchowo się witasz?

— Cześć, co u ciebie słychać?

Naturalne? A gdybyś zaczął tak:

— Cześć, chcesz wiedzieć, co u mnie słychać?

Trochę głupie? To dlaczego wpadając do klienta właśnie wybierasz ten drugi wariant? Ty opowiadasz?

Tutaj też może dojść do uproszczenia. Bywają bowiem sytuacje, gdzie poprzednio ustalono z klientem, że ta wizyta to w 100% prezentacja nowego produktu i jest tylko kontynuacją poprzedniej, gdzie wszystko przebiegało jak Bóg przykazał. Obserwując taką scenę bez kontekstu, można się pomylić.

Handlowiec nie umie przeprowadzić oceny potrzeb. Absolutna zgoda w tym punkcie. To jest najsłabsza strona nawet u dobrych sprzedawców. Słabi po prosu nie umieją, a dobrzy nie czują po co — zwykle wiedzą lepiej od klienta. I tutaj pojawia się problem, bo upraszczając zagadnienie, zwykle koncentrujemy się na tym, jakie pytania zadawać. W jakiej sekwencji. Targetujemy się zatem na tej pierwszej grupie włączając w to też tę drugą, mimo iż ta druga potrzebuje nie techniki zadawania pytań, tylko motywacji do ich zadawania. Jakie pytania zadawać, w większości przypadków doskonale wiedzą. Przy okazji wątku o ocenie potrzeb, warto wspomnieć o sile tego etapu procesu sprzedaży w kwestii uświadamiania klientowi potrzeb, o których nigdy nie pomyślał. Czyli kreowania potrzeb. Przypominam sobie taką zagrywkę:

Dzwonię kiedyś do jednego z moich największych klientów. Wiem, że osoba decyzyjna odpowiedzialna za zakupy była przez wiele lat czołowym na rynku doradcą technicznym w suchej zabudowie. Mówię zatem:

— Słuchaj mam pytanie, ale jak do eksperta. Wiesz, że mnie znaleźli na śmietniku, ja nie jestem zbyt długo w branży, powiedz mi iloma wkrętami średnio mocuje się w ścianie działowej 1m2 płyty (znam odpowiedź).

— Jak to iloma? 25.

— Bo patrzę w te swoje analizy i widzę, że kupiliście od nas X m2 płyty i wychodzi, że Wam się udaje przykręcać płytę 2 wkrętami na m2. Jak Wy to robicie?

Rozłączyliśmy się, a następnego dnia klient sam zadzwonił i z ekscytacją powiedział, że nawet sobie nie zdawał sprawy, a okazało się, że ma aż 37 dostawców wkrętów, co jest absolutnie szkodliwe pod każdym względem.

Zachęcam zatem do oceny potrzeb zawsze i wszędzie. Pytajmy, drążmy jeśli trzeba. Wtedy unikniemy błędnych uogólnień. Odszukamy optymalną ścieżkę dotarcia czy rozwiązania problemu. Do tego tematu wrócę zresztą jeszcze kilka razy w tej książce. Uważam go bowiem za piekielnie ważny. Przede wszystkim dlatego, że każdy to podkreśla, a nadal z tym etapem ścieżki sprzedaży jest najwięcej kłopotów.

Zacząłem, że jest mi smutno, widząc jak najczęściej pozycjonowany jest handlowiec. Część owszem, zasługuje na krytyczną opinię. Może nawet nie nadają się do tej roboty. Wtedy z kolei jaki sens jest ich szkolić? To trochę tak jakby perszerona na siłę przygotowywać do Wielkiej Pardubickiej. Natomiast z pełną odpowiedzialnością muszę powiedzieć wyraźnie: jest bardzo wielu świetnych handlowców. To nie są dzieci specjalnej troski. Przez moje ręce przeszło takich dziesiątki, z którymi miałem zaszczyt pracować i kilka razy więcej tych, których miałem okazję szkolić. Nie krzywdźmy ich stawianiem w jednym szeregu z prawdziwymi nieudacznikami, bo tacy są przecież w każdym zawodzie.

Typowe Stereotypy w sprzedaży

Trochę w nawiązaniu do błędnych przekonań, których przykłady przedstawiłem w poprzednim rozdziale, aż się prosi, aby napisać kilka zdań na temat typowych stereotypów w sprzedaży. Żyjemy w świecie stereotypów, z którymi mamy do czynienia niemal na każdym kroku i z którymi przychodzi nam się codziennie mierzyć. Lepiej lub gorzej. Z niektórymi potrafimy walczyć i wręcz tego chcemy. Inne wydają się nam na tyle silne, że uznajemy je za naturalne środowisko, do którego musimy się dostosować. Od indywidualnych predyspozycji zależy na ile jesteśmy zdeterminowani przesuwać granice, a na ile poddać się tzw. losowi. Każdy z nas jest w stanie na wydechu wymienić kilkanaście stereotypów królujących w jego otoczeniu. Nie sposób zatem wymienić wszystkich, ale można spojrzeć na kilka na zasadzie przykładów do ewentualnie dalszego rozwijania.

Pierwszy stereotyp, który mi przyszedł do głowy, to powszechne przekonanie, że każdy może być handlowcem. Sprzyja temu kilka przesłanek. Najważniejszą jest prawdopodobnie brak wyspecjalizowanych szkół przed podjęciem tego zawodu. Żeby zostać np. fryzjerem, trzeba najpierw skończyć profesjonalne kursy i odbyć praktykę. Żeby zostać kierowcą autobusu trzeba zdać egzamin na odpowiednią kategorię prawa jazdy i pozytywnie przejść testy psychotechniczne. W przypadku takich zawodów jak lekarz czy prawnik to już całkiem inna bajka. Do sprzedaży może trafić każdy. Niezależnie od szkoły, jaką skończył. Predyspozycje wyjdą w trakcie wykonywania zawodu. Toteż garnie się wielu. Tym bardziej, że na rynku zawsze jest zapotrzebowanie. Jeśli dołożymy do tego, że milion trenerów sprzedaży zapewnia, że każdego nauczą sprzedawać — mamy pełny obrazek. Nie ma jakiegoś jednolitego pakietu wiedzy, który należy przyswoić, aby rozpocząć pracę w sprzedaży. Taką wiedzę zdobywa się dopiero w trakcie pracy oraz na lepszych lub gorszych szkoleniach, niestety w większości poświęconych wyłącznie negocjacjom lub różnym formom prowadzenia rozmowy handlowej. Każdy pracujący w biznesie chętnie przyznaje, że, „sprzedaż jest najważniejsza”, i że bez niej nie można prowadzić żadnej działalności komercyjnej. Praktyka pokazuje zupełnie coś innego. Na sprzedaż patrzy się najczęściej zbyt powierzchownie. Warto sobie uświadomić, że sprzedaż to dziedzina interdyscyplinarna i pełni wiele funkcji. Można jednak stosunkowo łatwo zdefiniować główne obszary, w zakresie których dobry sprzedawca musi poruszać się płynnie. Podkreślam: dobry sprzedawca, który jest prawdziwym profesjonalistą. Na pewno psychologia konsumenta, która jest częścią psychologii społecznej. Doskonała znajomość procesu podejmowania decyzji zakupowej. A księgowość i finanse? Ocena kondycji finansowej klienta, możliwości kredytowania, cash flow — to filary w sprzedaży B2B. Badanie potencjału klienta. Analiza rentowności współpracy i pojedynczych transakcji oraz wpływ tego wszystkiego na budowanie zdrowych, długofalowych relacji. Wiedza z zakresu marketingu, przepisów prawnych, logistyki. Znajomość statystyki i biegłość w matematyce. Dopiero to, zebrane razem, daje nam obraz profesjonalnego specjalisty sprzedaży. Te elementy decydują o sukcesie, a nie tylko umiejętność perswazji. Każdy może wykonywać ten zawód, pod warunkiem, że poświęci dużo czasu na zdobycie potrzebnej wiedzy i będzie stale tę wiedzę poszerzał. Stale, bo w tym procesie nie ma końca. Człowiek nie będący gotowy oddać się w pełni tym prawidłowościom nie ma szans zostać rasowym sprzedawcą. Może co prawda być całkiem sprawnym akwizytorem i nawet mieć sukcesy tak długo, jak długo jego produkt jest istotny dla klienta. Podobnie jeśli nie lubi ludzi. Część klientów przełknie nawet arogancję, jeśli dla ich funkcjonowania produkt jest istotny. Ale jak pojawi się alternatywa, to natychmiast wszystko zostaje brutalnie obnażone. Długo by wymieniać. Jednego jestem pewien: absolutnie nie każdy może być handlowcem. Szczególnie jeśli wpleciemy w te rozważania element poniesionych nakładów w stosunku do efektów. Można nauczyć gościa o wzroście 170 cm grania w siatkówkę, ale on sam nie będzie aspirował do gry w kadrze narodowej. Większość nawet z zasady zainteresuje się innym sportem, gdzie jego wzrost jest wręcz atutem. Żaden trener nie wmawia mu, że jednak tylko siatkówka — nic innego. Dlaczego w sprzedaży nie ma takiego przełożenia? Chociaż najlepszy sprzedawca to po prostu myślący sprzedawca a nie zaprogramowana maszyna? Bo tylko myślący potrafi paradoksalnie docenić i potem używać narzędzi, które dostanie.

Wyróżniający się handlowiec jest świetnym negocjatorem. Tutaj mnie aż skręca. Ten stereotyp jest bowiem wciąż rozpowszechniany gdzie się tylko da. A prawda jest taka, że zdecydowana większość handlowców mogła nawet nigdy nie negocjować. I o zgrozo często chodzi na szkolenia z negocjacji do osób, które też nigdy nie negocjowały. Owszem, są branże, w których praca handlowca opiera się na negocjowaniu kontraktów. Najczęściej jednak dochodzi do pomylenia pojęć. Negocjacje brzmią dumnie. Nic zatem dziwnego, że sprzedawca lubi podkreślać, że coś wynegocjował, a w rzeczywistości po prostu udanie zakończył proces sprzedażowy. To wymaga pochwały i jest to również niełatwa sztuka w dobie nadpodaży i piekielnie rozbudowanej konkurencji. Niemniej oferta dedykowana dla konkretnego klienta, po wcześniejszym zrozumieniu czego ten klient naprawdę potrzebuje, nie wymaga negocjacji. Dobry handlowiec potrafi słuchać tak, aby zrozumieć co mówi do niego klient i przygotować ofertę, która będzie dokładnie takim rozwiązaniem, jakiego ten klient oczekiwał. Sprzedaż podczas wizyt u tych samych klientów co tydzień, nawet gdy „gwoździem” programu jest obrona ceny, to niekoniecznie negocjacje. Przeciętny przedstawiciel czasem negocjuje umowę roczną czy kontrakt specjalny, ale to się zdarza zwykle kilka razy w roku. Dobry sprzedawca nie musi mieć sytuacji negocjacyjnej w swojej codziennej pracy i też będzie dobrym sprzedawcą. Może być też dobrym negocjatorem, ale będzie to wartość dodana, a nie warunek konieczny na wejściu. To zależy od rodzaju prowadzonego biznesu. Czy ta umiejętność jest niezbędna, czy można ją spokojnie rozwijać z czasem.

O tym, że dobry handlowiec będzie dobrym menedżerem sprzedaży napisano już tak wiele, że przywołuję ten mit tylko dla porządku. Prawdziwe jest tylko stwierdzenie, że może tak czasem być, ale zaskakująco rzadko to się udaje, jeśli zlekceważymy kwestię kompetencji przywódczych.

Sprzedawcą trzeba się urodzić. I tak i nie. Aż się prosi przytoczyć tutaj biblijną przypowieść o talentach. Z jednej strony kluczowe są pewne predyspozycje. Człowiek rzeczywiście „rodzi się” z predyspozycjami do pewnej grupy zawodów. Jednym z nich może być sprzedaż. Powszechnie uważa się, że o sukcesie w sprzedaży decyduje osobowość handlowca. Na tym tle powstało min. przekonanie, że tylko przebojowi „mający gadane” nadają się do tego zawodu i zasadniczo tylko ludzie o takich cechach mogą się w nim odnaleźć. Niestety, liczba dobrych sprzedawców w stosunku do liczby ekstrawertyków jest niewyobrażalnie mała, co świadczy o tym, że oprócz osobowości równie ważne jest świadome rozwijanie kompetencji sprzedażowych, praca nad własnymi słabościami i mocnymi stronami oraz odpowiednio ukierunkowana praktyka i trening. Jak w każdej innej dziedzinie. Ujmując rzecz inaczej i przy okazji nawiązując do pierwszego punktu: nie wiemy, czy mamy predyspozycje do grania na fortepianie dopóki przy nim nie usiądziemy i nie poświęcimy czasu na naukę gry. Jak już wyjdzie, że mamy dryg, to potem nie unikniemy godzin i lat żmudnych ćwiczeń aby osiągnąć mistrzowski poziom. Jeśli przestaniemy grać to powrót wcale nie jest łatwy. Podsumuję to tak. Predyspozycje, a nawet swoisty talent, są ważne, ale tutaj analogicznie do sportu czy dziedzin artystycznych, nie można uznać, że to wystarczy. A często idzie się na takie uproszczenie i w tym kontekście zaznaczyłem, że z tym „rodzeniem się” to zarówno prawda jak i fałsz. Wszystko rozbija się o ambicję bycia wirtuozem albo przeciętnym weselnym grajkiem.

Trochę w kontrze do poprzedniego akapitu funkcjonuje stereotyp mówiący o tym, że sprzedaż to sztuka, a nie zbiór konkretnych umiejętności. Patrząc literalnie to ewidentna sprzeczność. Należy jednak pamiętać, że przecież nie ulegamy bezwzględnie wszystkim stereotypom w tym samym stopniu. „Wybieramy” sobie te, z którymi bardziej nam „po drodze”. Dla tych co uważają, że sprzedaż to sztuka, powiem, że jak najbardziej mają rację. Niemniej zła wiadomość jest taka, że w sprzedaży występuje taki sam pierwiastek sztuki jak w każdym innym zawodzie a dochodzenie do perfekcji wymaga ciężkiej pracy. Droga na skróty i przypadkowe sukcesy zazwyczaj szybko prowadzą do spektakularnych porażek. Wielu sprzedawców to „gwiazdy jednego sezonu” promowane przez marnych menedżerów. Niestety nieudolni kierownicy utrzymujący, że sprzedaż to sztuka i nie wymaga w związku z tym żadnych prozaicznych ingerencji wyrządzają ogromną krzywdę ludziom z dużym potencjałem.

Bardzo oklepany temat obiekcji przed zatrudnianiem kobiet na stanowiska handlowe w branżach technicznych. Jednoznacznie jestem zagorzałym przeciwnikiem takiego podejścia. Wcale nie dlatego, że to na czasie i wypada. Każdemu życzyłbym mieć w zespole takie skarby i nieograniczone pokłady kompetencji, jakie miałem szczęście spotkać na swojej drodze zawodowej. Ula, Marzena, Beata, Kasia P. Jeśli to czytacie, to ukłony dla Was.

Najlepszy sprzedawca to ten, który ma największą sprzedaż. Problem w tym, że wyznawcy tej tezy zwykle skupiają się na obrocie. Niektórzy na masie marży. To zbyt duże uproszczenie. Nie umniejszając tym z najwyższymi wynikami, warto przyjrzeć się też innym parametrom, które mogą zagadnienie ukazać w całkiem odmiennym świetle. Chociażby portfolio klientów. Potencjał danego rynku. Koszty uzyskania określonego obrotu z uwzględnieniem nie tylko rabatów czy bonusów, ale też wydatków marketingowych czy logistycznych. Nie do przecenienia jest też dynamika wzrostu w stosunku do własnej sprzedaży w analogicznym okresie roku ubiegłego. Skuteczność wprowadzania nowości czy udział produktów z wartością dodaną w stosunku do całkowitego obrotu. Skuteczność akcji promocyjnych i wreszcie czynnik zaangażowania. Widziałem wielu „mistrzów”, którym w pewnym momencie sprzedaż wyhamowała i „ogony”, którym wyniki wystrzeliły w górę. Na to składa się bowiem bardzo wiele czynników. Obecny obrót to fotografia chwili. Każdy szanujący się handlowiec musi myśleć do przodu, chociażby dlatego, że rynek zmienia się niezwykle dynamicznie i nic co dzisiaj pewne nie da plonu w przyszłości bez siania.

Tak jak wspomniałem, przedstawiłem tylko kilka stereotypów spośród wielu nam znanych. Zachęcam do dokonania bardziej pogłębionej analizy swojej podatności na ich kultywowanie. Jak to mówią: „do odważnych świat należy”. Trwanie w stereotypach nas bardzo ogranicza. Niestety zazwyczaj łamiemy je dopiero wtedy, kiedy jesteśmy przyparci do muru.

Ocena pracy handlowca a zaufanie

Kiedy oceniamy handlowca, aż się prosi, aby podjąć również wątek zaufania jakim go obdarza jego macierzysta organizacja. Jest to bardzo złożony temat obejmujący wiele obszarów. Skupię się na kilku pojawiających się najczęściej. Gdy apelowałem, żeby nie stawiać wszystkich handlowców w jednej linii, było to efektem analizy ponad setki wpisów na ich temat. Jeśli z jednej strony wczytamy się w porady, jak skuteczniej sprzedawać, a z drugiej zbierzemy główne powody irytacji „fachowców” na poziom sprzedawców, to żeby nie wiem jak zaklinać rzeczywistość — obraz wyłania się taki, że mamy do czynienia z matołami, którym dano samochody służbowe i plany do realizacji. Trochę się powtarzam, ale robię to celowo, bo skoro stawia się handlowców w złym świetle, to jak im można zaufać? Zanim przejdę dalej, wyjaśnię, co mam na myśli, mówiąc o poradach. Otóż widzę głównie elementarz dla absolutnych nowicjuszy. Pamiętaj o pierwszym wrażeniu — porady. Przygotuj się do wizyty — porady. Ustal osobę decyzyjną — porady. Pamiętaj o zadawaniu pytań, zbadaj potrzeby klienta — porady. Zamykaj wizytę — porady. Uśmiechaj się do klienta — porady. Bądź nastawiony pozytywnie na sukces — porady. I super. Dla wchodzących dopiero na ścieżkę sprzedaży jest to ważne. Ja z tym nie polemizuję. Ale spójrzcie na to inaczej. Jeśli 90% przekazu w zakresie porad szkoleniowych jest skoncentrowana na poziomie podstawowym (ci co robią porządne szkolenia są najwyraźniej za mało widoczni), to jak to widzą ludzie spoza sprzedaży? Myślą sobie: „skoro tym handlowcom trzeba mówić nawet o tym, żeby przygotowali się do rozmowy, to nie mogą być tytanami intelektu!” Jakie to ma przełożenie? Handlowiec przynosi informacje z rynku, które (wg oceniających) są niewiele warte. Bo jak gamoń może wyłowić coś wartościowego? Na to nakłada się wspomniane uogólnianie. Konkurencja, polityka cenowa, wsparcie marketingowe — narzekają, żeby mieć usprawiedliwienie dla słabych wyników. Jak takim zaufać? Gdyby szkolenia nastawione były na myślenie (sam zawsze na to stawiałem), a nie na przepisy typu jak ugotować budyń, to percepcja byłaby zupełnie inna.

Dodajmy do tego jeszcze mechanizm samoobrony. Handlowiec, jako bezpośredni kontakt z rynkiem, przynosi do firmy informacje związane z innymi działami. Gdyby je potraktować poważnie, mogłoby się to wiązać z dodatkowym wysiłkiem, ale można tego uniknąć, jeśli zakwestionujemy wiarygodność handlowca. Tym bardziej, że nie mówi się zbyt dużo o wiarygodności księgowych, magazynierów, marketingowców. O handlowcach za to bardzo dużo. To jedna strona medalu. Jest oczywiście też ta druga. Nie da się ukryć, że część handlowców sama sobie zapracowała na brak zaufania. Fantazjują, koloryzują, nie weryfikują informacji. Dotyczy to wielu — fakt. A ja się pytam: i co z tego? Nawet ci co fantazjują, mogą to robić z dwóch powodów. Większość widzi tylko ten, który wynika z braku umiejętności rzetelnej oceny sytuacji i próby ułatwienia sobie życia. Ale jest też inny — doświadczony handlowiec, zgłaszający bezskutecznie od dłuższego czasu jakiś problem, celowo go wzmacnia, aby wreszcie ktoś się przestraszył i tym zajął. Czy wtedy jego intencje mogą być interpretowane inaczej?

Każdy ogarnięty menedżer wie, że sprzedaje cała firma, a nie tylko dział sprzedaży. Jest też masa podręczników opisujących ten aspekt. A jak jest w praktyce? Nadal jest wiele firm, w których mówi się, że za dobry wynik odpowiada cała firma, a za zły — już tylko dział sprzedaży. Jednoznacznie świadczy to wyłącznie o wadach w procesach. Handlowcy tutaj nie mają nic do rzeczy. A jak najlepiej sprawdzić, czy procesy działają dobrze? Trzeba rozrysować sobie „Customer Journey” i zobaczyć jak wyglądamy na poszczególnych stacjach tej podróży. Jak to zrobić bez konfrontacji z rynkiem? Bez handlowców? Bo skoro im nie ufamy, to nie możemy ich uwzględnić. Czyli co, sami się chcemy skazać na odcięcie od informacji? To jest mądre? Stać nas na zewnętrzne badania byle drobiazgu? To pójdźmy dalej. Odetnijmy się od internetu. Tam też jest cała masa nierzetelnych, niesprawdzonych informacji. Może zatem najwyższy czas zacząć myśleć globalnie, a nie wybiórczo? Bo co może znaczyć brak zaufania do handlowców w firmie?

W nawiązaniu do „złotych” rad, jak poprawić sprzedaż: jeśli handlowiec ma ładowane do głowy, że kluczem do sukcesu jest poznanie potrzeb klienta, a w jego własnej firmie jego potrzeby są ignorowane, to cala doktryna idzie w łeb z braku spójności. A kto tak naprawdę dokonuje oceny, czy handlowiec jest zły czy dobry? Na jakiej podstawie? Według jakich kryteriów? Kto je ustala? Może ocena wiarygodności informacji jest tak samo „cenna” jak ocena pracy handlowca? Jeśli rzeczywiście są ciency, to kto ich zatrudniał? Po co są trzymani? Czy jeśli zatrudnimy dobrych, to wtedy im zaufamy? Będziemy konsekwentni? Skoro zatrudniamy leszczy, to co dadzą szkolenia? Jaki pułap osiągną po ich odbyciu? Jak wprowadzić jakąkolwiek zmianę, jeśli nie mamy jasno określonego celu, jaki chcemy osiągnąć? A w tym może nam pomóc przede wszystkim przyniesiona przez handlowców i rzetelnie zweryfikowana wiedza rynkowa.

Przyznałem, że handlowcy mają tendencję do fantazjowania, do przeceniania konkurencji, do przypisywania nadmiernej wagi elementom mniej istotnym z punktu widzenia wpływu na biznes. Według mnie nie to stanowi problem. Rzeczywistym problemem jest umiejętność selekcji i weryfikacji informacji. Menedżerom nie wolno zniechęcać ludzi do zbierania i przynoszenia informacji. Trzeba tylko dopasować odpowiednie filtry i konsekwentnie uczyć handlowców, jak sprawdzać ich wiarygodność i wartość. Pokazywać im, jaki wpływ ma jakość informacji na działania. Przekonać ich, że im więcej warte informacje przyniosą, tym bardziej wzrośnie ich osobisty autorytet. Oni często chcą dobrze dla firmy, a są posądzani o działania na jej szkodę. Potem ktoś się dziwi, że im spada motywacja.

Handlowcom zwykle zależy na jak najlepszym wyniku. Jeśli narzekają, to często po to, aby coś w firmie poprawić. Trzeba ich tylko czasem delikatnie naprowadzać na realne tory. Przykład: jeśli handlowiec mówi, że ceny konkurencji są zdecydowanie niższe, to znacznie lepszy efekt uzyskamy dopytując się, czy to dotyczy każdego indeksu? Czy to aby na pewno stała cena, czy tylko promocyjna? Czy to dotyczy każdego klienta, czy tylko jakiegoś segmentu? Czy uwzględnia bonus? Po takiej sesji handlowiec sam się najczęściej łapie na tym, że przecenił wagę informacji. Mówiąc mu bez tej analizy, że to niemożliwe, nikt nie ma takiej ceny — doprowadzimy do tego, że przestanie zbierać informacje. Tylko jeśli prawdą jest to, że ceny są u konkurencji niższe na tyle, że działa prawo Druckera, to zacznie szukać innej roboty, a firma nie rozwiąże problemu. Jeśli rzeczywiście konkurencja ma lepsze warunki dla klientów w jakimś obszarze, to lepiej jest przekierować sposób myślenia z problemowego na język możliwości. Zapytać po prostu ilu klientów jednak kupuje od nas? Czy są to idioci? Pewnie są skłonni za coś nam dopłacić. Trzeba tylko ustalić, co jest ich motywatorem i to wykorzystywać, ale równolegle zająć się jednak tematem. Faktem jest, że wielu handlowców ma odruch wpadania w panikę i stan „nie da się”. Czasem wystarczy to rozładować prostym żartem typu: nie daje się rodzonemu synowi imienia Alfons, a resztę się daje, tylko trzeba się zastanowić: jak? Czasem trzeba użyć konkretnego przykładu. Ja mam stosunkowo łatwo, bo mam swój osobisty, którego w ostateczności używam (każdy menedżer powinien mieć kilka w odwodzie). Mam ładną i mądrą żonę (co łatwo zweryfikować w dobie portali społecznościowych). Mimo, że mam mordę, jak Tatar siodło i nikczemny wzrost. Czyli miałem chyba coś do zaproponowania i oni też mają, tylko muszą znaleźć co mogłoby to być. Z handlowcami trzeba pracować stale nad motywacją. Inaczej się rozsypią, bo to zawód wyjątkowo ciężki. Jeśli chcemy ograniczyć fantazjowanie, stwórzmy im warunki do realnego patrzenia na świat, zamiast ich gnoić, że do niczego się nie nadają. To rola menedżera. Oczywiście mówię o handlowcach, a nie o osobach, które zajęły się sprzedażą przez przypadek i nic nie wskazuje na to, że mają do tego fachu jakiekolwiek predyspozycje.

Spróbujcie w swoich firmach zastanowić się, dlaczego tak łatwo formułuje się oceny na temat handlowców. Czy tak samo łatwo przychodzi ocenianie pracowników innych działów? Jeśli zauważycie dysproporcje, to znaczy, że granie do jednej bramki jest jeszcze przed Wami.

A siłę pracy zespołowej najlepiej pokazać, używając prostego eksperymentu. Każcie malkontentowi złamać jeden ołówek w rękach. Potem dajcie mu 6 ołówków naraz i niech próbuje. Otworzą oczy ze zdumienia, jakie to proste.

Pytanie „co z tym handlowcem?”, jest absolutnie nieprzydatne, jeśli jest wyrwane z kontekstu. Jest on bowiem częścią większego organizmu. Nawet pytania, co z jego rozwojem, wynikami, trzeba osadzić w jakimś konkretnym tle. Ponieważ otoczenie zmieniło się nam ostatnio bez naszego wpływu, to należy się skoncentrować wyłącznie na tym, na co wpływ mamy. A mamy na dostosowanie się do sytuacji. Możemy to zrobić lepiej albo gorzej. Nic to nie da, jeśli zmieniać ma się tylko handlowiec. Zmieniają się parametry rynkowe, to trzeba dostosować do nich model biznesowy. A skoro go zmieniamy, to warto zmienić z głową. Handlowiec działa często w otoczeniu ekstremalnym. Sytuacje ekstremalne wydobywają na powierzchnię emocje. I te pozytywne, i te groźne. Oprócz ich skutków mamy okazję poznać też ich prawdziwe źródła. I to właśnie jest niezwykle cenne. Pozwala wprowadzić w firmach mechanizmy uwalniające te dobre i hamujące te negatywne. Zarówno w firmach, jak i indywidualnie w nas samych. Może też być to niebezpieczne, bo emocje skłaniają do uproszczeń, pochopnych ocen, nieodwracalnych impulsywnych zachowań i do budowania poczucia bezpieczeństwa poprzez grę pozorów. Odrzucenie fasadowości, pozoranctwa, oszukiwania się dla lepszego samopoczucia, dążenie do normalności? Czy każdy z nas po cichu o tym nie marzy? To, czego teraz doświadczamy, może być trwałym fundamentem bardziej naturalnej rzeczywistości. Jeśli tylko zechcemy. Weryfikując procesy, budując nowe, doskonaląc dotychczasowe — możemy przestać udawać. Znam wiele firm, które ścigały się na pakiety benefitów dla pracowników, a jednocześnie tolerowały podkładanie sobie wzajemnie świń. Znam firmy, w których o dowartościowaniu pracownika nigdy nie słyszano. W innych z kolei kult cyfry całkowicie eliminował człowieka. Nawet w prezentacjach wyników nie było nazwiska handlowca, tylko symbol jego mikroregionu np. W-11. Środowisko determinuje poczynania handlowca wcale nie w mniejszym stopniu niż jego indywidualne predyspozycje i umiejętności. Prosty przykład:

W związku z sytuacją pandemiczną, jak grzyby po deszczu wysypały się oferty mailowe i telefoniczne. Skoro nie można się spotkać z klientem, to trzeba pisać i dzwonić. Przybrało to formę karykatury sprzedaży. Wszyscy przegrani. Ani jednego zwycięzcy. Pracownik zmuszony przez swojego szefa do wykonania X telefonów i napisania Y maili wykonuje swoje zadanie. Bez przygotowania, bez właściwego doboru grupy docelowej i według jakiegoś ujednoliconego formatu. Sam odnotowuje mizerną skuteczność. Odbiorcy poirytowani. Po tygodniu follow up i odbiorcy wręcz rozsierdzeni. Nie chcą więcej słyszeć o firmie. Handlowiec (a właściwie lepiej chyba użyć określenia operator) podłamany, bo nie dość, że sprzedaż żadna, to jeszcze otrzymał po drodze pełne garście „sympatycznych” uwag. Szef niezadowolony, bo wynik słabiutki. Sam też w związku z tym nie realizuje planów. Wszyscy na wszystkich są źli i wzajemnie się obwiniają. A wystarczy pamiętać, że nie ma prostego przełożenia z jednej metody na drugą. Nie załatwi sprawy pytanie: co z tym handlowcem nie tak? Fantastyczną ilustracją opracowania wątpliwych instrukcji i bezrefleksyjnego ich stosowania, a w konsekwencji pokazującą potworną słabość obsługi, była zasłyszana przeze mnie rozmowa klienta z panią z Poczty Polskiej:

Klient: Dzień dobry, chciałbym nadać paczkę do Pragi czeskiej. (podaje wypełniony formularz i paczkę.)

Pani z okienka: No tak, ale nie zaznaczył pan, jaką drogą ma wrócić paczka, jeśli adresat będzie nieosiągalny.

Klient: Przepraszam, przeoczyłem. A jakie tam są możliwości?

Pani z okienka: Drogą lądową lub drogą morską.

Klient: Ale ja wysyłam tę paczkę do Pragi czeskiej!

Pani z okienka: Ja się pana nie pytam, dokąd pan wysyła paczkę, tylko jaką drogą ma wrócić, jak nie trafi do adresata!

Klient, zrezygnowany: To proszę zakreślić morską.

Pani z okienka (zamaszyście zakreśliła „droga morska”. )
Zdarzenie autentyczne. Nie żaden fragment z Barei. I byłbym tutaj bardzo ostrożny w jednoznacznej ocenie pani z okienka. Bo może już ma dość, gdyż ma setki takich „dopasowanych” instrukcji i, impregnowana na różne dziwactwa, odreagowuje poprzez podtrzymywanie gry? A może rzeczywiście jest głupia? A może już tak zmęczona, że jest jej absolutnie wszystko jedno? A może bardzo inteligentna, tylko równocześnie bardzo złośliwa? Tego się nie dowiemy, bo temat nie został wystarczająco rozpoznany. Czy zatem pytanie, co jest nie tak z tą panią czy co jest nie tak z tym handlowcem, nie wydaje się zbyt płytkie? Czy nie wpadamy w pułapkę upraszczania spraw? Pułapkę, która prowadzi nie do źródeł problemu, tylko wskazania palcem winnego? A jeśli zmienimy człowieka i obrazek się powtórzy? Dopiero wtedy sięgniemy głębiej? W przypadku pani z okienka, pozory wskazywałyby tylko na jeden wariant, ale jak się zastanowić, to może być różnie. Niemniej efekt jest konkretny i kto miał na niego wpływ przestaje być istotne z punktu widzenia klienta. Zawsze obowiązkowe jest zbadanie ścieżki decyzyjnej klienta po zmianie parametrów i dopiero wtedy dopasowanie dostępnej metody. Metoda ma być dostosowana do klienta. Klient do metody dopasowuje się może w Korei Północnej. Ta zasada jest niezmienna niezależnie od koniunktury. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, to dopiero wtedy pytanie, co jest nie tak z tym handlowcem, stanie się bardziej uzasadnione. Pytanie, a nie ocena, bo do niej potrzebna jest jeszcze konfrontacja z poziomem zaufania, jakim obdarzyliśmy handlowca. Ma ono bowiem ogromny, niedoceniany wpływ na rezultaty.

Czy trzymać w zespole handlowca, który nie realizuje planów?

Będąc związany ze sprzedażą przez 30 lat, tysiące razy słyszałem, że handlowca, który ma problemy z „dowiezieniem” wyniku należy zwolnić. Mało tego. Dotyczy to ogromnej liczby przypadków, gdzie nie dokonano żadnej analizy. Świadczy to o powszechności zjawiska. Handlowiec nie robi planu — „do gazu”. Przepraszam za brutalne sformułowanie, ale chcę w ten sposób podkreślić bulwersujący charakter takiego podejścia. Sprawa jest bowiem bardziej złożona niż mogłoby się na pierwszy rzut oka wydawać. Nie wolno całej winy przypisywać handlowcowi, zanim się dogłębnie nie sprawdzi, czy wszystko dookoła było na tyle ok, że rzeczywiście za wynik odpowiada tylko i wyłącznie on. Ile znamy sytuacji, w których handlowiec pada ofiarą słabego szefa? Kłopot w tym, że zanim firma zorientuje się, że problem jest w tym szefie, to pozbywamy się wielu ludzi, którzy być może pod innym kierownictwem wypadaliby całkiem nieźle. Pomińmy przypadki patologiczne, kiedy mamy do czynienia z handlowcem nieuczciwym, naruszającym wartości czy przepisy prawne. Skoncentrujmy się wyłącznie na kwestii wyniku i co ma na niego wpływ.

Zacznijmy od obszaru rekrutacji. Już na tym etapie często popełnia się dużo poważnych błędów. Jasne, że można się pomylić, ale czy zawsze udaje nam się zminimalizować to ryzyko? Czy zatrudniając konkretnego handlowca już myślimy z wizją końca, czy jednak ulegamy schematom, a potem się dziwimy, że tak mu z oczu dobrze patrzyło, a tu taki niewypał! Sprawy nie ułatwia, że w miarę solidnie możemy sprawdzić tylko twarde elementy, a w większości przypadków zwalniamy za miękkie. Sprawdzenie, czy ktoś umie obsługiwać komputer nie jest trudne. Sprawdzenie, czy ktoś potrafi stawiać cel wspólny ponad własny, to już ekwilibrystyka. Niemniej zawsze musimy pamiętać, że do osiągnięcia konkretnego celu potrzebny jest pewien zdefiniowany pakiet kompetencji. I to powinien być klucz doboru. Nie sposób wymienić wszystkich możliwych przypadków. Podam kilka przykładów:

• Mimo iż reprezentujemy tę samą firmę i w każdym regionie mamy tę samą ofertę, te same narzędzia do dyspozycji, to wcale nie oznacza, że sytuacja jest wszędzie identyczna. W jednym regionie mamy kilku klientów segmentu A, którzy realizują 83% obrotu regionu. W drugim regionie mamy tylko „plankton”. Samych klientów segmentu C i D. Czy determinuje to w jakimś stopniu profil najlepszego kandydata? Czy nie ma znaczenia? W długim okresie granice stopniowo powinny się zacierać, ale przez pierwsze 2 lata? Warto się przynajmniej zastanowić.

• Czy aby na pewno struktura jest pochodną strategii, czy strategię na siłę dopasowujemy do struktury? W tym drugim przypadku właściwa korelacja pomiędzy celami a niezbędnym zestawem kompetencji potrzebnych do ich realizacji zwykle się rozjeżdża. W tym punkcie warto wspomnieć również o podziale regionalnym. Zwykle mamy do czynienia z podobnymi regionami, jeśli chodzi o powierzchnię. Mają one jednak inny potencjał. Jeśli w danym regionie jest jeden dominujący ośrodek, to z dużym prawdopodobieństwem handlowiec będzie realizował plany głównie tam. Jeśli w innym regionie jest wiele miast o podobnej charakterystyce, to handlowiec będzie musiał być bardziej mobilny. Musi więcej jeździć i nie stresować się godzinami za kierownicą. Inne kompetencje pomagają w realizacji strategii obrony, a inne w strategii ataku. To wszystko powinniśmy uwzględnić. Warto też tutaj od razu podejmować przemyślane decyzje związane z rentownością handlowca. Jeśli sami ustaliliśmy, że handlowiec zaczyna zarabiać na siebie przy obrocie np. 3 000 000 rocznie, co wynika z poziomu kosztów i średniej marży na regionie, i daliśmy 2 lata czasu na osiągnięcie tego wyniku, to nie kasujmy handlowca po pierwszym roku, jeśli tego nie osiągnął. Trzeba było nie obsadzać tego regionu, tylko rozparcelować go po sąsiadach. Jeśli jednak zdecydowaliśmy się utrzymać region, to pilnujmy odpowiedniej dynamiki wzrostu, która gwarantuje dojście do zamierzonego celu i pamiętajmy, ile czasu na to przeznaczyliśmy.

• Wiedza — Umiejętności — Postawa. Wspomniałem już o tym, że najłatwiej sprawdzić wiedzę i (w pewnym stopniu) umiejętności. To jest prawdopodobnie przyczyna mitologizowania tzw. znajomości branży. Pewnie, że to pomaga, ale niech każdy przypomni znane sobie przypadki: czy jest jakikolwiek pożytek z wielkiej gwiazdy, której przestało się chcieć? Wiedzę i umiejętności można szybko uzupełnić. Każdy z nas kiedyś zaczynał. Unikajmy zatem pułapki bycia niewolnikiem krótkookresowej perspektywy. Ktoś z branży przewagę może mieć (nie musi) zasadniczo tylko w pierwszym roku. W tym czasie wykorzysta już wszystkie swoje kontakty i będzie musiał i tak zdobywać nowych dla siebie klientów, a ten spoza branży zdąży już uzupełnić wiedzę branżową, a klientów zdobywał od pierwszego dnia. Ludzie zaangażowani robią „nieobliczalne” postępy. Kiedy zacząłem zaraz po studiach pracę w Kodaku, byłem człowiekiem, który nigdy samodzielnie nie wykonał żadnej fotografii. Moją rolą było natomiast przekonanie zawodowych fotografów do zmiany technologii wywoływania zdjęć. Obłożyłem się podręcznikami. Zarwałem kilka nocy i po 3 tygodniach byłem w stanie być partnerem do rozmowy dla moich klientów. Byli przekonani, że tak jak oni od dziecka jestem pasjonatem fotografii. To było niezbędne, ale możliwe do osiągnięcia w zadziwiająco krótkim czasie. Decydował wyłącznie poziom determinacji.

• Czy zawsze pamiętamy, że każdy nowo zatrudniony będzie częścią zespołu? Musi się wpisywać w kulturę konkretnej grupy społecznej? Będą sobie pomagali jeśli będą mieli jakieś wspólne wartości. To powinien być ten integrator. Wtedy nie ma problemu różnorodności.

Nie wymieniam dalej, ponieważ już na podstawie dotychczas podanych przykładów widać wyraźnie, że im bardziej myślimy w kategoriach celów do wykonania przez nowego „zawodnika”, tym trafniejszego wyboru dokonamy.

Przestroga pierwsza:

Jeśli rzeczywiście pracownik notorycznie nie realizuje planów, to po części może być to nasza wina przy rekrutacji. Wyciągnijmy wnioski, aby następny wybór był już na pewno tym trafionym. Nie wolno bawić się ludźmi i zwalniać sobie kolejnych. Poza tym wątkiem humanistycznym, mamy jeszcze czysto racjonalny argument w postaci kosztów i spadku obrotów w okresie samej zmiany i na początku funkcjonowania nowej osoby.

Kolejnym obszarem jest proces planowania. Jeśli handlowiec nie realizuje planu, to czy jesteśmy pewni, że plan był realny? Najłatwiej obarczyć winą handlowca. A trzeba wiedzieć, że brak wykonania planu dla zaangażowanego handlowca jest większą karą dla niego niż dla jego szefa. Bo jeśli rzeczywiście dawał z siebie wszystko i nie jest kulawy na umyśle, to może jednak to nie on jest problemem. Idealnym rozwiązaniem, do którego należy dążyć, jest planowanie oddolne po kliencie i po produktach. Suma planów przygotowana w ten sposób przez poszczególnych handlowców powinna być zbieżna z oczekiwaniami Zarządu. Wtedy mamy tę komfortową sytuację, że każdy w równym stopniu identyfikuje się ze swoim planem. Taka sytuacja występuje w firmach, w których mamy ambitnych, dobrych zawodników, którzy nie asekurują się dla zasady, tylko rzeczywiście istotne jest dla nich dobro firmy. Jeśli jednak poziom identyfikacji z firmą jest zbyt niski, to raczej plany się rozdziela. Ponieważ to zjawisko częściej występuje w praktyce, to trzeba to zrobić z dużą ostrożnością.

Najczęściej popełniane błędy w planowaniu:

• „Karanie” najlepszych największymi wzrostami bez analizy potencjału rynku, którym się opiekują. Jeśli nawet kilka lat z rzędu handlowiec miał z roku na rok 20% wzrostu, to może jego klienci osiągnęli już nasycenie i kolejny wzrost w takim wymiarze jest fikcją? Warto tutaj spojrzeć też na wzrost nie tylko procentowy, ale przede wszystkim wartościowy. 5% od 1 000 000 to 50 000. 20% od 250 000 to też 50 000. Trzeba sobie postawić pytanie, w którym regionie jaki wzrost jest bardziej prawdopodobny. Z czego wynikają dysproporcje w dotychczasowych wynikach itd. Równo od linijki ładnie wygląda na prezentacjach, a w realnym życiu jednych zdemotywujemy, a innych zdemoralizujemy.

• Bazowanie wyłącznie na obrocie i średnim procentowym wskaźniku marży. Należy bowiem uwzględnić także mix produktowy, który może się różnić w zależności od regionu. Zarządzanie mixem jest ważne nie tylko podczas realizacji planu, ale także podczas jego tworzenia. Udział produktów wysokomarżowych w sprzedaży total ma istotny wpływ na ostateczne cyfry.

• Polityka rabatowa. Jeśli nie jest spójna i logiczna, to będziemy mieli do czynienia z „wrzutkami” międzyregionalnymi, co wypacza rzeczywisty obraz wielkości sprzedaży w danym regionie. Zaplanowanie wysokiego wzrostu w regionie, który „importuje” od sąsiadów zwykle kończy się brakiem realizacji planu w tym regionie, nawet jeśli handlowiec wypruwał sobie żyły.

Przestroga druga:

Zanim pójdziesz na skróty i wydasz wyrok na handlowca, bądź pewny, że dołożyłeś maksimum starań w procesie planowania.

Motywowanie. Temat rzeka. Poświęcę temu więcej uwagi w dalszej części książki. Teraz ograniczę się do kilku ogólnych stwierdzeń. Za realizację planu odpowiada zarówno handlowiec, jak i menedżer. Dopóki szef sobie tego nie przyswoi, to sam będzie miał problem z wykonaniem własnego planu. Po pierwsze nadwyżka w jednym regionie nie zawsze „zasypie” bowiem braki w drugim regionie. Po drugie, akceptowanie stanu, że jeden utrzymuje kilku innych, demotywuje ciągnącego wózek bardziej, niż nam się zwykle wydaje. Menedżer musi dbać o to, aby każdy w zespole czuł, że pomimo różnych wyników obciążenie jest równomiernie rozłożone z uwzględnieniem tego, że dla „goniących” może być nawet trochę większe. To oczywiście wymaga jasno określonych reguł gry, które są dobrze zakomunikowane i zaakceptowane przez zespół. To nie jest łatwe, ale gdyby było łatwe, to tę robotę mogliby wykonywać harcerze za kolejną sprawność na rękawie. Celem menedżera sprzedaży powinno być dążenie do tego, aby maksymalna liczba regionów wykonywała swój plan. Najlepiej wszystkie regiony i wszystkie działy. Na czym polega ta odpowiedzialność menedżera za realizację planu pojedynczego handlowca? Otóż na rzeczywistym wsparciu. Menedżer ograniczający się wyłącznie do tzw. egzekucji prawdopodobnie minął się z powołaniem i większą karierę zrobi np. w więziennictwie. Jeśli są firmy, które wyznają zasadę, że handlowców wystarczy dobrze pilnować i poganiać, to znaczy, że zatrudniły leniwych półgłówków. Jeśli mają taką strategię — ok, ale w takim razie dlaczego oczekują finezji w działaniu? Trzeba być konsekwentnym. Słabi handlowcy = słabe wyniki.

Chcemy lepsze, wspierajmy.

Analizując codzienne raporty możemy zobaczyć run rate na poszczególnych regionach i klientach. To doskonała baza do rozmów z handlowcem. Nie po zakończeniu miesiąca, tylko w jego trakcie. Świetna okazja, aby dowartościować, jak idzie dobrze i aby dowiedzieć się, co mogłoby pomóc, jeśli jest poniżej oczekiwań. Częste rozmowy dają możliwość poznania sposobu myślenia handlowca. Możemy zawsze coś podpowiedzieć, wpłynąć na spojrzenie z innej strony, czy wreszcie pomóc w usunięciu jakiejś bariery, która się pojawiła. Niby nic, a jak słabo jest to wykorzystywane w praktyce. Same rozmowy są ważne, ale muszą być uzupełnione rzetelną wiedzą na temat mikrorynku, na którym pracuje handlowiec. Trzeba znać jego głównych klientów — nie tylko z eventów, ale przede wszystkim poznać ich codzienne rozterki, oczekiwania, nastawienie do firmy i do konkurencji. Wizyty w terenie dają menedżerowi niepowtarzalną okazję realnego spojrzenia na pracę handlowca. Wszystko widać wtedy jak na dłoni. Jak się zachowuje, jak przygotowuje się do spotkań, jakie tak naprawdę ma relacje z klientem, jak je potrafi wykorzystać itd. Menedżer „zza biurka” ma wypaczony obraz. Nie korzysta też z poważnego atutu, jakim jest przekonanie handlowca, że szef go wspiera. Tak samo jak on chce, aby ten handlowiec zrobił wynik. Chce, a nie żąda. To jest istotna różnica. Będąc w terenie i rozmawiając z handlowcami zyskujemy też możliwość zbudowania dobrych filtrów do selekcji przynoszonych przez handlowców informacji z rynku. Wiemy co jest rzeczywiście istotne, a co jest wyolbrzymieniem lub wręcz fantazją. Mamy punkty odniesienia i bazę do uczenia handlowców postawy przedsiębiorcy. Nie wiem, czy tak jest w istocie, ale mi zawsze pomagało przekonanie, że w zarządzaniu handlowcami jest pewna analogia do psychologii dziecięcej. Wychowując dziecko chcemy, aby kształtowało się ono według jakiegoś przyjętego przez nas wzorca. Chcemy, aby zachowywało się w jakiś określony sposób. Chcemy, aby osiągało jak najlepsze wyniki w szkole. Kiedy ma problem — pomagamy, kiedy „strzela focha” — ucinamy sprawę albo dajemy czas na przemyślenie itd. U mnie to działało. Moi handlowcy byli mi zawsze oddani, chociaż bardzo wysoko wieszałem im poprzeczkę. Powtarzali, że czują, że zależy mi tak samo, jak im. A może nawet bardziej.

Wielu też niestety musiałem zwolnić, ale obie strony były pewne, że to najlepsze wyjście. Spotkałem kilka osób, które pożegnałem, i zawsze odbywało się to w dobrej atmosferze. Niektórzy nawet mi dziękowali, bo dojrzeli na tyle, że mogli obiektywnie stwierdzić, że w tamtym czasie potrzebowali firmy o mniejszych wymaganiach, dostosowanej do ich możliwości. Nie przynosili wyników, bo nie byli w stanie, ale o tym wiedziałem i ja, i oni.

Słyszałem kiedyś bardzo pouczającą przypowieść. Rodzice w sposób apodyktyczny zadecydowali, że dziecko ma się uczyć gry na skrzypcach, chodzić na angielski i francuski, trenować tenis i jeździć konno. Nie było dyskusji. Dziecko tego nienawidziło. Ponieważ bało się gniewu rodziców, cichutko znosiło tę katorgę. W momencie kiedy się usamodzielniło zostało stolarzem i z radością nigdy więcej nie dotknęło skrzypiec, nie wzięło rakiety tenisowej do ręki ani nie wsiadło na konia. Zostały mu jakieś podstawy z angielskiego i francuskiego, które, nieużywane w jego pracy, zanikały coraz bardziej.

Jeśli chcemy mieć na coś wpływ, to musimy się postarać. Same nakazy niewiele dają.

Przestroga trzecia:

Sam wynik niewiele mówi. Zanim stwierdzimy, że handlowiec się nie nadaje — sprawdźmy, czy poświęciliśmy mu czas, czy spróbowaliśmy go wcześniej wzmocnić wystarczająco, aby mieć pewność, że da radę.

Rozwój — to element motywacji. W tym rozdziale chciałbym wspomnieć o nim jedynie w kontekście wyniku. Otóż im bardziej ambitne cele stawiamy, tym bardziej musimy uzbroić naszych ludzi. Aby nadążać za dynamicznymi zmianami na rynku muszą się rozwijać przynajmniej w tym samym tempie, a najlepiej z wyprzedzeniem. Dotyczy to głównie kompetencji potrzebnych do realizacji zadań. Bokserska taktyka DPO (dla tych, którzy jej nie znają Doskocz, Pierd…, Odskocz) to dzisiaj stanowczo za mało.

Handlowców czasem musimy wymienić tak, jak wymienia się piłkarzy w drużynie futbolowej. Wymieniajmy ich jednak dopiero wtedy, kiedy jesteśmy pewni, że sami dołożyliśmy wystarczających starań, aby nie zasugerować się wyłącznie suchym wynikiem. Analogia do piłki nożnej nie jest przypadkowa. Jeśli trener piłkarski wymieni część zawodników, a wyniki zespołu nadal są kiepskie, to kto wylatuje?

Dlaczego handlowcy mają „wstręt” do KPI’s?

W naturze wielu z nas fascynuje to, jak potrafi się ona dostosować do otaczających warunków. Z zachwytem patrzymy jak gepard najpierw się podkrada, a potem szybkim sprintem dopada ofiarę. Podziw wzbudza pająk, który tka misterną sieć, a potem cierpliwie czeka, aż zdobycz sama w nią wpadnie. Nawet na odpychającego sępa patrzymy z uznaniem, doceniając jego taktykę łowów. Przyroda przez miliony lat wykształciła wiele sposobów zdobywania pożywienia w zależności od gatunku i środowiska zewnętrznego. Nikt nie mówi gepardowi, czy ma podbiegać z lewej, czy z prawej strony. Nikt nie podpowiada pająkowi jaka ma być odległość w sieci pomiędzy nitkami. Nikt nie sugeruje sępowi, że średnica zataczanych kół powinna być krótsza o 1 metr. Poszczególne gatunki wypracowały to same w drodze ewolucji. Jeśli zgodzicie się z założeniem, że dobry handlowiec jest „drapieżnikiem”, to ten niekonwencjonalny wstęp przestanie dziwić. Handlowiec ma polować. Czy ma być gepardem, sępem czy pająkiem — o tym decyduje sytuacja. Najlepiej, aby miał opanowane wszystkie te techniki, bo każda jest skuteczna w innych warunkach. Jaki to ma związek z zawartymi w tytule rozdziału KPI’s? Wg mnie kolosalny. Odnosi się bowiem do 2 obszarów, które nie dość, że się idealnie nie pokrywają, to w pewnej części są nawet ze sobą sprzeczne.

1. Skoro dobry handlowiec to „zwierzę” polujące, to siłą rzeczy najbardziej ceni sobie swobodę. Sam wie lepiej (tak uważa) jak zdobywać „pożywienie” i każdy rodzaj ingerencji jest tym samym co negowanie praw natury. Nie lubi biegać w kagańcu i na smyczy. KPI’s to dla niego niepotrzebne ograniczenia.

2. Firma to nie jest naturalne środowisko w ujęciu przyrodniczym. Gepard poluje, gdy jest głodny. Przestaje polować gdy się naje. Firma za to poluje zawsze. Nie ma poczucia sytości. Musi zarządzać tak, by upolować jak najwięcej. Bez KPI’s będzie jej trudno. Nie może sobie pozwolić na „miliony” lat czekania, aż się coś „samo” ułoży. Musi ingerować.

Teoretycznie wskaźniki efektywności są dla zarządzających. Gdzie tu jakiś potencjalny konflikt z pracą handlowca? Otóż, jak pokazuje praktyka, część wskaźników bywa automatycznie umieszczana w celach premiowych handlowca, a druga część stanowi kanwę oceny jego pracy. Dane do wyliczenia niektórych wskaźników wymagają też często dodatkowej pracy w postaci wypełniania wielu tabelek lub pól w raportujących systemach informatycznych To jest główna płaszczyzna odmiennego spojrzenia na rzeczywistość. Aby znaleźć wspólny mianownik handlowiec musi czuć, że praca z KPI’s pomaga mu zrealizować jego plan sprzedaży, a menedżer musi dbać, aby jak najmniej obciążała handlowca w jego codziennej pracy. Niby proste, ale jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach. Przyjrzyjmy się kilku z nich:

• Liczba wskaźników. Niektóre firmy mają zapędy do mierzenia wszystkiego co się tylko da zmierzyć. Warto wtedy przypomnieć sobie co oznacza skrót KPI. Kluczowy to ten, który ma największy wpływ na rozwój biznesu, a nie każdy. Ten, który pozwala realizować strategię firmy. Wielu początkujących menedżerów wpada w pułapkę mnożenia różnych raportów. Pół biedy, jeśli dane do nich są automatycznie transferowane z systemu ERP, bo wtedy płacą za to swoim własnym czasem, spędzając godziny na czytaniu setek niewiele wnoszących analiz. Coraz bardziej zmęczeni uczą się selekcji. Wyrzucają pomału nieprzydatne, zostawiają istotne, a niektóre zmieniają na bardziej pomocne przy podejmowaniu decyzji. Jeśli muszą przejść taką ścieżkę sami, bo nie mają się od kogo nauczyć — trudno. Gorzej, jeśli dane zbierane są przez handlowców poprzez np. CRM czy SFA. Jeśli handlowiec nie widzi sensu zbierania tych danych, to autorytet szefa zaczyna cierpieć. Trzeba tutaj dodać, że dzieje się tak też w przypadku, w którym z zebranymi danymi nic nie jest dalej robione. Handlowiec musi bowiem nie tylko widzieć sens ich zbierania, ale widzieć przede wszystkim, że te dane ktoś przetwarza i dzieli się z nim wnioskami. Pamiętać też należy o tym, że wskaźniki efektywności dotyczą nie tylko sprzedaży. Potrzebuje ich Marketing, Logistyka, Produkcja, Finanse. Mówię tylko o tych bezpośrednio powiązanych z rynkiem, czyli de facto z handlowcem. Liczba wskaźników, w których konstruowanie angażujemy pracę sprzedawcy, powinna sprowadzać się do absolutnego minimum. Nie wyklucza to oczywiście korzystania przez menedżera z większej porcji raportów, ani cyklicznych tzw. kampanii, czyli np. uporządkowanego monitoringu cenowego realizowanego w ramach wcześniej zakomunikowanego harmonogramu.

• Sensowność wskaźników. Każdy wydaje się sensowny. Szczególnie dla tych, którzy mają się na nim opierać w swoich decyzjach. No właśnie. Skoro jest sensowny, to co za trudność „sprzedać” go handlowcom? Byłem świadkiem bardzo wielu sytuacji, w których tak postawione pytanie sprowadzało na ziemię nadmiernego entuzjastę. Handlowca można zmusić do wielu rzeczy. Jeśli jednak chcesz uniknąć zasady: jaki brief, takie działanie, spraw aby handlowiec chciał zasilać cię rzetelnymi danymi, a nie wypisywał głupoty, bo musi coś wypełnić do piątku, żeby się nie czepiali. Jeśli handlowiec uwierzy, że KPI przybliża go do realizacji jego celu sprzedażowego — będzie sojusznikiem w procesie decyzyjnym. Nawet nie przyjdzie mu do głowy cokolwiek bojkotować.

• KPI jako cel premiowy. Element integralnie powiązany z poczuciem sensowności. Wbrew pozorom temat wymagający solidnego przemyślenia przed ewentualnym zastosowaniem. Poza dyskusją są przypadki, gdzie rozwój biznesu jest oparty na działaniach, których skutek jest widoczny po pewnym czasie. Tak jest np. w sprzedaży inwestycyjnej w branży budowlanej. KPI’s są wtedy jedyną możliwością bieżącej oceny. Podobnie w biznesie, gdzie wiodące jest zdobywanie leadów i konieczne jest mierzenie skuteczności przekształcania ich w transakcje. Wtedy jednak nawet handlowcy z tym nie dyskutują. Problem pojawia się, kiedy mamy do czynienia z codzienną sprzedażą i wizytami, których głównym celem jest generowanie zamówienia. Wówczas handlowcy rozliczani są najczęściej z marży i/lub obrotu. Jeśli mamy przedstawicieli na wysokim poziomie rozumienia mechanizmów rynkowych to wiedzą oni doskonale jakie czynniki mają wpływ na uzyskanie pożądanej wartości. Jeśli np. najłatwiej handlowcom uzyskać marżę na sprzedaży produktów nowych, to wstawianie im w premie wskaźnika wartości sprzedaży nowości do sprzedaży ogółem mija się z celem. Inaczej sprawa wygląda, gdy firmie zależy na wprowadzaniu nowości, a słabo to idzie. W tym przypadku aż się prosi. Chodzi mi tylko o unikanie automatyzmów. Powszechna jest bowiem niestety tendencja do „upychania” w cele premiowe zbyt wielu elementów. A trzeba pamiętać, że skoro przyjęliśmy do pracy ludzi, którzy umieją liczyć, to swoje premie potrafią liczyć najlepiej. Gdy celów jest zbyt dużo, szybko skalkulują, które z nich dadzą im najwięcej pieniędzy, a po które nie warto się schylać, bo ich realizacja wymaga niewspółmiernie dużego wysiłku w zestawieniu z kwotą, jaką w zamian uzyskają. Zdecydowanie lepszy efekt daje edukacja. Wstawianie „wszystkiego” w cele oznacza w praktyce zrzucenie z siebie odpowiedzialności za rozwój pracownika. Ma w celach — to przecież wie co ma robić. Handlowiec też tak to odbiera.

• Przekonanie handlowca, że wie jak sprzedawać. Stawiamy na ludzi przebojowych, pewnych siebie, mających na swoim koncie sukcesy. Im lepsze wyniki, tym przekonanie o własnej nieomylności wzrasta. Spada zapotrzebowanie na wskazówki. Etap przygotowania przestaje mieć znaczenie. Przecież dopiero u klienta dowiem się jak jest i dopiero wtedy mogę konkretnie zadziałać. Poza tym tak robię od lat i zawsze jestem na topie. Cyfra się zgadza? To w czym rzecz?

Wiele lat temu, kiedy trenowałem judo, nauczyłem się pewnej przydatnej potem w całym moim życiu zawodowym zasady. Nie ma sensu iść na zderzenie czołowe z dużo większym od siebie. Trzeba wykorzystać jego impet i sam się przewróci. Oczywiście to nawiązanie nie sugeruje, że twój handlowiec to przeciwnik i masz go pokonać. Chodzi wyłącznie o podkreślenie, że próba łamania oporu jest skazana na porażkę. On zna swoją wartość. Jest tobie potrzebny. Narzucanie nie wchodzi zatem w grę, bo albo powie ci wprost, albo pomyśli (ten drugi wariant jest chyba nawet gorszy), żebyś turlał beret razem z tymi swoimi KPI’s. Trzeba go zachęcić. Musi mieć frajdę. Paradoksalnie to jeden z najłatwiejszych przypadków dla menedżera. Tacy ludzie lubią bowiem rywalizację. Czują się bardzo dobrze, gdy są najlepsi. Dlaczego w takim razie nie stworzyć im dodatkowych pól do wykazania się? Żeby byli najlepsi we wskaźniku A, B czy C? A że przy okazji wejdzie im w krew stosowanie ich w codziennej pracy i dzięki temu osiągną jeszcze lepszy wynik ogólny — tylko się cieszyć. W 2009 roku, jadąc pociągiem z kolegą, który był Dyrektorem Marketingu, rozmawialiśmy o tym, jak zwiększyć sprzedaż produktów o wysokiej marży i bezpośrednio powiązać je z produktem głównym. Wprowadziliśmy bonusy za sprzedaż systemową. Dało to dobry efekt, ale dla nas było to za mało. Wtedy wpadłem na pomysł konkursu, który kolega sprytnie nazwał „Primus inter Pares”. Rozgrywka trwała cały rok. Polegała na zbieraniu punktów za 6 różnych konkurencji. Konkurencją był konkretny KPI, np. liczba klientów, którzy kupili produkt A w stosunku do wszystkich klientów, którymi się opiekuje dany handlowiec. Co miesiąc podsumowanie i prezentacja rankingu. Nagle praca z KPI’s stała się przyjemnością. Wszyscy byliśmy wygrani. Taki konkurs wprowadziłem w trzech różnych firmach. We wszystkich hulał aż miło było patrzeć. Jego siła polegała na tym, że nie ma handlowca, który jest najlepszy we wszystkim, i to w każdym miesiącu. Dlatego wygrać mógł każdy. Poza tym uczestnik konkursu porównywał swoje wyniki ze swoimi z poprzedniego roku. Czyli rywalizował z samym sobą. Punkty dawała dynamika wzrostu. Specyfika regionu nie miała decydującego wpływu.

• Relatywnie zbyt niskie umiejętności handlowca w stosunku do wyzwań, jakie przed nim stawiamy. Wtedy mamy do czynienia ze zwykłym lękiem. Handlowiec traktuje każdy KPI jako dodatkową ocenę jego pracy i mnoży bariery, aby tylko jak najdalej odsunąć od siebie ten pomiar. Pojawiają się nagle np. „problemy” z funkcjonalnością CRM. Tylko dlaczego ewentualny błąd nie jest zgłaszany w momencie pojawienia się, tylko jest wymówką w chwili weryfikacji wyniku? Jeśli dokonaliśmy właściwej diagnozy sytuacji i upewniliśmy się, że mamy do czynienia właśnie z tym przypadkiem, to nie pomoże znęcanie się. Lęk będzie jeszcze większy. Menedżer musi „zakasać rękawy” i wejść w rolę coacha. Tłumaczenie zależności i ich wpływu na ostateczny wynik da niewspółmiernie lepszy efekt niż reprymendy. Jak jeszcze zadbamy o docenianie postępów, to po jakimś czasie możemy mieć w zespole prymusa.

• Handlowiec kwestionuje zasadność wskaźnika. Jeśli jesteśmy pewni, że dobór wskaźnika jest przemyślany i ma rzeczywisty wpływ na rozwój naszego biznesu to najlepiej zastosować prostą metodę „Ty-My-Ja”:

Ty — skoro ten wskaźnik jest do bani, to powiedz mi jaki ma być, żebyśmy wiedzieli to i to. W 90% przypadków nie będzie żadnej odpowiedzi, a w 10% agresywne brnięcie dalej w stylu, że wszystkie te wskaźniki są wymysłem szatana i służą jedynie uprzykrzeniu życia handlowcowi.

My — dobra, to skoro nie masz żadnego pomysłu, spędźmy razem dzień i wypracujmy taki, który cię zadowoli. Musimy mierzyć to…, ponieważ… i krótki wykład. Tego nikt z takiej podgrupy delikwentów nie chce. Odpowiedź będzie taka, że to nic nie da.

Ja — widzisz, pytałem się ciebie po partnersku, co w zamian? Nie masz pomysłu. Zaproponowałem ci pomoc. Nie widzisz potrzeby. Zostaje zatem tylko w takim razie robienie tego co ja mówię i sorry, ale będę skrupulatnie sprawdzał jak idzie. Sam widzisz, że to jedyna droga. Szybko przywykniesz i nawet nie zauważysz kiedy inni zaczną cię prosić o radę, jak ty to robisz.

Siłą tego narzędzia jest przede wszystkim to, że jest skuteczne nawet wtedy, kiedy twój handlowiec już je zna. Jego natura jest silniejsza od wiedzy, że jest w pewnym sensie manipulowany i poddaje się procesowi.

• Zbieranie danych traktowane, jako dodatkowa robota głupiego. To implikuje dane słabej jakości. Jeśli nie poświęcimy czasu na wytłumaczenie wpływu konkretnych danych na konkretne decyzje, to polegniemy. Dodam, że trzeba też być do bólu konsekwentnym. Czasem przybiera to postać terapii szokowej, ale widocznie trzeba ją nieraz przeprowadzić. Wdrażając pierwszy raz CRM w firmie, wielokrotnie tłumaczyliśmy co, jak i po co wpisywać. Mimo to były przypadki kombinowania. Jeden z handlowców wpisywał notorycznie w pozycji: prawdopodobieństwo pozyskania inwestycji = 25%. Jak dostał plany wartości specyfikacji x 4, to szybko się nauczył, że są też inwestycje na 100%, 75%, czy 50%, a nie tylko 25%. Inny przykład. Badaliśmy skuteczność promocji w ujęciu numerycznym. Część handlowców nie wpisywała rekordów do systemu. Efekt — wg raportu 4% klientów weszło w promocję. Decyzja — nie robimy więcej takich promocji. Handlowcy podnieśli rumor. Pokazaliśmy dane. Od tego momentu grzecznie wpisywali.

KPI’s są konieczne. Zarządzanie firmą bez nich jest skazane na porażkę. Nazwa jednak zobowiązuje. Muszą być rzeczywiście kluczowe. Tylko wtedy będą szanowane. Potem trzeba je handlowcom „sprzedać”. Jeśli będą czuli się ich współwłaścicielami, to uzyskamy wyniki niewspółmiernie lepsze niż kiedy je narzucimy. Tezy postawione powyżej, zakładają, że pracujemy z handlowcami, na których rozwoju nam zależy. Jeśli mamy do czynienia ze słabiutką, przypadkowo skompletowaną załogą bez perspektyw na poprawę, to oczywiście inna bajka. Wtedy tylko dyrektywnie. Mam nadzieję, że minęły czasy zatrudniania pseudohandlowców po taniości i ta uwaga ma wyłącznie charakter porządkowy.

„Sprzedawcy Marzeń”

To tytuł piosenki zespołu Myslovitz. Artur Rojek opowiada w niej o swoim spojrzeniu na świat i na miłość. Uważa, że wszyscy jesteśmy sterowani przez różnych „sprzedawców marzeń”. Ludzi, którzy w mediach, wmawiają nam, że możemy mieć wszystko czego pragniemy, że wszystko zależy od nas, że uda nam się zdobyć co tylko chcemy. Jakie to znajome. Jakaż prosta jest sprzedaż. Wystarczy tylko się nie lenić. Mieć plan i konsekwentnie go realizować. Przestrzegać złotych reguł i sukces murowany. Problemy mają wyłącznie ci, którzy robią rzeczy po swojemu zamiast korzystać ze sprawdzonych wskazówek. Mam nadzieję, że takie podejście Was też nieźle bawi. Bo czym jest sprzedaż? Przecież to wręcz trywialny iloczyn trzech elementów:

Sprzedaż = liczba kontaktów x współczynnik sukcesu x średnia wartość sprzedaży na klienta

W oryginalnym wzorze zamiast liczby kontaktów mamy wizyty. Jednak wtedy nie uwzględnialibyśmy całej sfery sprzedaży zdalnej, a zasada jest identyczna. Załóżmy, że badamy sprzedaż dzienną. Handlowiec odwiedza dziennie średnio 6 klientów, co drugi odwiedzony kupuje, średnio za kwotę 3000 PLN, czyli:

6 x 0,5 x 3000 = 9000 PLN

Jeśli jednego dnia fizycznie było np. 5 wizyt, a innego 7 — to przyjmujemy średnią 6. Podobnie podchodzimy do pozostałych parametrów. Średnie ustala się zwykle na bazie miesięcznej, kwartalnej lub rocznej. Żeby zwiększyć sprzedaż wystarczy odbyć więcej wizyt. Jeśli podniesiemy średnią wizyt dziennych tylko o 1, to nasza wyliczanka wygląda wtedy tak:

7 x 0,5 x 3000 = 10500 PLN

A może ze względu na odległości nie byłoby zasadne zwiększanie liczby wizyt, ale można poprawić skuteczność?

6 x 0,6 x 3000 = 10800 PLN

Jeśli liczba wizyt jest już wyśrubowana a skuteczność najlepsza w historii firmy, to zostaje jeszcze średnia wartość sprzedaży na POS. Zwiększmy ją o 10%. W naszym przykładzie będzie to wtedy:

6 x 0,5 x 3300 = 9900 PLN.

W każdym przypadku mamy wzrost sprzedaży. Patrząc na te wyliczanki aż korci, żeby ostatecznie mieć taki układ:

7 x 0,6 x 3300 = 13860 PLN.

54% wzrostu! No jak się nie da! Przecież widać gołym okiem, że to proste jak budowa cepa. Trzeba tylko poprawić organizację pracy i jedną dodatkową wizytę da się upchnąć bez problemu. Nauczyć oceny potrzeb i domykania wizyty i skuteczność też skoczy aż miło. Do każdego kupującego klienta wprowadzić jeden dodatkowy indeks i drop size też nam się znacznie poprawi. Gdzie tu jakaś trudność? Sprzedaż jest łatwa, tylko sprzedawcy zawsze mają pod górkę i cała ich działalność polega na szukaniu usprawiedliwień zamiast dodatkowej sprzedaży. Jak się ich dobrze przypilnuje to mamy wygraną na wyciągnięcie ręki.

• Ale w mojej branży średnia 6 wizyt dziennych jest nierealna! Ok. To jest tylko przykład. Być może u ciebie to będzie 4. Reguła pozostaje ta sama.

• Ale z kolei w mojej branży nie ma bezpośredniego powiązania pomiędzy wizytą a złożeniem zamówienia. Nie szkodzi, dlatego właśnie posługujemy się średnimi. W takim przypadku „łapiemy” średnie wynikające z obserwacji dłuższego okresu, np. odzwierciedlającego czas trwania cyklu inwestycyjnego i dopasowujemy sprzedaż do wszystkich wizyt powiązanych z tą sprzedażą. Średni wskaźnik sukcesu będzie znacznie niższy, ale reguła nadal pozostaje uzasadniona.

• Ale w mojej branży często dokonuje się jednej sprzedaży do jednego klienta i nie da się dołożyć indeksu przy każdej wizycie, aby podwyższyć średnią wartość zamówienia. To trzeba pracować nad poszerzaniem pakietu już podczas ofertowania i znowu zasada się broni.

Czyli nie ma wymówki. Trzeba brać się do pracy i nie tracić czasu na zbędne konstatacje. Oczywiście są branże lub okresy, w których „samo się kręci”. Trzeba tylko przypilnować, aby wykorzystać maksymalnie te dobre wiatry. Tak miałem w początkowej fazie pracy w Coca-Coli. Klienci prosili mnie, aby im zainstalować maszynę w ich pubie czy restauracji. Czyli w przyrodzie się zdarza. Ale potem już nigdy nie było tak słodko. Każdą okazję trzeba było solidnie sobie wypracować. A wcześniej ją znaleźć.

Bowiem jedną z podstawowych umiejętności dających przewagę konkurencyjną jest dostrzeganie możliwości tam, gdzie inni ich nie widzą.

A dzisiaj w szczególności, przy tak dużej konkurencji, nadpodaży, tendencji do wojen cenowych, wytrenowanych na lewo i prawo zespołów handlowych.

Wróćmy do wzoru będącego punktem wyjścia. Na pierwszy rzut oka rzeczywiście dołożenie jednej (może nawet niepełnej, bo przy średnich można przecież używać ułamków) wizyty wygląda bezpiecznie. Trzeba jednak sprawdzić, czy zwiększenie liczby wizyt nie wpłynie negatywnie na ich jakość, bo wtedy spadnie z kolei średnia skuteczność:

7 x 0,4 x 3000 = 8400 PLN!

Oczywiście z reguły są tutaj rezerwy, które odkrywa chociażby analiza CRM. Zazwyczaj wynika z niej, że handlowiec odwiedza zbyt często tych klientów, których po prostu lubi. Ten czas mógłby wykorzystać na akwizycję klientów nowych lub zwiększyć częstotliwość wizyt u klientów lewarowanych do wyższego segmentu. Lepsze planowanie tras, proaktywne umawianie spotkań, aby zminimalizować liczbę wizyt „nadzwyczajnych” to bezdyskusyjnie kwestie do doskonalenia. Wykazanie możliwości działa lepiej niż nakaz.

Średnia skuteczność to pochodna wiedzy, umiejętności i postawy. Ale jej wielkość bazowa jest zależna również od pozycji firmy i produktu na rynku, co powinno skłaniać do bliskiej współpracy z marketingiem. Są produkty, które ciężko się sprzedaje nawet mistrzom w tym fachu. Możliwości są tutaj jednak bardziej oczywiste niż w przypadku pierwszego parametru.

Średnia wartość sprzedaży na klienta zależy natomiast od bardzo wielu czynników. Te, na które największy wpływ ma sam handlowiec to sprzedaż jak najszerszej oferty, mix produktowy z dużym udziałem produktów z wartością dodaną i wolumen sprzedaży w każdym indeksie. Tutaj nie wystarczą proste techniki sprzedaży. Przydaje się swoboda w wykorzystywaniu cross-selingu, umiejętność liczenia rotacji i jej wpływu na marżę klienta, jak też chociażby znajomość takiej prostej rzeczy jak liczba sztuk produktu w opakowaniu zbiorczym. Kilkakrotnie byłem świadkiem dziecinnego błędu polegającego na satysfakcjonującej sprzedaży np. 76 kartonów czegoś, co było pakowane na palecie po 80 sztuk. Sprzedaż tych 4 kartonów dodatkowo sama wchodziła w ręce, ale handlowiec zachłysnął się tym, że i tak sprzedał 20% więcej niż zwykle. Doświadczony handlowiec takich skuch nie popełnia. Wymieniam je tylko dla porządku.

Już tak zgrubnie przedstawione obszary ilustrują większy stopień złożoności niż się na ogół sądzi. A wejdźmy w kilka szczegółów. Wyobraźmy sobie, że mamy region z poukładanym jeśli chodzi o klientów rynkiem. Jesteśmy obecni u wszystkich największych w regionie i u większości z nich jesteśmy głównym dostawcą. Mało tego. Jeśli zachwialibyśmy ten „ekosystem” wprowadzeniem naszej oferty do kogoś nowego, to ta „nowa” sprzedaż spowodowałaby (znacznie większy od pozyskanego) spadek obrotu u klientów dotychczasowych. W tej samej firmie jest inny region, który ewidentnie ma za małą liczbę klientów i białe plamy w dystrybucji po powiatach. W pierwszym powinniśmy się skupiać na zwiększaniu dystrybucji ważonej, a w drugim zacząć bezwzględnie od numerycznej. Dla jednego i drugiego handlowca zwykle dajemy to samo szkolenie, te same wytyczne i potem się dziwimy, że to nie działa. To samo jeśli chodzi o kompetencje. Jeśli pierwszy ma braki w prospectingu, to nie jest to żaden priorytet, ale drugi potrzebuje nad tym pracować w pierwszej kolejności. Pierwszy powinien pracować z podhurtem swoich klientów, drugi pozyskiwać klientów bezpośrednich itd. Jest różnica? A takich niuansów można znaleźć setki. Będą one przedstawiać pozornie taką samą sytuację w zupełnie innym świetle.

Teraz z innej strony. Każdy handlowiec jest pewną mieszanką stylów zachowania i cech osobowościowych. W związku z tym różnie reagują na style zachowania u swoich klientów. Jeden lepiej sobie radzi z dominującymi klientami a wymięka przy zdystansowanych, a drugi odwrotnie. Czy ten sam model będzie skuteczny dla każdego przypadku? Czy pogłębiona ocena potrzeb będzie skutecznym narzędziem zarówno dla klienta dominującego, jak i zdystansowanego? Czy ten sam zestaw pytań zadziała? Pytanie retoryczne. Który handlowiec czuje się świetnie z check listą w ręku, a na którego działa ona alergicznie? Powinniśmy to uwzględniać zanim uznamy, że mamy jedyną skuteczną słuszną receptę na wszystko?

Nadal nie wyczerpaliśmy opcji. Bo czy jest różnica między firmą o ugruntowanej pozycji na rynku, będącej liderem w branży, a tą, która wchodzi na nasycony rynek? Czy kompetencje handlowca powinny być rozłożone tak samo? A czy kanały dystrybucji determinują oczekiwania? Czy tak samo pracuje się sprzedając przez internet i w DIY? A profil klienta ma znaczenie? Czy tak samo się sprzedaje systemy ERP i materiały biurowe? Czy tak samo sprzedaje się Generalnemu Wykonawcy systemy alarmowe budynku wraz z montażem i serwisem jak klej do glazury w hurtowniach? Mnogość wariantów powoduje, że wcale nie jest tak łatwo, jak niektórzy chcieliby to widzieć. Nie chcę, aby ktokolwiek zrozumiał, że handlowców nie trzeba uczyć. Że nie należy ich uzbrajać w narzędzia. Zwracam jedynie uwagę na poczucie odpowiedzialności. Danie narzędzi jest jednym z koniecznych elementów i nie można z tego robić wielkiego halo. To tak jakby robić szum, że monter ma wiertarkę i w związku z tym atrybut boskości. Skupianie się na narzędziach wymusza podświadomie pewną dyscyplinę postępowania, co jest dobre. Nadaje jednak równolegle charakter nakazowy procesowi. Wszyscy koncentrują się na tym jak korzystać z narzędzia, a zapominają po co. Istotniejsze staje się to żeby lepiej trzymać, żeby przesunąć w lewo, docisnąć. Pojawiają się odruchowe polecenia. Operator czuje zupełnie niepotrzebną presję, zaczyna się stresować, bo mu patrzą na ręce i w końcu się myli. Nikt nie pomyśli, że to dlatego, że go obsiedli samozwańczy instruktorzy; jedynie, że fajtłapa. Takiego błędu nie popełni prawdziwy lider zespołu sprzedaży. Potrafi właściwie zdiagnozować potencjały w wymienionych wcześniej elementach wzoru. Wie, że nie wystarczy go znać, bo za każdym parametrem kryje się zbyt dużo możliwości i zależności. Umie je zestawić z osobami w swoim zespole i ze specyfiką regionu. Pokaże im jak mogą uzyskać nadzwyczajne wyniki. Spowoduje, że ludzie poczują się dobrze, widząc przestrzeń. Że ktoś pokazuje im możliwości, a nie ogranicza się do połajanek, że coś jest nie tak. Kierowanie dyrektywne działa albo na krótką metę, albo wobec słabo rozwiniętej załogi. W końcu zatrudniano ludzi dobrych, a nie najgorszych na rynku. Skoro dobierani byli według jakichś kryteriów, to według tych samych kryteriów powinni być oceniani. Inaczej to przecież nie ma sensu. Tylko dlaczego w przypadku błędu winny jest wyłącznie handlowiec? Dlaczego to jego trzeba leczyć jakimiś cudownymi miksturami? Dlaczego nie chcemy aby wobec nas stosowano czarno-białe zasady a jak mówimy o handlowcach, to jest to ok? Ludzie w sprzedaży pójdą za wami, jeśli będziecie dla nich autorytetem. Pięć poziomów szkoleń z Leadership nie pomoże. Skoro handlowcy są szkoleni (głównie przez życie) z wyczuwania fałszu, nie można liczyć, że zaakceptują to kiedy szef ich oszuka. Jeśli nie będzie autentyczny w tym co robi — polegnie. Powiedzenie „walk like you talk” w tym przypadku jest w 100% adekwatne.

Dla dobrego handlowca wszystko w zakresie warsztatu sprzedażowego właściwie zostało już dawno odkryte. Owszem, zawsze może ćwiczyć aby dojść do perfekcji (Messi tez ćwiczy strzelanie karnych na treningach), ale dzisiaj bardziej ceni się kreatywność. Weźmy pierwszą z brzegu hurtownię. Jest ona odwiedzana przez co najmniej 20 handlowców dziennie. Każdy po szkoleniu, każdy ma opanowaną ścieżkę sprzedaży. Potrafi odkryć potrzeby, pokonywać zastrzeżenia, zamykać sprzedaż, budować relacje. Czego oczekują? Kolejnego szkolenia z oceny potrzeb? Może najwyższy czas odsłonić ukrytą pod wodą część ich góry lodowej, a nie walić w nich jak w żołnierski bęben?

„Chciałbym być zawsze niewinny i prawdziwy”

Tytuł rozdziału to zdanie z tekstu piosenki „Załoga G” zespołu Hurt. Miałem do czynienia z setkami handlowców, którymi dane mi było zarządzać i z jeszcze większą liczbą tych, których kiedyś szkoliłem. Nigdy wcześniej nie zastanawiałem się nad tym, co ich wszystkich łączy. Dopiero ta piosenka skłoniła mnie do tej refleksji. Odpowiedź pojawiła się natychmiast i na dodatek w sposób niezwykle klarowny.

Każdy z nich

„chciałby być zawsze niewinny i prawdziwy. chciałby być zawsze pełen wiary i nadziei”.

Coś się jednak dzieje podczas ich podróży przez życie i wielu zaczyna podążać ścieżką, która budzi wiele wątpliwości. Jestem wyznawcą bezwzględnego zachowania etyki i uczciwości w biznesie. Uważam, że nie wolno przekraczać pewnych granic i to nie podlega dyskusji. Tym bardziej, że nie chciałbym jej osadzać w ramach dywagacji nad sensem życia i generalnych zasad moralnych. Chodzi mi raczej o odstępstwa od wizji własnego ja, które pozostają w normie, ale mogą budzić pewne wątpliwości. Podam kilka przykładów, które pozwolą lepiej umiejscowić omawiany temat:

• Sprzedanie towaru do klienta mojego kolegi z zespołu. Bezwzględnie naganne i mogące być traktowane nawet jako pospolite złodziejstwo, jeśli jest to świadoma, cyniczna zagrywka dokonana pomimo określonych reguł gry, które zostały po prostu złamane. Ale jeśli w firmie nie dokonano podziału klientów w sposób czytelny i tak naprawdę nie wiadomo, kto powinien się opiekować danym klientem? Jest tylko domniemanie, że skoro sąsiaduje z innym, który jest przez kolegę obsługiwany, to ten też powinien. Firma nie zrobiła podziału terytorialnego. Wtedy wygląda to zupełnie inaczej. I kolejny wariant z kategorii sam nie wezmę, ale drugiemu nie dam. Rezerwuję sobie klienta w bazie i nic z nim nie robię, a rezerwuję bo może sam się odezwie, to wtedy sprzedaż przypisana zostanie mnie a nie komuś innemu.

• Sprzedanie klientowi towaru w ilości takiej, że będzie się z nim gimnastykował przez kilka dobrych miesięcy. W większości przypadków wróci to do handlowca jak bumerang, bo to on na koniec będzie musiał pomóc klientowi znaleźć rozwiązanie, jeśli będzie chciał jeszcze z nim kiedyś pohandlować. Ale jeśli założył, że teraz jest koniec kwartału i potrzebna mu cyfra, a potem jakoś się załatwi, to niby przestępstwa nie popełnił. Przyzwoitość szwankuje na pewno. Wiarygodność w stosunku do klienta oraz w stosunku do firmy, bo prawdopodobnie taka operacja zakończy się utratą części marży, też. Ponieważ handlowiec zazwyczaj jest rozliczany z marży to wie, że będzie musiał ten ubytek wywalczyć gdzie indziej i czuje się usprawiedliwiony, że firma koniec końców nie traci. Myślenie typu jak koń pod górę — niestety dość powszechne. Bardziej moim zdaniem obarczające zarządzających niż samych handlowców.

• Wspomniane już wcześniej wpisywanie do CRM głupot, bo każą wypełniać do określonej godziny. Robota wykonana? Nakarmiłem smoka? A że te dane będą potem wykorzystywane do podjęcia decyzji, z którą dany handlowiec sam się nie zgadza?

• Prezentuję produkty, bo skąd klient ma wiedzieć o tej nowości? Ulotki wrzuca do kosza bez czytania, a na naszej stronie przecież nie siedzi bo by musiał nic innego nie robić tylko śledzić strony dostawców. A potem dziwią się, że nie pytam, tylko gadam. Rozliczać ze sprzedaży nowości to pierwsi, ale żeby dobrze zakomunikować je rynkowi, to przecież od tego jest handlowiec. Taka konkluzja sprzyja odchodzeniu od przyjętych standardów.

Myślę, że teraz łatwiej będzie skoncentrować się na proponowanym przeze mnie poziomie abstrakcji. Każdy handlowiec jest człowiekiem o określonych cechach, kulturze, marzeniach, wyobrażeniach. Każdy ma jakąś hierarchię wartości. Absolutna większość chce być przyzwoita. W każdym badaniu, gdzie pada pytanie, co cię skłoniło do podjęcia pracy w charakterze handlowca, najczęściej pada odpowiedź: lubię kontakt z ludźmi. I nie ma żadnego powodu aby to podważać. Tak rzeczywiście jest. Skoro tak, to logiczne jest, że handlowiec chce być dobry, niewinny, prawdziwy, pełen wiary, pełen nadziei. Co zatem zaczyna wpływać na pojawianie się jakichś cieni w tym sielankowym obrazku?

Krótkookresowa presja wyniku. To co handlowiec robiłby w 100% zgodnie ze swoimi przekonaniami i profilem to zwykle tylko część potrzebnego efektu. Musi wycisnąć więcej. A to jest możliwe poprzez wprowadzanie zmian. Niektóre są bardzo pożyteczne i wzbogacają daną osobę. Poprawa organizacji pracy, doskonalenie struktury rozmowy handlowej, poznanie procesu pozyskiwania nowych klientów — to uniwersalne, bardzo przydatne elementy. Ale czasem nie wystarczają. Pojawia się wtedy przestrzeń dla naciągania, przemilczania, a nieraz nawet przekraczania linii między perswazją a manipulacją. Handlowiec myśli: co w tym złego, że trochę podkoloryzuję? Kluczowe staje się co to znaczy „trochę”. Potem nawet jak się okaże, że wydajność preparatu wcale nie była taka, jak zapewniał, to przecież zależy od tego jak był używany. Wiadomo, że uzyskanie warunków laboratoryjnych jest mało prawdopodobne. Konkurencja działa tak samo, więc zagrożenie jest bliskie 0. Po latach handlowiec sam dojdzie, że zyska więcej od razu tłumacząc uczciwie jak wygląda to w praktyce. Że zyska na niekręceniu, bo konkurenci kombinują i on na ich tle wypadnie jak prawdziwy przyjaciel klienta. Musi do tego dojrzeć sam. Mimo, że czułby się lepiej, gdyby od razu sprawę stawiał uczciwie, to strach przed odmową klienta jest większy. Odmowa to brak realizacji planu. Nie mam wyjścia, myśli. Potem to wchodzi w krew i staje się naturalnym odruchem. Handlowiec zaczyna oddalać się od samego siebie. Wróci, ale poobijany, a czasem już trochę zgorzkniały. To jest proces, którego każdy musi doświadczyć. U silnych jednostek trwa krótko. Niektórzy potrzebują lat mimo przestróg, szkoleń czy przeczytanych książek.

Schematyczne szkolenia sprzedażowe. Uparcie twierdzę, że forsowanie jednego słusznego modelu sprzedaży dla zróżnicowanej grupy odbiorców, mających różnorodny portfel klientów, może być wręcz szkodliwe. Weźmy taki trywialny przykład jak pierwsze wrażenie. Element niezwykle ważny, ale nie można z niego robić religii, bo skutek jest często taki, że świeży adept sztuki sprzedaży pozycjonuje się jako przegrany gdy tylko to pierwsze wrażenie mu nie wyjdzie. Może warto mówić więcej o tym drugim wrażeniu? Przecież znamy powiedzenie: przy bliższym poznaniu bardzo zyskuje. To co, jeśli ktoś jest niezbyt przystojny, to już jest do niczego, bo mniej przyciąga uwagę niż ktoś ładny? A ocena potrzeb? Czasem podają nawet pytania, jakie powinny być zadane podczas rozmowy. I one działają. Ale ja się mogę założyć z każdym, że znajdę mu klienta, który na te same pytania zareaguje nerwowo. Niektóre szkolenia są tak skonstruowane, że wyjść ma z nich działający według pewnej sekwencji robot. Najśmieszniejsze jest to, że klient też jest w takim modelu uśredniony. Jako praktyk nie chcę nawet tego komentować, bo bez wulgaryzmów byłoby to trudne. Zunifikowany model jest rzadko dopasowany do profilu konkretnego handlowca. To tak jakbyśmy mieli 12 handlowców i kupili 12 garniturów w tym samym rozmiarze. Może na kogoś będzie pasował. Ale jak się będzie czuł ten, któremu daliście marynarkę z 15 cm za długimi rękawami i o tyle zbyt wąską, że nie tylko nie zapnie guzika, ale ciężko mu nawet zbliżyć do siebie poły? Będziecie mu wmawiali, że jest dobra, bo ostatni krzyk mody, z bardzo dobrego materiału i nie każdego stać? Jak nie będzie w niej chodził to będzie posądzany o łamanie zasad? Nawet jeśli, to będzie je łamał.

Szef w kontekście „zabijania” osobowości handlowca: Jeśli szef sam namawia swojego handlowca do stosowania każdego rozwiązania podnoszącego wynik, to siłą rzeczy go demoralizuje. Nawet jeśli handlowiec się z tym czuje źle, to uważa, że widocznie tak trzeba. I z porządnego człowieka może się stać nieciekawym kombinatorkiem. Kiepski szef stosujący wyłącznie dyrektywny styl kierowania jest w dzisiejszych czasach coraz rzadziej skuteczny w stosunku do grupy. Owszem, nieraz konieczny w stosunku do pojedynczego delikwenta, ale tu też zalecałbym stosowanie techniki kontrastu. Pracownik, który doświadczał podejścia partnerskiego, a mimo to zaczął lekceważąco podchodzić do swoich obowiązków, silniej odczuje skutki zarządzania nakazowego niż osoba do tego przyzwyczajona. Widząc, że pozostali w zespole dalej są traktowani po koleżeńsku, a tylko jemu są wydawane nieznoszące sprzeciwu rozkazy, będzie czuł się na tyle niekomfortowo, że szybko będzie chciał wrócić do starych zasad. Wystarczy, że zastosuje się do wskazówek modyfikujących jego obecne zachowanie. W skrajnym przypadku zwolni się z pracy obrażony, że się nim pomiata. Oznaczało to będzie wyłącznie, że jest niereformowalny i nie pasuje do zespołu. Miał wyciągniętą rękę, której nie przyjął. To dygresja. Wracając do szefa autorytatywnego. Mamy coraz lepiej wykształconych pracowników. W piramidzie Maslowa nie są na najniższym poziomie. W większości to ambitni, chcący się rozwijać ludzie. Często w jakimś obszarze są lepsi od nas. Oni nie będą akceptowali bata dłużej niż to z jakiegokolwiek względu konieczne. Poza tym autorytetu nigdy nie zbudujesz u nich strachem. Bądź pewien, że raczej zaraz zaczną przyjmować zakłady, który cię bardziej objedzie. Będą się z ciebie śmiać kiedy nie widzisz i, co najgorsze, zaczną całą energię poświęcać na sposoby uniknięcia wpadki, a nie na dodatkową sprzedaż. Jak grzyby po deszczu wyrosną obiektywne powody niemożności, z którymi sobie nie poradzisz. Zamiast ich rozwijać stworzyłeś cynicznych cwaniaczków. Ciebie mi nie szkoda, ale problem w tym, że oni (mając wartościowe podstawy) przez jakiś czas nie zaufają następnemu szefowi, myśląc, że będzie podobny, i z rozpędu zaczną go rolować już na wstępie.

Przyjmowanie, że coś jest oczywiste. W pierwszej kolejności przychodzi mi na myśl kwestia systematyczności. Nikt nie wątpi, że to bardzo ważna — wręcz kluczowa — kompetencja handlowca. Dlaczego zatem jest to zwykle pięta achillesowa sprzedawców? I nawet nie jest tak, że skoro to oczywiste, to nikt o tym nie wspomina. Wręcz przeciwnie, podkreśla to dosłownie każdy. Z samymi handlowcami włącznie, którzy przytakują, że tylko systematyczna praca daje efekty. Większość handlowców rekrutujemy do zdobywania. Albo nowych klientów, albo nowych półek w sklepie. Nieważne. Tak sprofilowani ludzie ze względu na zasoby energii grzeszą jednocześnie niecierpliwością. Systematyczne dziobanie jest nudne jak wyszywanie paciorkami poduszki. Nieliczni dają radę takiemu wyzwaniu. Problem leży wg mnie właśnie w tym, że skoro to oczywiste, to unikamy tłumaczenia po co tak naprawdę ta systematyczność? Co ja będę z tego miał? Ile mi to da? Handlowcy takie argumenty kupują. Jak to w sprzedaży, trzeba je modyfikować w zależności od rozmówcy. Przykładowo. Mamy handlowca zaangażowanego, który sam się męczy tym, że za każdym razem ma loterię na zamknięcie miesiąca. Z reguły mu się udaje, ale jest nerwówka. Klienci wiedzą, że w ostatnie dni każdy handlowiec jest trochę w biedzie i urządzają casting na najlepsze oferty. Jedni drugich uczą, że główna sprzedaż odbywa się w ostatnim tygodniu. I grają w tę ruletkę. Ambitny handlowiec daje się przekonać, że rozplanowanie sprzedaży na każdy dzień daje lepsze rezultaty. We wspomnianą ruletkę może sobie dalej grać, ale bez stresu. Raczej myśląc o nadwyżkach, a nie o być albo nie być. Nie wspominałbym o tym, gdybym tego nie sprawdził w praktyce na dużej próbie handlowców. Załóżmy, że handlowiec ma do zrealizowania w danym miesiącu sprzedaż o wartości 400 000 PLN. Ma 20 dni roboczych. Dane historyczne pokazują, że w 3 tygodnie realizuje sprzedaż za 200 000 PLN, a w ostatnim tygodniu pozostałe 200 000, gdzie w ostatnie 3 dni jest to 150 000 PLN. Skoro średnia dzienna sprzedaż (z czysto arytmetycznego punktu widzenia) powinna wynosić 20 000 PLN, to pojawia się pytanie dlaczego w ostatnie trzy dni ma być 2,5 razy większa? Może lepiej zastanowić się co zrobić, żeby klienci od pierwszego dnia miesiąca kupowali za 20 000 dziennie? Jakie to mogłyby być produkty? Którzy klienci mogliby być brani pod uwagę? Gdyby się to udało, to po 17 dniach mamy 340 000 PLN i bez problemu zrobimy 60 000 do końca miesiąca. A może nawet te dotychczasowe 150 000 PLN? Wtedy uzyskamy razem aż 490 000? Handlowcy chętnie podejmują takie tematy, a przy okazji uczą się co oznacza ta „słynna” systematyczność. Nie muszę chyba dodawać, że tego typu praca jest możliwa tylko z szefem, który z automatu nie będzie „karał” tak zaangażowanego pracownika zwiększaniem planów ponad średnią zwyżkę w zespole.

Czy można rozwijać skutecznie handlowców, pozostawiając im ich własną osobowość? Czy możemy pomóc handlowcom być niewinnymi i prawdziwymi, i jednocześnie żeby sprzedawali więcej i więcej? Możemy, ale wymaga to ogromnej pracy, doświadczenia i umiejętności szefa sprzedaży. Kilka lat temu Management by Coaching był szeroko propagowany jako najskuteczniejsza metoda długofalowego rozwoju zespołów sprzedaży. Dziś jakoś to ucichło. Obawiam się, że z prozaicznej przyczyny braku odpowiedniej liczby menedżerów na rynku, którzy mogliby podjąć rękawicę. A może bardziej nawet nie braku takich osób, co zapotrzebowania na nie. Obiegowe jest powiedzenie, że jesteś tak dobrym szefem sprzedaży jaki wynik dowiozłeś na koniec roku. W takich warunkach zamordysta, który patrzy na biznes w przekroju roku będzie postrzegany zawsze jako skuteczniejszy niż ten, który „bawi” się z handlowcami w jakieś dziwne rozwojowe szarady. I jeszcze takiemu z reguły trzeba więcej zapłacić, bo potrafi trochę więcej niż śmiganie batem. Rzadko porównuje się wyniki zespołów w perspektywie 3—5 lat. A już na pewno nie patrzy się na koszty menedżera powiązane z kosztami szkolenia. Dałoby to pełniejszy obraz. To, że ktoś chciałby być niewinny i prawdziwy? Kogo to obchodzi? A powinno, ponieważ praca szefa z handlowcem 1:1 pozwala budować jego skuteczność w oparciu o jego specyficzne mocne strony, stopniowe eliminowanie braków i co najważniejsze: w zgodzie z jego tożsamością. Dopóki jednak dla wielu decydentów ekonom i ekonomista to jedno — ponarzekamy i dalej robimy swoje. Pomimo wiedzy, że brak wsparcia w rozwijaniu handlowców, kieruje ich często w stronę stosowania podejrzanych praktyk.

Udawanie w sprzedaży

Poruszając tematy związane ze sprzedażą, bardzo trudno uniknąć kwestii udawania. Nietrudno usłyszeć, jak ludzie skarżą się na wszechobecny brak autentyczności. Na odgrywanie jakichś niedopasowanych do osoby ról. Nawet na oszukiwanie. Handlowcy udają, że pracują. Ich szefowie udają liderów. Klient udaje zainteresowanie. Dostawca dowodzi, że jest najlepszym rozwiązaniem na wszystkie zmartwienia klienta. A wszystko to takie napuszone, nadęte i jednocześnie słabe, a czasami wręcz żenujące.

Dlaczego handlowcy markują pracę? Wpisują w CRM nieprawdziwe dane? Mówią, że byli u klienta, chociaż nie odwiedzali go od kilku tygodni? Mają 100 wymówek na jedno proste pytanie? Bo to źli ludzie są? Zdemoralizowani przez relatywnie wysokie wynagrodzenie i trudni do upilnowania? Albo niedouczeni? To uproszczenie dominuje i odsuwa niestety od głównego problemu. Kilku ewidentnych obiboków zapewne się znajdzie. Jak w każdej grupie społecznej są bowiem ludzie i ludziska. Zdecydowana większość to ludzie, którzy nadal są lub byli porządni. Coś ich jednak skierowało na drogę, której część się brzydzi, a części się to nawet trochę spodobało. Co to takiego? Brak szacunku do szefa lub odkrycie, że są przez niego lub firmę oszukiwani. Kłania się zatem kwestia kierowania ludźmi. Mogę się pochwalić kilkoma spektakularnymi przykładami „resocjalizacji” osób skreślonych przez firmę, co potwierdza praktycznie tę tezę. Jeśli dla przeciętnego handlowca największym dyshonorem jest poczucie, że jest frajerem, to warto się nad tym pochylić. Po co handlowiec ma się starać, skoro inni wcale nie wykazują zaangażowania? Inni udają, że pracują, to ja nie będę gorszy. I tutaj od razu pojawiają się dwa pytania:

• Skąd się wzięła taka ocena sytuacji?

• Dlaczego handlowiec przygląda się innym w organizacji, zamiast koncentrować się na swojej robocie?

Według mnie szef nie potrafił ich zaangażować w ich właściwym obszarze. Nie umiał zbudować sensu pracy. Kierował poprzez wydawanie poleceń. Nie słuchał. Nie wspierał. Prawdopodobnie dodatkowo nieświadomie skaskadował swoje frustracje. Jeśli handlowiec nie widzi sensu swoich działań, to niemal oczywiste jest, że zacznie koloryzować, konfabulować, naciągać fakty czy po prostu postępować tak, aby „nakarmić smoka”, czyli zadowolić chwilowo zwierzchnika bez oglądania się na szersze powiązania.

Szef sprzedaży jest dobrym przełożonym, jeśli jego podwładni nie tylko realizują cele, ale jeśli dobrze o nim mówią poza jego plecami. Aby wykonywać powierzone zadania, handlowcy muszą być do nich przekonani i mieć świadomość, że wszystkie służą realizacji celu głównego. Że ich plan i plan firmy to jedno. Im większym służbistą jest kierownik sprzedaży, tym większy ubaw mają handlowcy z „objeżdżania” go. Staje się to pierwszoplanową konkurencją. Sprzedaż schodzi gdzieś na bok.

Wiele lat temu byłem świadkiem klasycznego rozegrania tego typu. Nielubiany szef wydał swoim podwładnym polecenie mycia swoich ciężarówek. W formie bardzo oszczędnej: „wasze samochody mają lśnić jak psu jajka na Wielkanoc, inaczej powyrywam wam nogi z…” itd. Wiem to stąd, że sam zobaczyłem na myjni 11 ciężarówek czekających w długiej kolejce (myjni dla aut powyżej 8 ton było wtedy tyle co kot napłakał). Zagadnąłem chłopaków, co ze sprzedażą, przecież spędzą tutaj cały dzień. Odpowiedzieli niemal chórem, że za brudny samochód będą ukarani, a z braku sprzedaży jakoś się wytłumaczą. W ostateczności ci odważniejsi to nawet zaatakują szefa, żeby się zatem zdecydował, które polecenie mają wykonywać w pierwszej kolejności.

Ten przykład ilustruje pewien mechanizm podejścia do zadań, których sensu nie rozumieją, albo nie są do nich wystarczająco przekonani. Kazali wpisać do CRM ceny z 10 firm na 4 wskazane produkty i ich odpowiedniki? Handlowiec zadzwonił do 7 najbardziej zaprzyjaźnionych klientów, u 3 był akurat dzisiaj osobiście. Spisał. Co z tego, że konkurencja u różnych klientów była innym zbiorem firm. Co z tego, że nie upewnił się czy to ceny brutto, czy netto? Co z tego, że tych 10 klientów reprezentowało zupełnie niepokrywające się segmenty rynku? Było polecenie 10 x 4? Jest wykonane? Jeśli ma być inaczej, to proszę na przyszłość o bardziej precyzyjne określanie celów i już. I handlowiec ma rację, chociaż działa w praktyce wbrew sobie. Porządny monitoring cenowy daje firmie szansę dopasowania się do rynku. Jeśli jest natomiast fatalnie przygotowany, to handlowiec nie wierzy, że zebrane dane rzeczywiście zostaną wykorzystane i robi to po łebkach, aby tylko nie można się było go doczepić za niewykonanie polecenia. Jak przestaje wierzyć w jednej sprawie, to się to rozprzestrzenia automatycznie na wszystkie pozostałe. Mógł dopytać przed wykonaniem zadania. Jasne, ale po co ma się wychylać. To szef, którego nie lubi będzie miał problem. Ale później odreaguje na handlowcu. To co z tego? I tak jest fatalny. Sytuacja handlowca się nie zmieni.

Brak zaangażowania zawsze zmierza w stronę uników. Szukania sposobów aby nie podpaść zamiast kreatywnych prób generowania sprzedaży i wykorzystania każdej okazji. Śmieszy zatem fakt, że wielu menedżerów wciąż wierzy w skuteczność zarządzania poprzez strach. W sprzedaży? Boją się wyłącznie ci rzeczywiście słabi. Ci dobrzy rozpoczynają grę w kto kogo. A mogliby np. w: kto miał największą skuteczność w pozyskiwaniu nowych klientów. Ale nie chcą.

Dlaczego ten problem wciąż występuje, a nawet się nasila? Bo zbyt mało poświęca się uwagi tej ludzkiej sferze. Bo niektórym się wydaje, że skoro jest wiele sposobów opomiarowania sprzedaży, to wystarczy pracować z cyframi, a zapomina się, że za tymi cyframi stoją ludzie. Ludzie bardzo zróżnicowani i pracujący na rynku z jeszcze bardziej zróżnicowanymi profilami klientów. Te same liczby mają zatem bardzo różnorodne tło. Ale czy każdy oprócz handlowca to rozumie? Prosty przykład myślenia:

• Zarząd widzi wynik finansowy poniżej zakładanego budżetu. Przyczyna? Brak realizacji planu. Co należy zrobić? Podnieść skuteczność pracy działu sprzedaży.

• Dyrektor Sprzedaży widzi wyniki poniżej planu. Dwie przyczyny nasuwają mu się od razu. Handlowcy mają problem z zamykaniem procesów sprzedaży w terminie i wyszukują stanowczo za mało nowych okazji sprzedażowych. Jakie działania podjąć? Poprawić pracę z lejkami sprzedaży, wzmocnić kompetencje w zakresie rozmów sprzedażowych.

• Handlowcy zapytani, jak się zapatrują na takie propozycje, potwierdzają, że przyda im się jakieś szkolenie z perswazji, bo klienci jacyś niezdecydowani i procesy ciągną się w nieskończoność. A model rozmowy telefonicznej, w tym skuteczne zagajenia, to teraz obowiązek. Dają, to trzeba brać.

Wszystko logiczne. Pełna zgoda. Poszło. Tylko ile przypadków pasuje rzeczywiście do tego modelu? Czy jakby zrobić porządny audyt, to byłyby te same wnioski? Ile szkoleń przeszli już ci handlowcy? Niekoniecznie w tej samej firmie, ale z tego tematu? Ale czy tak nie jest wygodniej? Czy nie przypomina to wszystkich innych dziedzin życia, gdzie hipokryzja bryluje? Weźmy takich antyszczepionkowców. Nie chcę się wymądrzać, ale zastanawia mnie jedno. Dlaczego nagle przy szczepionce tak ważny jest jej skład, a w przypadku setek suplementów diety, których społeczeństwo połyka rocznie tony, nikt nie podnosi larum co tam siedzi w środku. Przydałaby się jakaś konsekwencja. Wtedy łatwiej o zajęcie świadomego stanowiska.

Częstszym zjawiskiem jest wykonywanie pozornych ruchów i działanie na przetrwanie niż dokonanie solidnej analizy i znalezienie prawdziwego źródła problemów lub rzeczywistych lewarów wzrostu. Szkolenia wynikające z wyżej wymienionego schematu nie zaszkodzą. Nawet można się spodziewać chwilowego zwiększenia sprzedaży. Jakaś odmiana, inwestycja w zespół zawsze trochę stymuluje. Ale tylko trochę, jeśli prawdziwy problem nie został wyeliminowany. Jeśli szef nadal jest ograniczony, to moment powrotu do poprzedniego stanu nadchodzi niezwykle szybko. Wtedy ponownie zgrubna analiza, dodatkowe szkolenia, zwolnienie kilku handlowców dla przykładu i „uratowany” następny rok. Jak pięknie wszyscy udają. A nawet gdy przyjdzie takie podejrzenie, że może więcej dałoby popracowanie z menedżerem, to co zwykle obserwujemy? Szkolenie z motywowania, z budowania charyzmy, z bycia liderem. Tylko na zdrowy chłopski rozum, czy naprawdę wierzycie w to, że z każdego da się zrobić lidera? Czy ktoś, kto nie ma w sobie za grosz empatii będzie skłonny do poszukiwania indywidualnych motywów i motywatorów każdego członka swojego zespołu? Ja od razu widzę scenę z filmu „Miś”, kiedy kota ubrano w skórę zająca i nawet wtedy, kiedy zając wskoczył na drzewo, reżyser miał koncepcję. Ale można dalej udawać. Szef dobrego menedżera, który się uczy. Handlowiec, że 2 tygodnie pracuje z porządkowaniem bazy klientów. Czemu nie? Zabawa w chowanego lub w ciuciubabkę jest fascynująca, ale kiedyś i tak się znudzi. Zastępowanie myślenia scenariuszami na kartce zazwyczaj wygląda komicznie. Jak pytam handlowca czy kiedyś spotkał kogokolwiek, kto powiedział, że ma słaby produkt, najdroższy na rynku i do tego wygląda obrzydliwie, to robi oczy jak zakrętki od słoika. To po co gada o tym, że jego jest najlepszy? Każdy to mówi. Należy zatem tylko pomyśleć jak nie być „każdym”. Pomyśleć, czyli być sobą zamiast odgrywać Hamleta na prowincjonalnej scenie w remizie.

Brnięcie w zakładanie coraz to bardziej zaawansowanych narzędzi szpiegowskich nic nie da. To też udawanie albo naiwność. Jak kto woli. Ile znacie opowieści na temat chociażby skuteczności śledzenia przez GPS? Handlowiec może podjechać do klienta i do niego nie wejść. Może dać samochód koledze i poprosić go aby zrealizował punkty wg rozpiski. Nie ma takiej zapory, której nie da się przejść. Nie to powinno być jednak celem. Celem ma być sprzedaż. Tym bardziej, że wpadają zwykle ci mniej rozgarnięci, którzy w praktyce wyrządzają najmniejsze szkody.

Dobry szef, który zbudował zespół w oparciu o wartości, nie musi pilnować ludzi. Oni nie udają, bo nie czują takiej potrzeby. Mają jasno określony cel, w realizację którego wierzą. Wiedzą, że przełożony im pomoże. Często zanim sami poproszą. Że się świetnie rozumieją, a jeśli są jakiekolwiek wątpliwości to można o nich otwarcie porozmawiać. Cała para idzie w rynek. Paradoksalnie właśnie teraz, w okresie pandemii, wszystko zaczyna być widoczne jak na dłoni. Ten, który zawsze i tak był blisko ludzi, dalej z nimi jest. I tak gadali przez telefon z racji odległości. Mniej spotkań osobistych nie wyrządziło jakiejś poważnej krzywdy. Owszem, trochę żal, ale tylko tyle. Jeśli ktoś bawił się w policjanta, to teraz proces śledzenia mu się odrobinę utrudnił.

Bezrefleksyjne szkolenia z zasady zabijające naturalność. Uczy się ekspedientów formułek. Ba, sprawdza się, czy są na pewno stosowane. Potem mamy takie kwiatki, że fryzjer-stylista pyta klientkę jak panią ostrzyc, kiedy ona właśnie oczekuje propozycji od mistrza. W sklepie obuwniczym, jak słyszę pytanie: czym mogę służyć, to mam ochotę powiedzieć: kanapkę z szynką bym zjadł. Nie mówię tego, bo wiem, że to nie jest wina tej biednej dziewczyny. Kazali jej udawać. Sama z siebie by zagaiła zupełnie inaczej.

Nienaturalne udawanie to wręcz domena relacji sprzedający — klient. Niektórym trudno się odnaleźć w nowej rzeczywistości. Obserwuje się nadmierne zwlekanie z podejmowaniem decyzji. Zdecydowanie więcej jest próśb ze strony klientów o dodatkowe wyceny, ponowienie oferty, zmianę konfiguracji itd. Jest to w pewnym sensie absurdalne, ponieważ dzisiaj każdy składa oferty. Kiedyś tylko ci co się wbili na spotkanie i podjechali. Teraz przynajmniej niektórzy po solidnym rozprowadzeniu, ale w wielu przypadkach na rympał bez ostrzeżenia. Czy w takich okolicznościach nie prościej byłoby dać uczciwy feedback, co jest nie tak? Asertywnie odmówić, a nie przeciągać do momentu zmęczenia oferenta wysłaniem setnego e-maila? Każdy by był wygrany. Oszczędzając czas i mając wskazówki w czym mógłby się poprawić, szybko przesunąłby poziom obsługi sprzedaży znacznie wyżej. Oczywiście ten, który potrafi wyciągać wnioski i ma wystarczające pokłady pokory, aby przyjąć nawet bardzo krytyczną informację zwrotną. Ten punkt warto rozwinąć, bo odgrywanie ról pomiędzy kupującym i sprzedającym to naturalna arena, gdzie ten aspekt osiąga zenit. Dużą rolę odgrywają tutaj też szkolenia. Przecież one są nastawione na nauczenie jak przechytrzyć tego drugiego. Chęć pokazania kto jest lepszy podnieca. Patrzenie długoterminowe kłóci się z presją maksymalizowania wyników w krótkim czasie. To można osiągnąć objeżdżając kogoś, a nie wchodzeniem w relacje. W tym duchu rozgrywa się zatem większość „dramatów” na linii sprzedawca — kupujący. Chociaż być może obaj nie chcą tak żyć. Chociaż obaj mieliby czasem chęć pogadać tak po ludzku, a nie zgrywać chojraka. Chociaż niektórzy może tęsknią za otwartością i możliwością zrzucenia wreszcie tej uwierającej maski, to im nie wypada. Nie mogą pokazać słabości. A marzą aby jeden po prostu powiedział ile musi zarobić, a drugi ile musi zaoszczędzić. Zwykle mają możliwość spotkania się tam gdzie trzeba, ale tańce trzeba odstawić.

Otoczenie zachęca nas do udawania. Punktem odniesienia potrafią być reklamy. A nawet wzorcem. Zaczynamy udawać kogoś innego niż jesteśmy. Bywamy czasem śmieszni, czasem żałośni, ale budzi nas dopiero mocne zderzenie z podłożem. Kiedy już pokazaliśmy naszą wykrzywioną twarz. Kiedy wywarliśmy już niekorzystne wrażenie, udając kogoś zupełnie innego.

Ja z prób udawania wyleczyłem się dawno temu dzięki następującemu wydarzeniu. Kiedy byłem trenerem współpracującym z firmą DOOR, kolega zaprosił mnie na spotkanie z paniami z HR jego klienta. Potężna firma międzynarodowa. Miałem być przedstawiony jako trener sprzedaży i zarządzania sprzedażą, który poprowadzi Akademię Sprzedaży dla tego klienta. Zostałem przez kolegę poinformowany, że na spotkaniu mam być jak angielski dyplomata. Mam się wyrażać piękną polszczyzną bez żadnych kolokwializmów. Mam tylko odpowiadać rzeczowo na zadane pytania. Żadnej własnej inicjatywy. Minimum słów. Jakiś gamoń jednym słowem. Zdziwiło mnie to, czułem, że coś jest nie tak, ale „nasz klient nasz per pan”. Nie dostałem żadnej informacji jak przebiegło spotkanie, jakie wrażenie, tylko zaproszenie na pokaz fragmentu szkolenia. Pojechałem i zrobiłem swoje. Z tym, że tutaj byłem sobą, bez zniekształceń i przekłamań. Jakież było moje zaskoczenie kiedy obie panie omal nie rzuciły się mnie uściskać choć do momentu rozpoczęcia „pokazu” chłód i rezerwa aż buzowały z ich strony. Okazało się, że brief ze strony kolegi był całkowicie nietrafiony. Panie bały się, że ten sztywniak i mruk nie znajdzie wspólnego języka z działem handlowym tej firmy. Skończyło się trzyletnią współpracą i utrzymanymi do dzisiaj sympatycznymi relacjami. Smaczku dodaje fakt, że do samplingu w ogóle by nie doszło, gdyby kolega nie pokazał mojego dyplomu trenera roku. Bycie sobą popłaca. Albo cię kupują jakim jesteś i to zazwyczaj szczerze, albo nie. Warto zawsze się zastanowić, jak długo grając kogoś innego dalej dasz radę grać? I czy będzie to lekkie przekoloryzowanie czy pajacowanie?

Mam wrażenie, że dzisiaj autentyczność jest bardziej w cenie niż jeszcze kilka miesięcy temu. Im większy niepokój tym większa potrzeba posiadania jakiegoś oparcia. Kogoś komu można zaufać i podzielić się swoimi rozterkami. Czy komuś, kogo podejrzewamy o udawanie, możemy zaufać? Tylko relacje budowane na autentyczności zdają egzamin. Widać to po wskaźnikach sprzedaży. Tam, gdzie były silne więzi i wzajemny szacunek, kryzys nie dał się zbytnio we znaki, a często nawet nie miał wpływu. Są tacy, co zanegują i powiedzą: dobra, dobra, ale firma. Ale firma to przecież ludzie. Za każdą decyzją i każdym zachowaniem stoją konkretne osoby. Działają tylko w imieniu organizacji (według własnego rozumienia) lub rozgrywają własną grę. To nie firma wywiera presję na pracownika, żeby działał tak, a nie inaczej. Robi to pan X lub pani Y, narzucając pewne decyzje, wprowadzając określone procedury i wyznaczając tzw. nieformalne standardy postępowania. Można w tym uwzględniać czynnik ludzki lub nie. Można dopuszczać większą lub mniejszą elastyczność. Można handlowca rozliczać z przyniesionego zysku, a można wyreżyserować mu każdy krok i oddech. Od tego, jak bardzo sztywne reguły zostaną przyjęte, zależy czy pozwalamy na myślenie, czy je tępimy. Im mniej myślenia tym więcej aktorstwa. Niestety rzadko są to kreacje pretendujące do nagród filmowych.

Handlowiec idealny?

Wszyscy wiemy, że ktoś taki nie występuje w przyrodzie. A mimo to szuka się go niemal jak Świętego Graala. Jedni widzą kogoś takiego jak „Sledgehammer” z piosenki Petera Gabriela. Przecież handlowiec ma być jak ten młot kowalski. Ma walić bez wytchnienia, wykuwać kolejne cele, dopaść na końcu to co najcenniejsze i tak za każdym razem od nowa. Ma flirtować, ale nie dla zabawy, tylko dla konkretnego finału. Ma zachęcać, namawiać aż do skutku. Skoro sam na tym korzysta, to pozostaje tylko podgrzewać. Inni mają całkiem odmienne skojarzenia. Jedno jest pewne, handlowiec musi zaspakajać potrzeby klienta, sprostać wymaganiom szefa i jednocześnie mieć karmę dla swoich ambicji. Czy da się to osiągnąć? Czy te trzy elementy mogą ze sobą współgrać? Mogą, a nawet powinny. Tylko wtedy gdy są zharmonizowane, gwarantują lepsze wyniki w dłuższym okresie. Jeśli jest rozjazd, jeśli handlowiec traktowany jest chociażby jak wspomniany „sledgehammer”, to można liczyć na krótkie, pojedyncze „quick wins” i oszukiwać się, że wszystko jest w porządku. Najczęściej widoczny jest brak logicznego powiązania poszczególnych elementów przy jednoczesnym akcyjnym rzucaniu się na ulepszanie jednego obszaru. Widać niby zrozumienie potrzeby i kierunku zmian, ale jednocześnie uparte trzymanie się utartych schematów, mitów czy stereotypów.

Jeśli podam neutralny przykład piłkarza, to zaraz każdy zacznie się śmiać, ale jak wrócimy do handlowca, to mało kto dostrzeże analogiczne absurdy. Załóżmy, że mamy w zespole piłkarskim zawodnika, który najszybciej biega. Czy to wystarczy, aby o nim powiedzieć, że jest najlepszy? Jeśli dodatkowo dobrze radzi sobie ze strzałem zarówno lewą i prawą nogą, to już wystarczy? Nawet ci, co nie interesują się piłką znajdą jeszcze mnóstwo elementów, które pozwolą stwierdzić, czy rzeczywiście mamy dobrego piłkarza. Ale nawet jeśli już nie ma cienia wątpliwości co do jego techniki, to dochodzą kwestie taktyczne. Jak się ustawia na boisku. Na koniec i tak przychodzi myślenie. Piłkarz kompletny potrafi przewidywać zagranie przeciwnika i przejąć jego podanie. Domyśli się, że jego kolega wbiegnie w pole karne i w odpowiednim momencie obsłuży go prostopadłym podaniem. Jest zwykle tam, gdzie spadnie piłka.

W sprzedaży chcemy wirtuozów, ale zmuszamy ich do bycia młotem kowalskim. Ćwiczymy technikę, a ogarnięcie całości to już abstrakcja. Wkurzają nas namolni handlowcy oferujący nam rzeczy zbędne, ale własnych ciśniemy na więcej, szybciej, częściej. Powiecie, mnie to nie dotyczy. Ja zachowuję odpowiedni bilans pomiędzy podejściem wskaźnikowym i motywacją. Są tacy, ale znaczna większość ma z tym problem.

Dawno temu na szkoleniach dla handlowców można było usłyszeć taki żart:

„Do właściciela restauracji przychodzi sprzedawca i oferuje czerwone wino. Restaurator broni się jak może. Mówi, że ma już dostawców i nie potrzebuje alkoholu. Handlowiec nalega, wychwala wino i próbuje przekonywać. Zdenerwowany właściciel woła dwóch rosłych kelnerów i każe im wyrzucić handlowca za drzwi. Ten po przebyciu w powietrzu krótkiej drogi ląduje na chodniku. Przez chwilę leży. Następnie wstaje, ostrożnie sprawdza ewentualne uszczerbki na zdrowiu, otrzepuje ubranie, po czym bierze głęboki oddech, wraca do restauracji i radośnie komunikuje restauratorowi: No więc sprawę czerwonego wina mamy omówioną. Co pan powie na białe?…”

Z jednej strony się śmiejemy, ale takich handlowców chcemy. Mają być zdeterminowani. Mają wchodzić oknem jak ich wyrzucą drzwiami. I teraz pytanie (ciekawe kogo stać na szczerą odpowiedź): czy aby nie za często na tym kończymy? Taki sobie zawsze poradzi. I zamiast tę jego determinację odpowiednio ukierunkować, to puszcza się go na pokonywanie wskaźników ilościowych. Wmawiając dodatkowo, że uzyskanie jak najwyższego wyniku jest synonimem jego własnego szczęścia. Skutki są proste. Jeśli przeznaczymy handlowcowi 10 minut na jedną wizytę u klienta, to nie spodziewajmy się, że oprócz pozostawienia jakichś ulotek i rozmowy o bieżącej promocji zadzieje się tam cokolwiek więcej. Ale to nie szefostwo jest rozliczane z planowania i organizacji pracy, tylko handlowca szkoli się np. z prawidłowego zachowania na każdym etapie rozmowy sprzedażowej. Jeśli nikt tu nie widzi sprzeczności intelektualnej, to gratuluję dobrego samopoczucia.

Jeśli ktoś ma wykonać 30 zimnych telefonów dziennie, to nie unikniemy schematu. I trzeba albo to zaakceptować, albo jednak zmienić technikę dotarcia, dopasowując jednocześnie nowe wskaźniki efektywności. To często jest wynikiem kalkulacji kosztów, gdzie liczony jest średni koszt pozyskania klienta. Zazwyczaj jednak w oderwaniu od tzw. skutków ubocznych danej metody. Operator ma być młotkiem i na taką funkcję się zgodził podejmując pracę. Nie on jednak zdecydował o takiej formie pozyskiwania klientów. Dużym nadużyciem jest uważanie go za osła. To, że nas irytują telefony od miliona różnych potencjalnych dostawców, nie jest winą tych operatorów. Owszem, można tę pracę wykonywać znacznie lepiej, ale nie zmieni to faktu, że klient pada ofiarą bardziej systemu niż konkretnego handlowca. Bo cóż jest winny sprzedawca, któremu dano słabo zweryfikowaną bazę i nie on jest odpowiedzialny za jej aktualizację? Co poradzi na to, że działania wewnątrz firmy nie są zsynchronizowane i w efekcie w ciągu tygodnia dzwoni do mnie 6 sprzedawców z tego samego banku i nawet przy dużej cierpliwości następuje ulanie się? Można te zadania wykonywać znacznie lepiej i nauczyć się sprawniejszej komunikacji, ale odium namolności zawsze w jakimś stopniu wystąpi. Pewnie, że czym innym jest nakłanianie do zainstalowania terminala kart płatniczych mimo, że powiedziałem wyraźnie, że rozliczam się wyłącznie przelewami, a czym innym grzeczne, niezobowiązujące pytanie, czy rozważałem po założeniu firmy usługi prawnicze w formie abonamentu. Zawsze jednak należy pamiętać, że za każdym handlowcem stoi szef, który daje mu cele do realizacji, motywuje go i rozlicza. I on z reguły chce sumiennych wykonawców. Dopóki działa w spirali większe zasięgi, mniejsza skuteczność, jeszcze większe zasięgi — nie ma wyjścia.

To może jednak jakość? Precyzyjniej zdefiniowane i wyselekcjonowane grupy docelowe? To jednak wymaga więcej pracy i z góry zakłada większy udział myślenia w stosunku do ślepego, odtwórczego wykonawstwa. Innego motywowania i zróżnicowanego podejścia. Mniejszej podatności na schematy i odejście od gloryfikacji nieokiełznanego uporu. Oprócz większego stopnia skomplikowania procesu, pojawia się cała gama niezbędnych kompetencji, których wcześniej nie potrzebowano, albo były wymagane w mniej zaawansowanej formie. Co mnie zawsze zaskakuje, to świadomość wszystkich, że jak się tworzy film, to robi się casting i do odtworzenia roli szuka odpowiedniego wykonawcy. Nie każdy aktor się nadaje. A w sprzedaży — każdemu daje się tę samą rolę. I każdy musi się nadawać. Ze scenariuszem nie robi się nic. A logika nakazywałaby, że skoro tam dopasowuje się aktora do roli, to tutaj należałoby przynajmniej trochę dopasować role do sprzedawców. Ale jak to? Z każdym indywidualnie? Jak się chce wyników, to sama presja nie wystarczy. Klienci są różni, handlowcy są różni, do tego samego celu można dojść różnymi drogami. To daje ogromne możliwości, ale jest jednocześnie wielkim wyzwaniem, które nie każdy udźwignie.

Jakość dotyczy wielu obszarów. Dotyczy produktów, obsługi klienta, ale również komunikacji, zarządzania, standardów i kultury pracy i wielu innych. Jest co robić.

• Weźmy produkt. Niby każdy dąży do poprawy jakości, bo rynek tego wymaga. Ten sam rynek w wielu branżach stawia na cenę, co skutkuje marszem w odwrotną stronę. Dopóki firmom udaje się utrzymać parametry produktu mimo „odchudzania” receptur, to pół biedy. Czasem nawet prowadzi to do odkrycia lepszych i tańszych rozwiązań, ale częściej raczej obniża pierwotną jakość. Skoro tanio, to liczy się wolumen. Czyli filozofia młotka górą. Na dłuższą metę kończy się to wojną cenową i wielu tego nie przeżywa. Firmy ratują się, stawiając na innowacje. Na produkty z wartością dodaną, które zwykle generują większe marże. Ale takie produkty mają węższe grono odbiorców i inne czynniki oprócz ceny decydują o zakupie. Prosty dotąd schemat sprzedaży zaczyna ulegać koniecznej modyfikacji.

• Obsługa klienta. Jak spytacie kogokolwiek ze swoich znajomych jak obsługują klienta, to prawdopodobnie usłyszycie, że normalnie. A co to znaczy normalnie? No klient zamawia, my dostarczamy. Rozpatrujemy reklamacje, oferujemy promocje, mamy programy lojalnościowe. Przed pandemią robiliśmy eventy, wyjeżdżaliśmy razem w ciekawe miejsca. Teraz trochę inaczej, ale robimy szkolenia. Wszystko jest jak należy. A czy konkurencja tego nie robi? No robi. A co robicie dla nowych? I nagle bardzo często okazuje się, że więcej niż dla stałych. Ale to naturalne, słyszy się w odpowiedzi. Każdy wie, że w narzeczeństwie wszyscy bardziej się starają i ludzie to akceptują. Że to błędne założenie na skalę masową, pierwsze przekonały się chyba telekomy. Tak się zafiksowały na pozyskiwaniu nowych abonentów, że „starzy” zaczęli zmieniać operatorów. Pomogła zmiana przepisów i możliwość zatrzymania numeru. Zderzenie z rzeczywistością spowodowało wręcz histeryczny powrót do stałych klientów. Ile promocji nawymyślano, ile sprzętu za 1 PLN, to się nie da wymienić na kilku stronach. Ale ponieważ akcje były raczej poświęcone obronie biznesu, a nie zaplanowanym sposobem jego rozwijania, odczuliśmy kompletny brak koordynacji i pomyślunku. Nie bez znaczenia jest też zazwyczaj brak dostępu do danych będących w firmie, ale nie przekazanych osobie, która ich potrzebuje. W związku z tym dzwoni do mnie sprzedawca i proponuje rewelacyjną opcję (tylko dla mnie) na iPhona 12. Propozycja jest tylko dla stałych klientów i ważna tylko do jutra. Nie chcę się rozwodzić nad fatalną strukturą rozmowy. Chodzi mi o dwie merytoryczne sprawy z innej półki. Otóż podpytałem trochę handlowca i okazało się, że on nie ma podglądu do tego jaki mam aktualnie sprzęt w posiadaniu. Nie wie też ile mam numerów i jak je wykorzystuję. Jest zatem biedny. Jak mnie zapyta jakie mam wyposażenie to ja pomyślę, że się urwał z choinki (przecież nie wiem, że on tego nie widzi). No więc jeśli proponuje mi sprzęt, który mam, to albo mnie nie zainteresował, albo jeśli go kupiłem tydzień temu za spore pieniądze, to spowodował zgrzytanie zębów. Nie wie też, że mam dwa numery za dużo, których nie wykorzystuję. Nie chcę nic nowego, żeby nie wiem jak było atrakcyjne. Gdyby wiedział i miał możliwość wycofania mi tych nadwyżek w zamian za inne rozwiązanie, pewnie bym skorzystał z dodatnim bilansem dla sprzedawcy. On by mi zdjął z rachunku np. 60 PLN, a dołożył 80 PLN. Wszyscy byliby wygrani. Ale są przegrani, bo klient interesuje firmę sprzedającą tylko w związku z okazją sprzedania więcej w danej chwili, albo obroną przed zauważoną aktywnością konkurencji. W sytuacji kiedy produkty i ceny konkurencji są postrzegane podobnie, to właśnie obsługa klienta bywa tym wyróżnikiem. Łatwo zrozumieć opór przed stałym doskonaleniem obsługi. Trzeba nadążać za zmieniającymi się stale oczekiwaniami, a to kosztowne i nie daje zwrotu wprost, natychmiast. Mało kto patrzy też na obsługę globalnie. Jeśli produkty porównujemy z konkurencją (niektórzy też muszą z rozwiązaniami substytucyjnymi), to jakość obsługi jest ponadbranżowa. Jeśli mnie świetnie obsługuje firma np. telekomunikacyjna, to chciałbym być przynajmniej podobnie obsługiwany przez wszystkich dostawców — niezależnie od tego co mi dostarczają, To mi zawiesza poprzeczkę. A firmy kręcą się wyłącznie w obszarze bezpośredniej konkurencji, jeśli chodzi o ten aspekt.

• Oczekiwania wobec jakości kierowania ludźmi. Im bardziej kompetentni handlowcy, tym bardziej oczekują od swoich szefów umiejętności realizowania wszystkich ról menedżerskich w równym stopniu. Oni nie potrzebują gościa tylko do pilnowania. Do pilnowania lepszy jest owczarek w zagrodzie. Problem w tym, że podczas, gdy handlowcy to wiedzą, to osoby decyzyjne i szkoleniowcy upierają się, że z psa chihuahua zrobią obronnego. W teorii pewnie można spróbować. Jednak nakład środków jest niewspółmierny do przewidywanych efektów i skoro wszystko traktujemy w kategoriach zwrotu z inwestycji, to może nie róbmy wyjątków na siłę? Szukanie idealnego handlowca nie może usprawiedliwiać słabości szefa.

• Tendencja do uproszczeń i używania skrótów myślowych tam, gdzie może to się okazać szkodliwe. Mnie osobiście niepokoi bardzo jednoznaczne (w odbiorze) stwierdzenie specjalistów od sprzedaży, że kluczem do sukcesu jest pozyskiwanie nowych klientów i praca z lejkami sprzedaży. To w większości biznesów szczera prawda, ale nie we wszystkich! Sugeruje to jednoznacznie, że najlepszy handlowiec to ten, co umie zdobywać nowych klientów. Trzeba pamiętać, że takim podejściem można sobie zaszkodzić. Ma to zwykle kolosalny wpływ na odwrócenie uwagi od tych stałych i w konsekwencji nawet ich zaniedbywanie (o czym wspomniałem już wyżej). Pomijany często jest element potencjalnej kanibalizacji obrotu przez nowego klienta kosztem już wcześniej pozyskanego. Nikt tego nie liczy. A to źle. Ja pracując w Pepsi, zanim postawiłem gdzieś nawet zwykły vending na puszki, wcześniej sprawdzałem, czy nie spadnie obrót w pobliskim bufecie. Osoby reklamujące pozyskiwanie nowych klientów jako podstawowy czynnik wzrostu, od lat zwykle pracują w usługach, gdzie liczba klientów jest praktycznie nieograniczona i zapominają po prostu, że są też inne biznesy.

Konsekwencja, a nawet upór w sprzedaży są niezbędne. Muszą być jednak wykorzystywane w bardziej subtelny sposób. Nie każdy klient oczekuje od dostawcy tego samego. Nie każdy handlowiec ma te same motywy działania i nie każdy szef nadaje się do zarządzania sprzedażą. Nieustannie powiększa się bowiem matryca potencjalnych zdarzeń i trzeba znajdować coraz więcej różnorodnych rozwiązań. Nie wystarczy kilka trików. Trzeba zacząć przede wszystkim myśleć. Już chociażby faza cyklu zakupu, w której znajduje się obecnie klient, wymaga innego podejścia, chociaż osoby dramatu te same. Mamy kilka możliwości zwiększania sprzedaży. Nie musi to być wyłącznie poprzez zwiększanie zasięgów. Nie jest ogromnym wyrzeczeniem, aby usiąść z handlowcem i wspólnie się zastanowić nad czynnikami wzrostu w jego regionie, z jego klientami, z jego osobistym potencjałem. Tym bardziej, że charakter pracy handlowca wciąż ewoluuje. Świat się zmienia, a za tym oczekiwania klientów, sposoby komunikacji, a nawet hierarchia wartości. Ale tak było zawsze. Niezmienne jest też to, jak już wspomniałem, że handlowcy mają robić więcej, szybciej, sprawniej. Potocznie uważa się, że mają być killerami lub młotami do kruszenia oporu klienta. Niezależnie od czasów, w jakich przyszło im funkcjonować. To co dzisiaj jest inne, to niewątpliwie tempo. Aby coś znacznie przyspieszyć najlepiej zautomatyzować pewne procesy. Z drugiej strony klienci oczekują indywidualnego podejścia. A to się wiąże w pewnym sensie z przypadkiem analogicznym do rozdwojenia jaźni. Brak spójności pomiędzy typowymi działaniami a chęcią znalezienia idealnego handlowca widać też w takich obszarach:

Wczytując się w ogłoszenia rekrutacyjne na stanowisko przedstawiciela handlowego, zawsze natrafimy na następujące wymagania:

• wysokie kompetencje zawodowe (zakres wiedzy merytorycznej na temat branży, produktu, klientów, konkurencji, sposobów prezentacji i technik sprzedaży). Mile widziana znajomość firmy, do której aplikuje kandydat.

• inteligencja

• wiarygodność i umiejętność budowania zaufania

• determinacja w dążeniu do celu — silna motywacja i orientacja na wynik

• samodyscyplina i autokontrola

• empatia

• umiejętności komunikacyjne

• aktywne słuchanie, w tym umiejętność zadawania właściwych pytań

Skoro to było wymagane gdy mnie przyjmowano, myśli handlowiec, to ja to mam. Z biegiem dni dowiaduje się od swojego szefa, że jednak nie. I nie chodzi tutaj o skrajności. Wystarczy, że narzucono mu „jedynie słuszny” model sprzedaży, który jest pilnowany jak depozyt złota w Forcie Knox, aby mieć wewnętrzny dysonans. To gdzie ta moja samodzielność, której ode mnie oczekiwano? myśli sobie handlowiec. Jaka empatia, skoro musi z klienta wydusić więcej i więcej? Gdzie mam szukać nowych klientów, na których ciągle tak naciskają? U mnie w regionie pracuję już ze wszystkimi liczącymi się w branży. Uderzenie w następnych będzie wypowiedzeniem im wojny, bo to ich podhurt. Gdzie tu elastyczność, której u mnie szukano w czasie rekrutacji? Handlowiec sobie myśli, że jest dobry, bo doświadczenie nauczyło go, że:

• Ma powodować, żeby ludzie wydzierali sobie jego produkty z rąk, a nie sprzedawać.

• Ma nie odbębniać wizyt, tylko spowodować, aby ludzie z radością go zapraszali i czekali z niecierpliwością na jego odwiedziny.

• Ma nie obsługiwać klientów, tylko rozkochać ich w swoich produktach, swojej firmie i w sobie.

• Ma nie rozmawiać językiem korzyści, tylko sprawiać, żeby klienci czuli pustkę, niepewność, żal, kiedy nic od niego nie kupią.

• Ma nie używać przekonujących argumentów, tylko dać się ponieść emocjom i sprawiać, żeby klient poczuł, że to właśnie ten handlowiec jest jego jedynym, najważniejszym wyborem.

• Ma wyprzedzać oczekiwania klienta, a nie tylko je spełniać.

Widzi jednak, że narzędzia, które dostał, są w konflikcie z tym, co uważał za dźwignię swoich dotychczasowych osiągnięć. Bo przecież klienci są różni, handlowcy są różni, regiony są różne i pozycja firmy w zależności od regionu jest różna. Dlatego nie wszystko należy traktować młotkiem. Niektóre rzeczy lepiej wiertarką, a inne piłą. Handlowcy to na ogół wiedzą. Problem mają częściej ich szefowie. Oczywiście narzędzia są potrzebne, bo każdy rozumie, że szybciej i sprawniej wykopie się dół szpadlem niż łapami. Praktyka pokazuje jednak, że w wielu firmach panuje kult narzędzia nad rozumem. Byłoby to logiczne, gdybyśmy zatrudniali ludzi, którzy są kompletnie zieloni. A przecież robimy jakieś skomplikowane procesy rekrutacyjne. To chyba taki zwycięzca wie, że liczba wizyt jest jednym ze środków do zwiększenia sprzedaży i jak ma moce przerobowe to zawsze odwiedzi tego jednego klienta więcej. To, że wie, a nie stosuje, to znów ukłon w kierunku szefa. Trzeba odkryć indywidualny powód, a nie iść na skróty i ograniczyć się do nakazu administracyjnego i systemu kar. To spowoduje wyłącznie „szycie” statystyk i w konsekwencji spadek efektywności. Kontynuując przykład wizyt będziemy mieli większą liczbę wizyt z tym samym obrotem co wcześniej. Czyli średnia wartość sprzedaży leci na pysk. W pogoni za stworzeniem idealnego handlowca przygotowuje się gotowe scenariusze „skutecznych” pytań typu: „co mógłbym zrobić, żebyśmy mogli nawiązać współpracę?”. Jak każde pytanie, dla jednych będzie naturalną zachętą do podzielenia się preferencjami, a na innych zadziała jak czerwona płachta na byka. Dla jeszcze innych, szczególnie tych zadowolonych z dotychczasowych dostawców, świetne pole do złośliwości typu: kombinuj, kombinuj.

Rynek szkoleniowy jest zdominowany przez oferty dla firm, które chcą zwiększyć sprzedaż. Uczyć sprzedaży chcą już niemal wszyscy. Byli sprzedawcy z sukcesami w przeszłości, psychologowie, trenerzy biznesu, a nawet gwiazdy estrady i celebryci. Można przebierać garściami. Prawdopodobnie każdy ma w swoim arsenale coś wartościowego. Problem w tym, że ucząc na przykład tego, że każda firma ma mieć zdefiniowaną grupę docelową, same adresują swoje usługi do wszystkich. A klient często nie widzi różnicy w sprzedaży usług czy produktów technicznych. Nie potrafi do końca określić, jakie narzędzia są dla niego bardziej dopasowane z uwagi na to co firma sprzedaje, pozycję rynkową, kanały dotarcia do klienta, długość procesu sprzedaży wynikającą z branży, czy wreszcie fazę cyklu życia przedsiębiorstwa. Skutek — dominacja jakichś narzędzi, przy jednoczesnym zaniedbywaniu tych w danym przypadku bardziej potrzebnych. Wróćmy na moment do tych preferujących zdobywanie nowych klientów. Bez rozróżnienia i prawidłowego zdiagnozowania specyfiki funkcjonowania firmy, mogą być bezużyteczne. Nie jest to kwestią wyłącznie technik zdobywania tych klientów, ale również można się pomylić w ocenie czy danej firmie jest to w ogóle potrzebne. Teoretycznie w branży FMCG, gdzie dystrybucja numeryczna może, w niektórych przypadkach, sięgać nawet 97—99% są działy, gdzie ten wskaźnik jest znacznie niższy. Np. HoReCa. Poza tym pojawiają się nowi klienci w miejsce tych, którzy upadli, przebranżowili się czy mają kłopoty finansowe i tym samym robią miejsce dla nowych graczy. Niemniej jest wiele branż i firm gdzie wzrostu sprzedaży trzeba upatrywać raczej w up-sellingu i cross-sellingu. Mało tego, nawet jeśli mamy przestrzeń i jest możliwość pozyskiwania nowych klientów, to sprzedaż coraz szerszego asortymentu i zwiększanie udziału w sprzedaży produktów z wyższej półki, powinny dotyczyć w równym stopniu nowych. Przekaz medialny jest jednak taki, że wystarczy zapychać lejki i nimi odpowiednio zarządzać. Takie podejście jest delikatnie mówiąc bardzo daleko idącym uproszczeniem.

Utrzymanie sprzedaży u dotychczasowych klientów i zwiększanie u nich sprzedaży jest absolutnym fundamentem. Pozyskiwanie nowych jest nadbudową. Często konieczną, ale nigdy nie może być traktowane zamiast. Chyba, że mówimy o start-upie. Niby oczywiste, ale zazwyczaj tak jest, że coś oczywistego dla jednych, dla drugich może stanowić odkrycie. Ludzie lubią nowości. Niekoniecznie jest to powiązane z chęcią wdrażania zmian, ale nowinki pociągają. Kto jak kto, ale sprzedawcy szkoleń wiedzą o tym najlepiej i ciągle mają dla nas „nowe” metody sprzedażowe o ładnie brzmiących nazwach. Marketing szkoleniowy, umiejętnie pokazując nam lukę informacyjną, jaką niby posiadamy, powoduje, że rzucamy się na kolejne nowe metody zwiększania efektywności sprzedaży, wierząc, że tym razem będą dla nas przełomem. Zamiast sprzedawać, wciąż się szkolimy. Z nadzieją, że teraz to już nasi handlowcy będą niemal idealni. Umiejętność generowania leadów jest ważna, ale nie jest jedynym sposobem na realizację coraz to większych planów sprzedaży. A często tak jest pozycjonowana. Na sprzedaż zawsze trzeba patrzeć przekrojowo. Nie stać nas na wyrywkowe działania. Każdy, kto jest w sprzedaży trochę dłużej przyzna, że paradoksalnie zdobycie nowego klienta wcale nie jest trudniejsze od utrzymania dotychczasowego. Rozwój sprzedaży u dotychczasowych staje się nawet coraz bardziej uciążliwy. Paradoksalnie często z powodu tych zaaferowanych poszukiwaniem nowych. Przecież teraz niemal każdy klient jest codziennie kuszony nawiązaniem nowej współpracy. Przecież dla setki nowych adeptów szkoleń jest cennym leadem. Przecież każdy ma dla niego lepsze rozwiązanie niż dotychczasowe. Szkoleniowiec od generowania leadów jest od generowania leadów. Nie zaprząta sobie zatem głowy tym, co z klientem, którego właśnie pozyskaliśmy. U klienta jutro pojawi się dwóch kolejnych wyszkolonych przez tego samego instruktora handlowców, a my musimy się martwić. Jeśli nie jesteśmy na „swoim” i koszyk potencjalnych klientów jest zbyt ubogi z uwagi na potencjał regionu, to musimy żyć głównie z dotychczasowych. I walczyć, aby nam nie odpadli, bo nie za bardzo mamy ich kim zastąpić.

Jak zapytacie handlowców, czy na co dzień proponują wszystkim swoim klientom droższe wersje produktów, które zwykle zamawiają i czy proponują coś dodatkowego do obecnej oferty — usłyszycie, że jasne. Jak wychowaliście sobie zespół w otwartości i szczerości, to po pierwszych zdaniach jednak wyjdzie, że raz proponowali, ale klient nie był zainteresowany. Albo, że z kolei jego klienci (jeśli jest pośrednikiem) przyzwyczajeni są tylko do tego sprawdzonego asortymentu itd. Coś, co każdego dnia przynosi miliony dolarów takiej sieci jak McDonald’s z tytułu proponowania większej coli i dodatkowych frytek w milionach innych firm jest obszarem do zagospodarowania. Tutaj są pieniądze. Jeśli współpracujecie z klientami, opierając się na zdrowych relacjach, to sprzedawanie pojedynczych produktów zamiast szerokiego wachlarza jest czystym marnotrawstwem. Co najważniejsze, im więcej indeksów kupuje klient, tym trudniej wyrwać go konkurencji. Dobry handlowiec, niczym seryjny zabójca, dopadnie każdą ofiarę w sposób planowy, przemyślany, skuteczny. Jeśli dobrze zna klienta. Jego preferencje, zwyczaje, słabości i na co ma alergię.

Pojęcie dobrego handlowca. Ile firm, tyle koncepcji. Ważne, aby ją mieć, a nie kopiować coś, co prawdopodobnie w dużym stopniu do nas nie pasuje. Warto zatem zadbać o dopasowanie procesu rekrutacyjnego do wszystkich dalszych działań. Jeśli przyjmujemy człowieka do firmy według określonego klucza i stwierdziliśmy, że spełnia postawione oczekiwania, to traktujmy go zgodnie z przyjętą przez nas definicją. Nie uważajmy go za głupka, skoro stawialiśmy na inteligencję. Chcieliśmy kreatywnego, to dajmy mu to pokazać, a nie skreczujmy go folią sztywnych ograniczeń. Bądźmy konsekwentni. Jeśli nawet popełniliśmy pomyłkę (co się zdarza), to pojedynczy przypadek nie może nam zmieniać sensownych zasad opartych na setkach najlepszych praktyk.

Zachęcam do unikania zbyt pochopnej oceny handlowca wyłącznie na podstawie wyników sprzedaży. Mamy w naszym mózgu mechanizm, który automatycznie przypisuje wszystkie nasze osiągnięcia i znakomite wyniki bezpośrednio naszej mądrości i wybitnym umiejętnościom. Czyli jak mam świetne wyniki, to znaczy, że jestem genialny. To samo dotyczy sprzedawców. Bardzo łatwo popełniamy błąd, zakładając, że sprzedawca ma dobre wyniki tylko dlatego, że jest wyjątkowym sprzedawcą. Chętnie go wyróżniamy, zazwyczaj zapominając o tym, że jego umiejętności to tylko jeden z wielu elementów wpływających na sprzedaż. W większym stopniu wyniki sprzedaży mogą bowiem zależeć na przykład od liczby potencjalnych klientów, którzy znajdują się w danym regionie. Myślę, że wielu z Was zetknęło się z taką sytuacją:

Było sobie dwóch handlowców. Załóżmy, że jednym był Piotr, a drugim Wojtek. Piotr bił wszystkich na głowę. Jego wyniki były zawsze znakomite. Po nim długo, długo nic. Wojtek w porównaniu z Piotra wynikami mieścił się gdzieś w dolnej stawce. Piotra skusiła konkurencja. Firmy nie było stać na jego zatrzymanie. Region Piotra przejął Wojtek. Był po sąsiedzku. Wojtek, który poprzez swoje dotychczasowe wyniki raczej był postrzegany jako słaby handlowiec, nagle wystrzelił w kosmos. Po krótkim czasie miał wyniki jeszcze lepsze niż Piotr. Jednocześnie do firmy zaczęły docierać najpierw nieśmiałe plotki, potem otwarte komunikaty, że Piotrowi w nowej firmie jakoś nie idzie. Bada grunt czy jest szansa na powrót.

Jeśli nie widzimy całego obrazu, ale zatrzymujemy się tylko na jego wycinku, to wnioski, które wyciągniemy, mogą być (i zazwyczaj są) błędne. O tym, co się składa na to, czy mamy do czynienia z dobrym czy słabym handlowcem, świadczy praca ze wspomnianymi up-sellingiem i cross-sellingiem. Umiejętność sprawnego poruszania się w tych obszarach czyni mistrza. I daje wymierne korzyści finansowe. Trzeba bowiem pamiętać, że koszty obsługi stałych klientów już i tak są. Zwiększenie sprzedaży u nich daje zwykle lepszą relację przychody/koszty niż w przypadku nowych.

I z drugiej strony. Większość handlowców chciałaby osiągać wyniki będąc sobą. Tak rozumie pojęcie dobrego handlowca. Podlega jednak całej masie ograniczeń, które powodują, że może i prywatnie zrobiłaby tak, ale zawodowo postępuje trochę inaczej. Na ile inaczej? O tym decydują w dużej mierze ich firmy i bezpośredni przełożeni. W pełni po swojemu działają tylko nieliczni. Jedni nie mogą. Inni nawet jakby mogli nie bardzo potrafią. Z samej specyfiki tego zawodu, gdzie czynnikiem nadrzędnym jest realizowanie twardych wymiernych wskaźników, wynika, że cel w postaci konkretnej wartości determinuje całą resztę. A jeszcze dochodzi kilka bardzo stresogennych obszarów mających wpływ na poczucie wewnętrznego rozdarcia. W głowach kłębią im się takie myśli:

• Wiedzą z wielu dostępnych badań i własnych obserwacji, że klient odchodzi, jeśli ma poczucie, że przestał być ważny. Chcieliby mu tak po ludzku nieba przychylić, ale firmy nie stać na zaspokojenie wszystkich jego coraz bardziej rozbuchanych roszczeń.

• Będąc sami w roli klienta, dostają gęsiej skórki, jak im przysyłają dziesiątą reklamę i dwudziestą ofertę. Ale robią to samo. Bo jeśli się będą ociągali, to jest to najkrótsza droga do zwolnienia. Mają do wykonania konkretne dzienne targety i z tego są rozliczani.

• Mówią im, że masa ludzi, używając najbardziej zaawansowanych narzędzi, bardzo precyzyjnie zdefiniowała ich grupy docelowe. A oni doskonale wiedzą, bo im mówią klienci, jak trafnie zostało to przygotowane. Co z tego, że się wstydzą. Trudno, każda praca ma swoje cienie.

• Klienci przestali ich lubić, bo mieli dla nich coraz mniej czasu. Ich szef jednak twierdzi, że w biznesie nie trzeba mieć relacji. Wystarczy dobry marketing, systematyczność i umiejętność wywierania wpływu. Nawet niektórzy są w stanie się zgodzić, że gdzieś jest złoty środek. Ale nie mają zazwyczaj nic do gadania.

• Nie pytają, bo boją się, że sprowokują coś, z czego już nie będą mieli odwrotu. Niby wiedzą, że pytać trzeba, ale siedzą cicho, bo klient może nagle poprosić o coś czego nie będą w stanie mu dostarczyć. I tak walczy rozsądek z emocjami.

• Niektórzy w ostatnim kwartale „otworzyli” 40 nowych klientów. Wygrali konkursy. A że ucierpieli obecni klienci? Jakoś ich potem raczej udobruchają. Tak myślą.

• Cele premiowe mają tak ustawione, że więcej zarobią za ich realizację niż myślenie o sprzedaży do przodu.

• Wszyscy w firmie dostali amoku na „zamykanie sprzedaży”, więc zrazili już kilku klientów swoją namolnością.

A potem mają kaca, bo mówią o nich, że są jak sępy. A mają być tylko „dobrymi handlowcami”, karnymi wykonawcami. Bez własnych sumień. Bez własnego zdania. Takie maszyny perfekcyjnie powtarzające sekwencje. Czy wizje zwierzchników i wykonawców, co oznacza pojęcie dobrego handlowca, nie za bardzo się rozjeżdżają? Na szczęście to mija. I to bardzo szybko. Ludziom w związku z pandemią zaczyna brakować bliskości, ciepła, szczerości. Tęsknota za ogólnie rozumianym humanizmem przestaje wydawać się śmieszna i nie na miejscu w biznesie. Czas na relacje wcale nie odszedł. Właśnie wielkimi krokami wraca i handlowcy — jak najbardziej mogą być sobą. Nie oznacza to, że mają przestać być killerami. Mają być coraz bardziej skuteczni. Do bólu efektywni. Można jednak do tego dochodzić ludzkimi metodami. Można opanować narzędzie, a nie być narzędziem.

Co zatem z tym handlowcem idealnym? Natychmiast przypomina mi się motto firmy DOOR sprzed lat:

„Ten, kto dąży do ideału nigdy nie będzie doskonały”

No więc jaki powinien być ten handlowiec?

Skoro nie idealny, to jaki? Jest wiele dyskusji na temat tego, jakimi kompetencjami powinien dzisiaj legitymować się handlowiec. Czy powinien się wykazywać empatią? W jakim stopniu? Czy powinien być bardziej opiekunem tych klientów, których ma, czy poszukiwaczem nowych? Wiele komentarzy z przesłaniem typu: powinien być konsekwentny, mieć pozytywne nastawienie, duszę wojownika, być wiecznym poszukiwaczem, umieć pracować z liczbami i mieć zmysł analityczny, i wiele podobnych oczywistości. Nie ułatwia tych rozważań błędna z założenia tendencja umieszczania wszystkich handlowców w jednym jednorodnym zbiorze. Inne oczekiwania są wobec świadomie zatrudnionych absolwentów szkół bez doświadczenia, a inne wobec pracowników, którzy z założenia mają być gotowi do przynoszenia założonych wyników zaraz po zatrudnieniu. Absolutna większość firm stawia raczej na handlowców z doświadczeniem. A wręcz z doświadczeniem w branży. To powinno w zasadzie sprawić, że rozważania na temat kompetencji powinny się łatwo przełożyć na klarowny opis. Trochę zamieszała pandemia. Według mnie pozornie, ale wielu uważa, że nastąpiła rewolucyjna zmiana. Skąd moje obiekcje? To niby pandemia nagle spowodowała, że handlowiec teraz ma być lepszy, a wcześniej mógł być byle jaki? Przecież to fundamentalny absurd! Dopuszczam taką myśl, że niektórzy dokonują skrótów myślowych i mówią o wzmacnianiu pewnych kompetencji, a nie pracy nad ich pojawieniem się w zestawie zasobów handlowca. Tutaj jednak też uczulam, że jeśli ktoś uczy dbałości o szczegóły, konsekwencji czy po prostu logiki — to sam powinien być wzorem do naśladowania.

Skoro słyszymy, że pandemia wymusza od handlowców pozyskanie nowych kompetencji, to ja twierdzę, że to płytki chwyt marketingowy. Na dodatek całkowicie rozmijający się z prawdą. Oprócz sprawniejszego używania narzędzi elektronicznych i umiejętności usiedzenia w domu, kiedy wcześniej śmigało się po rynku, cała reszta i tak była wymogiem. Przed, w trakcie i po pandemii. Wcześniej pewne kompetencje były traktowane jako mniej priorytetowe, ale nie oznaczało to, że takiej kompetencji dobry handlowiec nie musiał mieć. Jak chciał być dobry to rozwijał każdą. Jak nie wymagał tego od niego szef to wymagał rynek. W kryzysie sprzedaje się zazwyczaj (są branże, którym dany rodzaj kryzysu służy) z mniejszą skutecznością zarówno numeryczną, jak i ważoną niż w czasach prosperity, ale cele też z reguły są inne. Dopasowane do prawdopodobnej skuteczności. Sprawność musi być na najwyższym poziomie niezależnie od koniunktury. W ramach doskonalenia umiejętności sprzedaży, dobry handlowiec poznaje optymalne wykorzystanie każdego dostępnego narzędzia. Jeśli tak był prowadzony, to nagłe przejście ze sprzedaży face to face na telesprzedaż będzie uciążliwe mentalnie, ale wykonalne od ręki. Komandos potrafi strzelać z broni palnej, z łuku i posługiwać się nożem. A jak przyjdzie taka konieczność, to uruchomi też czołg. To, że najbardziej lubi np. karabin wyborowy Chey Tac M200 Intervention nie ma znaczenia. Narzędzie dobiera do sytuacji, kierując się wyłącznie oceną efektywności użycia każdego z nich. Już w latach 70-tych XX wieku handlowcy odkryli, że skuteczny jest ten kto sprawia, że klient chce kupić, a nie ten, kto sprzedaje. Ten niuans jest na tyle istotny, że otworzył sprzedawcom oczy na fakt, że każdy klient ma swoje indywidualne motywy zakupu. Mało tego, te pobudki mogą ulegać zmianie u tego samego osobnika. Owszem, da się je pogrupować, ujednolicić, dzięki czemu można opracować kilka skutecznych modeli. Wszystko jednak zaczyna się od myślenia. Najważniejszym elementem w pracy handlowca jest myślenie. Zaklinanie, że jest inaczej jest uleganiem pozorom. Nauczenie kilku schematów bywa skuteczne, jeśli trafimy na sytuacje, które się w nie wpisują. Jeśli odbiegają — sprzedawca jest bezradny. A to oznacza, że nie jest sprzedawcą, tylko na takiego pozuje. Przekonanie, że 20 schematów pokryje matrycę kilku milionów możliwych zdarzeń można wciskać ignorantom. Pomoże, ale nie wystarczy. To tak jak z nauką tańca. Kroków można nauczyć. One się na pewno przydadzą. Jeśli jednak nie masz poczucia rytmu albo nie daj Boże słuchu… Spróbuję rozprawić się z najczęściej pojawiającymi się opiniami:

Teraz handlowiec musi być konsekwentny. Musi umiejętnie budować lejek sprzedaży i nim zarządzać. Precyzyjnie przechodzić ścieżkę od baz danych poprzez cały proces generowania i porządkowania leadów do zamknięcia sprzedaży. Z wyjątkiem tych, których pracę wyznacza dispatcher według generowanych przez system route planów, cała reszta musi umieć to robić. Wzmacnianie tej kompetencji wymusza wzmożona konkurencja czy chociażby brak bezpośredniego powiązania momentu kontaktu z klientem z momentem generowania zamówienia. Tutaj nie potrzeba żadnej epidemii czy izolacji, aby ta kompetencja musiała być rozwijana. Ci, którzy pracowali niesystematycznie, mieli kłopoty z realizacją celów też przed pandemią.

Czy ma bardziej skoncentrować się na opiece już zdobytego klienta, czy poszukiwać nowych? To powinna być wyłącznie kwestia strategii wynikającej z konkretnego układu rynku. Są sytuacje skrajne, gdzie funkcjonuje klasyczny oligopol. Wtedy, jeśli nie ma widoków na pojawienie się nowych potencjalnych klientów, oczywiste jest, że w 100% opierać się będziemy na opiece. Podobnie w przypadku wyspecjalizowanych działów, które pracują z celowo limitowanym segmentem. Znaczna większość przypadków wymusza raczej kombinację opieki ze zdobywaniem nowych. W warunkach izolacji zmieniają się narzędzia, nie zmienia się jednak w żaden sposób potrzeba generowania nowej sprzedaży.

Czy relacje, czy cyfry? Dobry handlowiec wie, że jego cele są mierzalne. Są „wycenione”. Pracuje zatem z cyframi czy tego chce czy nie. Skoro zmierza do celu wyrażonego w liczbach, to o czym w ogóle mowa? W wielu przypadkach relacje bardzo pomagają w osiągnięciu tych liczb. W szczególności kiedy oferty konkurentów są prawie identyczne. Jeśli relacje są rzeczywiście dobre, to pozostaną dobre też przez telefon czy komputer. Tym bardziej, że wszyscy gramy w tę samą grę i mamy te same szanse. Przy okazji to nie relacje są problemem handlowców, a ich wyobrażenie o sile tych relacji. Przy braku kontaktu fizycznego, dobry obserwator zweryfikuje, jakie są one naprawdę. Ja swoim handlowcom radziłem wykonać takie doświadczenie. Zapytaj wprost swojego klienta, z którym uważasz, że masz najlepsze relacje, czy jest gotów jako kumpel kupić od ciebie najdrożej. Przecież nie poprosisz o to klienta, dla którego jesteś jednym z wielu. Możesz poprosić o to przyjaciela. Powiedz dokładnie te słowa i obserwuj reakcję. Wtedy wiele się dowiesz. Powiedz, że żartowałeś, ale swoje już będziesz wiedział. Bardzo wielu sprawdziło. Wyszły bardzo ciekawe rzeczy. Jedni zapytali wprost, na jak długo potrzebna tego rodzaju pomoc. Innych zatkało i ujawnili dzięki temu właściwe nastawienie. Obrócenie w żart nic nie pogorszyło, pokazało zaś dobitnie jak jest. Co do relacji to wiadomo przecież, że ich skuteczność zależy również od typologii zachowań klientów. Są przecież tacy, którzy czują się komfortowo na dystans i tutaj więcej zdziałają rzetelność, solidność i konkret niż cokolwiek innego. Handlowiec spotyka na rynku różnych klientów i jest tym lepszy im lepiej potrafi dostosować się do profilu odbiorcy. Co ma do tego pandemia? Musi być w tym dobry zawsze.

Czy powinien się wykazywać mniejszą, czy większa empatią? To zależy wyłącznie od tego, na czym zależy klientowi. Dobry sprzedawca to czuje i reaguje w sposób naturalny. Nawet w sytuacjach wielkiej szczęśliwości konkretny klient może mieć swój osobisty poważny problem i potrzebować dużo empatii, nawet jeśli na co dzień jest mu obojętna. Handlowiec to wie i odpowiednio reaguje. Dzisiaj może musi częściej, ale albo umie okazać empatię, albo przed pandemią też nie umiał. Wcześniej też powinien te kompetencje wzmacniać, a nie nagle teraz.

Praca z liczbami. Skoro cele wyznaczane są w liczbach, to analizy są niezbędną częścią składową pracy handlowca. Zawsze. Miałem handlowców, którzy sami prosili o dane. Chcieli na bazie dziennej monitorować swoje rezultaty i run rate. Nie potrzeba żadnej pandemii. Nie rozumiem dlaczego teraz miałoby to być ważniejsze niż wcześniej.

Dużym nieporozumieniem jest podejście typu „podczas pandemii handlowiec powinien…” i tutaj cala lista życzeń. Bo dobry handlowiec zawsze powinien. Są określone kompetencje potrzebne do skutecznej sprzedaży. I trzeba je stale wzmacniać. Chociażby z tytułu wzmożonej konkurencji czy rewolucji technologicznej — handlowiec zawsze musi iść do przodu. To co umiał 2 lata temu dzisiaj już nie wystarcza. Stawianie zatem kryzysu jako przesłanki do wzmacniania kompetencji jest błędem logicznym. Handlowiec z długim stażem ma bowiem za sobą i kryzysy, i dobrą koniunkturę. Ma za sobą przetasowania rynkowe, zmiany właścicielskie, zmiany strategii, rozwój technologii czy zmiany komunikacji z rynkiem. Stale się musiał do tego dostosowywać. Czy praca z właśnie wdrożonym CRM na urządzeniu mobilnym była w sensie skali trudności dużo łatwiejsza niż opanowanie wideokonferencji? Czy zmiana strategii w firmie z push na pull i praca z inwestorami i wykonawcami w miejsce hurtowników nie wymagała znacznie większego wzmocnienia kompetencji niż dzisiejsza sprzedaż przez telefon? Są handlowcy pamiętający faxy, pagery, prezentacje z segregatora na wydrukowanych slajdach. Żeby przeżyć, cały czas wzmacniali swoje kompetencje. Niepotrzebna żadna pandemia. Stały wzrost kompetencji wymusza dynamika rynku. Powody zmian tej dynamiki są różne. Pandemia też. Ale paradoksalnie radykalne zmiany i potrzeba stałego dostosowywania się do tych zmian jest wymogiem dla każdego handlowca. Ci, którzy nawołują do zmiany bo pandemia, nieświadomie opóźniają nieuchronne procesy. Rodzi to bowiem przekonanie, że musi się wydarzyć jakaś gruba rzecz, aby był powód do zmiany. I czekają. Czekają, zamiast obserwować rynek i udoskonalać się w sposób ciągły.

Pozytywne nastawienie wśród handlowców trzeba było budować zawsze. Niezależnie od koniunktury. Chociażby dlatego, że ciągle od nich oczekuje się więcej. Przecież to, że optymistyczny sprzedawca łatwiej pokonuje przeciwności wiadomo od zarania dziejów. A przeszkody nie muszą być pochodną kryzysu. Wystarczy ograniczenie budżetu marketingowego, decyzja o podwyżce cen, kiedy konkurencja tego nie robi czy spadek jakości produktów aby sytuacja handlowca uległa poważnej zmianie. Te elementy wymagają umiejętności adaptacji i szukania nowych rozwiązań. To powinno zachęcać do pielęgnacji tego, co ogólnie nazywamy myśleniem. Co się jednak robiło? Zabijało kreatywność, zastępując ją często „sprawdzonymi” technikami. Teraz widać, jaka jest ich rzeczywista siła.

Nie zapomnę takiego zdarzenia. Wszedłem do firmy i na pierwszym spotkaniu zadałem handlowcom proste pytanie. Zakładając, że marża na jeden z waszych produktów wynosi 25% i zdecydowaliście się dać 5% rabatu, o ile (w procentach) musi wzrosnąć wolumen, aby firma zarobiła tyle samo co przed obniżeniem ceny? Nikt nie odpowiedział prawidłowo. Na sali było ponad 40 osób. Odpowiedź, że ma wzrosnąć o 5% była podawana najczęściej. A handlowcy skończyli właśnie rozbudowany kurs sprzedaży prowadzony przez drogą, „renomowaną” firmę szkoleniową, która kazała im ćwiczyć odkrywanie „bólu” klienta. Zapytałem „i co robiliście, kiedy udało wam się odkryć ten „ból”? ” „No niewiele mogliśmy zrobić, bo nasze lekarstwo nie działało w porównaniu ze skutecznością leku, który oferowała konkurencja.” Powiecie, że na podstawie jednego przypadku nie można wyciągać właściwych wniosków. Fakt. Dlatego zacząłem powtarzać to ćwiczenie, gdzie tylko była taka możliwość. I efekt podobny. Zdarzało się tylko w pojedynczych przypadkach, że ktoś się wstrzelił. Jeśli ktoś stwierdzi, że to widocznie jacyś gamonie i „jego” handlowców to nie dotyczy, to po pierwsze warto sprawdzić, czy rzeczywiście tak jest, czy to tylko założenie. Po drugie, nie ma to nic wspólnego z oceną handlowców. Świadczy to bowiem tylko o złym kierowaniu nimi i beznadziejnym szkoleniu. Po co ich uczyć, skoro wystarczy nie dać możliwości udzielania rabatów? Po co ich zachęcać do myślenia, skoro dostaną „doskonały” scenariusz postępowania i jak się będą go trzymać, to sukces murowany? Trzeba tylko przypilnować, żeby dobrze wykonywali poszczególne kroki. A przecież gdyby myśleli w kategoriach rentowności transakcji, to ciężar przenosi się automatycznie na rozmowę o zwiększeniu zamówienia przynajmniej o 25% sztuk więcej, a nie sprzedaniu aby w ogóle sprzedać. Handlowiec stawiający warunki ma poza tym większe szanse budować partnerstwo, a nie być chłopcem do bicia. To tylko przykład. Chodzi o zasadę. O budowanie własnej pozycji. O odejście od wspólnego biadolenia typu: wszystkim teraz jest ciężko. Schematy doprowadziły do tego, że handlowiec wpadł w kierat: dzwonić, jechać, pokazać, wysłać maila z pytaniem co słychać w sprawie. Szkoli się ich w sprawniejszym posługiwaniu się tymi elementami i jakoś dalej słabo. O rozumie się milczy.

Myślący handlowiec potrafi ocenić na co ma wpływ. Nie wpada wtedy w pułapkę niemożności. Nie zamartwia się tym, że gdyby miał budżet, to by wykonał cel. Nie ma, więc musi sobie poradzić z tym czym dysponuje. Zaczyna kombinować, że skoro jest tak źle, a mimo to są klienci, którzy kupują, to przecież nie są idiotami. Coś sprawia, że jest dla nich atrakcyjny, nawet jeśli konkurencja daje więcej. Zaczyna sam siebie pytać, co to takiego jest. I daje radę. Szuka w otoczeniu najbardziej optymistycznie nastawionej osoby i dowiaduje się, na czym opiera swoje podejście. Sprawdza, na ile to pasuje do jego sytuacji. Idzie do przodu. Wie, że wstąpienie do chóru użalających się niczego nie zmieni. Nie sprzeda dzięki temu więcej. Może znaleźć jakąś zgrabną wymówkę, ale co ona mu da w praktyce? Ktoś się od niego odczepi, ale złość, że nie sprzedaje, zostaje z nim. Wie, że to entuzjazm sprzedaje. Że jak wpadnie w marazm, to udzieli się to jego klientom, bo skoro on wątpi, to ten który płaci tym bardziej. Jeśli sprzedaje pomimo fatalnych warunków, to duma rośnie. Może śmiało powiedzieć o sobie, że jest gość. Nie sposób odciąć się całkiem od wątpliwości. Warto wtedy zapytać siebie, po co jesteś w sprzedaży. I okazuje się, że to po prostu jest „Twoje” i jakiekolwiek trudności to naturalny krajobraz tego zawodu.

Czy handlowcy potrzebują teraz dodatkowych kompetencji? Jak najbardziej, ale w różnym stopniu. Nie należy jednak komplikować na siłę, tylko najpierw pomyśleć. W firmach, w których już wcześniej realizowano sprzedaż przez telefon, nie jest priorytetem nauczenie tych ludzi podstaw sprzedaży telefonicznej. Priorytetem jest to natomiast dla handlowców mobilnych, których dotychczasowa praca polegała przede wszystkim na kontakcie bezpośrednim. Tych pierwszych trzeba wzmocnić, aby byli bardziej efektywni w procesie, a tych drugich przeszkolić nawet w podstawach. Pojawia się wątpliwość, czy warto inwestować w handlowców mobilnych, aby rozwijać ich umiejętności telesprzedaży. To zależy od modelu biznesowego, jaki firma chce przyjąć. Jeśli uzna, że sprzedaż przez telefon jest incydentem, który się nie powtórzy w przyszłości, to nie bardzo. Warto jednak zastanowić się, czy techniki telesprzedaży nie przydadzą się także później do obsługi klientów z segmentu D, czyli tych z najmniejszym obrotem, a których lepiej byłoby jednak mieć w swoim portfolio. Oczywiście tę rolę może pełnić również DOK. Jest kilka wariantów, które wymagają zastanowienia i podjęcia prostej decyzji. Wątkiem powiązanym jest dylemat, czy dzwonić do klientów potencjalnych, jak teraz i tak nie chcą nic kupić? To jest niepotrzebna komplikacja. Wystarczy nie mylić pojęć. Nie należy pytać czy tylko jak? Trzeba dzwonić. Trzeba nauczyć się jak to robić i mieć świadomość, że telesprzedaż ma z założenia niższą skuteczność niż sprzedaż face to face. Mało tego, oparta jest na algorytmach i systematyczności, co na typowych handlowców mobilnych działa alergicznie i ten element trzeba wkalkulować w proces.

Czytając oferty szkoleń z prospectingu, sprzedaży przez telefon i innych pokrewnych zwróciłem uwagę na jeden poważny brak. Wyobraźmy sobie taką sytuację. Firma X stwierdziła, że skoro nie można inaczej, trzeba handlowców przeszkolić z telesprzedaży. Ale konkurencyjna firma Y zrobiła to samo. Do tego samego klienta dzwoni przedstawiciel jednej i drugiej firmy. Czym się oni różnią, skrupulatnie stosując wyuczony schemat? To powinien być punkt wyjścia, bo aż się prosi o zastosowanie jakichś wyróżników. Bez zaangażowania się marketingu w proces, można wiele stracić. Warto to uwzględnić w szkoleniu.

Następnym punktem, który należałoby podjąć to telesprzedaż a dystrybucja ważona. Handlowiec mobilny w typowych warunkach wchodził do obiektu, sprawdzał co klient ma na półkach i miał dzięki temu koncepcję zamówienia. Dzisiaj nie wejdzie do hurtowni i nie sprawdzi stanów zapasów. Wywiad przez telefon dla wielu będzie trudnością i trzeba to dostrzec.

Z innej strony. Słyszałem ostatnio taką opinię właściciela niewielkiej firmy, która zatrudnia kilku handlowców stacjonarnych: „teraz nie mam trudności w nakłanianiu pracowników do dzwonienia. Owszem, mają opory, bo nie bardzo potrafią, ale czują, że trzeba. Jak wszystko wróci do normy i zrobi się ruch w hurtowni, to już nie będą mieli czasu.” Świetny przykład na myślenie ad hoc zamiast perspektywicznego. Przecież przewidując na długi okres do przodu — już można pomyśleć, jak płynnie wprowadzić w plan zajęć 1 godzinę dzwonienia, usprawniając tak organizację pracy, aby było to wykonalne. W trudnych czasach ujawniają się te elementy, które zawsze były ważne, ale w okresie prosperity były albo niedostrzegalne, albo lekceważone (nie dotyczy firm, które w swoim DNA miały ciągłą optymalizację, aczkolwiek i tutaj zdarzało się przymykać oko na niektóre sprawy).

Pracując z handlowcami przez 30 lat w różnych warunkach i branżach utwierdziłem się w przekonaniu, że jednym z najtrudniejszych elementów jest przekonanie handlowca do wykonywania czynności uznawanych przez niego za zbyt żmudne. Większość wolała nawet jakąś formę kary niż np. tworzenie tabelek, które w żaden sposób nie są sexy. Umiłowanie bycia w ruchu i wiara w umiejętności improwizacji zawsze będą stały w sprzeczności z analityką czy raportowaniem, nie mówiąc już o pracy z check listą. Teraz mamy najbardziej podatny grunt na wprowadzenie pewnych standardów, które napotykały mocny opór mentalny w przeszłości. Handlowiec planuje, żeby dla samego siebie mieć poczucie kontroli nad tym, co robi. Do kogo zadzwoni, ile telefonów wykona. Z kim umówi wideokonferencję. Sprawdza efekty w raportach sprzedaży. Analizuje jakie spadki notuje w porównaniu z ubiegłym rokiem w obrocie, a jakie w marży. Ile jeszcze musi sprzedać. Na ile telefonów do wykonania się to przekłada. Z ciekawości nawet policzy swoją skuteczność i drop size. Skoro sam dochodzi do takich wniosków, to menedżer wdrożenie schematów i standardów ma podane na tacy i niemal bezboleśnie. Jeśli się tego nie prześpi, to wygląda to wręcz na życiową okazję. Ile ja się musiałem natłumaczyć, aby wykazać moim niektórym gwiazdom, że improwizacja nie ma nic wspólnego z chaosem? Że wbrew pozorom improwizacja w muzyce podlega bardzo surowym zasadom i umiejętnościom? Że nie można posługiwać się przypadkowymi dźwiękami w przypadkowej kolejności, bo efektem będzie niestrawna kakofonia? Że trzeba znać przynajmniej podstawy harmonii itd.? Zademonstrowanie na gitarze i pokazanie, że klient może jego „improwizację” odebrać zupełnie inaczej niż się jemu wydaje dawało pożądane rezultaty, ale ile to kosztowało wysiłku. Dzisiaj przekonanie do tego, że jeśli finezję i urok osobisty uzbroimy w systematyczność, planowanie i szukanie zależności wyników od podjętych działań, to dopiero wtedy będziemy kompletni, nie powinno napotkać istotnych przeszkód. Dzięki zmianie sposobu komunikacji handlowcy dostrzegą też jak brak patrzenia w oczy może zmienić percepcję relacji po obu stronach. Wiele wyobrażeń zejdzie na ziemię. Menedżerowi powinno być łatwiej wytłumaczyć swoim handlowcom, że brak przygotowania to przygotowanie do porażki. Klientowi przez telefon łatwiej odmawiać. Już po upływie około miesiąca handlowcy o tym wiedzą. Teorię góry lodowej przećwiczyli na własnej skórze. Namówienie ich do pytania, drążenia, poznawania prawdziwych powodów takiej czy innej decyzji staje się ich naturalną potrzebą. Nie trzeba wkładać im już tego podczas któregoś z kolei szkolenia na ten sam temat. To co było nieskuteczne przez lata może stać się oczywiste po pojawieniu się jednego istotnego, zapadającego w mózg zdania. Ja miałem taki przypadek. Na początku mojej ścieżki zawodowej, kiedy jeszcze nie było zbyt wielu komercyjnych szkoleń na rynku i wiedzę zdobywało się głównie od szefów ekspatów, usłyszałem taki tekst od mojego przełożonego Norwega:

Emilian, klient raczej nigdy nie powie, że nie kupi bo ci z gęby śmierdzi, tylko że cena jest za wysoka.

A dzisiaj na ten temat są dwudniowe szkolenia, których efekt jest żałosny w porównaniu z tym brutalnym wstrząsem, który trwał kilka sekund, ale nastąpił w odpowiednim miejscu i odpowiednim czasie. To wszystko, to prawdy uniwersalne. Na każde czasy. Czy się coś zatem jednak zmieniło? Wielu handlowców zastanawia się dzisiaj, gdzie się podziała ta zażyłość między nimi a klientami. Mają te same produkty. Są tymi samymi ludźmi, a coś jakby nie tak. Czy zmiana środków komunikacji rzeczywiście ma aż takie znaczenie? Owszem, ma, ale raczej od strony brutalnego obnażenia dotychczasowego warsztatu handlowców. Dlaczego niektórzy przedstawiciele pracujący w terenie nagle stracili „moc”? Jest wiele przyczyn, ale na pierwszy plan wychodzą:

Poczucie niepewności ograniczyło spontaniczne skłonności do zakupów. Klienci trochę bardziej zastanawiają się czy coś jest im rzeczywiście potrzebne. Urok przedstawiciela już nie wystarcza. Coraz częściej słychać: nie dziękuję, wybacz ale mamy kryzys, nie potrzebuję tego aż tyle itp. Handlowcy, którzy do tej pory uważali, że mieli kontrolę nad procesem sprzedaży, nagle spotykają się z odmową. To ich pozbawia motywacji. Zwykła rezygnacja z zakupu urasta do rangi epokowego wydarzenia. Handlowcom trudno jest złapać właściwy dystans. Wytłumaczyć sobie, że to nic personalnego. Wieczny zwycięzca czuje się człowiekiem przegranym i traci swój największy atut, jakim był entuzjazm i, co za tym idzie, zdolność przekonywania. Weryfikacji podlegają też relacje. Na ile były one rzeczywiście wypracowane, a na ile to przedstawicielom wydawało się, że są znakomite.

Drugim problemem jest faktyczny obraz ich umiejętności. Jest takie powiedzenie, że telefon czy kamera nie wybaczają błędów. To co można było „przemycić” podczas wizyty osobistej, teraz nie przechodzi. Jeśli handlowiec podczas standardowej wizyty nie miał konkretnego planu tej wizyty czy nie ustalił sobie celów, to i tak wielokrotnie z czymś wychodził. To go usypiało. Myślał, że jest wystarczająco dobry i nie widział konieczności usprawniania swoich działań. Nawet po dobrym szkoleniu często wracał do swoich utartych praktyk. Jeśli był wygadany i pewny siebie, to mu się udawało. Rozmowa telefoniczna czy wideokonferencja wymuszają bardzo konkretne podejście. Jest zupełnie inny odbiór upływu czasu. Wystarczy zrobić małe ćwiczenie, aby się o tym przekonać. Podczas rozmowy telefonicznej utrzymać ciszę przez 7 sekund. Będziecie mieli wrażenie, że to wieczność. A to tylko 7 sekund. W tzw. realu to przechodzi. Tak samo jak chaotyczna konstrukcja. Używając elektronicznych narzędzi komunikacji o skuteczności decyduje najczęściej ogólnie rozumiana sprawność. Odbiorcy mają duży opór przed znoszeniem improwizacji. Chcą argumentów. Nawet ci, których wcześniej elokwencja przedstawiciela bawiła. Ten drugi powód wymaga rozwinięcia, gdyż zawiera w sobie wiele kardynalnych błędów, których większość handlowców po prostu u siebie nie dostrzega.

Przypomina mi się czas, kiedy wprowadzaliśmy w latach dziewięćdziesiątych na szkoleniach sprzedażowych pracę z kamerą. Zdecydowana większość przedstawicieli miała opór. Zasłaniali się tym, że to sztuczne, że w życiu to oni wypadają inaczej. Że stres przekłamuje rzeczywistość. To teraz mamy to na porządku dziennym. Tylko teraz nie ma za bardzo alternatywy i te wymówki nic nie pomogą. Bo co to za argument, że przy kamerze to ja się zachowuję inaczej? Właściwe pytanie, to po co zachowujesz się inaczej? Po co grasz? Ci co mi wtedy zaufali i uwierzyli, że ta różnica to pochodna przygotowania i uświadomienie sobie, że opór jest efektem zrozumienia, że teraz wszystko co robią podlega skrupulatnej ocenie — dzisiaj porobili kariery w sprzedaży. Scenki obnażały niedociągnięcia nawet w najdrobniejszych detalach. Częstą reakcją było: „to ja to naprawdę powiedziałem?” Albo: „nie, ja się tak nie zachowuję.” Na pytania czy jest pewny? Skąd to wie, że tak nie robi? Potrafi kontrolować każdy gest w trakcie konwersacji? Raczej nie umieli odpowiedzieć i przyznawali ostatecznie, że jednak warto się sobie przyjrzeć. I nie tylko po to, aby eliminować błędy, ale też po to, aby się lepiej poznać. Przecież nie wszystko trzeba od razu wycinać. Niektóre „ułomności” nadają nam swoistego uroku. Odróżniają nas od innych. Dodają nam ludzkich cech. Warto je tylko znać. Błędy istotne należy jednak stopniowo usuwać. Oto kilka z nich:

• Ocena potrzeb.

Koniec darmowego fragmentu książki.

Zachęcamy do zakupu pełnej wersji.