Dane oryginału:

Future Cultures: How to Build a Future-Ready Organization Through Leadership

Copyright © Scott Smith, Susan Cox-Smith, 2024

This translation of Future Cultures is published by arrangement with Kogan Page.

All rights reserved

Adaptacja okładki i stron tytułowych Rafał Kapica

Wydawca Dorota Siudowska-Mieszkowska

Koordynator ds. redakcji Renata Ziółkowska

Redakcja Jolanta Pawlik-Świetlikowska

Korekta Anna Wasilewska

Produkcja Monika Ciesielska-Kacprzak

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.:
Michał Latusek

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w Internecie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując jej część, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo.

Więcej na www.legalnakultura.pl.

Polska Izba Książki

Copyright © by Wydawnictwo Naukowe PWN SA

ISBN 978-83-01-24141-4

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2025 r. (Wydanie I)

Warszawa 2025

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, e-mail: pwn@pwn.com.pl

www.pwn.pl

Fragment

O autorach

Przedmowa

Podziękowania

Wprowadzenie. Futurologiczne wyczucie czasu

Rozdział 1. Od funkcji do kultury

Rozdział 2. Ludzie i postawy

Rozdział 3. Język i komunikacja

Rozdział 4. Wiedza i narzędzia

Rozdział 5. Przestrzeń i doświadczenie

Rozdział 6. Normy i zasady

Rozdział 7. Sieci i ekosystemy

Wnioski. Jak podtrzymać impet

Epilog. Cztery wizje przyszłości dla kultur przyszłości

Dodatek. Materiały wspierające kształtowanie kultur przyszłości

Przypisy

Pozostałe rozdziały dostępne w pełnej wersji e-booka.

O autorach

Scott Smith

Scott jest założycielem i partnerem zarządzającym Changeist, futurologicznej grupy konsultingowej, która ma swoją siedzibę w Barcelonie w Hiszpanii, ale działalność prowadzi w skali globalnej. Czerpiąc ze swojego blisko trzydziestoletniego doświadczenia w pracy analityka, pisarza, konsultanta, doradcy i futurologa, Scott wspiera organizacje w tworzeniu strategii, prowadzeniu badań i kształtowaniu działalności partnerskiej. Współpracował w tym zakresie z kilkoma najpotężniejszymi markami na świecie, najbardziej postępowymi instytucjami kulturalnymi i rządowymi, a także organizacjami pozarządowymi. Wcześniej kierował pracami zespołów badawczych i konsultingowych w kilku butikowych firmach z Waszyngtonu, Nowego Jorku i Londynu. Pracował w ponad dwudziestu krajach, w wielu różnych językach. Uczestniczył w tworzeniu kilku programów kształcenia futurologów i innowatorów na potrzeby instytucji ze Stanów Zjednoczonych, Hiszpanii i Zjednoczonych Emiratów Arabskich. Publikował teksty na łamach „The Atlantic”, „Quartz” oraz „WIRED UK” i występował podczas kilkunastu globalnych konferencji, w tym SXSW, Lift, Sónar+D czy Sibos. Jest autorem książki How to Future: Leading and sense-making in an age of hyperchange, wydanej przez Kogan Page. Obecnie mieszka w Barcelonie.

Susan Cox-Smith

Susan jest partnerem i dyrektorem w Changeist. W swojej pracy czerpie z ponad dwudziestopięcioletniego doświadczenia, które zdobywała jako pisarka, projektantka, dyrektorka artystyczna, producentka interaktywna i badaczka. W swoich wystąpieniach publicznych zawsze stara się wybiegać myślami w przyszłość. W Changeist odpowiada za projektowanie i prowadzenie warsztatów, które mają wspierać organizacje w kształtowaniu kompetencji. Pracuje nad doskonaleniem doświadczeń związanych z pozyskiwaniem wiedzy i rozwijaniem kompetencji futurologicznych wśród liderów organizacji, takich jak Microsoft, Netflix, JPMorganChase czy NASA JPL. Wspiera jako badacz, konsultant, narrator, scenarzysta czy storyboardzista liczne wystawy i immersyjne projekty futurologiczne realizowane przez międzynarodowych klientów. Pisuje dla The Next Web oraz How we Get to Next, wystąpiła także w kilku podcastach poświęconych futurologii i obserwacjom trendów. Wielokrotnie brała udział w konferencjach akademickich, prowadziła dyskusje panelowe i reprezentowała firmę Changeist w Nowym Jorku, Wiedniu i Singapurze. Wspierała redakcyjnie prace nad książką How to Future: Leading and sense-making in an age of hyperchange. Mieszka w Barcelonie.

Przedmowa

Teoria ekonomii nie dostarcza precyzyjnych wniosków, które dałoby się w prosty sposób przełożyć na politykę. To raczej metoda niż doktryna. To narzędzie dla umysłu czy technika myślowa, która temu, kto ją stosuje, pozwala prawidłowo rozpoznawać następstwo faktów.

John Maynard Keynes[1]

Wykształcenie odebrałem z pogranicza ekonomii, filozofii i nauk politycznych. Powyższy cytat z Keynesa to jedna z moich ulubionych myśli, i to bynajmniej nie tylko dlatego, że większość „precyzyjnych wniosków” z czasów moich studiów dawno już odeszła w zapomnienie lub została zweryfikowana przez rzeczywistość. Nawet niektóre narzędzia dla umysłu czy techniki myślowe, które sobie wtedy przyswajałem, w świetle rewolucji behawioralnej okazały się w najlepszym razie niedoskonałe (tak samo jak koncepcje nieliniowe podważyły zasadność myślenia o wartościach krańcowych).

Wszystkie te wstrząsy przetrwała tylko jedna technika myślenia, mianowicie ta dotycząca jednoznacznego rozróżnienia między popytem a podażą. Poprzednia książka Susan i Scotta (napisana we współpracy z równie wnikliwą Madeline Ashby), zatytułowana How to Future, zalicza się w mojej opinii do najlepszych pozycji dotyczących zaspokajania podaży w zakresie wytwarzania wizji przyszłości. Autorzy dowodzą w niej, że opowieści o jutrze można kreślić w sposób uporządkowany i naprawdę skuteczny. Niniejsza książka odnosi się do drugiej części ekonomicznego równania i opisuje zasady rozbudzania popytu na wizje przyszłości. W szczególności podpowiada, jak zachęcać do świadomego i przemyślanego korzystania z materiałów futurologicznych, które w organizacji powstają.

Susan i Scott całkiem słusznie na pierwszym miejscu stawiają kulturę, która ma znaczenie fundamentalne. Moje doświadczenia w pracy dla rządu, ale też sporadyczne konsultacje z przyjaciółmi zajmującymi się biznesem czy działalnością non profit raz po raz utwierdzają mnie w przekonaniu, że Peter Drucker miał rację, gdy powiedział, że kultura pożera strategię na śniadanie. A cóż tu dopiero mówić o wizjach przyszłości, które są przecież jeszcze mniej precyzyjne niż strategie, a do tego niekiedy lekko ekscentryczne? Niewiele mam wolnego czasu, ale staram się wykorzystywać go na wspieranie organizacji, na których szczególnie mi zależy. Zalicza się do nich między innymi społeczność pustelników kamedułów, którzy mieszkają na kalifornijskim wybrzeżu Big Sur. Podczas dyskusji, które tam prowadzę, wybiegamy myślami bardzo daleko w przyszłość. Te rozważania często mają na wskroś pragmatyczny charakter, tym bardziej że klasztor zgromadzenia mocno odczuwa skutki zmian klimatycznych w związku z osuwaniem się prowadzącej doń drogi (a co za tym idzie z okresowym wyłączaniem jej z ruchu). Zakonnicy raz po raz przywołują słowa Druckera i powtarzają, że z moich warsztatów futurologicznych (tak, mnisi też planują!) wynieśli między innymi głębokie przeświadczenie o doniosłej roli kultury, bez której wszelkie wizje przyszłości po prostu traciłyby sens.

Ucieszyłem się, gdy zobaczyłem, że Susan i Scott rozpoczynają swoje rozważania o kulturze od rozdziału poświęconego ludziom i ich postawom. Ludzie bowiem, pomimo wszystkich swoich dziwactw i osobliwości, są przecież fundamentem każdej kultury. Gdyby zaś ktoś miał wynieść z lektury tej książki tylko jedną rzecz, to niech to będzie wieloaspektowy skrót HAPI (nie będę go rozwijać, na wszystko przyjdzie czas), odnoszący się do pożądanej rzeczywistości pracowniczej. Przez pewien czas pracowałem jako szef wewnętrznego think tanku działającego przy rządzie Singapuru. Wtedy również w naszej pracy futurologicznej skupialiśmy się na ludziach. Organizowaliśmy dla nich regularne kursy pod hasłem FutureCraft („rzemiosło przyszłości”). Przyszli potencjalni liderzy, którzy uczestniczyli w pierwszych międzyrządowych działaniach szkoleniowych, uczyli się, że przy kreśleniu polityk należy stosować metody scenariuszowe i techniki planowania. Nie wszystkim to przypadło do gustu, ale takie podejście nadal stanowi podstawę działań kulturotwórczych. W najlepszym wypadku udaje się wykształcić w ten sposób kilku świetnych wizjonerów, w najgorszym zaś sceptycy przyswajają sobie pewne nowe koncepcje i stają się przez to mniej skuteczni jako hamulcowi zmian.

Również dalsza część rozważań zawartych w książce w znacznym stopniu pokrywa się z moimi doświadczeniami. Poeta we mnie docenia rozdział o języku i komunikacji. Nie sposób nie zgodzić się z tezą, że podstawową funkcją kultury jest kształtowanie i przeformułowywanie słownika danej zbiorowości. Singapur wybiega myślami w przyszłość już od kilkudziesięciu lat, a mimo to się uśmiecham, gdy ten czy inny z moich współpracowników jak gdyby nigdy nic rzuca jednym z haseł przynależnych do nomenklatury futurologicznej, choćby takim jak „siły napędowe”, „krytyczne czynniki niepewności”, „dzika karta”, „czarny łabędź”.

Czytając rozdział o narzędziach i wiedzy, w szczególności zaś o narzędziach sprzyjających decentralizacji (takich jak karty, crowdsourcing, Slack, Discord czy DAO), od razu pomyślałem o jednym z projektów, w które się angażuję. Mowa konkretnie o grupie wolontariuszy z The Birthday Collective, którzy zbierają opowieści o Singapurze, aby na ich podstawie wytyczać spójną linię myślenia i działania na rzecz długoterminowej przyszłości kraju. Ta inicjatywa w dużej mierze opiera się na zastosowaniu narzędzi futurologicznych oraz technik wspierania pracy w formule open space. W czasie pandemii COVID-19 nie mogliśmy się spotykać w większych grupach, staraliśmy się „myśleć zbiorowo” za pomocą narzędzia Google Docs. Początki nie były może najłatwiejsze, ale szybko stwierdziliśmy, że to bardzo sprzyja przepływowi soków kreatywnych – choć tylko dlatego, że blisko się przyjaźnimy i posługujemy się takimi samymi pojęciami. Jak się okazało, nasza grupa zdążyła już wykształcić własną kulturę, którą te narzędzia internetowe wspierały, wzbogacały i wzmacniały, ale której nigdy nie mogłyby zastąpić.

Rozważania Susan i Scotta pomogły mi przywołać z pamięci wiele historii o tym, jak walczyłem o lepsze wizje przyszłości (czego ani trochę nie żałuję). Gdy podkreślali znaczenie przestrzeni i doświadczenia, utwierdzałem się w przekonaniu, że przestrzeń umysłowa czy emocjonalna ma równie duże znaczenie, jak ta fizyczna. Przestrzeń to bowiem nie tylko pomieszczenia, w których w gotowości czekają białe tablice, markery i samoprzylepne karteczki, ale także swoboda weryfikacji pomysłów już istniejących i formułowanie nowych, choćby najdziwniejszych. Nowe pomysły mogą się zrodzić pod wpływem gościnnych wykładów, poprzez stymulowanie obiegu artykułu, a nawet za sprawą filmików czy innego rodzaju nagrań zachęcających, choćby podprogowo, do testowania nowych ścieżek skojarzeń. Doświadczenie to rzecz absolutnie podstawowa, nawet jeśli sprowadza się tylko do przejrzenia jakiegoś dokumentu (jeden z moich zespołów z CSF przedefiniował przestrzeń myślową po prezentacji materiałów opracowanych w celu napisania fikcyjnych, futurologicznych wersji znanych publikacji).

Gdy Susan i Scott piszą o normach i zasadach jako czynnikach wzmacniających kulturę, myślę o spotkaniach futurologicznych organizowanych przez singapurskie agencje właśnie w celu ustanowienia i ugruntowania tego typu norm. W ramach Strategic Futures Network (SFN) spotykali się wysocy rangą przedstawiciele różnych instytucji rządowych, ale powstała także pomocnicza SFN Sandbox (z udziałem młodszych rangą urzędników). Odbywają się też różne inne spotkania, podczas których mówi się o przyszłości, ale specjalnie pomija się w nazwie odwołania do futurologii, żeby niepotrzebnie nie drażnić krytyków (w jednej agencji organizowano „comiesięczne spotkania w sprawie weryfikacji strategii”, w innej spotykano się regularnie w celu omawiania „postępów, strategii i stopnia koordynacji polityk”). Wszystko to sprzyjało kształtowaniu i podtrzymywaniu kultury opartej na wyczekiwaniu i zorientowanej na przyszłość.

Gdy autorzy przeszli do omawiania sieci i ekosystemów, ja myślałem o tym, że grupy (w szczególności futurolodzy i osoby z nimi współpracujące) nie funkcjonują wyłącznie w ramach organizacji. Wiele tego typu inspiracji pochodzi przecież z zewnątrz! Singapurscy futurolodzy rządowi już jakiś czas przekonali się, jak cenny wkład w ich wysiłki mogą wnieść zwykli obywatele, również ci spoza struktur rządowych. Doprowadziło to do uruchomienia wielu projektów, których celem było gromadzenie inspiracji futurologicznych od opinii publicznej (Our Singapore Conversation z 2012 roku, Singapore Together z 2020 roku, a ostatnio Forward Singapore z 2023 roku). Teoretycznie nie są to projekty futurologiczne, ale w trakcie ich realizacji kładzie się duży nacisk na myślenie o przyszłości.

Przytaczam te przykłady, aby pokazać, w jak szerokim zakresie i jak dogłębnie idee dopracowane przez Susan i Scotta rezonują z moimi codziennymi futurologicznymi doświadczeniami. Rządy bywają oporne i Weber nie bez powodu pisał o „żelaznej klatce biurokracji”, pod ich skrzydłami mogą się jednak również rozwijać kultury i subkultury pasjonatów, entuzjastów i fachowców od wizji przyszłości. Z wieloma takimi osobami miałem zaszczyt pracować.

Ta książka to lektura obowiązkowa dla każdego, kogo interesują metody futurologii, właściwe dla niej nastawienie, a także jej specyficzne techniki myślenia, odczuwania i działania. To pozycja, którą powinien przeczytać każdy, kto chce kształtować i podtrzymywać kultury przyszłości, aby docelowo zintegrować je z organizacją w jej szerszym wymiarze.

Aaron Maniam

Członek praktyk i kierownik Digital Transformation Education Programme,

Blavatnik School of Government przy Uniwersytecie Oksfordzkim

Podziękowania

Ta książka powstała bezpośrednio w nawiązaniu do poprzedniej. How to Future, bo o niej mowa, ukazała się już prawie trzy lata temu (choć nam się wydaje, jakby to było wczoraj). Piszemy o tym więcej w głównej części tekstu, tu zatem nie będziemy za wiele zdradzać. Ograniczymy się jedynie do stwierdzenia, że niniejsza książka powstała pod wpływem doświadczeń, które zebraliśmy jako zespół, gdy przekazywaliśmy i omawialiśmy nasze koncepcje i założenia podczas szkoleń i zajęć organizowanych na całym świecie oraz w całym internecie za pośrednictwem Zooma, a także gdy sami je stosowaliśmy w naszej pracy. Choć wcześniej pracowaliśmy na tym samym materiale ponad dziesięć lat, praca nad książką wymagała ścisłego ukierunkowania myśli i stała się przyczynkiem do wielu rozmów i rozmyślań o tym, jak organizacje korzystają z narzędzi i owoców pracy futurologów. Odkryliśmy w ten sposób kwestie, na które w innych okolicznościach pewnie nie zwrócilibyśmy uwagi.

Sercem i duszą jesteśmy praktykami, więc najczęściej najpierw działamy, a dopiero później myślimy o tym, żeby to opisać. Taka już natura eksperymentatora. Ponieważ jednak równocześnie także słuchamy i obserwujemy, z czasem gromadzimy doświadczenia własne i cudze. Chętnie też bierzemy udział w dyskusjach i szukamy odpowiedzi na pojawiające się pytania. Zależy nam nie tyle na konkretnym rezultacie, ile na tym, żeby rozłożyć na czynniki pierwsze i dobrze zrozumieć różne doświadczenia, które wiążą się z badaniem przyszłości. Przyglądamy się, jak zapatrują się na te kwestie inni ludzie i inne organizacje. Zastanawiamy się, jak korzystają z owoców tej pracy. Prowadzenie szkoleń bardzo nam to ułatwia. Dowiadujemy się podczas nich, jakie wizje przyszłości snują inni i jakie zastosowania wynajdują dla narzędzi, które nam służą do ich kreślenia.

Praca nad tą książką przyniosła nam również wiele doświadczeń innego rodzaju. Współpracujemy ze sobą w kontekście zawodowym od kilkudziesięciu lat. Zazwyczaj  w takiej relacji zawsze jeden z partnerów częściej wychodzi na scenę, wypowiada się donośniej, chętniej angażuje się w dyskusje i jest ogólnie bardziej widoczny. Nasza współpraca nie jest pod tym względem wyjątkiem. Tak to już po prostu jest.

Nie każdy więc zdaje sobie sprawę, że po warsztatach, wideokonferencji, prezentacji czy spotkaniu zawsze siadamy razem, żeby wymieniać się doświadczeniami, zastanowić się nad tym, co się wydarzyło i – o czym dużo piszemy w książce – spróbować rozpoznać logikę zdarzeń, które rozegrały się na naszych oczach i z naszym udziałem. Ta zakulisowa praca stanowi ważny aspekt naszej praktyki, która przecież opiera się na dwóch odrębnych – choć w znacznym stopniu wzajemnie się uzupełniających – światopoglądach. Ma ona również duże znaczenie dla naszej relacji w jej osobistym wymiarze. Gdyby nie to, co nas łączy od ponad trzydziestu lat, zapewne nie osiągnęlibyśmy razem tyle na niwie zawodowej. Ta książka to bardzo dojrzały owoc naszego partnerstwa, który wiele o nim mówi i wiele z niego czerpie. W sferze zawodowej, choć w pewnym stopniu również prywatnej, wiele zyskaliśmy dzięki zaangażowaniu wspaniałych współpracowników, partnerów i kolegów po fachu. Był to projekt zakrojony na szeroką skalę i też wiele osób bezpośrednio lub pośrednio wspierało nas w naszej pracy. Niektórzy pomagali nam – jako ludziom, ale też jako małej firmie – nie utonąć w płynącej wartkim nurtem pandemii, za co jesteśmy im bardzo wdzięczni. Nikomu, kto ma za sobą doświadczenia ostatnich kilku lat, nie trzeba tłumaczyć, że nie był to łatwy czas.

Pragniemy zatem oficjalnie zadeklarować, że nie moglibyśmy pokazać światu tego wszystkiego, co mamy do zaoferowania, gdyby nie ciężka praca, wyrozumiałość, rady, obecność, szczodrość, moralne wsparcie, przyjaźń, odwaga, ciekawość, kreatywność, inspiracja, podpowiedzi, spostrzeżenia, wyzwania, dociekliwość, życzliwość, wskazówki, parasol ochronny i dobry humor wielu, wielu naszych przyjaciół i współpracowników.

Czerpaliśmy i czerpiemy wielkie wsparcie od przedstawicieli światka futurologicznego i z jego bezpośredniego otoczenia. W szczególności pragniemy podziękować osobom, które w jakiś sposób wpłynęły na ostateczny kształt naszej pracy, wsparły ją albo w inny sposób na nas oddziaływały. Są to: dr Noah Raford, Traci Croft, Madeline Ashby, Samantha Culp, Aarathi Krishnan, John Willshire i Helen Willshire ze Smithery, Lily Higgins, dr Kristin Alford, Alisha Bhagat, Ariel Muller, Lina Srivastava, Tobias Revell, Georgina Voss, dr Richard Sandford, dr Malka Older, zespół Near Future Laboratory z Julianem Bleeckerem na czele, Fabien Girardin i Nicolas Nova, Nick Foster, dr Michelle Kazprzak, Johannes Kleske, Igor Schwarzmann, Fred Scharman, Greg Lindsay, dr Anthony Townsend, Jay Owens, Anab Jain i John Ardern z Superflux, Simone Rebaudengo, Chor Pharn Lee, Honor Harger, Nik Gaffney i Maja Kuzmanovic z FoAM, Tina Auer i Tim Boykett z Time’s Up, dr Lucy Kimball, Nicholas Davis, dr Aaron Maniam, JD D’Souza, Shumon Basar, Brendan McGetrick, Lukasz Alwast, James Andrews, Marko Russiver, Zhan Li, dr Pedro Russo, Angeliki Kapoglou, Christian Ervin, Cassie Robinson, Rachel Coldicutt, Annette Mees, Sara Watson, Dan Hill, Immy Kaur, dr Jake Dunagan, dr Stuart Candy, Toshi Hoo, Brendan Caffin, Noriko Wynn, Ben Cerveny, Bridgette Engeler, Pratkeesha Singh, Dan Goods, David Delgado, Harper Reed, Gabriella Gomez-Mont, Christopher Schroeder, Catherine Feischi, Helen Walters, Jose Luis De Vicente, Kevin Slavin, Viktoria Modesta, Mitch Carter Jafery, Thomas Ermacora, Khaliya, Thomas Philbeck, Sougwen Chung i Lydia Nicholas.

Jeśli chodzi o naszą współpracę z Dubajem, na słowa uznania zasługują: Jego Ekscelencja Khalfan Belhoul, dr Patrick Noack, Mariam Al Muhairi, Tala Anshasi, Rowdha Al Sayegh, Sara Alsuwaidi, Asma Ahmed oraz zespół Dubai Future Foundation, a także Majid Alshamsi, Rawdha Moussa Sabah i zespół The Executive Office (dzięki nim mogliśmy przez lata współpracować z wieloma wspaniałymi ludźmi).

W ostatnich latach zwłaszcza dwa zespoły zmuszały nas do krytycznego myślenia o praktykach technicznych i społecznych. Tworzą je: Celia Hannon, Louis Stupple-Harris, Laurie Smith i Florence Engasser z organizacji Nesta oraz Narue Shiki, Clarice Wilson, Darah Aljoudar, Vanessa Howe-Jones, którzy współpracują z UNDP.

Na wyrazy najwyższego uznania zasługują także: Mick Costigan, Henry Cooke, Libby Miller, Jeanette Kwek, Cheryl Chung, Olivier Desbiey, Alifeya Najibee, John Wise, Joanna Lepore, Dan Silveira, Roosevelt Faulkner, Meghan McGrath, Jim Maltby, John Carney, Dawn McLeod oraz inne osoby, które zechciały poświęcić nam swój czas, wiedzę i zasoby intelektualne.

Dziękujemy także Mattowi Jamesowi z Kogan Page, który entuzjastycznie przyjął naszą pierwotną propozycję, a potem przez wiele miesięcy czekał na jej dopracowanie. Z wdzięcznością myślimy o całym zespole z Kogan Page, dzięki któremu te słowa trafią być może do zainteresowanych ludzi.

Na zakończenie chcielibyśmy też podziękować naszym rodzinom za wyrozumiałość. Bywało przecież, że znikaliśmy w pracy i nie wiadomo gdzie, a potem godzinami rozprawialiśmy nie wiadomo o czym, zamiast się skupiać na tym, co się działo wokół nas. Stanowczo zbyt wiele czasu poświęcaliśmy na czytanie gazet, loty do odległych miejsc i wpatrywanie się w jakiś punkt na horyzoncie całkowicie oderwany od rzeczywistości. No i wykonujemy pracę, której istotę na ogół trudno wyjaśnić znajomym. Młodym członkom naszej rodziny pragniemy powiedzieć: jesteśmy z Was bezgranicznie dumni!

Wprowadzenie. Futurologiczne wyczucie czasu

W trakcie naszej podróży ku przyszłości wydarzyło się coś zabawnego. W tym przypadku „zabawne” nie ma jednak oznaczać „śmieszne” czy „stanowiące powód do wesołości”. Chodzi raczej o to, że czegoś innego się spodziewaliśmy. Otóż w 2019 roku, po niemal dwudziestu latach bardzo różnorodnej pracy w dziedzinie, którą najogólniej można by nazwać „wybieganiem myślami w przyszłość”, postanowiliśmy – my, czyli Scott Smith we współpracy z Madeline Ashby i Susan Cox-Smith – napisać książkę, która opisywałaby nasze wnioski związane z wdrażaniem i upowszechnianiem różnych metod rozumowania. Chcieliśmy przy okazji podzielić się ze światem naszymi praktycznymi i taktycznymi wskazówkami, a także szczegółowo opisać proces tworzenia wizji przyszłości o konkretnych zastosowaniach praktycznych. Wnioski te wypracowywaliśmy głównie w związku z pracą w firmie konsultingowo-badawczej Changeist, którą założyliśmy w 2007 roku. Zaczęliśmy więc gromadzić materiały dotyczące rozległych projektów realizowanych na całym świecie i slajdy z prezentacji, które przez lata przeprowadziliśmy na wiele różnych tematów. Podjęliśmy też poszukiwania wydawcy. Po kilku spotkaniach udało nam się znaleźć grono osób, które ostatecznie pomogły nam wprowadzić na rynek książkę zatytułowaną How to Future: Leading and sense-making in an age of hyperchange, potem także niniejszą książkę[2].

Najogólniej rzecz ujmując, w książce How to Future stawialiśmy sobie kilka głównych celów. Przede wszystkim chcieliśmy stworzyć prosty i przystępny poradnik dla osób zainteresowanych tworzeniem wizji przyszłości, czyli realizacją procesu obserwowania rzeczywistości, rozpoznawania logiki zdarzeń oraz zgłębiania i oceny oddziaływania potencjalnych przyszłości. Działania takie mają przede wszystkim na celu wskazywanie potencjalnych czynników ryzyka i szans, a także kreślenie optymalnych ścieżek rozwoju przyszłości. Wykorzystuje się przy nich elastyczny proces oparty na iteracji i ciągłych zmianach. Został on schematycznie przedstawiony na rycinie 0.1 i stanowi jedno z podstawowych narzędzi naszej pracy. Bez względu na to, jak rozległe i pogłębione prowadzimy analizy, zawsze zaczynamy od nakreślenia ramy i wyznaczenia parametrów poszukiwań (jak daleko wybiegamy w czasie, gdzie się znajdujemy, dla kogo tworzymy wizję?). Następnie gromadzimy dane i informacje, które pozwoliłyby nam lepiej zrozumieć przyszłość, i na różne sposoby nanosimy je na schemat, aby w ten sposób sformułować nowe spostrzeżenia, w tym wnioski dla analityków, i nakreślić kilka alternatywnych opowieści o przyszłości. Ostatni element pracy stanowi postfaktyczna ocena rzeczywistej przydatności uzyskanych wyników.

W książce How to Future nakreśliliśmy podstawowe koncepcje dotyczące tworzenia wizji przyszłości. Opowiadaliśmy o tym, jak zmieniło się podejście do kreowania tych wizji i jak z czasem przybiera ono charakter bardziej ustrukturyzowanych domniemań i wyobrażeń. Wskazywaliśmy miejsce prognoz i wizji przyszłości w procesie opracowywania strategii i tworzenia innowacji. Opisywaliśmy podstawowe założenia, na których opiera się ta działalność, a także niektóre zestawy narzędzi i metod, które się w niej stosuje. Pokazywaliśmy na przykładach, w jak różnych okolicznościach można je stosować. Przystępowaliśmy do pisania z poczuciem, że takiego przewodnika bardzo na rynku brakuje. To nasze przeświadczenie tylko się wzmocniło pod wpływem licznych komentarzy, które spływały do nas bezpośrednio lub za pośrednictwem mediów społecznościowych już po publikacji książki.

Rycina 0.1.

Zaktualizowana wersja schematu procesu How to Future

Źródło: Changeist (2020).

Poza tym pisaliśmy How to Future po to, aby podzielić się naszymi praktycznymi doświadczeniami i pokazać zastosowania prognoz w różnych kontekstach i w działaniach o różnej skali (podejmowanych na całym świecie w ciągu dziesięciu lat). Pragnienie to wynikało z obserwacji, że w wielu opracowaniach, ale także podczas wielu szkoleń pomija się kwestie taktyczne. Nie wspomina się o nich również ani w literaturze futurologicznej[3], ani w różnych innych materiałach i przewodnikach odnoszących się do kwestii tworzenia prognoz i wizji przyszłości. Najogólniej rzecz ujmując, różne źródła i programy zawierają wskazówki co do tego, co należy robić, prawdziwa trudność pojawia się jednak wtedy, gdy trzeba rozstrzygnąć, kiedy po te rozwiązania sięgnąć, jak wybrać konkretne z nich i jak je faktycznie zastosować w rzeczywistych sytuacjach, w których trzeba uwzględnić jeszcze opinie ludzi, założenia polityk oraz ciągłe zmiany kontekstu. A tego nikt w szkole nie uczy.

W propozycji wydawniczej kładliśmy duży nacisk na to, kiedy książka miałaby się ukazać. Rok 2020 zapowiadał się na przełomowy: w Stanach Zjednoczonych i w kilku innych krajach miały się odbyć ważne wybory, wielkimi krokami zbliżał się Brexit, pod powierzchnią tliły się najróżniejsze konflikty, zapowiadało się na przełom w rozwoju sztucznej inteligencji i kilku innych ważnych technologii, rosła świadomość problematyki zmian klimatycznych i tak dalej, i tak dalej. Do miłośników uzasadnień numerycznych trafiało także przekonanie, że okrągłe liczby mają szczególne znaczenie w działalności strategicznej korporacji i rządów, co samo w sobie decyduje o ich doniosłości. Zapewnialiśmy więc wydawców, że rok 2020 będzie ważnym rokiem przełomów, dlatego warto właśnie pod tą datą wydać nową książkę o zmaganiach z przyszłością.

„Wspaniale!”, ocenił wydawca, więc rzuciliśmy się do gromadzenia materiałów i pisania. W 2019 roku słaliśmy kolejne rozdziały do redakcji w przekonaniu, że kolejny rok przyniesie nam wiele ciekawych niespodzianek.

I zaiste przyniósł! Wraz z jego nastaniem objawił się oczywisty dla wszystkich, ale wysoce nieprzewidywalny w kwestii momentu wystąpienia czynnik pandemiczny. W pierwszych dniach nowego roku choroba szalała już w Chinach, a być może zdołała się nawet przedostać poza granice tego kraju. Podczas gdy wzrok wielu komentatorów skupiał się jeszcze na wymachiwaniu szabelkami na linii USA – Iran, mutujący wirus przemierzał już globalne szlaki handlowe i powoli docierał do wszystkich zakątków globu. W tym samym miesiącu, w którym WHO ogłosiła, że COVID-19 stanowi zagrożenie na skalę międzynarodową, w tym samym kantonie, w Genewie, tylko po drugiej stronie Lac Léman, Światowe Forum Ekonomiczne wydało doroczny raport o czynnikach ryzyka w skali globalnej, skrótowo opisujący wszystko to, co zdaniem ośmiuset globalnych liderów i ekspertów miałoby stanowić w najbliższym czasie największe zagrożenie dla świata[4].

Choroby zakaźne znalazły się dopiero na ostatnim miejscu pierwszej dziesiątki czynników o potencjalnie najdonioślejszym znaczeniu, nie trafiły zaś do pierwszej dziesiątki w rankingu prawdopodobieństwa wystąpienia. Co być może godne pochwały, w tamtym roku uwaga ekspertów skupiała się przede wszystkim na niepowodzeniach w walce ze zmianami klimatu. Na liście istotnych zagrożeń uwzględniono także niestabilność infrastruktury i związane z nią ataki cybernetyczne. Paradoksalnie za istotniejsze od pandemii uznano skoki cen energii, niekontrolowaną inflację, bańki spekulacyjne oraz załamania rynków finansowych. Gwoli uczciwości dodajmy jednak, że pod koniec 2019 roku – kiedy eksperci tworzyli swój raport – prawdopodobnie była to ocena słuszna.

Trzy lata po rozpoczęciu pandemii COVID-19 wiemy już, że przez tę chorobę zmarło na całym świecie ponad 6,6 miliona ludzi[5], a życie miliardów innych uległo istotnemu zaburzeniu lub na zawsze się zmieniło. Skutki zerwania łańcuchów dostaw obnażyły kruchość współczesnej struktury opartej na rozbudowanych zależnościach. Wielu analityków twierdzi, że chwilowa destabilizacja sytuacji mogła stać się dla Rosji ostatecznym impulsem do przeprowadzenia brutalnego ataku na Ukrainę. Kryzysy zaczęły się piętrzyć. Całkiem niewykluczone, że czytelnicy tej książki do dziś borykają się z pokłosiem jednego z tamtych wstrząsów.

Dla naszej poprzedniej książki wydarzenia roku 2020 oznaczały opóźnienia. Brytyjskie łańcuchy dostaw i istotna część sieci detalicznej nie działały przez dobrych kilka miesięcy. Znaczna część zleceń specjalistycznych ulega zawieszeniu, pomimo wysiłków wszystkich zainteresowanych, stanęły tryby delikatnych machin na co dzień odpowiedzialnych za redakcję, skład, korektę, drukowanie, dystrybucję i sprzedaż. Nikomu chyba nie trzeba wyjaśniać, jakie to paradoksalne, że książka o produktywnym i aktywnym działaniu w kontekście różnych przyszłych scenariuszy padła ofiarą bezprecedensowych zakłóceń w funkcjonowaniu wzajemnie od siebie zależnych systemów i wzajemnie nakładających się na siebie czynników.

Na całe szczęście gigantycznym wysiłkiem wielu osób – od wydawców począwszy przez pracowników ochrony zdrowia, fachowców od polityki, ekonomistów, szeregowych pracowników oraz wielu bezimiennych ludzi, którzy przyłożyli do tego rękę w imię troski o innych – machina w końcu na powrót ruszyła. Książka How to Future trafiła do drukarni, a co najważniejsze gospodarki krajowe i globalna odzyskały rezon i działały dalej, pomimo często bardzo dużych trudności.

W starciu z hiperobiektem

Pandemia wstrząsnęła światem na wiele różnych sposobów, ale między innymi wywołała zjawisko, z którym nie mieliśmy do czynienia od czasu embarga nałożonego na kraje OPEC na początku lat siedemdziesiątych XX wieku. Nowa rzeczywistość ponownie zmusiła też duże i małe organizacje do uświadomienia sobie, jak bardzo brakuje im narzędzi prognostycznych, wiedzy i instrumentów, które mogłyby posłużyć do kształtowania postaw wobec przyszłości, ryzyka i niepewności. W latach siedemdziesiątych poskutkowało to rozwojem koncepcji planowania na podstawie scenariuszy, która stała się potem fundamentem planowania strategicznego na kolejne cztery dekady. Pandemia przypomniała dyrektorom o tej koncepcji i stała się źródłem dużego zainteresowania wszelkimi narzędziami i kompetencjami – a także wiedzą i możliwościami nauki – związanymi z przyszłością.

Wiele tych działań miało początkowo dość chaotyczny charakter, ale organizacje – nie tylko wielkie globalne marki, ale także średnie firmy, małe przedsiębiorstwa i start-upy – mocno odczuły zagrożenie. Mimo to nie one jako pierwsze podjęły konkretne inicjatywy. Na zaistniały kryzys najpierw zmuszone były odpowiedzieć rządy i różne organizacje pozarządowe i to one podjęły wysiłek gromadzenia wiedzy i wypracowywania narzędzi umożliwiających choćby robocze prognozowanie przyszłości.

Na przykład już na początku 2020 roku, a więc krótko po rozpoczęciu pandemii, współpracująca z Changeist Madeline Ashby otrzymała – niezależnie – zlecenie od WHO. Oczekiwano od niej, że opracuje scenariusz dla dużego i zróżnicowanego obszaru, charakteryzującego się daleko idącymi rozbieżnościami, jeśli chodzi o poziom zamożności, dostęp do zasobów i technologii, normy kulturowe oraz praktyki w zakresie ochrony zdrowia publicznego. Na etapie gromadzenia materiałów Madeline rozmawiała z licznymi specjalistami w zakresie ochrony zdrowia z tego regionu. Choć różni jej rozmówcy skupiali swoje wysiłki na potrzebach skrajnie odmiennych od siebie społeczności, wszystkim przyświecał ten sam cel – wszyscy chcieli załagodzić skutki kryzysu.

We wszystkich tych dyskusjach przewijał się ten sam trudny wniosek, że to, co się właśnie dzieje, raz na zawsze zmieni świat. Rozmówcy i uczestnicy warsztatów Madeline podkreślali, że ich świat już się zmienił. Niektórzy musieli opuścić dotychczasowe miejsce pracy. Inni nieoczekiwanie wrócili do domów i zdalnie usiłowali szacować, ile dzieci w ich regionie zostanie bez rodziców. Jednocześnie zamartwiali się o edukację własnych dzieci, szukali nowych form współpracy z kolegami, z którymi dotychczas spotykali się w biurach albo podczas zjazdów, i rozważali wiele innych kwestii, które większość z nas w tamtym okresie zajmowały.

Podobne prośby o scenariusze zgłaszało wiele organizacji – w nadziei na to, że zapewni im to choć namiastkę orientacji w przebiegu zdarzeń. W ciągu pierwszego roku pandemii powstały setki scenariuszy, przy których wykorzystano dostępne metody badawcze na dziesiątki różnych sposobów. „Pięć scenariuszy rozwoju branży sportowej po pandemii koronawirusa”. „Oddziaływanie, scenariusze i perspektywy dla międzynarodowej branży pocztowej”. „Wychodzenie z pandemii COVID-19. Scenariusze dla branży mody i towarów luksusowych”. Jakikolwiek sektor czy branżę byśmy wybrali, w archiwach należących do nich organizacji z pewnością znaleźlibyśmy wiele różnych scenariuszy rozwoju sytuacji.

Tak się jednak składa, że znaczna część tych wizji przyszłości miała wybitnie mało wizjonerski charakter. Wiele z nich powstawało bez wiedzy o pewnych ważnych składowych i niewiadomych o zasadniczym znaczeniu. Autorzy opracowań często nie wiedzieli, jakie pytania powinni sobie zadawać. Covid był sam w sobie wielką zagadką. Nikt nie potrafił określić, z jaką intensywnością będzie się rozprzestrzeniać, na ile będzie się poddawać terapiom w długim okresie i ile zgonów spowoduje. Scenariusze powstawały po to, aby choć w pewnym stopniu tę zagadkę wyjaśnić. A choć niektórzy zadawali przy tym bardzo trafne pytania, to pośpiech w ocenie potencjalnych konsekwencji i poszukiwaniu możliwych wyjść z sytuacji zdemaskował całkowity brak wiedzy, umiejętności, zasobów i narzędzi niezbędnych do radzenia sobie z tym, co filozof Timothy Morton określił mianem hiperobiektu. Pojęcie to stosował w odniesieniu do sytuacji, która ze względu na swoją rozległość, zawiłość i złożoność wymyka się nawet trafnemu rozpoznaniu, a tym bardziej nie daje się rozwiązać[6].

Znaczna część tych wizji przyszłości miała wybitnie mało wizjonerski charakter.

Tworzenie przestrzeni, w której się wyczekuje przyszłości

W 2020 roku drastycznie wzrósł popyt na pracę futurologów i trend ten utrzymywał się jeszcze na początku 2023 roku. Warto mieć jednak świadomość, że zatrudnienie menedżera ds. wybiegania myślami w przyszłość czy dyrektora odpowiedzialnego za kreślenie wizji przyszłości nie spowoduje magicznie, że firma zyska zdolność przewidywania rozwoju wypadków według standardów analizy krytycznej. Potrzeba czasu, aby choć mały zespół wyposażyć w odpowiednie narzędzia i umiejętności, a także szczególny katalog potrzeb. Taka grupa ludzi musi nadto funkcjonować w szerszym kontekście strategicznym. Właściwe sposoby działania udaje się wypracować dopiero metodą prób i błędów. Jednak nawet, gdy się już zna odpowiednie procesy i ma narzędzia, zasadnicze znaczenie mają tak zwane dane wejściowe. Organizacja musi uzyskać dostęp do informacji na temat potencjalnych przyszłych wypadków, żeby następnie odnosić się do nich w trakcie tworzenia planów długoterminowych. Optymalny scenariusz zakłada, że firma czy instytucja sama takie informacje wypracowuje. Pomaga w tym przyjęcie odpowiednich założeń systemowych, w szczególności ustanowienie przepływu pracy i procesów sprzyjających gromadzeniu wiedzy. Do tworzenia dobrych prognoz potrzebne są także – oprócz slajdów i wykresów – odpowiednie metafory.

Tworzenie wizji przyszłości to ciągły proces rozpoznawania, szukania sensu, zgłębiania i oceny oddziaływania potencjalnych przyszłości. Działania takie mają przede wszystkim na celu wskazywanie potencjalnych czynników ryzyka i szans, a także kreślenie optymalnych ścieżek rozwoju przyszłości.

Właśnie między innymi z myślą o tym powstała książka How to Future. Ona sama, a także towarzyszący jej program rozwoju kompetencji miały pomóc zespołom oraz jednostkom szybciej nabywać umiejętności niezbędne do tworzenia wizji przyszłości. W tym celu stworzyliśmy katalog przydatnych narzędzi i wyszczególniliśmy metody i podejścia potrzebne na etapie budowania wizji przyszłości. Changeist otrzymuje obecnie zlecenia od najróżniejszych klientów, w tym od największych i najlepiej prosperujących firm technologicznych (zgłaszają się do nas podmioty zainteresowane wypracowywaniem działań, które warto podejmować w obliczu długofalowych wyzwań globalnych), ale także od niewielkich grup przedsiębiorców społecznych czy organizacji charytatywnych (zainteresowanych możliwością zabezpieczenia podstawowych potrzeb lokalnych społeczności).

Przypisy

[1] J.M. Keynes, The General Theory of Employment, Interest, and Money, Macmillan Cambridge University Press, for Royal Economic Society 1936 [Ogólna teoria zatrudnienia, procentu i pieniądza, przeł. M. Kolecki, S. Rączkowski, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN 2003; przekład M.W.].

[2] S. Smith, M. Ashby, How to Future: Leading and sense-making in an age of hyperchange, London – New York: Kogan Page Inspire 2020.

[3] UNESCO, Futures literacy, 2020; [online:] en.unesco.org/futuresliteracy; https://perma.cc/G53T-DTPL [dostęp: 20.08.2024].

[4] WEF, The Global Risks Report 2020, World Economic Forum, 15 stycznia 2020, [online:] www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2020/; https://perma.cc/ 3AED-T7PN [dostęp: 20.08.2024].

[5] WHO, WHO coronavirus (COVID-19) dashboard [b.d.], [online:] covid19.who.int; https://perma.cc/8BNK-TLV2 [dostęp: 20.08.2024].

[6] M. Meis, Timothy Morton’s hyper-pandemic, „New Yorker” 2021, 8 czerwca, [online:] newyorker.com/culture/persons-of-interest/timothy-mortons-hyper-pandemic; https://perma.cc/W4S2–9ZR2 [dostęp: 20.04.2024].