Recenzenci

Prof. dr hab. Krystyna Poznańska

Prof. dr hab. Łukasz Sułkowski

Dr hab. n. ekon. inż. Janusz Zawiła-Niedźwiecki

Projekt okładki i stron tytułowych

Przemysław Spiechowski

Wydawca

Izabela Jaźwińska

Redakcja

Ewa Smolińska-Borecka

Korekta

Mirella Hess-Remuszko

Koordynator produkcji

Monika Dąbrowska

Skład wersji elektronicznej na zlecenie Wydawnictwo Naukowe PWN
Michał Latusek

Copyright © Wydawnictwo Naukowe PWN SA, Warszawa 2021

ISBN  978-83-01-21969-7

DOI https://doi.org/10.53271/2021.011

eBook został przygotowany na podstawie wydania papierowego z 2021r. (Wydanie I)

Wydawnictwo Naukowe PWN SA

02-460 Warszawa, ul. Gottlieba Daimlera 2

tel. 22 69 54 321, faks 22 69 54 288

infolinia: 801 33 33 88

e-mail: pwn@pwn.pl

www.pwn.pl

Bezpłatny fragment

Wprowadzenie

1. Uczelnia jako aktor w procesach rozwoju gospodarki opartej na wiedzy

1.1. Orientacja na wiedzę jako wymóg współczesności

1.2. Transformacja uczelni w organizację przedsiębiorczą i podporządkowaną wiedzy

1.3. Uwarunkowania rozwoju współpracy międzyorganizacyjnej uczelni i przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy

2. Kształtowanie relacji uczelni z przedsiębiorstwami – studium literatury przedmiotu

2.1. Wykorzystanie marketingu relacji w procesie kształtowania więzi międzyorganizacyjnych uczelni i przedsiębiorstw

2.2. Przedsiębiorstwa jako interesariusze szkół wyższych

2.3. Rozwój relacji uczelni i przedsiębiorstw

2.4. Znaczenie wartości i satysfakcji w relacji uczelni i przedsiębiorstwa

3. Transformacja cyfrowa jako płaszczyzna nawiązywania i wzmacniania relacji uczelni z przedsiębiorstwami

3.1. Transformacja cyfrowa jako nowe wyzwanie dla organizacji i jej otoczenia

3.2. Kierunki i uwarunkowania rozwoju technologii cyfrowych w przedsiębiorstwach

3.3. Wielowymiarowość procesu transformacji cyfrowej w uczelniach

4. Technologie cyfrowe w procesie kształtowania relacji szkoły wyższej z przedsiębiorstwami – wyniki badań

4.1. Metodyka procesu badawczego

4.2. Relacje między uczelniami a przedsiębiorstwami w świetle wyników badań ilościowych

4.3. Wpływ wiedzy o technologiach cyfrowych na nawiązanie oraz wzmocnienie więzi łączącej uczelnie z przedsiębiorstwami

4.4.1. Perspektywa badanych przedstawicieli uczelni

4.4.2. Perspektywa badanych przedstawicieli przedsiębiorstw współpracujących i niewspółpracujących z uczelniami

4.4. Główne problemy w procesie kształtowania relacji uczelni z przedsiębiorstwami w świetle wyników badań jakościowych

5. Nowe podejście do kształtowania relacji uczelni z przedsiębiorstwami – ujęcie modelowe

5.1. Założenia budowy modelu

5.2. Proces kształtowania długotrwałych relacji uczelni z przedsiębiorstwami w warunkach transformacji cyfrowej

5.3. Identyfikacja, analiza oraz wybór potencjalnych partnerów relacji uczelni

5.4. Oferowanie i współkreowanie wartości w procesie kształtowania długotrwałych relacji na linii uczelnia – przedsiębiorstwo

Zakończenie

Bibliografia

Netografia

O Autorze

Przypisy

Wprowadzenie

W dobie gwałtownego rozwoju technologicznego przedsiębiorstwa coraz wyraźniej uświadamiają sobie potrzebę rozwijania różnych form współpracy międzyorganizacyjnej i inwestowania w relacje, które będą dla nich wsparciem w rozpoznawaniu i adaptacji tych technologii, w celu poprawy konkurencyjności oraz innowacyjności[1]. Ekspansja nowoczesnych technologii i powiązany z nią wzrost popytu na wiedzę to przesłanki skłaniające do bliższego przyjrzenia się relacjom uczelni[2] i przedsiębiorstw, których działania są ściśle powiązane z tą problematyką. Rosnąca złożoność, płynność i niestabilność otoczenia, a także zmieniające się potrzeby, to wyzwania, z którymi mierzą się zarówno przedsiębiorstwa, jak też szkoły wyższe. Im większa jest świadomość zachodzących zmian, tym większa potrzeba zgłębienia ich natury, a w konsekwencji – skutecznej i wielowymiarowej transformacji jako reakcji na zmianę lub działania ją wyprzedzającego. Nowa rzeczywistość wymaga właściwej interpretacji i zrozumienia procesów społecznych i gospodarczych, które są coraz mniej przewidywalne i coraz bardziej dynamiczne. Tym samym uczenie się, umożliwiające rozwój dostępnych zasobów wiedzy, staje się jednym z kluczowych procesów biznesowych, a sama wiedza zyskuje znaczenie jako najbardziej pożądany zasób, kompetencja, a także wartość, w oparciu o którą można rozwijać relacje, tak istotne we współczesnym systemie społeczno-gospodarczym. Rosnące zainteresowanie pozyskiwaniem i wykorzystaniem wiedzy, a jednocześnie procesem uczenia się sprawia, że przedsiębiorstwa i uczelnie otwierają się na nowe obszary i formy współpracy z otoczeniem.

Uczelnie dostrzegają, że ich kluczowy produkt – wiedza, to wartość, którą mogą i powinny oferować przedsiębiorstwom w pożądanej postaci jako klucz do innowacji i rozwoju, ale także podstawa koniecznej, wewnętrznej transformacji w celu sprostania wymogom współczesności. Urzeczywistnianie idei przedsiębiorczego uniwersytetu jest wciąż dla wielu uczelni trudnym wyzwaniem, jednakże w środowisku akademickim szybko narasta przekonanie, że konkurencyjność na rynku usług szkolnictwa wyższego oznacza nie tylko oparcie się na wiedzy, ale także orientację na rynek i jego potrzeby. Co więcej, uczelnie przykładają coraz większą wagę do umacniania więzi z kluczowymi interesariuszami, takimi jak przedsiębiorstwa, upatrując w tym szans na pozyskanie wiedzy z zewnątrz. Oznacza to, że uczelnie w coraz bardziej świadomy sposób kształtują więzi przede wszystkim z tymi przedsiębiorstwami, które mają również uczelni coś do zaoferowania. Dzięki temu rośnie znaczenie uczelni jako partnerów w formalnych i nieformalnych relacjach międzyorganizacyjnych, których celem jest współdziałanie ukierunkowane m.in. na wymianę zasobów wiedzy, wspólne uczenie się i absorpcję wiedzy.

Próby wyjaśnienia procesu kształtowania współpracy między uczelnią a przedsiębiorstwem oparte na nurcie instytucjonalnym nie pozwalają jednak w pełni uchwycić złożoności tego procesu, ponieważ więzi międzyorganizacyjne pomiędzy tymi podmiotami mają także silny kontekst rynkowy. Uczelnie z reguły występują w roli oferentów usług opartych na wiedzy, a przedsiębiorstwa – w roli klientów korzystających z tych usług. Coraz częściej jednak mamy do czynienia z relacją odwrotną. Wówczas to uczelnie stają się klientami przedsiębiorstw posiadających zasoby niezbędne do rozwoju oferty akademickiej m.in. know-how konieczne w kształceniu praktycznym, czy też infrastrukturę bądź technologię niezbędną do prowadzenia badań naukowych. W praktyce obie opisane sytuacje mogą występować równocześnie, co oznacza, że zarówno uczelni, jak też przedsiębiorstwu zależy na rozwoju korzystnej relacji. Mocne osadzenie więzi międzyorganizacyjnych uczelni i przedsiębiorstw w otoczeniu rynkowym wskazuje na możliwość ich wzmacniania dzięki wykorzystaniu marketingu relacji. W takim przypadku wartością, w oparciu o którą rozwijają się te relacje, jest wiedza jako rdzeń różnego typu usług związanych z jej transferem czy pomnażaniem w celu późniejszego odpowiedniego wykorzystania lub dyfuzji zarówno w przedsiębiorstwach, jak też w uczelniach. A zatem umiejętność rozwoju więzi międzyorganizacyjnych jest dla przedsiębiorstw i uczelni szczególnie cenna wówczas, gdy mają one sobie do zaoferowania w ramach wymiany istotną wartość, która wiąże się z posiadaną unikalną wiedzą lub ekwiwalentną zapłatą za jej wykorzystanie.

Z punktu widzenia obu stron relacji korzystne jest zatem dążenie do umacniania takich więzi na płaszczyźnie rynkowej, co uzasadnia analizę tego procesu również w aspekcie zarządzania strategicznego, teorii marketingu, w tym koncepcji marketingu relacji, kładącej nacisk na bezpośrednie interakcje pomiędzy stronami wymiany. Współczesne ujęcie koncepcji marketingu relacji wyraźnie akcentuje związek między głębokością, trwałością i rentownością więzi międzyorganizacyjnych a wartością, na której opiera się wymiana pomiędzy stronami współpracy oraz wynikającą z niej satysfakcją. Ta wielowymiarowa wartość jest współkreowana przez strony wymiany w procesie współpracy międzyorganizacyjnej, która wykracza poza tradycyjne relacje rynkowe. Dzięki temu możliwe jest przekształcenie klientów biorących udział w prostej wymianie transakcyjnej w wiarygodnych i silnie powiązanych partnerów, których łączy wspólnota interesów, a także podobne podejście do wyzwań otoczenia, którym chcą razem sprostać.

Jednym z takich wyzwań jest wspomniany wcześniej dynamiczny rozwój technologii, stanowiący katalizator zmian i wzrostu innowacyjności przedsiębiorstw, rozstrzygający o tempie ich rozwoju. Technologie stwarzają nowe możliwości działania i odmienne warunki konkurowania na rynku, dlatego są postrzegane subiektywnie: w kategoriach szans lub zagrożeń. Różnorodność otaczających przedsiębiorstwo technologii potęguje często stan zagubienia, co do tego, które technologie i w jaki sposób należy implementować, aby było to dla organizacji najbardziej korzystne. Określenie kierunków rozwoju technologicznego ma zasadnicze znaczenie dla kształtowania strategii rozwoju przedsiębiorstwa, ale wymaga także uważnej obserwacji otoczenia przedsiębiorstwa i zmieniających się na nim trendów. Jednym z wiodących współczesnych trendów technologicznych jest cyfryzacja, która w powiązaniu z rosnącą rolą procesów przepływu danych w relacjach międzyorganizacyjnych stwarza nowe uwarunkowania rozwoju gospodarki opartej na wiedzy.

Dojrzałość cyfrowa osadzona w odpowiednio rozwiniętych relacjach międzyorganizacyjnych zapewnia dostęp do wiedzy niezbędnej w procesie kreowania innowacji wyznaczanych przez bardzo zaawansowane technologie. Dlatego wiedza o technologiach cyfrowych i ich zastosowaniach jest obecnie jednym z najbardziej pożądanych zasobów i unikalną kompetencją warunkującą przetrwanie organizacji w coraz szybciej zmieniającym się świecie. Wielowymiarowa transformacja cyfrowa to jeden z najbardziej charakterystycznych współcześnie procesów społeczno-gospodarczych, który jest wyrazem nieuchronnych i permanentnych zmian technologicznych, dotykających państwa, społeczeństwa i organizacje. Proces ten dodatkowo zdynamizowała trwająca od 2020 r. pandemia COVID-19, która stała się katalizatorem transformacji cyfrowej zarówno przedsiębiorstw, jak też uczelni wyższych. Oparte na cyfryzacji zmiany cyklu życia modeli biznesu wyzwalają zapotrzebowanie na nowe technologie, co oznacza także większą skłonność przedsiębiorstw do poszukiwania specjalistycznej wiedzy na ten temat poza granicami własnych organizacji. Podobne procesy dotyczą również uczelni, które wprowadzają cyfryzację do sfery edukacji, nauki i badań oraz sfery organizacyjno-administracyjnej. Choć tempo transformacji cyfrowej szkół wyższych jest zróżnicowane, bez wątpienia pandemia COVID-19 stała się czynnikiem dynamizującym ten proces i uświadamiającym wielowymiarowe korzyści, jakie może dzięki niemu osiągnąć sektor akademicki. Uczelnie rozwijają usługi edukacyjne, badawczo-naukowe i wdrożeniowe związane z technologiami cyfrowymi, a także nowoczesne systemy zarządzania administracją i komunikacji z otoczeniem. Z uwagi na to, że presja konkurencyjna związana z rozwojem technologicznym skłania przedsiębiorstwa do intensyfikacji procesów cyfryzacji we współpracy z takimi organizacjami, które mają do zaoferowania wartościową wiedzę, rodzi się pytanie, czy i w jakim zakresie uczelnie mogą stać się partnerem dla sektora biznesu w tym zakresie.

Choć temat współpracy przedsiębiorstw i uczelni wyższych jest podejmowany w wielu badaniach i publikacjach naukowych, procesy transferu wiedzy i wspólnego uczenia się są analizowane przeważnie z kontekście zarządzania wiedzą, teorii sieci czy też koncepcji współpracy międzyorganizacyjnej, natomiast relacje nauka – biznes w zakresie usług świadczonych przez uczelnie dla przedsiębiorstw – w oparciu o koncepcję zarządzania relacjami z klientem, z punktu widzenia teorii marketingu, w tym marketingu relacji. Tymczasem szczególne rodzaje więzi pomiędzy uczelniami i przedsiębiorstwami, kształtujące się na podstawie wspólnego wykorzystania wiedzy, w tym wiedzy o technologiach cyfrowych, podpowiadają konieczność analizy tego problemu w szerszym kontekście. Coraz bardziej przedsiębiorcze uczelnie zorientowane rynkowo i profesjonalnie zarządzane to oferenci usług opartych na wiedzy, a przedsiębiorstwa – klienci korzystający z tych usług. Jednocześnie proces wymiany wiedzy w takiej relacji opiera się na wartości współkreowanej przez przedsiębiorstwa i uczelnie, co jest charakterystyczne dla współpracy międzyorganizacyjnej. Dopiero takie szerokie ujęcie relacji pomiędzy uczelniami i przedsiębiorstwami pozwala w pełni rozpoznać złożoność i charakter więzi międzyorganizacyjnych, jakie się między nimi kształtują, także w kontekście transformacji cyfrowej, która jest ich udziałem. Biorąc pod uwagę zakres analizowanych zagadnień, zdefiniowano problem badawczy pracy, który dotyczy kształtowania długotrwałych relacji uczelni z przedsiębiorstwami w oparciu o wartość, jaką stanowi wiedza o technologiach cyfrowych. Takie ujęcie problemu nie jest jeszcze szerzej rozpoznane na płaszczyźnie badawczej, a tym samym brakuje zwartych publikacji naukowych o tej tematyce. Większość dostępnych prac odnoszących się do pokrewnych zagadnień analizuje odrębnie procesy międzyorganizacyjnego uczenia się lub procesy zarządzania relacjami w oparciu o koncepcje marketingowe. Niniejsza praca w sposób holistyczny i wielowymiarowy łączy te problemy, odnosząc je zarazem do jednego z najważniejszych współczesnych wyzwań, jakim jest wielowymiarowa cyfryzacja.

Z tak postawionego problemu wynikają następujące pytania badawcze:

– P1: W jaki sposób transformacja uczelni w organizację przedsiębiorczą i opartą na wiedzy sprzyja jej współpracy międzyorganizacyjnej z przedsiębiorstwami?

– P2: Jakie czynniki mają wpływ na kształtowanie długotrwałych relacji uczelni z przedsiębiorstwami?

– P3: Które technologie cyfrowe są istotne w procesie nawiązywania i wzmacniania więzi uczelni z przedsiębiorstwami?

– P4: Jakie są składowe modelu obrazującego proces kształtowania długotrwałych relacji szkół wyższych z przedsiębiorstwami (jaki model będzie odzwierciedleniem tego procesu)?

– P5: Jakie są możliwości zastosowania i łączenia różnych metod badawczych w rozpoznaniu procesu kształtowania długotrwałych relacji uczelni z przedsiębiorstwami?

Dostrzegając strategiczne znaczenie wiedzy o technologiach cyfrowych zarówno dla przedsiębiorstw, jak też dla uczelni wyższych oraz mając na uwadze możliwość poprawy efektywności jej wykorzystania dzięki intensyfikacji współpracy międzyorganizacyjnej i umacnianiu łączących ich więzi, autor postawił sobie za cel pracy opracowanie modelu kształtowania relacji uczelni wyższych i przedsiębiorstw w kontekście transformacji cyfrowej. Dla osiągnięcia celu głównego pracy autor wyznaczył również cele szczegółowe:

– Wskazanie tych cech i kompetencji uczelni, które sprzyjają współpracy międzyorganizacyjnej z przedsiębiorstwami.

– Określenie czynników wpływających na kształtowanie długotrwałych relacji uczelni z przedsiębiorstwami.

– Identyfikacja technologii cyfrowych o kluczowym znaczeniu w procesie nawiązywania i wzmacniania więzi uczelni z przedsiębiorstwami.

– Zdefiniowanie mechanizmu i składowych modelu normatywnego obrazują-cego proces kształtowania długotrwałych relacji szkół wyższych z przedsiębiorstwami.

– Opracowanie procedury postępowania badawczego umożliwiającego budowę modelu normatywnego (optymalizacyjnego) kształtowania długotrwałych relacji uczelni z przedsiębiorstwami.

Ponieważ na potrzeby niniejszej pracy prowadzone były zarówno badania jakościowe mieszczące się w nurcie badań interpretatywnych, jak i badania ilościowe prowadzone zgodnie z procedurą badań pozytywistycznych, autor postawił dodatkowo następujące hipotezy badawcze:

– H1: Wiedza uczelni o technologiach cyfrowych wywiera stymulujący (dodatni) wpływ na skłonność przedsiębiorstw do nawiązania więzi z uczelnią.

– H2: Wiedza uczelni o technologiach cyfrowych wywiera stymulujący (dodatni) wpływ na skłonność przedsiębiorstw do wzmocnienia więzi z uczelnią.

– H3: Długotrwałe relacje uczelni z przedsiębiorstwami mogą być kształtowane w oparciu o wartość, mającą swoje źródło w wiedzy o technologiach cyfrowych (wszystkie wyodrębnione przez autora czynniki skupiające wiedzę uczelni o technologiach cyfrowych wywierają stymulujący tj. dodatni wpływ na skłonność przedsiębiorstw do nawiązania i wzmacniania więzi z uczelnią).

Proces badawczy, który szczegółowo opisano w podrozdziale 4.1., opiera się na założeniach teorii ugruntowanej. Złożoność podejmowanej problematyki wymagała przedstawienia w logicznej kolejności jej aspektów teoretycznych, metodycznych i empirycznych, chociaż niektóre z nich w sposób naturalny przenikają do innych części pracy. Całość pracy składa się z pięciu rozdziałów. W sposób uporządkowany przedstawiono w nich istotne uwarunkowania kształtowania więzi uczelni i przedsiębiorstw w gospodarce opartej na wiedzy z punktu widzenia współpracy międzyorganizacyjnej, marketingu relacji, a także w kontekście transformacji cyfrowej, zaczynając od strony teoretycznej, poprzez prezentację wyników badań, a kończąc na opisie proponowanego modelu kształtowania tych relacji.

W rozdziale pierwszym pracy autor analizuje znaczenie wiedzy we współczesnych relacjach społeczno-gospodarczych, a także analizuje problem transformacji uczelni wyższej w kierunku organizacji przedsiębiorczej, opartej na wiedzy i zorientowanej na rynek. W tym rozdziale scharakteryzowano także współpracę międzyorganizacyjną jako proces rozwoju więzi uczelni i przedsiębiorstw, zainteresowanych wspólnym uczeniem się i wzajemnym transferem wiedzy. Przedstawiono wyniki badań własnych autora, służących analizie i ocenie obszarów współpracy międzyorganizacyjnej uczelni i przedsiębiorców na poziomie regionu, a także lepszemu rozpoznaniu problemu badawczego nakreślonego w pracy, m.in. dominujących zachowań i trendów.

Rozważania dotyczące kształtowania więzi szkół wyższych i przedsiębiorstw są kontynuowane w drugim rozdziale pracy, gdzie poddano je analizie z punktu widzenia koncepcji marketingu relacji. Jako pole do dalszej, pogłębionej analizy autor wyznacza m.in. potrzeby przedsiębiorstw dotyczące korzystania z obcych zasobów wiedzy, a następnie możliwości zaspokojenia tych potrzeb w procesie nawiązywania i rozwoju relacji przedsiębiorstw z uczelniami. Szczególną uwagę autor poświęca także znaczeniu wartości wymiany i satysfakcji z wymiany jako elementów determinujących relacje sektora akademickiego i biznesowego.

W trzecim rozdziale pracy autor koncentruje się na problemach transformacji cyfrowej przedsiębiorstw i szkół wyższych oraz ich implikacjach dla rozwoju współpracy międzyorganizacyjnej pomiędzy tymi podmiotami. Analiza wpływu cyfryzacji na uczelnie i firmy prowadzona jest w kontekście możliwości rozszerzenia wymiany wiedzy pomiędzy nimi oraz transformacji wewnętrznej, ukierunkowanej na zmiany organizacyjne, dla których inspiracją jest cyfryzacja. Właśnie ten kontekst rozwoju relacji uczelni i przedsiębiorstw wskazano jako motyw dalszych badań.

Część badawcza publikacji opiera się na wynikach badań empirycznych, jakościowych i ilościowych. Analiza dotyczy m.in. najczęściej podejmowanych form współpracy uczelni i przedsiębiorstw oraz ich związku z siłą łączących ich relacji, zadowolenia i korzyści ze współpracy, zapotrzebowania na zasoby uczelni w procesie transformacji cyfrowej oraz zainteresowania przedsiębiorstw współpracą z uczelniami wyższymi w konkretnych obszarach technologicznych. Prezentowane w rozdziale czwartym wyniki badań pozyskano w oparciu o pogłębione wywiady indywidualne z przedstawicielami uczelni (15 IDI), wywiady metodą sondażu telefonicznego (CATI), w których udział wzięło 350 przedsiębiorstw, oraz cztery sesje prowadzone w oparciu o technikę zogniskowanych wywiadów grupowych (FGI), w których udział wzięły przedsiębiorstwa zaangażowane i niezaangażowane we współpracę z uczelniami.

W rozdziale piątym, podsumowującym, zaprezentowany został model kształtowania długotrwałych relacji pomiędzy uczelniami i przedsiębiorstwami w warunkach transformacji cyfrowej. Jest to nowe ujęcie tego problemu, eksponujące szczególnie takie elementy jak współkreowanie wartości i wspólne uczenie się warunkujące przyrost wiedzy o nowych technologiach cyfrowych w uczelni i przedsiębiorstwie, co stanowi podstawę nawiązywania i wzmacniania więzi pomiędzy tymi podmiotami. Ta część pracy zawiera omówienie procesu identyfikacji oraz wyboru przedsiębiorstw jako potencjalnych partnerów rozwijających relacje z uczelniami, a także wpływu oferowania i współkreowania wartości na charakter łączącej te podmioty więzi. W rozdziale wskazano zarówno technologie cyfrowe, które są najbardziej interesujące dla przedsiębiorstw jako obszar tematyczny wspólnego uczenia się i współkreowania wiedzy wraz z uczelnią, ale także działania, jakie należy wspólnie podejmować na etapie nawiązywania i wzmacniania więzi, aby zapewnić ich trwałość i stabilność.

Autor ma nadzieję, że zawarte w pracy treści staną się źródłem inspiracji dla teoretyków i praktyków zajmujących się problematyką współpracy międzyorganizacyjnej i zarządzania relacjami uczelni wyższych i przedsiębiorstw, szczególnie w kontekście dynamicznej cyfryzacji sektora biznesu i sektora akademickiego. Praca może być szczególnie przydatna dla wszystkich organizacji, które są świadome uwarunkowań funkcjonowania w gospodarce opartej na wiedzy, a także wpływu pandemii COVID-19 na przyspieszenie transformacji cyfrowej współczesnego świata. Chcąc sprostać wynikającym z tego wyzwaniom, przedsiębiorstwa i uczelnie powinny rozwijać i umacniać relacje umożliwiające im wymianę zasobów wiedzy, wspólne uczenie się oraz współkreowanie wiedzy w celu uzyskania efektu synergii z jej wykorzystania i dyfuzji.

1

Uczelnia jako aktor w procesach rozwoju gospodarki opartej na wiedzy

1.1. Orientacja na wiedzę jako wymóg współczesności

Budowa i umacnianie przewagi konkurencyjnej opartej na wiedzy, w kontekście ciągłych zmian i globalizacji gospodarki[3], staje się jedynym skutecznym działaniem dla organizacji, które chcą w tych trudnych warunkach nie tylko przetrwać, ale i się rozwinąć. Jest to jedna z przesłanek wyjaśniających rosnący popyt na wiedzę i zainteresowanie współpracą z podmiotami oferującymi wiedzę, m.in. uczelniami. Kolejną istotną przesłanką jest gwałtowny rozwój technologii informacyjno-komunikacyjnych. Sprawia on, że współczesne społeczeństwo informacyjne zgłasza coraz większy popyt na naukę, technikę i wiedzę[4], a tym samym poszukuje ich źródeł.

Choć wiedza zawsze była traktowana jako jeden z kluczowych czynników rozwoju gospodarczego[5], to obecnie narastająca turbulentność i labilność otoczenia, silna presja rynku i nietrwałość przewagi konkurencyjnej sprawiają, że znaczenie wiedzy jest jeszcze większe[6]. Jest to szczególna szansa rynkowa dla tych organizacji, które budują przewagę konkurencyjną na wiedzy. Takie organizacje, ale też ich otoczenie, w tym interesariusze, coraz wyraźniej odczuwają szybkie tempo zmian społecznych, gospodarczych i technologicznych, a obecnie również wielowymiarowe konsekwencje trwającej od 2020 r. pandemii COVID-19. Technologie i produkty starzeją się coraz szybciej i są wypierane z rynku przez lepsze rozwiązania. Bisocjacje technologii cyfrowej, nowych narzędzi komunikacji (jak np. telefonia komórkowa, Internet) z nowymi trendami gospodarczymi (globalizacja, prywatyzacja, deregulacja, liberalizacja handlu, inwestowanie w odnawialne źródła energii, narastające nierówności społeczne) rodzą trudne do przewidzenia konsekwencje, wymagające transformacji organizacyjnych, ale także kompleksowej rekonfiguracji systemów ekonomicznych. Prawdopodobnie do końca XXI wieku około 70% wykonywanych obecnie zawodów zostanie zastąpionych dzięki automatyzacji i robotyzacji opartej m.in. na sztucznej inteligencji i uczeniu maszynowym. Wyłonią się nowe, specjalistyczne miejsca pracy, nowe kategorie dóbr i usług oraz nowe, kompleksowe modele aktywności gospodarczej[7].

Płynność, niestabilność, złożoność i wieloaspektowość w organizacjach przyszłości przyjmowane będą jako oczywistość. Powszechnie akceptowana będzie wielowymiarowa zmienność. Jeszcze bardziej wzrośnie znaczenie wiedzy jako katalizatora innowacyjnych rozwiązań technologicznych. Innowacje będą rodzić zapotrzebowanie na kolejne, jeszcze bardziej nowatorskie rozwiązania, uruchamiając jednocześnie coraz większe zapotrzebowanie na wiedzę[8]. Ta nowa rzeczywistość będzie wymagała właściwej interpretacji i rozwoju zdolności adaptacyjnych organizacji. Aby skorzystać na zmianach, które wykreują gospodarkę przyszłości, organizacje będą musiały nieustannie się uczyć i umiejętnie wykorzystywać posiadane zasoby wiedzy własnej i obcej. Niezwykle pomocne będą w tym zakresie organizacje oferujące różnorodną wiedzę i wyjaśniające coraz bardziej skomplikowane zjawiska społeczno-gospodarcze. Ponieważ w nowej rzeczywistości wiedza będzie jeszcze bardziej pożądanym zasobem, uczelnie wyższe staną przed wielkim wyzwaniem dotyczącym skutecznego tworzenia, rozwoju i upowszechniania wiedzy, a także jej wykorzystania przez inne organizacje[9].

Prawdopodobnie wspólne uczenie się będzie w przyszłości jednym z kluczowych i najpopularniejszych procesów biznesowych. Już w tej chwili coraz więcej organizacji dostrzega strategiczne znaczenie uczenia się i chce rozwinąć kompetencje związane z absorpcją wiedzy.

Fenomen wiedzy doczekał się wielu definicji i podejść dyskutowanych w naukach o zarządzaniu i jakości. Wiedza powinna mieć charakter obiektywny i uniwersalny[10]. Jako niematerialny zasób jest niełatwa do uchwycenia i zmierzenia, co dodatkowo utrudnia zarządzanie nią w organizacjach. W najczęstszym ujęciu wiedza stanowi kombinację danych i informacji, uzupełnianych o opinie ekspertów, umiejętności i doświadczenie[11], ułatwiające organizacjom podejmowanie decyzji. Dane to obiektywne fakty o charakterze źródłowym, bez kontekstu i interpretacji, nieprzetworzone i niedające możliwości formułowania wniosków[12]. W wyniku interpretacji danych, nadania im określonego znaczenia i kontekstu powstają informacje[13] wykorzystywane w różnych sferach zarządzania organizacją. Szczególne znaczenie dla rozwoju organizacji mają te kategorie, które znajdują się ponad wiedzą, tj. mądrość, inteligencja oraz myślenie[14], rozumiane jako umiejętność i zdolność do pozyskiwania, nabywania i tworzenia wiedzy oraz do uczenia się dzięki umiejętnej transformacji danych i informacji[15]. Można więc stwierdzić, że wiedza to forma efektywnego wykorzystania informacji w działalności organizacji[16] i w rozwiązywaniu jej problemów[17], wykorzystująca kompetencje i umiejętności organizacji oraz jej personelu, zdolności twórcze lub naśladowcze. Wiedza zgromadzona jest w ludzkich umysłach[18], ale także w dokumentach, procedurach, procesach, praktykach i normach organizacyjnych[19] oraz w repozytoriach i zbiorach danych, tradycyjnych bądź elektronicznych. Wiedza to płynne połączenie ukształtowanego doświadczenia, wartości, informacji kontekstowych i wniosków, zapewniających ramy do oceny i absorbowania nowych doświadczeń oraz informacji. Świadomość posiadania wiedzy lub dostęp do wiedzy może okazać się dla organizacji źródłem przewagi konkurencyjnej.

W literaturze dominuje wizja wiedzy wywodząca się z behawioryzmu logicznego, postrzegająca ją jako kontinuum[20] rozciągające się pomiędzy wiedzą ukrytą („wiem, jak”), zakotwiczoną w ludzkich umysłach i doświadczeniach, przejawiającą się w działaniach praktycznych, a wiedzą jawną („wiem, co”), obrazowaną w zestawach danych i faktów[21],[22]. Inne ważne aspekty postrzegania wiedzy to „wiedzieć, dlaczego” – w odniesieniu do relacji zachodzących pomiędzy zjawiskami i procesami oraz „wiedzieć, kto” – w odniesieniu do osób, które posiadają wiedzę „co”, „dlaczego” oraz „jak”[23]. Coraz więcej organizacji decyduje się na współpracę z innymi organizacjami w celu optymalizacji procesu przekształcania wiedzy ukrytej w wiedzę jawną[24] i powiększania jej zasobów, m.in. poprzez wspólne tworzenie nowej wiedzy.

Podejście organizacji do wiedzy determinuje sposób, w jaki zarządza ona wiedzą. Rosnąca liczba organizacji świadomych własnych ograniczeń dotyczących posiadanej wiedzy, dąży do nawiązywania relacji umożliwiających im lepsze wykorzystanie wiedzy obcej w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej. P.F. Drucker twierdzi, że nie ma organizacji nieposiadających wiedzy, są tylko takie, które źle nią zarządzają[25]. Zarządzanie wiedzą to ważny, a nawet wielowarstwowy podsystem zarządzania organizacją[26], ale jego rozwój wymaga osiągnięcia pewnego stopnia dojrzałości w zakresie organizacyjnego i międzyorganizacyjnego uczenia się, czyli poszukiwania, wykorzystywania i upowszechniania wiedzy. Zarządzanie wiedzą w organizacji może się rozwijać wówczas, gdy jest ona świadoma wagi wiedzy jako tych aktywów, w oparciu o które może wygenerować bogactwo[27], oraz podejmuje działania w tym kierunku.

Wiedza staje się obecnie dominującym zasobem i wyróżniającą się kompetencją wielu organizacji. Niektórym z nich rozwój i złożoność wiedzy kojarzy się z zagrożeniem, ale wśród innych rośnie świadomość, iż dostęp do rozbudowanych zasobów wiedzy może korzystnie wpłynąć na ich rozwój[28]. Dlatego organizacje nieustannie dążą do poprawy efektywności wykorzystywania wiedzy poprzez uczenie się, co warunkują m.in. zmiany technologiczne i kultura organizacyjna. Rozwój technologii może inspirować do zmiany oferty rynkowej, ale także wpływać na sam proces uczenia się, np. poprzez umożliwienie dostępu do elektronicznych baz wiedzy i przyspieszenie transferu wiedzy. Jest to szczególnie istotne w dobie rodzącej się nowej rzeczywistości postpandemicznej i dynamicznego rozwoju komunikacji wirtualnej, wpływającej także na zmiany w kulturze organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest definiowana m.in. jako wiedza podzielana w mniejszym lub większym stopniu przez członków organizacji, wyrażana w działaniach i słowach. Analiza oddziaływania kultury organizacyjnej na efektywność zarządzania w organizacji w dużej mierze dotyczy właśnie problemów jej podejścia do wiedzy. Zdaniem Ł. Sułkowskiego rozwój zarządzania wiedzą przesuwa punkt ciężkości z wartości i norm wyznawanych przez organizację właśnie na poznanie i wiedzę. Podejście kulturowe rodzi potrzebę poszukiwania nowych sposobów rozumienia organizacji i życia gospodarczego, co w naturalny sposób wiąże kulturę organizacyjną również z zarządzaniem wiedzą[29].

Efektywne zarządzanie wiedzą w organizacji ściśle łączy się z rozwojem kapitału ludzkiego, w tym kluczowych kompetencji i kreatywności[30] prowadzących do usprawnień wewnątrz organizacji m.in. w zakresie komunikacji interpersonalnej czy prowadzonych badań[31]. Dzięki umiejętności twórczego myślenia i wykorzystywania wiedzy organizacja może osiągnąć wyższy poziom funkcjonowania, np. wdrożyć innowację[32], a docelowo poprawić swój wizerunek w otoczeniu i wzmocnić oddziaływanie na inne organizacje, np. na konkurencję. Dlatego wiele organizacji dąży do budowy przewagi konkurencyjnej w oparciu o wiedzę, analizując przy tym uważnie sygnały płynące z otoczenia, aby uniknąć błędów i strat oraz zapobiec ich powstawaniu. Umiejętne zastosowanie wiedzy w organizacji w reakcji na zmiany w otoczeniu umożliwia elastyczną i płynną transformację oraz wprowadzanie szybkich korekt[33].

Zmiana jest jedną z wyróżniających się cech współczesności oraz drogą rozwoju każdej organizacji[34]. Aby osiągnąć swój naturalny cel związany z trwaniem, organizacja musi reagować na zmiany i dostosowywać się do nich lub wręcz je wyprzedzać. Zmiana to zakłócenie wytrącające organizację z jakiejś formy równowagi, w której się ona znajduje[35]. Reakcja na zmianę wymaga wykazania się zdolnością do szybkiej adaptacji, a także elastycznością i innowacyjnością[36]. W rezultacie organizacja rekonfiguruje, integruje i rozszerza swoje wewnętrzne oraz zewnętrzne zasoby i kompetencje. W przeszłości zmiany zachodziły w życiu organizacji dość rzadko. Obecnie złożoność, nieprzewidywalność i turbulentność otoczenia sprawia, że każda organizacja poddana jest oddziaływaniu wielu czynników, wywołujących zmiany i wpływających w dłuższej perspektywie czasowej na jej nieodwracalną transformację[37]. Zmiany zachodzące w organizacji są zatem konsekwencją uświadomionej konieczności reakcji na zakłócenie wytrącające organizację z równowagi oraz okazją do wykorzystania posiadanych przez organizację zdolności np. do adaptacji lub działań proaktywnych[38]).

Współczesne organizacje powinny być zdolne do podejmowania wyzwań wynikających z funkcjonowania w gospodarce opartej na wiedzy, tj. dostosowania się do obiektywnych warunków współczesności i zmian implikowanych przez otoczenie, ale także do ich wyprzedzania oraz aktywnego kształtowania otoczenia. Strategicznym zasobem umożliwiającym takie działania jest wiedza[39] jako podstawa istnienia, funkcjonowania i rozwoju każdej organizacji[40], osób fizycznych i społeczności[41], a także całego, globalnego systemu społeczno-gospodarczego. W dobie gospodarki opartej na wiedzy wszelkie organizacje w bardzo dużym stopniu zależą od technologii i przetwarzania informacji. Rozwijający się dynamicznie nowy paradygmat informacyjno-technologiczny wymaga wielowymiarowego kreowania, kondensowania i wdrażania wiedzy[42], która staje się fundamentalnym źródłem sukcesu lub klęski ekonomicznej. Jednocześnie wzrost jej znaczenia w procesach globalnych, nie tylko technologicznych, ale także społecznych, spowodował zmianę podejścia organizacji do struktury zasobów, tj. położenie większego nacisku na rozwój zasobów niematerialnych i różnorodnych powiązań międzyorganizacyjnych.

Współczesne wymogi stawiane organizacjom przez gospodarkę opartą na wiedzy determinują zmianę podejścia do struktury zasobów, czyli wzrost znaczenia zasobów niematerialnych i rozwój powiązań międzyorganizacyjnych[43]. Umożliwia to konsolidację i komplementarne wykorzystywanie posiadanych zasobów oraz tworzenie organizacji sieciowych, wzajemnie ze sobą konkurujących[44],[45], ale także skłonnych do współpracy w pewnych obszarach (np. kooperencja). Umiejętność współpracy ułatwia organizacjom reagowanie na współczesne zmiany społeczno-gospodarcze i przystosowanie się do funkcjonowania w turbulentnych warunkach.

Za właściwe wykorzystanie, rozwój bądź też odnowę zasobów organizacji odpowiada umiejętność organizacyjnego uczenia się[46] i wyciągania wniosków z zarządzania zmianami w organizacji[47]. Organizacyjne uczenie się pozwala nie tylko elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu[48], ale też zachęca do podejmowania nowych wyzwań, m.in. w zakresie innowacyjności.

W gospodarce opartej na wiedzy, gdzie coraz więcej organizacji doskonali umiejętność uczenia się, oprócz kompetencji do właściwego wykorzystywania wiedzy, strategiczną umiejętnością staje się także pozyskiwanie wartościowej i użytecznej wiedzy z najlepszych źródeł. Można wyróżnić źródła wiedzy opierające się na czterech barierach jej tworzenia: otoczeniu, wnętrzu organizacji, teraźniejszości i przyszłości. Zgodnie z tym podejściem otoczenie importuje wiedzę, wnętrze organizacji implementuje i integruje tę wiedzę, teraźniejszość określa, w jaki sposób możliwe jest wspólne rozwiązywanie problemów, a przyszłość stawia na eksperymenty[49]. Aby pokonać te bariery, organizacje muszą rozwijać kluczowe kompetencje.

Tworzenie wiedzy wewnątrz organizacji opiera się na korzystaniu z relatywnie łatwo dostępnych źródeł. Są nimi m.in. źródła wiedzy jawnej, czyli dokumenty organizacyjne (procedury, regulaminy, instrukcje), archiwa oraz dane z systemów informatycznych, które zawierają informacje na temat kontraktów, klientów, zakupów etc. W ramach organizacji bardzo istotne jest także wykorzystanie źródeł wiedzy ukrytej, która pochodzić może od menedżerów i właścicieli, ale w największym zakresie – od pracowników. Dużą rolę w tym przypadku odgrywa kultura organizacyjna i system wartości, na którym jest ona zbudowana. Ten system wartości nie może jednak sprowadzać menedżerów i pracowników oraz ich zadań kreatywnych do funkcji zasobów i środków prowadzących do realizacji celów ekonomicznych i rynkowych organizacji[50], ale powinien traktować ich jako partnerów w pozyskiwaniu i rozwijaniu wiedzy wspierającej realizację celów organizacji i jej interesariuszy. Budowanie tzw. wspólnot wymiany doświadczeń nie tylko pozwala pracownikom wymieniać się wiedzą, ale również zwiększa ich satysfakcję osobistą i zadowolenie z pracy[51].

Źródłami wiedzy zewnętrznej cichej są m.in. eksperci zewnętrzni oraz naukowcy, kooperanci, klienci, a także konkurenci. Do zewnętrznych źródeł wiedzy jawnej, z których korzystają organizacje, zaliczyć można materiały dostępne na targach, wystawach i konferencjach, zawartość portali internetowych i baz danych oraz publikacje naukowe. Organizacje powinny dysponować wieloma rodzajami wiedzy, czerpiąc ją z różnych źródeł[52], a następnie wykorzystywać ją w najwłaściwszy dla siebie sposób, m.in. na potrzeby zdefiniowania strategicznych elementów zarządzania, takich jak misja, wizja, cele, plany i strategie[53]. Wiedzę zewnętrzną (jawną i ukrytą) można pozyskiwać od różnorodnych interesariuszy. Ich szczególną rolą jest dzielenie się doświadczeniami, transfer wiedzy z zewnątrz do organizacji, ale często także transfer wiedzy z organizacji na zewnątrz, szczególnie w ramach konsorcjów, partnerstw czy aliansów. Wartością dodaną z takiej współpracy jest przede wszystkim poszerzenie możliwości wykorzystywania różnych rodzajów wiedzy na potrzeby organizacji oraz wyrównywanie wiedzy w wymiarze wewnątrzorganizacyjnym i międzyorganizacyjnym[54].

Wybór źródeł wiedzy zależy od wielu czynników, w tym od ich kosztu. Generalnie koszt pozyskania wiedzy ze źródeł wewnętrznych jest niższy niż koszt pozyskania wiedzy z zewnątrz, a zatem wiele zależy w tym przypadku od możliwości finansowych organizacji. Ze względu na szybki rozwój technologii informatycznej zmniejszył się koszt szukania zewnętrznej wiedzy i wzrosła efektywność procesu jej absorpcji. W rezultacie firmy, dysponując tymi samymi możliwościami finansowymi[55], mogą pozyskiwać większą ilość wiedzy w sposób bardziej efektywny[56].

Poszukiwanie wiedzy zewnętrznej często wynika z rozwoju tzw. innowacji otwartych. Koncepcja otwartych innowacji, w przeciwieństwie do tworzenia innowacji w modelu zamkniętym, jest szybko zyskującym na znaczeniu paradygmatem działalności innowacyjnej współczesnych przedsiębiorstw[57]. Zgodnie z tym podejściem, aby kreować innowacje, organizacje powinny wykorzystywać zarówno zewnętrzne, jak i wewnętrzne pomysły, inspiracje czy technologie[58]. Celowy przypływ i wypływ wiedzy, tj. transfer wiedzy w obu kierunkach, jest najbardziej efektywnym podejściem do korzystania z wiedzy i przyspiesza innowacje[59]. K. Laursen i A. Salter oparli podejście do zarządzania innowacjami otwartymi na strategii poszukiwania wiedzy zewnętrznej. Wyodrębnili oni dwa parametry procesu poszukiwania wiedzy: szerokość i głębokość poszukiwania wiedzy poza granicami przedsiębiorstwa[60]. Relacje między nimi objaśnia tabela 1.1.

Tabela 1.1. Proces poszukiwania wiedzy zewnętrznej w ujęciu syntetycznym

Wymiar procesu poszukiwania wiedzy

Miernik

Opis miernika

Szerokość poszukiwania wiedzy

Liczba źródeł wiedzy, z których korzysta organizacja

Im większa liczba źródeł wiedzy zewnętrznej, tym większa szerokość poszukiwania wiedzy poza granicami organizacji

Głębokość poszukiwania wiedzy, tj. intensywność poszukiwania wiedzy w różnych źródłach

Stopień istotności wiedzy ze źródeł zewnętrznych

Im większa istotność wiedzy ze źródeł zewnętrznych, tym większa głębokość poszukiwania wiedzy poza granicami organizacji

Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Greco, M. Grimaldi, L. Cricelli, An Analysis of the Open Innovation Effect on Firm Performance, „European Management Journal” 2016, 34(5), s. 501–516; L. Bohdanowicz, P. Dziurski, Innowacje i marketing we współczesnych organizacjach – wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2020, s. 216.

Strategia szerokiego poszukiwania wiedzy poza granicami przedsiębiorstwa jest rozpowszechniona bardziej niż strategia głębokiego poszukiwania wiedzy zewnętrznej. Większość organizacji poszukuje wiedzy w wielu różnorodnych źródłach, ale niezbyt intensywnie. Zarówno szerokie, jak i głębokie poszukiwanie wiedzy zewnętrznej jest kosztowne i ze względu na ograniczoność zasobów wymaga dokonywania wyborów[61]. Pomiędzy szerokością poszukiwania wiedzy zewnętrznej i jej głębokością występuje z reguły ujemna korelacja. Z tego względu organizacje dążą do osiągnięcia pewnego optimum w zakresie liczby użytych źródeł wiedzy i zakresu korzystania z nich oraz kosztów ich pozyskania. P. Dziurski zauważa, że poszczególne organizacje oferujące wiedzę zewnętrzną rywalizują o zainteresowanie tych, którzy zgłaszają popyt na wiedzę, szczególnie wówczas, gdy transfer wiedzy może być źródłem zarobkowania[62]. Takie zachowania nasilają się wśród uczelni i innych jednostek naukowych konkurujących o współpracę z firmami.

Z badań wynika, że polskie przedsiębiorstwa, wprowadzające innowacje otwarte, charakteryzuje mała szerokość poszukiwania wiedzy zewnętrznej[63]. W 2019 r. aż 47,54% zbadanych przedsiębiorstw poszukiwało wiedzy zewnętrznej tylko u jednego rodzaju partnera, 38,52% – u dwóch, 12,39% – u trzech, a tylko 1,64% – u czterech. Byli to klienci, instytucje naukowo-badawcze oraz dostawcy. Jednocześnie polskie przedsiębiorstwa charakteryzowała mała głębokość poszukiwania wiedzy zewnętrznej. Duża grupa przedsiębiorstw (14,75%) nie korzystała intensywnie z wiedzy dostępnej w różnych źródłach, tzn. przedsiębiorstwa te poszukiwały wiedzy zewnętrznej, ale charakteryzowały się dużą powierzchownością działania (głębokość poszukiwania wiedzy zewnętrznej wynosi 0). Połowa badanych przedsiębiorstw poszukiwała intensywnie wiedzy zewnętrznej tylko u jednego źródła, z kolei 27,05% przedsiębiorstw – w dwóch źródłach, 7,38% – w trzech, a 0,82% – w czterech.

Wnioski z tych badań potwierdzają, że przedsiębiorstwa jedynie powierzchownie poszukują wiedzy zewnętrznej wśród klientów, natomiast dużo chętniej poszukują jej wśród dostawców oraz instytucji naukowo-badawczych (duża głębokość poszukiwania wiedzy zewnętrznej). Szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw ma natomiast współpraca z instytucjami badawczo-rozwojowymi, która daje im dostęp do wiedzy nacechowanej wysokim stopniem nowości. Choć wiedza ta także jest relatywnie łatwo dostępna, może być trudna w zrozumieniu, przetworzeniu i wykorzystaniu. Mimo iż przedsiębiorstwa rzadziej współpracują z jednostkami naukowymi niż z klientami, to właśnie sfera nauki jest dla nich inspiracją do poszukiwania wiedzy zewnętrznej[64]. Badania potwierdzają[65], że zapewnienie przedsiębiorstwom dostępu do wiedzy to ważne wyzwanie dla jednostek naukowych, ponieważ zgłaszany popyt na wiedzę otwiera szerokie możliwości jej zaoferowania w wielu postaciach. Tym samym sfera nauki może odegrać istotną rolę w transformacji organizacyjnej przedsiębiorstw, a szczególnie zachęcać je do intensywnego poszukiwania wiedzy (szerokiego i głębokiego), wspólnie z nimi tę wiedzę rozwijać i wspierać je w podejmowaniu współczesnych, wielowymiarowych wyzwań w oparciu o wykorzystanie wiedzy.

Przypisy

[1] K. Poznańska, Współpraca nauki z gospodarką na przykładzie szkół wyższych na Mazowszu, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” 2012, nr 1(39), s. 95–112.

[2] W niniejszej publikacji terminy „uczelnia”, „szkoła wyższa” i „uniwersytet” są stosowane zamiennie, gdyż formalne zasady dotyczące możliwości używania nazwy „uniwersytet”, wynikające z obecnych wymogów ustawowych, nie mają bezpośredniego odniesienia do problematyki pracy.

[3] A. Kowalczyk, B. Nogalski, Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzędzia, Difin, Warszawa 2007, s. 36.

[4] J. Boguski, Od uniwersytetu tradycyjnego do uniwersytetu przyszłości, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe” 2009, nr 1(33), s. 25–33.

[5] M. Michalski, Miejsce nowego modelu uniwersytetu we współczesnej gospodarce wiedzy, czyli między korporacjonizmem a systemem monistycznym, „Krytyka Prawa” 2020, nr 12(2), s. 89–102.

[6] M.K. Gąsowska, Wybrane problemy zarządzania wiedzą w obszarze logistyki, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego” 2011, nr 651(68 – Ekonomiczne problemy usług), s. 709–716.

[7] T. Kafel, Kierunki badań w zakresie zarządzania strategicznego wobec wyzwań współczesności, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie” 2013, nr 922, s. 83–102.

[8] K. Poznańska, Współpraca małych i średnich przedsiębiorstw z podmiotami zewnętrznymi w zakresie innowacyjności, „Studia Ekonomiczne. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach” 2016, nr 280, s. 143–156.

[9] J. Zawiła-Niedźwiecki, Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej, „Informatyka Ekonomiczna” 2014, s. 91-100.

[10] Ł. Sułkowski, Paradygmaty nauk o zarządzaniu, „Współczesne Zarządzanie = Contemporary Management Quarterly” 2013, nr 2, s. 21.

[11] D. Chaffey, S. Wood, Business Information Management: Improving Performance Using Information Systems, Financial Times Prentice Hall, New York 2004, s. 223.

[12] G. Gierszewska, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2011, s. 42.

[13] D. Jemielniak, Zarządzanie wiedzą. Podstawowe pojęcia, [w:] Zarządzanie wiedzą, wyd. 2, red. A.K. Koźmiński, D. Jemielniak, Wolters Kluwer, Warszawa 2012, s. 39.

[14] D.J. Skyrme, Developing a Knowledge Strategy: From Management to Leadership, [w:] Knowledge Management: Classic and Contemporary Works, red. Daryl Morey, Mark Maybury, Bhavani Thuraisingham, USA 2000, s. 61–83.

[15] W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004, s. 75.

[16] P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 13.

[17] W. Applehans, A. Globe, G. Laugero, Managing Knowledge. A Practical Web-Based Approach, Addison-Wesley Professional, Reading 1999, s. 18.

[18] M. Dolińska, Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2010, s. 78.

[19] T.H. Davenport, L. Prusak, Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know, Harvard Business School Press, Boston 1998, s. 5.

[20] A. Jashapara, Knowledge Management. An Integrated Approach, Prentice Hall, Harlow 2004.

[21] M. Polanyi, The Tacit Dimension, University of Chicago Press, Chicago 2009.

[22] G. Ryle, The Concept of Mind, Routledge, London 2009.

[23] D.H. Hargreaves, The Production, Mediation and Use of Professional Knowledge Among Teachers and Doctors: A Comparative Analysis, [w:] Knowledge Management in the Learning Society. Education and Skills, Proceeding of Forum of OECD Education Ministers, Paris 2000.

[24] I. Nonaka, A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, [w:] Knowledge, Groupware and the Internet, red. D.E. Smith, Butterworth Heinemann, Oxford 2000, s. 3–42.

[25] P.F. Drucker, Społeczeństwo pokapitalistyczne…, dz. cyt., s. 18.

[26] J. Zawiła-Niedźwiecki, Propozycja warstwowego modelu zarządzania wiedzą, „Marketing i Rynek” 5 (CD) (2014), s. 729–735.

[27] W.R. Bukowitz, R.L. Williams, The Knowledge Management Fieldbook,Financial Times Prentice Hall, Harlow 2000.

[28] G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 16.

[29] Ł. Sułkowski, Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 2008, nr 6, s. 9–25.

[30] K. Poznańska, Działalność badawczo-rozwojowa determinantą innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2018, nr 538, s. 347–358.

[31] J. Zawiła-Niedźwiecki, Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej, „Informatyka Ekonomiczna” 2014, nr 31, s. 91–100.

[32] E. Skrzypek, Kapitał intelektualny jako czynnik stymulujący rozwój przedsiębiorstwa, [w:] Strategia rozwoju społecznej gospodarki rynkowej w Polsce, red. S. Patrycki, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin 2002, s. 34.

[33] J. Penc, Nowe oblicze organizacji, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 3, s. 11–12.

[34] G. Osbert-Pociecha, Zdolność do zmian jako siła sprawcza elastyczności organizacji, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 7.

[35] B.H. Sarayreh, H. Khudair, E.A. Barakat, Comparative Study. The Kurt Lewin of Change Management, „International Journal of Computer and Information Technology” 2013, 2(4), s. 626–629.

[36] N. Heckmann, T. Steger, M. Dowling, Organizational Capacity for Change, Change Experience, and Change Project Performance, „Journal of Business Research” 2016, 69(2), s. 777–784.

[37] K. Czop, Zdolność organizacji do zmian i jej wpływ na proces zarządzania zmianą, „Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie” 2016, nr 2(24), s. 69–81.

[38] P. Klarner, G. Probst, R. Soparnot, From Change to the Management of Organizational Change Capacity. A Conceptual Approach, 2007, https://archive-ouverte.unige.ch/unige:5739 (dostęp: 30.06.2021).

[39] I. Penc-Pietrzak,Zmiany paradygmatów w zarządzaniu, „Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka” 2016, nr 65(1209), s. 93–106.

[40] M. Dolińska, Innowacje w gospodarce…, dz. cyt.

[41] C. Dahlman, T. Anderson, Korea and the knowledge-based Economy. Making the Transition, World Bank Institute and OECD, Washington 2000, s. 11,http://hdl.handle.net/10986/13845 (dostęp: 30.06.2021 r.).

[42] R. Brett, Rethink Or Else...!Creating Intelligent Organization, „The Journal for Quality and Participation” 2002, 25(4), s. 34–37.

[43] B. Mikuła, Wprowadzenie do gospodarki i organizacji opartych na wiedzy, [w:] Podstawy zarządzania przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy, red. B. Mikuła, A. Pietruszka-Ortyl, A. Potocki, Difin, Warszawa 2007, s. 19.

[44] Tamże.

[45] M. Moszkowicz, E-economy jako tło dla „przedsiębiorstwa przyszłości”, [w:] Przedsiębiorstwo przyszłości – wizja strategiczna, red. W.M. Grudzewski,I.K. Hejduk, Difin, Warszawa 2002, s. 172.

[46] I. Penc-Pietrzak, Charakterystyka zdolności dynamicznych…, dz. cyt., s. 143–156.

[47] J. Penc, Nowe oblicze organizacji..., dz. cyt.

[48] R. Rutka, Diagnozowanie zdolności przedsiębiorstwa do „uczenia się”, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu” 1996, 725 – Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – doświadczenia praktyczne, s. 42–51.

[49] M. Strojny, Zarządzanie wiedzą. Ogólny zarys koncepcji, „Przegląd Organizacji” 2000, nr 23(2), s. 21–25.

[50] Ł. Sułkowski, Krytyczna wizja kultury organizacyjnej, „Problemy Zarządzania” 2011, nr 9(4), s. 7–25.

[51] L. Chen, A. Baird, D. Straub, Why do Participants Continue to Contribute? Evaluation of Usefulness Voting and Commenting Motivational Affordances within an Online Knowledge Community, „Decision Support Systems” 2019, 118, s. 21–32.

[52] A. Michna, Orientacja na zarządzanie wiedzą w kontekście innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2017, s. 12.

[53] S. Liao, W.C. Fei, C.T. Liu, Relationships between Knowledge Inertia, Organizational Learning and Organization Innovation, „Technovation” 2008, 28(4), s. 183–195.

[54] I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000, s. 110–111.

[55] K. Poznańska, Finansowe uwarunkowania innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 444 (2016), s. 391–399.

[56] M. Majewska-Bator, P. Bator, Źródła wiedzy zewnętrznej wykorzystywane przez przedsiębiorstwa w działalności gospodarczej, „Współczesne Zarządzanie = Contemporary Management Quarterly” 2011, 4.

[57] A. Sopińska, Paradygmat otwartych innowacji w polskich realiach, [w:] R. Bartkowiak, M. Matusewicz (red.), Paradygmaty w naukach ekonomicznych. Wyzwania XXI wieku, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2017, s. 335–351.

[58] K. Poznańska, Współpraca przedsiębiorstw ze szkołami wyższymi w zakresie innowacji, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2012, 260 – Zarządzanie strategiczne w praktyce i teorii, s. 385–396.

[59] H.W. Chesbrough, A.R. Garman, Otwarta innowacyjność – recepta na trudne czasy, „Harvard Business Review Polska” 2010, 11.

[60] K. Laursen, A. Salter, Open for Innovation: The Role of Openness in Explaining Innovation Performance among U.K. Manufacturing Firms, „Strategic Management Journal” 2006, 27, s. 131–150.

[61] L. Bohdanowicz, P. Dziurski, Innowacje i marketing we współczesnych organizacjach – wybrane zagadnienia, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2020, s. 216.

[62] Tamże.

[63] A. Sopińska, P. Dziurski, Otwarte innowacje. Perspektywa współpracy i zarządzania wiedzą, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2018, s. 98–103.

[64] L. Bohdanowicz, P. Dziurski, Innowacje i marketing we współczesnych organizacjach..., dz. cyt., s. 218.

[65] E. De Wit-de Vries, W.W. Dolfsma, H.J. van der Windt, M.P. Gerkema, Knowledge Transfer in University–Industry Research Partnerships – a Review, „The Journal of Technology Transfer” 2019, 44, s. 1236–1255; S. Kobarg, J. Stumpf-Wollersheim, I.M. Welpe, University–Industry Collaborations and Product Innovation Performance: The Moderating Effects of Absorptive Capacity and Innovation Competencies, „The Journal of Technology Transfer” 2018, 43, s. 1696–1724.