Tytuł oryginału
КРЕМЛЕВСКАЯ ШКОЛА ПЕРЕГОВОРОВ

Okładka
Fahrenheit 451

Redakcja i korekta
Ewa Popielarz

Dyrektor projektów wydawniczych
Maciej Marchewicz

ISBN 978-83-8079-014-8

Copyright © by Tekst Igor Ryzov, 2017
Copyright © Design OOO „Izdatielstwo E”, 2017
Copyright © for the Polish translation by Jana Rutkowska
Copyright © for the Polish edition by Fronda Sp. z o.o., Warszawa 2017

jest marką Wydawnictwa Fronda

Wydawca
Fronda Sp. z o.o.

ul. Łopuszańska 32
02-220 Warszawa

Tel. 22 836 54 44, 877 37 35
Faks 22 877 37 34
e-mail: fronda@wydawnictwofronda.pl
www.wydawnictwofronda.pl
www.facebook.com/FrondaWydawnictwo
www.twitter.com/Wyd_Fronda

Skład wersji elektronicznej
Aneta Więckowska

konwersja.virtualo.pl

Spis treści

Od autora

Wstęp

Część 1. Jak przestać przegrywać i zacząć czerpać korzyści z negocjacji

1. Rozpoznanie celów i motywacji przeciwnika w negocjacjach

2. Kto jest silniejszy w negocjacjach – lew czy lis?

3. Naucz się bycia lwem w obronie własnych interesów

4. Jak odczytać zachowanie przeciwnika. cztery typy zachowań: od „nastolatka” do „czołgu”

5. Sposoby regulowania napięcia emocjonalnego w procesie negocjacji

Część 2. Jak nauczyć się odróżniać kompromis od niepotrzebnych ustępstw

1. Kształtowanie budżetu negocjacji. Cztery główne czynniki wpływające na wynik

2. „Magiczny” wielokąt korzyści

Część 3. Pięć głównych metod osiągnięcia efektu w twardych negocjacjach

1. Spojrzenie jako klucz do sukcesu

2. Jak zabezpieczyć się przed „potrzebą” i strachem

3. Jak odmawiać, nie psując relacji

4. Pozycja „gospodarza” jako klucz do sukcesu

5. Poszukiwanie własnej racji przeciwnika w negocjacjach

Część 4. Jak prowadzić negocjacj w twardych warunkach

1. Jak bronić się przed presją i manipulacją w trakcie negocjacji

2. Trzy ważne kroki pozwalające kontrolować emocje

Część 5. Siedem technik umożliwiających dojście do porozumienia z twardym przeciwnikiem

1. Jak odeprzeć drobne ataki i określić nastawienie przeciwnika

2. Jak przekształcić walkę we współpracę

3. Korzystanie z techniki „spójnik” w sytuacji, kiedy nie rozumiemy motywacji manipulatora

4. Jak obalać argumenty poprawnie i bez prowokacji

5. Jak się bronić przed arogancją

6. Żart i miłe słowa jako klucz do sukcesu w rozmowie z nawet najbardziej agresywnym przeciwnikiem

7. Technika „Humor”

Część 6. Jak łagodnie i dyskretnie zmieniać punkt widzenia przeciwnika

1. Jak pokazać przeciwnikowi korzyści płynące z naszej oferty. Gra kontrastów

2. Skuteczna metoda popchnięcia rozmówcy w kierunku „właściwej” decyzji

3. Jak nie dać się złapać w pułapkę szybkiego „tak”

4. Odpowiedź na najtrudniejsze pytanie

5. Chcesz złapać? Puść!

6. Czy należy się odwdzięczać za prezenty

Część 7. Tworzenie „mapy drogowej” negocjacji

1. Co pozwala zarządzać procesem negocjacji. Rola strategii i taktyki

2. Jak stworzyć „mapę drogową” i co jest do tego potrzebne

3. Specyfika prowadzenia negocjacji z przedstawicielami różnych krajów możliwe rozwiązania zadań

Możliwe rozwiązania zadań

Przypisy

Wszystkie rozdziały dostępne w pełnej wersji książki.

OD AUTORA

Co przeszkadza nam w tym, aby skutecznie i w pełni wcielać w życie własne pomysły i plany? Rzecz jasna w dużej mierze zależy to od konkretnej sytuacji. Za każdym razem, gdy chcemy coś osiągnąć (przynajmniej w przypadku osób praktycznych), najpierw należy się zastanowić, z jakimi problemami będziemy musieli się zmierzyć w drodze do celu. Gdy próbujemy sobie to wyobrazić, często lista przeszkód do pokonania wydaje nam się niemalże nieskończona.

A co przeszkadza nieraz nawet bardzo doświadczonym negocjatorom w osiąganiu własnych celów? Brak elastyczności poglądów, gotowości do kompromisów, osobiste ambicje… Można by długo wymieniać.

Tego typu pytania bardzo często padają na szkoleniach, które prowadzę. Odpowiadam na nie, za każdym razem uwzględniając konkretną sytuację. Jednak po pewnym czasie doszedłem do wniosku, że miałoby sens poczynić pewne uogólnienie tych odpowiedzi. W konsekwencji powstała ta książka, która jest jednak czymś więcej niż tylko zbiorem odpowiedzi na szereg pytań. Moją intencją było napisanie podręcznika jednej z najbardziej złożonych dyscyplin biznesowych. Mówiąc ogólnie – niezbędnika negocjatora. Na stronach książki można znaleźć zestaw ćwiczeń pozwalających nie tylko poznać różne chwyty w zakresie prowadzenia negocjacji, ale również przetrenować je w praktyce. Ta książka jest pomyślana jako spersonalizowane narzędzie w prowadzeniu negocjacji, jako arsenał „taktyk bojowych”.

Mówiąc „spersonalizowane”, zwracam się w pierwszej kolejności do czytelników, którzy odkryli dla siebie negocjacje jako naukę, ale zarazem jako prawdziwą sztukę. Książka okaże się bardzo przydatna dla osób planujących zawczasu przygotować się do prowadzenia negocjacji oraz z góry przewidzieć wszelkie możliwe ich etapy i scenariusze rozwoju wydarzeń. Nie są to puste słowa. Biorąc udział w najróżniejszych szkoleniach, między innymi w Camp Negotiation Institute (USA), zawsze dążyłem do tego, aby w maksymalnym stopniu zastosować w praktyce najbardziej wartościowe informacje. Wszystkie przemyślenia i wnioski zawarte na stronach tej książki przeszły przez filtr mojej osobistej percepcji, doświadczeń oraz zgromadzonej wiedzy. Wszystkie zamieszczone tu przykłady czerpałem z własnych doświadczeń. Rekomendacje i porady, które znalazły się w niniejszej książce, przetestowano w praktyce, a korzyści płynące z ich stosowania zostały poddane rzetelnej analizie. Przez kogo i kiedy?

Proszę czytelników o wybaczenie mojego, jak mogłoby się wydawać, braku skromności, ale odpowiedź na powyższe pytanie brzmi: przeze mnie. Czyli przez osobę posiadającą ponad 17-letnie doświadczenie w zakresie zarówno sprzedaży, jak i zakupów. Człowieka, który miał do czynienia z prowadzeniem bardzo skomplikowanych oraz bardzo często na pierwszy rzut oka pozbawionych perspektyw negocjacji biznesowych codziennie przez niemalże połowę swego 16-godzinnego dnia pracy.

Zresztą, być może niektórzy już zetknęli się z moją pierwszą książką zatytułowaną Twarde negocjacje. Albo też słyszeli o niej od przyjaciół lub znajomych. Chciałbym w tym miejscu „rozczarować” tych, którzy nie mieli okazji jej przeczytać: tytuł mojej pierwszej książki bynajmniej nie sugeruje, że przytoczone w niej techniki prowadzenia negocjacji zakładają brutalność czy wywieranie nadmiernej presji. Wręcz przeciwnie!

Zgodzę się, że w dzisiejszych czasach bardzo często stykamy się z, jak to się mówi, „chamstwem i prostactwem”, „czołgami”, „wielkimi panami” – równie często musimy mieć do czynienia z tego typu osobami w pracy. Styl prowadzenia negocjacji przez takich ludzi wywołuje rozczarowanie, a w niektórych przypadkach wręcz utrudnia osiągnięcie pożądanych efektów.

W tej książce zaprezentuję również specjalistyczne techniki twardych negocjacji, stosowane między innymi przez służby specjalne. Pozwoli ona czytelnikowi zapoznać się z głównymi strategiami przejmowania inicjatywy, jej utrzymywania oraz wywierania wpływu w trudnych sytuacjach. A także pomoże wypracować oraz stosować w praktyce nawyki pozwalające na kontrolowanie przebiegu twardych negocjacji. Podkreślam – pomoże je wypracować. Właśnie dlatego zamieszczam tu tak wiele ćwiczeń. Przecież negocjacje to przede wszystkim praktyka! Powodzenia!

WSTĘP

Każdy z nas doskonale pamięta, co go interesowało we wczesnym dzieciństwie, w okresie dorastania, w czasach studenckich… Ja na przykład, gdy zostałem studentem, tak jak wielu moich przyjaciół i rówieśników, zacząłem uprawiać karate. Było to ciekawe i popularne hobby, no a poza tym – przecież jestem facetem! Czytelnik zapewne jest w stanie sobie wyobrazić, jak przebiegają zajęcia z karate: w przestronnych halach sportowych trenerzy uczą stosowania chwytów i technik bojowych. I, oczywiście, rygorystyczne nakazują swoim uczniom: żadnych bójek na ulicy! Rzecz jasna uczyliśmy się walczyć, ale nasze doświadczenia nie wybiegały poza ściany sali sportowej – mówiono nam: „To jest niebezpieczne, a takie chwyty są niedozwolone”. Wówczas mogliśmy się uważać (i w zasadzie tak robiliśmy) za dobrych, mocnych zawodników – braliśmy udział w zlotach, treningach wyjazdowych, jeździliśmy na obozy sportowe, uczyliśmy się chwytów, które potem szlifowaliśmy, prezentowaliśmy swoje umiejętności na zawodach różnego szczebla. I oczywiście wygrywaliśmy, zdobywając kolejne pasy. A więc wydawało nam się, niby słusznie, że jesteśmy nieustraszeni, byliśmy pełni wiary we własne siły. Ale te nasze przekonania zostały zweryfikowane przez pewien trywialny przypadek.

Późnym wieczorem wracaliśmy wraz z kolegami z treningu. Podeszło do nas trzech innych chłopaków, z wyglądu – najwyraźniej chuliganów. Zaczepili nas pytaniem o papierosa. W tego typu sytuacjach zwykła prośba „o papierosa” nie wygląda na niewinną, można się spodziewać reakcji z serii „klasyka gatunku”. Ale przecież nas, mistrzów karate, tak łatwo nie da się wystraszyć! Jaką decyzję podjęliśmy? Wiadomo. Pełni wiary w swoje profesjonalne umiejętności, postanowiliśmy od razu podjąć walkę. No ba! Przecież jesteśmy sportowcami, znamy prawdziwą sztukę walki, a więc powinniśmy byli zwyciężyć. Powinniśmy byli…

I tu się pojawiło pewne „ale”, które miało decydującą moc. Czytelnik pewnie już się zorientował, że nasza prognoza była nietrafna. Ponieśliśmy, jak to się mówi, sromotną klęskę. Mówiąc szczerze, tamtego wieczoru porządnie oberwaliśmy – zarówno w sensie moralnym, jak i fizycznym. Ci uliczni chuligani okazali się o wiele silniejsi i sprawniejsi od nas. Rzeczywiście, nie mieli na podorędziu zbadanej przez specjalistów oraz nauczanej przez trenerów techniki bojowej, nie to, co my. Ale nasza technika nam się na niewiele zdała!

Wychodzi na to, że zadymiarz z ulicy może się okazać silniejszy od każdego sportowca trenującego na sali sportowej. Dlaczego? Dlatego że sportowiec ma określone nawyki, jest wytrenowany, ale nie ma praktycznego, osobistego doświadczenia. A najpoważniejszy i najsilniejszy zawodnik to ten, który doskonale włada sztuką walki, ale również zna „chwyty uliczne”.

W tym miejscu należy podkreślić: chwytów ulicznych nie wolno bagatelizować! To jedynie naukowy punkt widzenia zakłada, że one nie powinny działać, ale w życiu sprawdzają się w bardzo wielu wypadkach, i to jak! My byliśmy wówczas młodzi, dopiero zaczynaliśmy zbierać doświadczenia. A więc nie doceniliśmy siły „ulicy”.

Na co tutaj te moje wspomnienia? – może słusznie zapytać czytelnik. I pewnie doda: „Czyżby autor miał na myśli, że zamiast walczyć, ci, z bożej łaski, zawodnicy karate powinni byli rozpocząć negocjacje? Czy ta książka jest właśnie o tym?”. Owszem, książka poświęcona jest negocjacjom. Ale najważniejszą kwestią w niej jest technika ich prowadzenia. Podejmując się prowadzenia negocjacji, de facto angażujemy się w walkę. I z całą pewnością musimy wiedzieć, w jaki sposób działać poprawnie – z punktu widzenia teorii. Ale należy też umieć stanąć do konfrontacji z „zawodnikami z ulicy”, którym obce są teorie naukowe.

Książka, którą czytelnik trzyma w rękach, skupia w sobie cały szereg najbardziej znanych teorii naukowych, wypracowanych obecnie w dziedzinie negocjacji. I jednocześnie zawiera opisy sytuacji zaczerpniętych z doświadczenia, zgromadzonego w procesie prowadzenia negocjacji – zarówno w biznesie, jak i w życiu.

CZĘŚĆ 1.
JAK PRZESTAĆ PRZEGRYWAĆ I ZACZĄĆ CZERPAĆ KORZYŚCI Z NEGOCJACJI

Lepsze dziesięć lat negocjacji niż jeden dzień wojny.

A.A. Gromyko

Czym są negocjacje – nauką czy sztuką? Wiele osób odpowie na to pytanie: pewnie, że nauką! Przecież rządzą nimi jasne prawa, istnieją w tej dziedzinie wypracowane systemy, metody, po opanowaniu których możemy stać się dobrymi negocjatorami. Jest to, oczywiście, prawda. Jednak inni mogą stwierdzić: pewnie, że jest to sztuka! Przecież istnieją takie osoby, które nie potrzebują żadnych reguł naukowych – są naturalnie utalentowane. One nie tylko wiedzą, ale też czują intuicyjnie, w jaki sposób należy prowadzić negocjacje, mogą negocjować kiedykolwiek, z kimkolwiek i na dowolny temat, i zawsze odnoszą sukcesy. Ich słowo czy gest jest niczym muśnięcie pędzla Picassa… I to również jest prawda. Aczkolwiek tylko nieliczni posiadają ten dar, choć wspiąć się do poziomu Picassa próbuje (i nieustannie się tego uczy) wiele osób. Właśnie dlatego jestem zdania, że negocjacje są zarówno sztuką, związaną z człowiekiem od zawsze, jak i nauką, cechującą się właściwymi sobie prawami, pojęciami i celami.

1. ROZPOZNANIE CELÓW I MOTYWACJI
PRZECIWNIKA W NEGOCJACJACH

Negocjacje to w istocie dyscyplina sportowa. A sport łączy w sobie elementy zarówno nauki, jak i sztuki. Aby zostać profesjonalistą w sporcie, należy nieustannie ćwiczyć. Żadna książka nie sprawi, że staniemy się wybitnymi negocjatorami, jest to możliwe jedynie dzięki pracy nad sobą. Dlatego zalecałbym czytelnikowi, by tę książkę traktował jako opis procesu treningowego. Reszta jest w rękach każdego z nas: im więcej będziemy trenowali, tym bardziej widoczny będzie wzrost naszych kompetencji i tym bardziej zbliżymy się do swoich celów. Przy tym nieważne jest, w jakim trybie będziemy trenować: czy podczas szkoleń, czy podczas spotkań klubu z partnerami do sparingu, czy też w sytuacjach roboczych… Istnieje tylko jedna zasada: im więcej trenujemy, tym lepszy będzie efekt!

Proszę się zastanowić nad pytaniem: czy da się zwyciężyć lub przegrać w negocjacjach?

Według wielu szkół negocjacji można i należy wygrywać. W ramach tej dyscypliny istnieje nawet pewna dobrze opisana taktyka, określana jako „wygrana–wygrana”1, o której czytelnik dowie się z dalszych części książki. Inni twierdzą, że „nie wolno przegrywać”, należy zawsze zwyciężać.

Ja natomiast jestem zdania (i jestem co do tego przekonany), że:

nie da się wygrać lub przegrać negocjacji. Możemy natomiast określić własne miejsce w procesie negocjacyjnym i zdecydować o tym, jaki powinien być następny krok.

Bardzo niebezpieczne jest patrzenie na proces negocjacyjny z perspektywy „wygranej” lub „przegranej”, z kilku powodów. Po pierwsze, myśląc o tymczasowej wygranej lub przegranej, skupiamy się na taktyce, a zapominamy o strategii. Negocjacje zamieniają się w pojedynki, a negocjatorzy – w ich uczestników. Po drugie, werdykt „wygrana” czy „przegrana” nie jest równoznaczny z wynikiem „dobrze” czy „źle”, dlatego że nie sposób przewidzieć, jaki wpływ na przyszłe wydarzenia będą miały osiągnięte ustalenia. Przyszłość nie jest nikomu znana, wobec czego możemy jedynie zgadywać, co się wydarzy. Dziś może nam się wydawać, że zwyciężyliśmy w negocjacjach, a jutro już pożałujemy tego, że zawarliśmy tak niekorzystne porozumienie. Przykłady można by mnożyć.

Pewien mój znajomy przeprowadził, jak mu się wówczas wydawało, bardzo skuteczne negocjacje z pewną firmą turystyczną, w efekcie których otrzymał spory rabat na wakacje. Uważał, że zwyciężył w negocjacjach. Jednak po dwóch dniach biuro podróży zbankrutowało, wskutek czego mój znajomy stracił pieniądze na wyjazd, który nigdy nie doszedł do skutku. A więc ostatecznie – przegrał?

Przez wiele lat pracowałem w branży alkoholi, gdzie mieliśmy sporo podobnych przypadków. Na przykład przez bardzo długi czas usiłowaliśmy osiągnąć porozumienie z pewną dużą firmą, zawieraliśmy już umowę i, rzecz jasna, cieszyliśmy się z niej. Mówiliśmy sobie: hura, wygraliśmy, zwyciężyliśmy, będziemy współpracować! Ale ta firma niedługo zbankrutowała, a my nigdy nie otrzymaliśmy pieniędzy za dostarczony już towar. I cóż robić w takiej sytuacji? Właśnie dlatego bardzo ważne jest to, aby wiedzieć, jaki będzie twój następny krok po osiągnięciu tego czy innego wyniku negocjacji.

Negocjacje nie są finalną rundą w turnieju, determinującą, kto jest zwycięzcą, a kto przegranym. Jest to proces. Nieraz – bardzo długi proces. Dlatego już na samym początku należy odrzucić pogląd, że to jedynie kolejna runda w pojedynku. Podejście do negocjacji powinno się opierać na przekonaniu, że to ciągły proces.

Zdaniem kandydata nauk w dziedzinie filozofii R. I. Mokszancewa negocjacje są procesem złożonym. Obejmują one:

– proces poszukiwania wzajemnych porozumień między stronami mającymi różne cele;

– omówienie różnic w stanowiskach stron w celu osiągnięcia odpowiednich rozwiązań;

– dyskusje między dwiema lub więcej stronami w celu znalezienia rozwiązania w zakresie niedających się połączyć celów;

– wzajemne ustępstwa, w sytuacji gdy ustępstwo jednej ze stron stanowi bezpośrednią i celowo zaplanowaną odpowiedź na poprzedzające je ustępstwo drugiej strony;

– długotrwałą komunikację między stronami o przeciwstawnych lub zbieżnych celach, podczas której albo osiągają porozumienie, albo go nie osiągają – w zależności od spodziewanych konsekwencji.

Negocjacje obowiązkowo zakładają dialog równych sobie, względnie niezależnych od siebie partnerów, choć w rzeczywistości ich statusy mogą być różne.

Rozpatrywane jako nauka, negocjacje bazują na matematyce i psychologii. Zakres wpływu każdej z tych dyscyplin na proces negocjacyjny zależy od obszaru życia, w jakim prowadzone są negocjacje. W negocjacjach dyplomatycznych bardzo duży wpływ ma królowa nauk – matematyka, choć nie warto też lekceważyć aspektu psychologicznego. W negocjacjach biznesowych natomiast podział wpływów między psychologią i matematyką jest wyrównany – czyli wynosi 50 na 50. Za to w codziennych negocjacjach musimy bazować przede wszystkim na psychologii.

Negocjacje – dialog między osobami, który może doprowadzić do porozumienia

Niektóre modele negocjacji, oparte jedynie na wykładni teoretycznej, apelują o to, aby traktować negocjacje jedynie z perspektywy logiki, odrzucając przy tym aspekt psychologiczny. Na tym jest oparty na przykład apel o to, aby stosować rozwiązania „pośrednie” w celu osiągnięcia kompromisu.

W ramach tego modelu proste w teorii zadanie zamienia się w praktyce w sytuację patową. Załóżmy, że sprzedawca chcący sprzedać towar, ustala cenę 600 zł i liczy na sprzedaż w zakresie cenowym od 500 do 550 zł, kupujący natomiast proponuje cenę 500 zł, nawet w sytuacji gdy jest gotów zapłacić kwotę w zakresie od 530 do 580 zł. Z punktu widzenia teorii jest to banalnie prosta sytuacja. Dodajemy, dzielimy i otrzymujemy wynik 550 zł. Wygląda pięknie – ale jedynie w teorii. W życiu wszystko jest o wiele bardziej skomplikowane.

Jan (J.) i Teodor (T.) prowadzą negocjacje na temat sprzedaży samochodu. J. sprzedaje swoje auto za 60 000 zł, natomiast T. ma jedynie 50 000 zł. I oto T. dzwoni do J. i mówi: „Jaśku, jestem gotów ci zapłacić 50 kawałków”. Wówczas J., zestawiając ze sobą swoje cele oraz logikę kompromisu – od razu się zgadza.

Tutaj mamy przykład sprawiedliwych i skutecznych negocjacji. Można nawet powiedzieć, że idealnych: każdy dostaje to, na co wyjściowo liczył. Obie strony powinny być bardzo zadowolone. Każda ze stron musi mieć poczucie zwycięstwa. Ale są to tylko pozory.

Teraz spróbujmy sobie wyobrazić, że jesteśmy w sytuacji kupującego T. Owszem, otrzymaliśmy za swoje pieniądze to, co chcieliśmy, nie musieliśmy też (jak wtedy, gdyby J. się uparł) kombinować, skąd mamy wziąć brakujące pieniądze… Ale! Czy nie przyszłoby nam do głowy, że J. zachował się nieco dziwnie, od razu obniżając cenę o 20%? Na pewno zaczęłoby nas dręczyć pytanie: „Dlaczego tak szybko zgodził się na moją cenę? To znaczy, że z samochodem jest coś nie tak”. W efekcie samochód, z którego jeszcze niedawno się cieszyliśmy, budzi w nas niepokój. Denerwujemy się, mamy wątpliwości.

Wyobraźmy sobie teraz siebie na miejscu sprzedającego J. W tej sytuacji również dręczą nas wątpliwości: „Po co się tak szybko zgodziłem na jego kwotę? Owszem, nie liczyłem na 60 000, ale chociaż ten tysiąc czy dwa więcej mogłem od niego wziąć”.

I co mamy w rezultacie? Idealne, jak by się mogło wydawać, negocjacje są bardzo dalekie od ideału, gdyż żadna ze stron nie jest z ich wyniku zadowolona.

Badania wykazują, że prawdopodobieństwo zawarcia takich oto sprawiedliwych porozumień wynosi 0,16, czyli 16%. Właśnie dlatego, że prawdopodobieństwo dojścia do porozumienia przy takim modelu jest dwa razy wyższe niż w przypadku modelu stopniowego zbliżania do siebie celów stron (który stosowany jest w zaledwie 8%), model ten tak bardzo sobie upodobało wielu negocjatorów. Jednak w większości przypadków wyniki tego typu uczciwych negocjacji są rozpatrywane na nowo. W grę wchodzi aspekt psychologiczny. Natomiast w modelu stopniowego zbliżania pozycji to właśnie psychologia, zarówno na początku, jak i w trakcie trwania negocjacji, jest dobrym pomocnikiem i sprzymierzeńcem.

Człowiek nie jest komputerem, człowiek ma emocje. Nie należy ludzi traktować przedmiotowo, tylko podmiotowo.

Bardzo często odrzucamy nawet niezwykle korzystne propozycje wysuwane przez naszego przeciwnika, a potem nie możemy sobie tego wytłumaczyć. Oczywiście później znajdujemy przyczynę własnych decyzji, ale jak mamy pojąć powód takiego „dziwnego” zachowania, jeśli chodzi o naszego przeciwnika? Możemy pomyśleć, że przecież, kierując się logiką, powinien był postąpić inaczej! Ale są jeszcze emocje. Dlatego w procesie negocjacji specjaliści wyszczególniają trzy bardzo ważne wektory. I właśnie te trzy wektory będziemy badać na stronach tej książki.

Umiejętność obrony własnych interesów.

Umiejętność zarządzania własnymi emocjami.

Umiejętność zarządzania emocjami innych.

Trzy umiejętności skutecznego negocjatora

A więc negocjacje to przede wszystkim proces. Rodzaje negocjacji oraz motywacje do ich prowadzenia powinny być formułowane w kontekście świadomości trwania procesu. W środowisku specjalistów od sprzedaży istnieje pogląd, że jeżeli osoba z działu zakupów zaprosiła ich do prowadzenia negocjacji, to oznacza, że jest zainteresowana współpracą, a więc będzie prowadziła negocjacje na temat współpracy. Jest to jeden z największych błędów.

Od kilku miesięcy menadżer ds. sprzedaży z pewnej firmy zajmującej się dystrybucją materiałów budowlanych, Andriej, prowadzi negocjacje z menadżerem z działu zakupów firmy budowlanej. Andriej wie na pewno, czego kontrahent zresztą nie ukrywa, że ten kupuje materiały budowlane od konkurentów firmy Andrieja – StrojSam. W trakcie negocjacji z Andriejem ów menadżer z działu zakupów niejednokrotnie podkreśla, że jest zadowolony ze współpracy z firmą StrojSam. Odpowiadają mu jakość, ceny oraz czas reakcji na zapytania. Firma kupująca nie rezygnuje z negocjacji z Andriejem, ale do konkretów też nie przechodzi. Andriej nieustannie proponuje rabaty, akcje promocyjne, lepsze warunki, mając nadzieję na nawiązanie współpracy. Po czterech miesiącach syzyfowej pracy Andriej przypadkowo dowiaduje się, że wspomniany menadżer z działu zakupów wykorzystywał jego oferty jedynie do tego, aby uzyskać lepsze warunki od obecnego dostawcy.

Jedną ze składowych motywacji stron w procesie negocjacyjnym jest utrzymanie dialogu bez podejmowania konkretnych decyzji

Na podanym przykładzie widzimy wyraźnie, że motywacja do prowadzenia negocjacji ze strony kupującego nie opierała się zupełnie na chęci nawiązania współpracy, ale Andriejowi nie udało się rozpoznać siły napędowej stojącej za działaniami kontrahenta, wobec czego dał się złapać w pułapkę.

Dzieje się tak dosyć często. Po podjęciu decyzji o zakupie samochodu potencjalny kupujący urządza pseudoprzetarg. Zwraca się do wszystkich salonów samochodowych i, koniec końców, otrzymuje najlepszą cenę, wypowiadając zaledwie jedno zdanie: „Państwa konkurent zaproponował mi lepszą ofertę”. Czyli de facto doprowadza do konfrontacji konkurentów. A menadżerowie salonów samochodowych, myśląc, że prowadzi się z nimi negocjacje w celu dokonania zakupu, dają się na to złapać.

Amerykański socjolog, politolog i autor książek Każda wojna musi się skończyć^2 oraz Prowadzenie negocjacji na szczeblu międzypaństwowym^3 Fred Charles Iklé wyszczególnia następujące motywacje do prowadzenia negocjacji:

– Negocjacje w celu przedłużenia wcześniej osiągniętych porozumień. Takie negocjacje są najczęściej prowadzone w handlu, z zamiarem wydłużenia terminu ważności umowy lub też w celu dokonania pewnych uściśleń lub poprawek do nowej umowy z uwzględnieniem kształtującej się koniunktury. Tego typu negocjacje nie są również rzadkością przy przedłużaniu umów o pracę.

– Negocjacje w celu normalizacji stosunków. Zakładają one przejście od sytuacji konfliktowych do innego typu relacji między stronami (do stosunków neutralnych lub nawiązania współpracy).

– Negocjacje w celu osiągnięcia ustaleń redystrybucyjnych. Sens tego typu negocjacji polega na tym, że jedna ze stron, przyjmując postawę ofensywną, wymaga zmian dotychczasowych ustaleń na własną korzyść kosztem innych stron. Tego typu negocjacje mają miejsce, gdy ich przedmiotem jest cena lub inne zasoby materialne, na przykład podwyższenie lub obniżenie czynszu.

– Negocjacje w celu osiągnięcia nowego porozumienia. Są one nakierowane na określenie nowego modelu relacji lub zobowiązań między stronami. Mogą to być na przykład negocjacje z nowym partnerem.

– Negocjacje w celu zebrania informacji. Rezultaty pośrednie mogą nie odbijać się na porozumieniach, a nawet same porozumienia nie muszą zostać osiągnięte. Do takich negocjacji można zaliczyć na przykład rozmowy o nawiązaniu kontaktów, określeniu stanowisk i poglądów partnerów, wywieranie wpływu na opinię publiczną.

Iklé pisał swoje książki w ubiegłym stuleciu. Biorąc pod uwagę współczesne realia, możemy wydłużyć tę listę o:

– Negocjacje mające na celu dezorientację przeciwnika. Jest to imitacja procesu negocjacyjnego. Bardzo często przeciwnicy rozpoczynają proces negocjacyjny i celowo go wydłużają, rozumiejąc, że czas jest ich sojusznikiem. W takich sytuacjach będziemy na każdym kroku słyszeli odpowiedź w stylu „być może” czy „musimy się naradzić”.

– Prowokacja. Negocjacje mające na celu udowodnienie, że druga strona jest niezdolna do prowadzenia negocjacji.

Bardzo ważną kwestią jest rozpoznanie głównej motywacji przeciwnika już na wczesnym stadium prowadzonych negocjacji, ponieważ daje to nam możliwość oparcia na tym swoich następnych kroków. Jest to naprawdę ważna praca.

Miałem kiedyś okazję prowadzić w charakterze pośrednika negocjacje o rozstrzygnięcie sporu między dwoma firmami a bankiem. Chodziło o wspólne uregulowanie długu za firmę, która zbankrutowała. Każde spotkanie kończyło się fiaskiem. Nasz przeciwnik ciągle występował z inicjatywą prowadzenia negocjacji, deklarując własną gotowość do „pozytywnego” rozstrzygnięcia sprawy, lecz w trakcie negocjacji wysuwał kolejne absurdalne propozycje. Za każdym razem po zakończeniu negocjacji nie mogliśmy zrozumieć, co dokładnie przeszkadza nam w osiągnięciu porozumienia. I w pewnym momencie nas olśniło: oni zwyczajnie nie chcą dzielić rozchodów. Ich celem wcale nie jest podział. Głównym zadaniem naszego przeciwnika jest udowodnienie, że nie da się z nami negocjować. Po rozszyfrowaniu prawdziwej motywacji przeciwnika udało nam się radykalnie zmienić przebieg procesu negocjacyjnego.

Głównym zadaniem negocjatora jest rozpoznanie, jakiego typu negocjacje prowadzi przeciwnik. Dopiero po uzyskaniu klarownego obrazu tego, co się naprawdę dzieje, należy obrać odpowiednią strategię negocjacyjną.

2. KTO JEST SILNIEJSZY W NEGOCJACJACH
– LEW CZY LIS?

Pół tysiąca lat temu piewca władzy państwowej Niccolò Machiavelli napisał: „Spośród wszystkich zwierząt niech zwierzchnik państwa upodobni się do dwóch: lwa oraz lisa. Lew boi się potrzasku, a lis boi się wilków, a więc należy upodobnić się do lisa, aby umieć omijać potrzaski, oraz do lwa – aby odstraszać wilki. Ten, kto zawsze jest podobny do lwa, może nie zauważyć potrzasku”. Negocjator, oczywiście, nie jest monarchą, ale jednak przy prowadzeniu negocjacji musi sporo manewrować.

Wyżej już pisałem o tym, że w negocjacjach bardzo ważne są dwie kwestie. Pierwsza z nich to umiejętność obrony własnych interesów. Według Machiavellego można ją porównać do umiejętności bycia lwem. Ale sama w sobie zdolność bycia lwem nie jest wystarczająca. Na czym zatem polega niebezpieczeństwo?

Chodzi o to, że, broniąc własnych interesów, możemy niechcący zastawić na samych siebie wiele pułapek, o których ostrzegał Machiavelli. O czym mowa? O emocjach. Emocjach, które przeszkadzają nam przy obronie własnych interesów, emocjach, które są przeszkodą na drodze do celu i mogą uniemożliwić jego osiągnięcie. Aby umieć panować nad własnymi emocjami, należy czasami być lisem. Takie umiejętności są jednym z najważniejszych aspektów prowadzenia negocjacji. Podobnie jak monarcha, negocjator powinien łączyć w sobie cechy lwa i lisa.

Innymi słowy, u podstaw metody efektywnego prowadzenia negocjacji leży umiejętność bycia jednocześnie lisem i lwem.

Zanim przejdziemy do metodyk i taktyk obrony własnych interesów (lew) oraz kontroli nad emocjami (lis), chciałbym rozpatrzeć jedną z najbardziej okrutnych szkół negocjacji. Nie, nie pomyliłem się. Właśnie, jedną z najbardziej okrutnych.

Według jednej z legend szkoła ta powstała w latach 20. ubiegłego stulecia w Związku Radzieckim, ale do dnia dzisiejszego ma swoich zwolenników i adeptów. Przez wielu jest określana jako „Kremlowska szkoła negocjacji”.

Co leży u jej podstaw? Zanim odpowiemy na to pytanie, musimy sobie wyobrazić, co sobą reprezentował kraj, w którym powstała owa szkoła – czyli ówczesny Związek Radziecki. Kraj, który doświadczał ciągłej presji z zewnątrz. Kraj, którego przedstawiciele dyplomatyczni musieli wykazywać się twardością charakteru oraz zdecydowaniem, aby móc się przeciwstawić wywieranej presji.

Jeden z rosyjskich dyplomatów oraz działaczy politycznych tamtych czasów, Andriej Andriejewicz Gromyko, perfekcyjnie władał technikami „Kremlowskiej szkoły negocjacji”. Był to człowiek wybitny, człowiek, który przeżył praktycznie wszystkich sekretarzy generalnych Związku Radzieckiego. Rozpoczął swoją działalność dyplomatyczną w stosunkowo wczesnym wieku – miał wówczas 30 lat – i w trudnych historycznie czasach, bo za rządów Józefa Stalina. Jego pierwszą istotną rolą było stanowisko posła ZSRR w USA.

Z czego jest znany ten człowiek? Na Zachodzie miał przydomek „Pan na Nie”. Nie jest zagadką, czym sobie na ten przydomek zasłużył. Jednak sam dyplomata mówił, że dużo częściej słyszy słowo „nie”, niż je wypowiada. A jeżeli już wymawia to słowo, to prawie zawsze tylko w jednym celu – aby nie dać się zmanipulować. Ściślej mówiąc, nie chodziło o manipulację jego osobą, tylko krajem, który reprezentował. Umiejętność prowadzenia negocjacji, nawet w bardzo twardym lub nawet okrutnym stylu, była niezbędną cechą dyplomatów tamtych czasów.

Na czym zatem opiera się „Kremlowska szkoła negocjacji”? Otóż bazuje ona na pięciu fundamentalnych postulatach. Przyjrzyjmy się każdemu z nich z osobna.

PIĘĆ POSTULATÓW „KREMLOWSKIEJ SZKOŁY NEGOCJACJI”

Postulat 1. „Należy milczeć i uważnie słuchać swego przeciwnika”

Milczeć i słuchać. Wydawałoby się – gdzie tu twardość czy okrucieństwo? Rzeczywiście, na pierwszy rzut oka – nie ma ich wcale. Ale gdyby się głębiej zastanowić… Co się dzieje, gdy przeciwnik milczy i uważnie słucha? Wtedy my mówimy. Gdy jesteśmy słuchani, do tego uważnie, na przykład w sytuacji gdy przeciwnik robi notatki z tego, co mówimy – otwieramy się. Właśnie na wykorzystywaniu chwytu „milcz i słuchaj” polega praca z ludzkimi słabościami.

Ludzie za dużo mówią. Rozrzucamy dookoła tak zwane „perły” – zdradzamy niechcący zbyt wiele niepotrzebnych informacji, opowiadamy o tym, o co nie byliśmy pytani. Eksperci z działów zakupów doskonale znają ten trik i wiedzą, że jego stosowanie jest całkiem skuteczne.

Poniższy dialog bardzo dobrze ilustruje typowe zastosowanie tej techniki.

Przedstawiciel handlowy (PH):

– Chcę państwu zaproponować nasz produkt. Mam tu ofertę handlową.

Menadżer ds. zakupów (Z):

– Tak.

PH:

– Na początek zaproponujemy państwu warunki startowe, ale jeśli będziemy współpracować dłużej niż przez trzy miesiące, to wydłużymy terminy płatności.

Z:

– Niech pan mówi dalej.

PH:

– Możemy dodatkowo udzielić rabatu oraz zastanowić się nad promocją dla państwa.

Z:

– Dobrze, dobrze.

PH:

– A ponadto proponuję darmową dostawę.

Bardzo często wystarczy po prostu uważnie słuchać, a przeciwnik sam nam wszystko przyniesie „na tacy”. Rozrzucając dookoła „perły” – zdradzając zbyt wiele informacji, o które nie zostaliśmy nawet zapytani, ułatwiamy zadanie przeciwnikowi oraz komplikujemy własną sytuację.

Chwyt: uważnie słuchać przeciwnika, zbierać „nasiona”

Słuchając, zdobywamy sobie zaufanie przeciwnika, dajemy do zrozumienia, że to, co on mówi, jest dla nas ciekawe. Rzecz jasna druga osoba, widząc szczere zainteresowanie w stosunku do swojej wypowiedzi, zaczyna się otwierać, chce udzielić możliwie najwięcej pożytecznych informacji. Przecież to jest takie rzadkie we współczesnym świecie – sytuacja, gdy jesteśmy słuchani! Jednak nie należy tracić czujności. To poważna pułapka.

Zgodzę się tutaj z Eliyahu M. Goldrattem, twórcą teorii ograniczeń: w negocjacjach ważne jest bycie „paranoikiem w najlepszym tego słowa znaczeniu”4. Każde słowo, które wypowiadamy, powinno być wymówione w sposób świadomy i zamierzony. Rozrzucając „perły”, oddajemy najcenniejsze informacje i dajemy w prezencie swemu przeciwnikowi „haczyki”, na które koniecznie będzie próbował nas złapać.

Rozpatrzmy przykład z czasów II wojny światowej. Jeden z zasadniczych problemów w pierwszym okresie wojny polegał na uruchomieniu drugiego frontu. Dla Związku Radzieckiego było bardzo ważne, aby dowiedzieć się, kiedy USA i Wielka Brytania będą chciały to zrobić. Szczególnie odczuwalny stał się ów problem tuż przed konferencją z udziałem przywódców USA, ZSRR oraz Wielkiej Brytanii, która odbyła się w dniach 28 listopada – 1 grudnia 1943 roku w Teheranie. I oczywiście, do poszukiwań odpowiedzi na to pytanie były zaangażowane wszystkie służby specjalne Związku Radzieckiego, w tym tajne służby.

Niedługo przed rozpoczęciem konferencji w Teheranie zastępca posła ZSRR w Londynie Kiriłł Nowikow otrzymał rozkaz, by pilnie zwrócił się do Ministerstwa Spraw Zagranicznych Anglii z wiadomością, że rząd radziecki dodał go do listy uczestników spotkania w Teheranie. Miał on poprosić o pozwolenie na to, aby udać się tam wraz z delegacją angielską. Oczywiście wytłumaczył, że nie zdoła w inny sposób dostać się z Londynu do Teheranu. Anglicy się zgodzili.

Wyruszył więc tym samym samolotem, którym leciał Churchill, stojący na czele delegacji angielskiej. W Kairze, gdzie samolot miał śródlądowanie, Churchillowi podano kolację. Gdy goście rozchodzili się do domów, Churchill zaproponował przywódcy radzieckiemu, by został jeszcze chwilę i wypił z nim „rozchodniaczka”. Rozmowa miała charakter rozluźniony i przyjazny, Nowikow słuchał angielskiego premiera z uwagą, chłonąc każde słowo. Aż nagle Churchill zapytał: „Mister Nowikow, pewnie chciałby się pan dowiedzieć, kiedy otworzymy drugi front?”. I sam natychmiast odpowiedział: „Nie wcześniej niż 2 maja 1944 roku”.

Kiriłł Wasiliewicz był oszołomiony. Przecież polowaniem na tę informację zajmował się cały wywiad radziecki. I oto nagle dostał odpowiedź z ust samego Churchilla.

Po przybyciu do Teheranu Nowikow napisał szybki raport. Stalin został natychmiast poinformowany i, w chwili rozpoczęcia dyskusji na temat drugiego frontu, już wiedział o tym, jaka jest pozycja sojuszników zachodnich, a zatem – miał dodatkowe pole manewru. 1 grudnia 1943 roku uczestnicy konferencji teherańskiej podpisali historyczny dokument potwierdzający, że operacja „Overlord” rozpocznie się na początku maja 1944 roku.

Postulat 2. „Zadawać pytania”

Negocjator słucha i zadaje pytania. Tym samym kieruje rozmowę na tory, które prowadzą go do celu. Bardzo często negocjator, który jest słuchany i któremu zadaje się pytania, daje się złapać na ten haczyk i zaczyna zdradzać coraz więcej informacji, a nawet w pewnym sensie oferować je.

Jest to bardzo znaczący moment. Właśnie wtedy zachodzi dystrybucja ról wśród przeciwników. Bardziej szczegółowo do kwestii ról wrócimy później, teraz zaznaczymy jedynie niektóre ważne aspekty.

Już na tym etapie następuje podział ról na „gospodarza” i „gościa”. „Gospodarz” to ten, kto zadaje pytania, „gość” – ten, który odpowiada. „Gospodarz” pyta, „gość” proponuje. To właśnie tu rodzi się słynna zależność: ty mi coś oferujesz, a ja mam prawo wybierać. Ja jestem gospodarzem.

Gdy jesteśmy w domu i przychodzi do nas gość, to możemy go spokojnie zacząć wypytywać. Ale pamiętajmy: „gospodarzem” negocjacji nie jest ten, do kogo przyjechali czy przyszli goście, lecz ten, kto zadaje pytania. To właśnie on narzuca regulamin, choć przeciwnik jest pewien, że sytuacja wygląda zupełnie odwrotnie. Takie wrażenie ma dlatego, że to on mówi. Jemu się wydaje, że, mówiąc dużo, przejmuje kontrolę nad rozmową. Ale tak nie jest. Rozmową steruje ten, kto słucha i zadaje pytania.

Negocjacje w gabinecie urzędnika.

Petent (P):

– Chcemy państwa prosić o wydzielenie nam gruntu pod budowę supermarketu.

Urzędnik (U):

– Co planuje pan sprzedawać?

P:

– Towary FMCG. Są one ludziom niezbędne, a my mamy doświadczenie w tej dziedzinie.

U:

– Proszę opowiedzieć coś więcej.

P:

– Pracujemy w tej branży od 2000 roku, w wielu regionach, mamy spore doświadczenie, wiele pozytywnych referencji.

U:

– A w naszym regionie?

P:

– Na razie tutaj nie mamy doświadczenia.

U:

– Zatem kiedy zdobędą państwo to doświadczenie, zapraszam!

Urzędnik już od pierwszej chwili przejął rolę „gospodarza” i wypytał o wszystko swego „gościa”, po czym podjął decyzję. I to do tego taką, która była korzystna wyłącznie dla niego.

Z własnego doświadczenia mogę powiedzieć, że bardzo wielu sprzedawców jest w takiej sytuacji zdumionych. „Dlaczego tak wyszło? Przecież wszystko opowiedziałem, profesjonalnie odpowiadałem na pytania, a kupujący i tak wybrał ofertę konkurentów”. Chodzi o to, że gdy odpowiadamy na pytania, stajemy się „gościem”, oddając rolę „gospodarza”, a w konsekwencji – również prawo do wyboru – przeciwnikowi. Po tym, jak kupujący otrzyma prawo wyboru, niechybnie z niego skorzysta.

Bardzo ważne jest, aby zawalczyć o rolę „gospodarza”. Jeżeli czujemy, że pada zdecydowanie zbyt dużo pytań, to należy pamiętać: każde kolejne zadane nam pytanie oddala nas od postawionego celu. Bardzo ważne jest przerwanie tego łańcucha, przejęcie inicjatywy – musimy zacząć zadawać pytania zwrotne.

Zobaczmy, jak można by zmienić przytoczony wyżej dialog z wykorzystaniem techniki „pytań zwrotnych”.

P:

– Chcemy państwa prosić o wydzielenie nam gruntu pod budowę supermarketu.

U:

– Co planuje pan sprzedawać?

P:

– Towary FMCG. Są one ludziom niezbędne, a my mamy doświadczenie w tej dziedzinie.

U:

– Proszę opowiedzieć coś więcej.

P:

– Pracujemy w tej branży od 2000 roku, w wielu regionach, mamy spore doświadczenie, wiele pozytywnych referencji. Proszę powiedzieć, czy mieszkańcy tego regionu byliby zainteresowani tym, aby mieć szerszy wybór dostępnych towarów?

U:

– Ciekawe pytanie… Myślę, że pewnie tak.

P:

– Byłbym panu bardzo wdzięczny, gdyby zechciał pan rzucić okiem eksperta na nasz plan i dokonać jego oceny. W jakim formacie przygotować dokumenty, żeby były dla pana najwygodniejsze do przejrzenia?

U:

– Najlepiej na wydruku.

Zadając pytanie zwrotne, petent przechwycił rolę „gospodarza” i w konsekwencji ma duże szanse na postęp w tych negocjacjach.

Po udzieleniu odpowiedzi na zadane pytanie musisz koniecznie zadać przeciwnikowi pytanie zwrotne.

Chwyt: „Pytanie zwrotne”

– Przepraszam, czy wysiada pani na następnym przystanku?

– Tak.

– A te osoby, które stoją przed panem, czy również wysiadają na następnym przystanku?

– Proszę się o to nie martwić.

– Czy je pan zapytał?

– Tak, zapytałem.

– I co odpowiedzieli?

– Odpowiedzieli, że wysiadają.

– I uwierzył im pan?…

Postulat 3. „Narzucić hierarchię wartości. Zdeprecjonować”

Dalej dzieje się rzecz następująca. Strona występująca w roli gospodarza zaczyna wprowadzać swoją hierarchię wartości. Jest to jej następny krok w negocjacjach. I jak tylko uda jej się zaprowadzić własną skalę wartości, sytuacja od razu diametralnie się zmienia. Strona, która przyjęła rolę „gospodarza”, może w każdej chwili, opierając się na tej hierarchii, obniżyć lub podwyższyć wartość gościa.

W wielkiej sali zebrało się 300 naukowców. Przyniesiono im worek, w którym znajdowało się 15 przedmiotów. Naukowcy nie wiedzieli, co to były za przedmioty. Wysypano przed nimi zawartość worka, po czym dostali za zadanie uszeregować te przedmioty według skali ich wartości. Przy czym podkreślono jeden ważny szczegół – są to przedmioty, które przetrwały po awarii statku. Czas przewidziany na wykonanie zadania wynosił 30 minut. Dokładnie po półgodzinie do pomieszczenia wszedł przedstawiciel struktur siłowych (zdradzał to jego mundur oraz ogólna postawa) i spytał naukowców, czy wykonali zadanie. Jak należało się spodziewać, nie uczynili tego – 300 naukowców nie dało rady osiągnąć porozumienia. I oto ten człowiek mówi: „I po czymś takim nadal uważacie się za naukowców? Nie możecie sobie poradzić nawet z tak prostym zadaniem!”.

Zwróćmy uwagę na to, jak wartość naukowców od razu spadła!

A teraz przejdźmy ponownie do negocjacji. Osoby pracujące w sprzedaży zapewne nieraz zetknęły się z taką sytuacją. Specjalista od zakupów, nauczony strategii negocjacyjnych, patrzy na naszą ofertę, odrzuca ją na bok i mówi: „Myśli pan, że jest pan jedyny? Naprawdę pan uważa, że jest pan wyjątkiem?”. Zgodnie z założeniem, wartość takiej osoby od razu spada. Albo inny przykład. Szef mówi do swego podwładnego: „A pan to co, uważa się za gwiazdę? Myśli pan, że jest pan jedyny w swoim rodzaju?”.

Taki zwrot użyty w rozmowie praktycznie zawsze prowadzi do jednej rzeczy – we własnej hierarchii wartości taka osoba „stacza się ze schodów na sam dół”. Powiedziałbym nawet, że się nie stacza, tylko dosłownie „pikuje na łeb na szyję”.

W momencie „obniżania wartości” człowiek czuje się niekomfortowo

Egzamin na uczelni. Jeden student zapłacił 100 zł, inny 50, a trzeci nie zapłacił nic. Pierwszy student wchodzi do sali egzaminacyjnej. Profesor zadaje mu pytanie:

– W którym roku zaczęła się wojna?

– W 1939.

– OK, dziękuję! Bardzo dobry! Może pan iść.

Pytanie do drugiego studenta:

– W którym roku zaczęła się wojna?

– W 1939.

– A w którym się skończyła?

– W 1945.

– Dziękuję! Bardzo dobry! Może pan iść.

Pytanie do trzeciego studenta:

– W którym roku zaczęła się wojna?

– W 1939.

– A w którym się skończyła?

– W 1945.

– Ile osób zginęło?

– 20 milionów.

– Proszę wymienić wszystkich z imienia!

Przykład. „Obniżenie wartości” pracownicy

Maria jest młodą, wykazującą inicjatywę pracownicą działu marketingu i reklamy. Jest absolwentką prestiżowej uczelni, ma za sobą 5-letnie doświadczenie w pracy w dużych strukturach. Jej szef, władczy menadżer, w wieku 45 lat, w rozmowie z nią ciągle używa zwrotów typu: „Oj, Marysiu, ty pewnie jeszcze za młoda jesteś do tak skomplikowanej pracy” lub „Nie sądzę, aby twoje wykształcenie było do tego wystarczające”. I Maria od razu próbuje udowodnić szefowi swoje kompetencje.

Postulat 4. „Rozścielić czerwony dywan”

Czytelnik pewnie zadaje sobie pytanie: dlaczego w poprzednim przykładzie Maria robiła wszystko, czego oczekiwał od niej szef? Przecież zrozumiałe jest, że przez długi czas nie da się czegoś takiego tolerować: ile można próbować coś komuś udowodnić? Cała tajemnica tkwi w tym, że szef Marii każdorazowo po „obniżeniu” jej wartości zawsze rozwijał przed nią „czerwony dywan”. Mniej więcej w ten sposób: „Dobrze, Marysiu, jeśli nalegasz, to jestem gotów się zastanowić i dać ci możliwość spróbować własnych sił. Ale uważaj…”.

Gdy dochodzi do „obniżenia wartości”, a osoba deprecjonowana znajduje się w roli zależnej, to oczywiście nie jest to dla niej sytuacja komfortowa. Dlatego też z całych sił oraz na wszelkie możliwe sposoby stara się z niej wyjść.

W takiej sytuacji profesjonalny, twardy negocjator, taki jak szef z przykładu z Marią, zastosuje taktykę „czerwonego dywanu”.

U podstaw tego chwytu leży jedna z chińskich taktyk strategicznych.

„Pokaż wrogowi drogę do życia”

Wojska rządowe otoczyły w górach szajkę zbrodniarzy. Było ich wielu, byli dobrze uzbrojeni, a do tego mieli pod dostatkiem prowiantu. Wojskowi ponosili duże straty, ale nie mogli sobie poradzić ze zbrodniarzami. Wówczas zwrócili się o radę do pewnego starego pułkownika.

Wypytał ich o to, w jaki sposób otoczyli szajkę, i upewnił się, że nie ma szans, aby nawet mysz prześlizgnęła się przez blokadę.

– Oczywiście będą walczyli do ostatniego. Przecież odcięliście im drogę do życia, a więc nie pozostaje im nic innego, jak walczyć do końca. Wskażcie wrogowi drogę do życia! Otwórzcie, niby przypadkiem, przejście w ustronnym miejscu. Jest ich wielu, każdy z nich jest inny. Są tacy, którzy wykazują skruchę, i tacy, którzy na siłę zostali wciągnięci do tej szajki. Nie brakuje też zwyczajnych tchórzy. Gdy zauważą przejście, pobiegną tam jeden za drugim. Wtedy wystarczy zwykły urzędnik pocztowy, aby ich wszystkich złapać!

Tak też zrobili. W efekcie zbrodniarzy schwytano, wywieziono do stolicy i zabito.

Człowiek przyparty do muru ma tylko dwie strategie do wyboru: albo desperacko się sprzeciwiać, albo nie podejmować żadnych działań – wówczas zostanie on zmiażdżony przez tego, kto go do owego muru „przyparł”. Natomiast przyparty do muru negocjator ma trzy możliwe strategie: atak, ucieczka lub udawanie martwego.

Ani jeden z tych wariantów nie jest korzystny dla żadnej ze stron. Mało tego, takie postępowanie kreuje atmosferę manipulacji i nacisku. I tutaj możemy zastosować wyżej opisany chwyt. Jeżeli pokażemy przypartemu do muru drogę wyjścia, podkreślimy ją, wskażemy na możliwość „odniesienia zwycięstwa” (zachowując przy tym twarz), to finał diametralnie się zmieni. Właśnie dlatego, udając się na negocjacje, zawsze należy mieć na podorędziu dwie techniki: jedną, w ramach której będziesz wygrywał, a drugą – w której twój przeciwnik przegra, ale zachowa twarz. I jeżeli nadejdzie chwila, gdy twój przeciwnik będzie przyparty do muru, ważne jest, abyś potrafił wskazać drogę, którą przegrany będzie mógł kroczyć dumnie, chętnie akceptując własną porażkę. Tylko w takim przypadku będzie on zadowolony z wyniku negocjacji.

Przykład. „Rozwijanie czerwonego dywanu”

Pewien młody człowiek przez długi czas usiłował zdobyć paszport. Z pewnych względów ciągle mu odmawiano, proszono o doniesienie coraz to nowszych dokumentów. Zezłościł się i znalazł narzędzie wpływu na pracownika działu paszportowego – w postaci jego szefa. Następnym razem, wchodząc do pokoju tego samego pracownika, z wyrazem twarzy zwycięzcy otworzył drzwi kopnięciem i oznajmił:

– A mówiłem, że wydasz mi w końcu ten paszport!

– Oczywiście – odparł urzędnik. – Oto pana paszport.

Zakończenie tej historii już nie było tak pomyślne dla młodego człowieka. Na granicy okazało się, że chip w paszporcie był wadliwy. Tak się czasami zdarza, 1% chipów jest wadliwych. Co za pech!

A wszystko dlatego, że ów młody człowiek nie dał swemu przeciwnikowi możliwości zachowania twarzy i przegrania w dobrym stylu.

Przeciwnika należy traktować nie jako funkcję, którą pełni, tylko jako osobę. Człowiek ma emocje, a one bardzo często rządzą jego zachowaniem.

W przytoczonej sytuacji koniecznie należało rozwinąć przed przeciwnikiem „czerwony dywan”.

– Mario (zwracamy się do pani, która poprzednio usłyszała już parę miłych słów), ostatnio kazała mi pani napisać na nowo to oświadczenie. Proszę spojrzeć, czy tym razem wszystko się zgadza.

– Dobrze, proszę mi je podać… OK, wszystko się zgadza.

Ta nieskomplikowana czynność w żadnym wypadku nie obniża naszej wartości, a wręcz przeciwnie – przybliża nas do zamierzonego celu.

Jest to zasada „czerwonego dywanu”. Możliwość zachowania twarzy w obliczu porażki

To właśnie zasada „czerwonego dywanu” leży u podstaw czwartego postulatu wyżej wspomnianej szkoły negocjacji. Wysuwamy propozycję nie do odrzucenia, czyli coś w rodzaju: „Dobrze, skoro pan już tu przyszedł, to niech będzie. Jeżeli da mi pan rabat, rozważę pańską propozycję”. W większości przypadków nasz rozmówca chętnie zaakceptuje warunki gry.

Najpierw został uważnie wysłuchany, potem zadano mu kilka pytań, prowadzących rozmowę w kierunku, który leży w interesie drugiej strony. Przez ten czas zdradził on mnóstwo niepotrzebnych informacji – takich, o które nikomu by nie przyszło do głowy go pytać. Potem, w sposób niezauważalny, sprytny i dyskretny, narzucono pewną hierarchię wartości, według której jego wartość nagle spadła. I teraz znalazł się on w takiej roli i pozycji, z której pragnie się wydostać.

I oto, w tym samym momencie, „rozwijając czerwony dywan”, wskazuje mu się drogę wyjścia! A on oczywiście z radością z tej drogi korzysta – sytuacja, w której się znalazł, jest mało przyjemna, nie był na nią przygotowany. Poza tym warunki, na jakich odbywa się takie „szybkie wyjście”, w pewnym stopniu zapewniają mu to, co chciał osiągnąć. Lecz tylko w pewnym stopniu i tylko na pierwszy rzut oka.

Według statystyk w mniej więcej 80–90% przypadków ta metoda rzeczywiście jest skuteczna. Ale czy ta 90-procentowa skuteczność nam wystarczy? Przecież nieraz potrzebny nam jest 100-procentowo pewny, z góry zaplanowany efekt.

Dlatego właśnie zaprojektowano jeszcze jedną „dźwignię”, pozwalającą na zwiększenie szans na wygraną w negocjacjach do 98%.

Postulat 5. „Pozostawić rozmówcę w strefie niepewności”

Pewien mój znajomy, pracujący w dziale zakupów jednej z państwowych sieci, mawiał: „Nikt nie jest w stanie wymusić lepszych warunków na dostawcach, niż robią to oni sami”.

Co to znaczy – pozostawić rozmówcę w strefie niepewności?

Są to frazy stawiające przeciwnika w strefie niepewności

Powiedz coś w rodzaju: „Nie wiem, jak moi zwierzchnicy zareagują na pana odmowę”. Albo: „Nie wiem, czy będzie pan miał możliwość dołączenia do naszej sieci handlowej”.

Trudno opisać słowami, co w takich chwilach dzieje się w głowie sprzedawcy. Przecież jego mózg już „narysował w wyobraźni” wszystkie „błogosławieństwa” płynące z pomyślnego obrotu sprawy. Kto z nas w takiej sytuacji nie zaczynał namawiać, błagać, nagabywać i prosić o kolejną szansę, obiecując przeciwnikowi wszelkie możliwe bonusy i idąc na każde ustępstwo ze swojej strony?

Dlaczego tak się dzieje? Steruje nami strach. A strach to wyjątkowo potężna broń.

Odczuwanie strachu można czasami określić jako stan „nadmiernej motywacji” czy „bycia w potrzebie”. Stan „bycia w potrzebie” dobrze zdefiniował w swojej książce pod tytułem Wychodząc od NIE^5 Jim Camp. Jest to moment, w którym dana osoba bardzo mocno liczy na zawarcie transakcji, gdy bardzo potrzebuje sprzedaży czy podpisania dokumentów.

Zresztą, dzieje się tak nie tylko w biznesie. Ze stanem „bycia w potrzebie” mamy często do czynienia w relacjach międzyludzkich – na przykład gdy jeden z małżonków desperacko potrzebuje drugiego.

To właśnie jest stan nadmiernej motywacji. Gdy człowiek nie potrafi trzeźwo myśleć i dokonywać oceny danej sytuacji, jego mózg zaczyna rysować czarne scenariusze. W takim momencie człowiek chwyta się szansy, która została mu dana. Dana przez kogo? Przez twardego negocjatora. Masę tego typu przykładów możemy znaleźć w filmach, których fabuła jest osadzona w „szalonych” latach 90. w Rosji oraz krajach byłego ZSRR.

Przykład. Typowa sytuacja z lat 90.

Mafiosi z ugrupowania zbieraczy haraczu mieli w zwyczaju przychodzić do nowo upieczonych biznesmenów, proponując skorzystanie ze swoich usług. Większość przedsiębiorców natychmiast się zgadzała, z obawy przed konsekwencjami odmowy. Ale nie brakowało też silniejszych psychicznie, którzy odmawiali robienia interesów z tego typu strukturami. W takich przypadkach bandyci często stosowali pewien bardzo ciekawy chwyt.

Słysząc odmowę, mieli w zwyczaju mówić coś w stylu: „Nie ma problemu. Nie chce pan – pana sprawa. Niech nam pan tylko wprost powie: nie. Rozumiemy, że nie to znaczy nie. Niech nam pan tylko to wyraźnie powie”. I odchodzili.

Naturalnie w takich chwilach przedsiębiorca odtwarzał w głowie najgorsze scenariusze tego, co się może dalej wydarzyć – ogarniał go strach i wprowadzał się w stan nadmiernej motywacji. Po pewnym czasie sam chodził za kryminalistami, mówiąc, że zgadza się na ich warunki. Teraz to on ich namawiał do tego, aby dali mu możliwość skorzystania z ich cennej oferty. Automatycznie stawiał się w sytuacji osoby zależnej.

Taka metoda pomagała osiągnąć pożądany efekt z 98-procentową gwarancją. Mimo to w niektórych, bardzo rzadkich przypadkach takie taktyki nie działają. Na przykład w przypadku osób pozbawionych takich uczuć jak strach czy bycie w potrzebie.

Strefa niepewności to najmocniejszy chwyt negocjacyjny. Stosując go, możemy łatwo spowodować, że przeciwnik zacznie iść w pożądanym przez nas kierunku.

Załóżmy, że szef kolejny raz wymusza na pracowniku zostanie po godzinach, aby skończyć projekt. Podwładny nie jest na to gotów i nie chce pracować w czasie wolnym. Większość szefów w takich sytuacjach zaczyna grozić, nakazywać, ucieka się do, jak im się może wydawać, twardych metod. W rzeczywistości natomiast właśnie takie zachowanie powoduje dalszy sprzeciw i nielojalność pracownika.

W takim momencie najlepiej jest zastosować chwyt „pozostawienia w strefie niepewności”. Wystarczy wypowiedzieć zaledwie jedno zdanie: „Dobrze, Janie, skoro nie chcesz zostawać, to nie musisz, poradzimy sobie bez ciebie”. W ten sposób aktywujemy najwrażliwsze przyciski w głowie podwładnego – „strach” oraz „niepewność”. A one, proszę mi wierzyć, mają ogromną siłę perswazji.

Rozpatrzyliśmy wszystkie pięć postulatów z metodyki znanej jako „Kremlowska szkoła negocjacji”. Zauważmy, że ta metoda wykorzystuje również tak zwane „wahadło emocjonalne”.

Stan emocjonalny człowieka nigdy nie jest w pełni neutralny. Wahadło emocjonalne jest nieustannie w ruchu. Nawet gdy jesteśmy spokojni, wahadło pracuje. Zadanie negocjatora korzystającego z „kremlowskich” metod negocjacji polega na nadaniu wahadłu maksymalnej amplitudy, aby efektywniej sterować naszym zachowaniem.

Przyjrzyjmy się temu, co dzieje się z wahadłem podczas każdego z opisanych wyżej kroków-postulatów.

Kroki 1 i 2 – wysłuchano i zadano pytania. Wprowadzono nas w przyjemny, a nawet radosny stan. Wahadło odchyla się w kierunku bardzo pozytywnych emocji.

Krok 3 – zdeprecjonowanie. Wahadło wykonuje gwałtowny ruch w przeciwnym kierunku, ku negatywnym emocjom.

Oczywiście po wykonaniu kroku 4, gdy rozłożono przed nami „czerwony dywan”, wahadło znowu przemieszcza się w stronę pozytywu. Chcemy w tym stanie pozostać.

Jeżeli to nie wystarczy, wykonywany jest następny krok – numer 5.

W jakich przypadkach etyczne jest stosowanie podobnych metod w negocjacjach?

Zanim udzielimy odpowiedzi na to pytanie, oceńmy najpierw skuteczność przytoczonej metodyki.

Jak zmierzyć skuteczność dowolnego systemu negocjacji?

Istnieją trzy wektory, według których dokonuje się oceny.

1. System negocjacji powinien doprowadzić do racjonalnego porozumienia, jeżeli jest to możliwe.

2. Negocjacje powinny być efektywne z punktu widzenia rozstrzygnięcia sprawy.

3. Powinny polepszyć relacje między stronami albo przynajmniej nie doprowadzić do ich pogorszenia.

Kryteria oceny skuteczności negocjacji

Pierwszy i drugi punkt nie budzą wątpliwości. Oczywiście ta metodyka jest bardzo skuteczna i z pewnością prowadzi do osiągnięcia porozumienia.

W tym miejscu należy zadać pytanie: na ile kremlowska metodyka polepsza relacje między ludźmi?

Odpowiadając na to pytanie, zastanowimy się też nad etyką stosowanej metody. Poszukajmy więc rozwiązania.

Każdy medal ma dwie strony i moim obowiązkiem jest rozpatrzyć obie.

Teoretycznie odpowiedź powinna być następująca: oczywiście, że stosowanie takich metod negatywnie wpływa na relacje. Finalizując takie negocjacje, możemy być bardzo zadowoleni z wyników. Możemy uważać, że negocjacje przebiegły według scenariusza „wygrana–wygrana” i że wygrały obie strony. Rzeczywiście, nasz przeciwnik w pewnych aspektach osiągnął własne cele. Przecież otrzymał kontrakt (albo list, albo wsparcie ze strony struktur mafijnych…). W jakimś stopniu udało mu się wygrać. Ale w pewnym momencie może ogarnąć go uczucie, które da się porównać do kaca. Trzeźwiejąc po wczorajszej zabawie, zaczynamy rozumieć, że coś jest nie tak, że coś zrobiliśmy źle. A dokładniej – że coś złego zrobiono nam! I to uczucie „skacowania” zaczyna nas dręczyć.

To właśnie jedna z przyczyn, dla których wspomniana metodyka nie zawsze prowadzi do utrzymania długoterminowych relacji, co jest niezwykle ważne we współczesnym świecie. Oczywiście jeżeli nie dbasz o relacje długoterminowe, jeżeli dane negocjacje są dla ciebie jednorazowe, to ta metoda będzie bardzo skuteczna. Jeżeli natomiast jesteś nastawiony na długofalową komunikację albo przynajmniej planujesz kolejny kontakt z danym rozmówcą, lub chcesz otrzymać rekomendacje od tej osoby – ta metoda nie jest dla ciebie.

W praktyce sprawy mają się jednak nieco inaczej.

W roku 2006, gdy wprowadzono zakaz importu win z Mołdawii, nasza firma zetknęła się z pewnymi trudnościami. Wszystkie zasoby wina, które trzymaliśmy w naszych magazynach, powinny były zostać zniszczone. A nasi partnerzy regionalni mieli wobec nas spore zadłużenie.

Naturalnie wielu z nich zaczęło w tamtym momencie spekulować, ich celem było maksymalne przerzucenie na nas ryzyka i strat.

Początkowo podjęliśmy decyzję o unieważnieniu długów w celu utrzymania dobrych relacji i kontynuowania współpracy. Potem, biorąc pod uwagę cały szereg okoliczności, zmieniliśmy naszą politykę, wprowadzając twarde zasady. Obstawaliśmy przy tym, że ryzyko powinno zostać podzielone, a my powinniśmy otrzymać należne nam pieniądze. Z niektórymi firmami sprawy trafiły nawet do sądu.

Warto zauważyć, że firmy z pierwszej listy, bez względu na to, że potraktowaliśmy je „po ludzku”, odwróciły się od nas i zerwały współpracę. Natomiast te firmy, które potraktowaliśmy mniej łagodnie, nadal chciały z nami pracować, a nawet zacieśniły współpracę.

W biznesie jest tak, że ludzie wolą współpracować z twardymi i pewnymi kontrahentami, którzy potrafią walczyć o swoje. Ludzie szanują silnych i zdecydowanych kontrahentów.

Nie wolno poświęcać własnych interesów w celu utrzymania dobrych relacji. Jest to mezalians. Strategicznie rzecz ujmując, tak czy owak stracisz zarówno relacje, jak i własne korzyści. Najprawdopodobniej w takiej sytuacji kontrahenci będą chcieli wykorzystać twoje dążenie do bycia miłym.

A co z odpowiedzią na pytanie o to, czy stosowanie metody „kremlowskiej” jest etyczne?

Tak samo, jak każda inna broń, owa taktyka może zrobić zarówno wiele dobrego, jak i złego. Wszystko zależy od postawionych celów. Wykorzystywana w uczciwej walce konkurencyjnej, bez zamiaru wprowadzania przeciwników w błąd, stanowi jedną z metod osiągnięcia celu. Inaczej sprawa wygląda, jeżeli metoda ta jest stosowana przez nieuczciwe osoby.

Dlatego mimo wszystko będziemy rozpatrywali sposoby konfrontacji z negocjatorami, którzy stosunkowo biegle władają właśnie tą techniką prowadzenia negocjacji, oraz przyjrzymy się temu, jak można udoskonalić własne metody osiągania pożądanych rezultatów.

Przypomnę, że jedynie poprzez opanowanie trzech podstawowych kompetencji możemy osiągnąć biegłość w sztuce negocjacji. Zostać prawdziwym liderem-negocjatorem, osiągać własne cele. Raz jeszcze podkreślę, o jakie kompetencje tutaj chodzi. Pierwsza z nich to umiejętność obrony własnych interesów. Bycie silnym lwem – dostrzeganie celu oraz zmierzanie do niego. Dwie pozostałe to umiejętność zarządzania własnymi emocjami oraz emocjami przeciwnika, czyli – bycie ostrożnym i przebiegłym lisem.