Tytuł oryginalny: Split the Pie: A Radical New Way to Negotiate

Przekład: Anita Doroba

Redakcja: Ilona Kisiel

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Paweł Panczakiewicz | www.panczakiewicz.pl

Skład i łamanie: Amadeusz Targoński | targonski.pl

Zdjęcie autora na okładce copyright © Tony Rinaldo

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2022 by Barry Nalebuff

All rights reserved.

All illustrations by Dan Ashwood.

Image on page 68: ©2020 Honest Tea, Inc. “Honest” is a registered trademark of Honest Tea, Inc. Image on page 350: Reprinted from the Journal of Political Economy with permission under fair use provision. Matthew Backus, Thomas Blake, and Steven Tadelis (2019) “On the Empirical Content of Cheap-Talk Signaling: An Application to Bargaining,” Journal of Political Economy, 127(4), 1599–1628

Copyright © 2023 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2023 for the Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Warszawa 2023

Ten ebook jest materiałem chronionym prawem autorskim i nie może być kopiowany, reprodukowany, przenoszony, rozpowszechniany, wypożyczany, licencjonowany, wykonywany publicznie ani używany w jakikolwiek sposób,
z wyjątkiem przypadków wyraźnie dozwolonych na piśmie przez wydawcę, zgodnie z warunkami, na jakich został zakupiony lub ściśle dozwolonym przez obowiązujące prawo autorskie. Jakiekolwiek nieautoryzowane rozpowszechnianie lub wykorzystywanie tego tekstu może stanowić bezpośrednie naruszenie praw autora i wydawcy, a osoby odpowiedzialne mogą ponosić odpowiedzialność prawną.

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

handlowy@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-8231-324-6 (format epub)

ISBN 978-83-8231-325-3 (format mobi)

INNE KSIĄŻKI BARRY’EGO NALEBUFFA

Thinking Strategically. The Competitive Edge in Business,

Politics, and Everyday Life (współautor Avinash K. Dixit)

Sztuka strategii. Teoria gier w biznesie

i życiu prywatnym (współautor Avinash K. Dixit)

Co-opetition (współautor Adam Brandenburger)

Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve

Problems Big and Small (współautor Ian Ayres)

Lifecycle Investing. A New, Safe, and Audacious Way to Improve

the Performance of Your Retirement Portfolio (współautor Ian Ayres)

Mission in a Bottle. The Honest Guide to Doing Business

Differently – and Succeeding (współautor Seth Goldman)

Herbowi Cohenowi i Davidowi Sternowi (1942–2020),

dwóm gigantom negocjacji,

od których miałem zaszczyt się uczyć

Spis treści

1. Okładka

2. Strona tytułowa

3. Strona redakcyjna

4. Dedykacja

5. Spis treści

6. Wprowadzenie

7. Część I. Tort

1. Rozdział 1. pizza

2. Rozdział 2. Negocjacje z trollem

3. Rozdział 3. Tort

4. Rozdział 4. Dwa mity związane z negocjacjami

5. Rozdział 5. Sprawiedliwy tort

6. Rozdział 6. Tort prawniczy

7. Rozdział 7. Czy musisz dzielić się tortem?

8. Rozdział 8. Czy druga strona to kupi?

8. Część II. Podział kosztów

1. Rozdział 9. Rozwiązanie talmudyczne

2. Rozdział 10. Kto płaci?

9. Część III. Negocjacje złożone

1. Rozdział 11. Kiedy zależy ci bardziej

2. Rozdział 12. Kiedy tort jest niepewny

3. Rozdział 13. Zasady i reputacja

4. Rozdział 14. Negocjacje z udziałem wielu stron

5. Rozdział 15. Co zrobić, gdy ktoś nas wykorzystuje do własnych rozgrywek

10. Część IV. Jak powiększyć tort

1. Rozdział 16. Daj drugiej stronie to, czego chce

2. Rozdział 17. Kiedy strony widzą różne torty

3. Rozdział 18. Przedstawianie zagadnienia z perspektywy drugiej strony

4. Rozdział 19. Sprzedawanie własnych rozwiązań

11. Część V. Dynamika negocjacji

1. Rozdział 20. Przygotowanie do negocjacji

2. Rozdział 21. Co ujawnić, a co trzymać w ukryciu?

3. Rozdział 22. Czynności otwierające

12. 45 wniosków na przyszłość

13. Od Autora

14. Podziękowania

15. O autorze

Wprowadzenie

Negocjacje są stresujące. Nawet dla mnie. Stawką jest wiele rzeczy: pieniądze (czasami tak wielkie, że mogą zmienić życie), okazja, czas, relacje i reputacja. Negocjacje potrafią wydobywać z ludzi to, co najgorsze, gdy próbują wykorzystać drugą stronę lub kiedy naiwnie naśladują twardych negocjatorów, o których słyszeli.

Czy nie byłoby lepiej, gdyby istniał uniwersalny, oparty na jakichś zasadach sposób negocjowania? Czy nie byłoby jeszcze lepiej, gdyby istniał sposób na wzajemne sprawiedliwe traktowanie w negocjacjach? Książka Jak podzielić tort prezentuje nowe podejście, które spełnia obie funkcje i którego przez ostatnie piętnaście lat uczyłem w Yale School of Management studentów studiów MBA oraz zarządzających najwyższego szczebla, a także 350 tysięcy uczestników otwartego kursu online na platformie Coursera. Stosowałem to podejście, gdy sprzedawałem swoją spółkę koncernowi Coca-Cola. To proste, praktyczne podejście oparte na pomysłach zaczerpniętych z teorii gier. Podobnie jak wszystkie nowe pomysły jest ono również stare. Fundamentalne założenia można znaleźć w liczącym dwa tysiące lat Talmudzie Babilońskim (przyjrzymy się bliżej temu powiązaniu w rozdziale 9).

Zacznę od tego, że postaram się pomóc ustalić, o jaką stawkę chodzi w negocjacjach – nazywam ją „tortem”. Tort jest dodatkową wartością wykreowaną porozumieniem, aby móc wspólnie pracować. Gdy zobaczysz ten tort, zmienisz swój sposób myślenia o sprawiedliwości i sile w negocjacjach. Pojęcie „dzielenie tortu” jest powszechne w negocjacjach. Jednak większość ludzi dzieli niewłaściwy tort. Skupiają się na całkowitej wartości, a nie na wartości uzyskanej dzięki porozumieniu. W konsekwencji spierają się o niewłaściwe liczby i rzeczy oraz zajmują pozycje, które uważają za rozsądne, a w rzeczywistości są one jedynie dbaniem o własny interes. Trudną częścią negocjacji jest poprawne oszacowanie wielkości tortu. Gdy stawka zostanie właściwie określona, łatwiej będzie dojść do porozumienia.

W negocjacjach chodzi o tworzenie i wychwytywanie wartości. W kwestii tworzenia wartości książka Rogera Fishera i Williama Ury’ego Dochodząc do TAK[1] nauczyła świat, jak osiągnąć sukces, skupiając się na interesach, a nie na pozycji. Nierozwiązany pozostał zagmatwany problem, jak podzielić wykreowane korzyści – czy to synergie w transakcji przejęcia, czy oszczędności kosztów przy wspólnym skorzystaniu z Ubera. Powstające przy takich okazjach napięcie sprawia, że wielu ludzi bardzo nie lubi negocjować.

Chcąc załagodzić to napięcie, niektórzy negocjatorzy odwołują się do uczciwości: „Dałem ci uczciwą ofertę. Powinieneś ją przyjąć”. Jednak to, co wydaje się uczciwe jednej stronie, może nie wyglądać tak dla drugiej. Jedna strona może zaoferować mniej niż połowę i nadal nazywać to sprawiedliwym, ponieważ drugiej stronie bardziej zależy na transakcji. W innych okolicznościach jedna strona może twierdzić, że sprawiedliwie będzie podzielić wszystko dokładnie po połowie, nawet jeśli punkty wyjścia są różne. Myślę, że takie podziały nie odzwierciedlają prawdziwej natury sprawiedliwości w negocjacjach.

Inni negocjatorzy odwołują się do argumentów siłowych. Jedna strona będzie argumentować, że jest uprawniona do większego udziału, ponieważ: jest większa, kładzie więcej na stole, łatwiej może się wycofać, ma więcej opcji itp.

Dowiesz się, jak dostać połowę wartości, którą wykreowałeś, bez względu na wielkość. Z takim odwoływaniem się do siły mamy do czynienia bardzo często. Typowym rezultatem jest dzielenie proporcjonalne, w którym proporcje mogą wyrażać wielkość (jednostki, przychody, zyski, zainwestowane środki) lub coś innego, co można uznać za miarę siły. Myślę, że takie podziały są błędne i nie odzwierciedlają prawdziwej natury siły negocjacji.

Ta książka wprowadza nowatorskie podejście, które ukazuje prawdziwą siłę graczy i sprawiedliwie uwzględnia ich wkład. Całkiem nową częścią jest konkluzja, że tort powinien zostać podzielony na równe części, co nie oznacza, że obie strony zakończą negocjacje z tą samą kwotą. To, co jest równo dzielone, to nie suma całkowita, ale wartość dodana, wykreowana dzięki dojściu do porozumienia, czyli właśnie tort negocjacyjny. Ponieważ ten równy podział fundamentalnie zmienia sposób postrzegania siły, może pojawić się opór – szczególnie z tej strony, która osiąga korzyści z iluzji siły w ramach status quo. Z tym oporem można sobie jednak poradzić i wyjaśnię, jak to zrobić.

Dzięki książce Jak podzielić tort poznasz praktyczne, oparte na teorii podejście do negocjacji. Pisząc o praktycznym podejściu, mam na myśli to, że zostało sprawdzone w praktyce. Przeczytasz, jak ono pomogło mi przeformułować negocjacje o naprawdę wysoką stawkę, gdy Coca-Cola kupowała Honest Tea, firmę, którą założyłem ze swoim byłym studentem Sethem Goldmanem (na odwrocie są nasze imiona – Seth & Barry). Te negocjacje odbywały się w 2008 roku, kiedy teoria po raz pierwszy wyszła poza salę wykładową. Do tego czasu była to idea kiełkująca podczas zajęć z negocjacji, które prowadziłem w Yale. Zasada tortu została stworzona z konieczności, aby pomóc w przezwyciężaniu uzasadnionego sprzeciwu Coca-Coli, ponieważ nie chciała płacić za wartość, którą sama pomogła wykreować. Na początku zgodziliśmy się podzielić tort bez względu na to, jak będzie wyglądał, co było dla obu stron zachętą, by powstał jak największy. Dokładnie to zrobiliśmy.

Podejście nawiązujące do tortu nie odnosi się wyłącznie do negocjacji korporacyjnych o wysoką stawkę. Dowiesz się, jak koncepcja tortu pomoże ci poprowadzić negocjacje, jeśli kiedyś będziesz musiał zawrzeć umowę najmu albo odkupić nazwę domeny od squattera. Nauczysz się lepiej dzielić koszty między partnerów, gdy korzyści są nierówne. Dowiesz się, jak sprytni prawnicy z Nowego Jorku zajmujący się nieruchomościami wykorzystują koncepcję tortu, aby odbić sobie niekorzystny domyślny podział oszczędności podatkowych – zyskując w ten sposób dodatkowe kilka tysięcy dolarów dla swoich klientów – i również nauczysz się to robić.

Koncepcja tortu zmieni twoje podejście do negocjacji w biznesie i w życiu osobistym. Pozwoli ci spojrzeć na negocjacje jaśniej i bardziej logicznie. Doprowadzi do kompromisu, w którym zastosowana zasada nie będzie związana ze specyfiką sytuacji. Pomoże znaleźć argumenty, które przekonają innych, i wykazać niespójności w ich podejściu.

Podział tortu sprawdza się wtedy, gdy jest możliwość współpracy z drugą stroną w celu maksymalizacji wartości, którą wspólnie kreujecie. Jak wkrótce zobaczysz, działa to również w przypadku, gdy drugiej stronie nie zależy na sprawiedliwości ani na perspektywie tortu. Ponieważ podejście to opiera się na przyjętych zasadach i prowadzi do sprawiedliwych rezultatów, stwarza potencjał do negocjacji bez całego tego pozerstwa. Osiągnięcie sprawiedliwego podziału umożliwia obu stronom skoncentrowanie energii na stworzeniu jak największego tortu. Koncepcja tortu bardzo pomaga w złagodzeniu napięcia między tworzeniem i przechwytywaniem wartości.

Wkrótce stanie się oczywiste, że ta książka zawiera więcej liczb niż typowy poradnik negocjacyjny. Te liczby czemuś służą. Pomagają zrozumieć logikę tortu w różnych jego zastosowaniach. Szczegóły pozwolą ci w pełni zapoznać się z przykładami. Będziesz miał wystarczająco dużo informacji, aby odpierać argumenty, zamiast przyjmować odpowiedzi na wiarę. Mam nadzieję, że dyskusja przypadku MBA będzie dla ciebie ekscytującym doświadczeniem. Równocześnie dołożę starań, aby liczby były proste – nie będziesz musiał używać Excela.

Być może się zastanawiasz, czy nie namawiam cię, żebyś był zbyt logiczny i zbyt analityczny. A co z emocjami i empatią? Oczywiście, emocje mają znaczenie. Tak, empatia jest ważna. Faktycznie to bardzo racjonalne być empatycznym. Jednak logika w negocjacjach ma fundamentalne znaczenie i jest znacznie mniej zrozumiała. Posiadanie logicznego argumentu – zasady, do której się odwołujemy – może pomóc w ostudzeniu emocji. To właśnie logika tortu umożliwia zajęcie stanowiska zgodnego z przyjętymi zasadami.

Nie martw się, ta książka nie jest typowym poradnikiem negocjacyjnym. Pierwsza część skupia się na logice, druga koncentruje się na empatii. Narzędzia i przykłady zostały opracowane tak, aby pomóc ci być mniej egocentrycznym, a bardziej allocentrycznym – skoncentrowanym na innych. Empatia, a nie współczucie czy miłosierdzie, pomoże ci lepiej zrozumieć cele drugiej strony, a tym samym powiększyć tort. Logika zapewni ci otrzymanie sprawiedliwej części. Jeśli potrafisz połączyć logikę z empatią, będziesz miał to, co najlepsze z postaci Komandora Spocka i Kapitana Kirka.

Z tym wszystkim ruszamy śmiało tam, dokąd nie zaszła dotąd żadna książka o negocjacjach.

Część I Tort

Rozdział 1 pizza

Mieszkam i pracuję w New Haven w stanie Connecticut. Miasto to słynie, oprócz Uniwersytetu Yale, z pizzy. Niektórzy są zagorzałymi i lojalnymi wielbicielami restauracji Sally’s, a inni Pepe. Widząc długie kolejki, można pomyśleć, że trudniej się do nich dostać niż na Yale. To dlatego, że ich pizza z małżami jest klasą samą w sobie. Ryzykując przyznanie racji którejś ze stron, obserwuję negocjacje nad pizzą od Pepe.

Alice i Bob dostaną od Pepe pizzę z małżami pokrojoną na 12 kawałków, jeśli dojdą do porozumienia, jak ją podzielić między siebie. Jeśli się nie dogadają, to dostaną od Pepe pizzę, ale tylko jej połowę, z podziałem preferencyjnym: cztery kawałki trafią do Alice, a dwa do Boba.

Jest wiele zachęt, aby dojść do porozumienia. Problem polega na tym, że jest wiele rozwiązań korzystnych dla każdej ze stron, ale jedne są lepsze dla Alice, a inne dla Boba. Muszą wybrać jedno. Większość ludzi przyjmuje jedną z dwóch perspektyw co do tego, jak Alice i Bob mogą negocjować porozumienie.

Pierwsza perspektywa to perspektywa siły. Alice zaczyna z większą siłą – powinna dostać dwa razy więcej: osiem kawałków dla Alice i cztery dla Boba.

Druga perspektywa to perspektywa sprawiedliwości. Obie strony skupiają się na tym, co ostatecznie dostaną. W tym scenariuszu dzielą pizzę na połowę: Alice dostaje sześć kawałków i Bob dostaje sześć kawałków.

Jest jeszcze inny – i bardziej logiczny – sposób podziału pizzy. Skupia się na tym, o co tak naprawdę chodzi w negocjacjach: o dodatkowe sześć kawałków zdobyte dzięki dojściu do porozumienia. Jeśli Alice i Bob się nie dogadają, to będą mieć łącznie 6 kawałków (4 + 2). Jeśli osiągną porozumienie, będą mieć łącznie 12 kawałków. Wartością dodaną dojścia do porozumienia jest zwiększenie liczby otrzymanych wspólnie kawałków z sześciu do dwunastu. To jest właśnie ta stawka, czyli to, co nazywam tortem negocjacyjnym. Aby uzyskać te sześć dodatkowych kawałków, potrzebne jest takie samo zaangażowanie Alice i Boba. Ponieważ ich siła jest równa, sześć kawałków powinno zostać podzielone po równo. Oprócz tego w przypadku niedojścia do porozumienia każda ze stron otrzymuje swoją sumę gwarantowaną. To prowadzi ostatecznie do takiego podziału: 4 + 3 = 7 kawałków dla Alice i 2 + 3 = 5 kawałków dla Boba.

Choć może to zabrzmieć dziwnie, większość ludzi gubi się w końcu w tym, o co tak naprawdę toczą się negocjacje. Spierają się raczej o dwanaście kawałków, a nie o sześć. Skupiają się na całej pizzy, a nie na istotnej części negocjacji. Tort negocjacyjny wydaje się oczywisty i w zasięgu wzroku. Gdy spojrzysz na negocjacje w kategoriach istotnej części tortu, logiczny wydaje się wniosek, że ta istotna część powinna zostać podzielona równo. To właśnie do tego powinienem cię przekonać. Potem dam ci narzędzia do przekonywania innych.

W pierwszym kroku chcę wyjaśnić, co jest nie tak ze status quo. W mojej opinii perspektywa siły myli władzę posiadaną poza negocjacjami z siłą w negocjacjach. Dlaczego łączna liczba powinna zostać podzielona proporcjonalnie do liczby opcji na wypadek niedojścia do porozumienia? Kawałki pizzy nie negocjują ze sobą – Alice i Bob tak. Podczas gdy podział w stosunku 8:4 wydaje się rozsądnym rozwiązaniem, ponieważ odzwierciedla proporcję ilości gwarantowanej w razie braku porozumienia, nie ma żadnego powodu, aby ostatecznie podzielić całość w takiej proporcji.

Jednym ze sposobów ukazania słabości argumentu za proporcjonalnością jest rozważenie innego scenariusza, takiego, w którym Bob nie dostaje żadnego kawałka, a tylko kilka okruchów, gdyby nie zostało osiągnięte porozumienie. Próba odzwierciedlenia w podziale całej pizzy takiej proporcji, jak w ilości gwarantowanej w przypadku braku porozumienia, doprowadziłaby do absurdalnie wysokiego wskaźnika liczby kawałków (dążącego do nieskończoności), co sugerowałoby, że wszystkie dwanaście kawałków przypadnie Alice.

Ktoś może twierdzić, że Bob jest na słabszej pozycji przetargowej, ponieważ w sytuacji braku porozumienia otrzyma tylko dwa kawałki. Alice dostanie cztery. Ten argument rozmija się jednak z celem negocjacji. Jeśli Alice i Bob nie osiągną porozumienia, Alice nie dostanie nic więcej oprócz czterech kawałków, tak samo jak Bob – on nie dostanie nic więcej oprócz dwóch kawałków. W skutecznych negocjacjach chodzi o to, aby wyjść z sytuacji braku porozumienia. W przypadku Alicji i Boba każde z nich jest tak samo potrzebne do osiągnięcia porozumienia, zatem ich siła jest jednakowa.

Drugie podejście, równy podział całości, jest zbyt uproszczonym pojmowaniem sprawiedliwości. W sytuacji, w której dzielimy dwanaście kawałków, Alice i Bob nie są na tych samych pozycjach. Alice ma większą wartość gwarantowaną na wypadek braku porozumienia. Gdyby podział 6:6 był naprawdę sensownym odzwierciedleniem sprawiedliwości, powinien obowiązywać w każdym przypadku braku porozumienia. A nie obowiązuje. Popatrzmy, co się stanie, gdy liczba gwarantowana Alice w przypadku braku porozumienia wzrośnie do siedmiu kawałków, a dla Boba pozostaną dwa. Jeśli sprawiedliwość oznacza podział 6:6, Alice odrzuci taką propozycję. Będzie wolała zatrzymać swoje gwarantowane siedem kawałków niż przyjąć sześć. Wprawdzie ta wada równego podziału może nie być oczywista, gdy ilości gwarantowane na wypadek braku porozumienia wynoszą cztery i dwa, jednak widzimy, że przyjęcie jako zasady sprawiedliwości podziału całości na dwa jest fundamentalnie wadliwe.

Podział całości jest często popełnianym błędem. Powiedzmy, że określimy w sposób losowy liczby kawałków przypadające Alice i Bobowi, gdyby nie osiągnęli porozumienia, a potem każemy im negocjować. Co przewidujesz? Właśnie taki eksperyment został przeprowadzony przez Nejata Anbarciego i Nicka Feltovicha[2]. Zakładając, że obie liczby gwarantowane na wypadek braku porozumienia były mniejsze niż połowa całości, w 42 procentach przypadków strony dzieliły całość na dwie równe części. To brzmi uczciwie i żadnej stronie nie opłaca się odejść od stołu. Jednak gdy tylko liczba przypadająca jednej ze stron w przypadku braku porozumienia przekraczała połowę, na równy podział decydowało się mniej niż 8 procent negocjujących.

Chodzi tutaj o to, że obie strony poszukiwały sprawiedliwego rozwiązania. Problem polega na tym, że nie nauczyły się dostrzegać istotnej części tortu jako 12 – (4 + 2) = 6 kawałków, więc starają się dzielić niewłaściwą sumę. Dzielą dwanaście, a nie sześć kawałków. Dobrze jest troszczyć się o sprawiedliwość, ale zasada sprawiedliwego podziału powinna być odnoszona do istotnego w negocjacjach tortu, a nie do całości. Jeśli chodzi o sześć negocjowanych kawałków tortu, Alice i Bob są w idealnie symetrycznej sytuacji, na równych pozycjach i jednakowo potrzebni. Sprawiedliwą rzeczą jest równy podział negocjacyjnego tortu.

Tort negocjacyjny złożony z sześciu kawałków jest dzielony na dwa razy po trzy kawałki. Każda strona otrzymuje swoją ilość gwarantowaną plus połowę przedmiotu negocjacji. Alice kończy więc z 4 + 3 = 7 kawałkami, a Bob dostaje 2 + 3 = 5 kawałków.

W dzieleniu tortu negocjacyjnego nie chodzi wyłącznie o sprawiedliwość. Alice i Bob mają jednakową siłę. Jeśli Alice nie zgodzi się na podział, tort negocjacyjny zostanie utracony. To samo odnosi się do Boba. Nie da się powiedzieć, że któraś ze stron może bardziej niż druga przyczynić się do utworzenia tortu negocjacyjnego złożonego z sześciu kawałków. W trakcie negocjacji, gdy celem jest stworzenie dodatkowej wartości poza tym, od czego wychodzą strony, obie strony są całkowicie symetryczne. Mają one różną siłę poza negocjacjami, co odzwierciedla się w nierównych ilościach gwarantowanych w przypadku braku porozumienia. Ale to nie ma wpływu na podział tortu negocjacyjnego.

Poznałeś już sekretny sos. To może się wydawać podejrzanie proste w przypadku pizzy, przynajmniej z perspektywy czasu. Jeśli zastosujemy to podejście do bardziej skomplikowanych, rzeczywistych problemów, przykład z pizzą będzie podstawą wszystkiego, co zrobimy.

Pamiętajcie, że kiedy będę używać terminu „tort”, zawsze będę miał na myśli tort negocjacyjny. Ten, który ma znaczenie. Jak już wspomniałem na początku, trudną częścią negocjacji jest poprawne określenie wielkości tego tortu. Nie zawsze jest to tak oczywiste i bezpośrednie, jak w przykładzie z pizzą. Być może będziesz musiał współpracować z drugą stroną, aby odkryć, jak wygląda tort. Rozpoznanie tortu jest kluczem do tego, aby otrzymać połowę. A gdy już rozwiążesz problem podziału tortu, będziesz mógł skupić uwagę na współpracy mającej na celu jego powiększenie.

Zaczynajmy!

Rozdział 2 Negocjacje z trollem

Wiem, o czym myślą niektórzy z was. Wszystko jest dobrze, jeśli Alice i Bob są rozsądni i racjonalni. Co się jednak stanie, jeśli drugiej stronie nie będzie zależało na sprawiedliwości i nie będzie zainteresowana nauką o torcie. Co wtedy? I jak oszacujemy wielkość tortu w rzeczywistej sytuacji?

Miałem przyjaciela, który myślał, że może zaoszczędzić trochę pieniędzy, rejestrując znak towarowy bez pomocy prawnika. Z tego powodu popełnił szkolny błąd. Nie wiedział, że zarejestrowane znaki towarowe stanowią informację publiczną. Gdy zabrał się za rejestrację powiązanej domeny, odkrył, że ktoś całkiem niedawno kupił adres URL o tej nazwie. Wywiązały się negocjacje prowadzone przez pocztę elektroniczną.

Squatter – będę nazywał go Edward, ponieważ naprawdę miał tak na imię – zaproponował odsprzedaż domeny. Napisał tak:

Niestety nie wiedzieliśmy i się nie spodziewaliśmy, że nasza domena jest powiązana z waszym znakiem towarowym. Przykro nam, że sprawiliśmy wam problem. Proponujemy zatem, że za 2500 dolarów odsprzedamy wam tę domenę.

Proszę o niezwłoczne potwierdzenie.

Edward próbował zakotwiczyć negocjacje na wysokiej cenie wyjściowej – 2500 dolarów. To typowa taktyka negocjacyjna. Co do przeprosin mój przyjaciel nie dał się nabrać. Zakup nazwy domeny nie był przypadkowy. Transakcja została dokonana w tym samym dniu, w którym opublikowano informację o rejestracji znaku towarowego.

Dla mojego przyjaciela wartość nazwy domeny była bardzo wysoka, wyceniał ją nawet na 5 tysięcy dolarów albo nawet 10 tysięcy. Oczywiście Edward nie miał możliwości się tego dowiedzieć. Wartość dla Edwarda wynosiła zero. To może sugerować, że stawka była wysoka. Ale ustalenie wielkości tortu wymaga zrozumienia, co się stanie, jeśli nie zostanie osiągnięte porozumienie. To skłoniło mojego przyjaciela do sprawdzenia kilku rzeczy.

Odkrył, że istnieje organizacja non profit o nazwie ICANN, która zarządza nazwami domen w internecie. Według zasad ICANN Edward dokonał rejestracji w złej wierze. ICANN prowadzi proces rozstrzygania sporów, który kosztuje 1300 dolarów i praktycznie daje gwarancję, że przyzna nazwę domeny właścicielowi znaku towarowego. Jeśli mój przyjaciel nie dojdzie do porozumienia z Edwardem, będzie mógł zdobyć nazwę domeny, płacąc 1300 dolarów organizacji ICANN. Bez względu na to, czy ta domena jest warta dla mojego przyjaciela 5 czy 10 tysięcy dolarów, wartość tortu to jedynie 1300 dolarów. W negocjacjach chodziło o to, żeby zaoszczędzić 1300 dolarów, czyli kwotę opłaty dla ICANN. Mój przyjaciel mógł również zaoszczędzić trochę czasu, choć to miało niewielkie znaczenie. I nie spieszyło mu się, ponieważ biznes miał wystartować dopiero za kilka tygodni.

W swojej odpowiedzi mój przyjaciel wyjaśnił Edwardowi, że ma możliwość rozwiązania sporu z pomocą ICANN, i podkreślił, że koszt 1300 dolarów to dużo mniej niż cena, jakiej żądał Edward – 2500 dolarów.

Doceniam Pana troskę. Chociaż jest mi przykro, że to Pan ma tę domenę, byłoby mi jeszcze bardziej przykro, gdybym zapłacił 2500 dolarów. Wolę raczej wydać 1300 dolarów i kontynuować rozwiązywanie sporu w ramach procesu przez ICANN. Zakładając, że Pana cena wywoławcza to 2500 dolarów, jeśli wytoczę proces przez ICANN, zaoszczędzę pieniądze, a Pan zostanie z niczym. Dlatego sugeruję, aby przyjął Pan ofertę 500 dolarów. Jeśli naprawdę jest Panu przykro, powinno to z nawiązką pokryć Pana koszty. A jeśli nie jest Panu przykro, jestem gotowy skorzystać z procesowego rozwiązania sporu.

Edward miał doświadczenie z tego typu taktyką i wiedział, że przegra (wystarczyło zajrzeć na stronę internetową Światowej Organizacji Własności Intelektualnej, aby się przekonać, że wynik Edwarda to 0:3). Obniżył swoją ofertę do 1100 dolarów, nieco poniżej opłaty ICANN. Tym razem spróbował innej taktyki, dodając termin.

Przykro mi, ale 500 dolarów to za mało. Biorąc pod uwagę koszt procesu i czas, uprzejmie proponuję, abyśmy się spotkali na poziomie 1100 dolarów. Od 1 września wyjeżdżam na wakacje, czy może Pan zatem potwierdzić niezwłocznie?

Do tego momentu były to dość standardowe zagrywki. Nadszedł czas, aby mój przyjaciel wykorzystał koncepcję tortu. Jego e-mail wyglądał tak:

Oto, jak to widzę. Uniknięcie procesu rozstrzygania sporu przez ICANN pozwoli mi zaoszczędzić 1300 dolarów. Tym możemy się obaj podzielić. Gdybym przyjął Pana propozycję zapłacenia 1100 dolarów, zaoszczędziłbym jedynie 200, a Pan byłby do przodu 1100. To nie wydaje mi się sprawiedliwe. Jest to tak samo niesprawiedliwe, jak gdybym to ja zaoferował Panu 200 dolarów, aby zaoszczędzić 1100 w porównaniu z procesem ICANN. Chciałbym, abyśmy się podzielili tymi oszczędnościami po równo, 650 $ / 650 $, ale na tym koniec. Czyli zapłacę Panu 650 dolarów. Dzięki temu będzie Pan 650 dolarów do przodu w porównaniu z sytuacją, gdy zdecyduję się na procesowe rozstrzygniecie sporu. Czyli ja też będę 650 dolarów do przodu.

W tym e-mailu został przedstawiony tort. Strategia polegała na tym, żeby najpierw wyjaśnić, o co toczą się negocjacje, potem podkreślić symetrię obu stron i w końcu domagać się równego podziału.

W odpowiedzi na propozycję Edwarda, aby podzielić tort w proporcjach 200 $ / 1100 $, mój przyjaciel przedstawił równoważną, ale przeciwną kontrofertę. Nie było lepszego uzasadnienia dla podziału 200 $ / 1100 $ niż 1100 $ / 200 $. Sensowne było też przedstawienie tej kontroferty jako hipotetycznej, a nie faktycznej, ponieważ Edward prawdopodobnie poczułby się urażony, gdyby zbyt mocno poczuł smak własnej, nieuczciwej oferty. Możliwość wyjścia z inną ofertą w naturalny sposób doprowadziła do jedynego sprawiedliwego wyniku, czyli równego podziału tortu. Edward wykonał szybkie obliczenia.

Spotkajmy się na kwocie 900 dolarów. To moja ostateczna cena. Myślę, że jeśli nie jest Pan w stanie jej zaakceptować, nie będziemy mieli wyboru. Proszę uprzejmie zrozumieć, że moja pierwotna cena to było 2500 dolarów. I wkrótce wyjeżdżam. Dobijmy targu.

Fakt, że Edward poszedł na duże ustępstwo, schodząc z 2500 dolarów na 900, jest nieistotny. Jego oferta wyjściowa była po prostu na pokaz. Większość ruchów – zejście z 2500 dolarów do 1300 dolarów – w ogóle nie powinna być brana pod uwagę. Mój przyjaciel miał na stole opcję od ICANN za 1300 dolarów. Negocjacje zaczęły się dopiero wtedy, gdy Edward zszedł poniżej 1300 dolarów.

Jeśli chodzi o spotkanie się na poziomie kwoty 900 dolarów, to Edward sugerował podzielenie się różnicą, a nie tortem. Wyszedł z poziomu 1100 dolarów i zaproponował spotkanie w połowie między 1100 a 650 (z niewielkim zaokrągleniem w górę). Spotkanie w połowie proceduralnie wydaje się sprawiedliwe, ale cena wywoławcza 1100 dolarów była arbitralna, podczas gdy oferta 650 dolarów była uczciwa. Połowa drogi między ofertą arbitralną i uczciwą wciąż jest arbitralna, a nie uczciwa.

Edward próbował wszystkich sztuczek, takich jak: zakotwiczenie, dzielenie się różnicą, ultimatum i terminy. To może zadziałać, gdy druga strona nie jest zbyt zorientowana. W tym przypadku mój przyjaciel przejrzał te sztuczki i co ważniejsze, przedstawił zasadniczy argument, który udaremnił te taktyki. Pozostawił e-mail Edwarda bez odpowiedzi. Trzy dni później Edward przyjął ofertę 650 dolarów.

Edward nie był zainteresowany tortem, sprawiedliwością ani teorią negocjacji. Chciał wyłącznie jak najlepiej wykorzystać sytuację. To dlaczego argument tortu zadziałał? Zadziałał, ponieważ pozwolił mojemu przyjacielowi nie ustępować. Obie strony rozumiały, że transakcja zostanie zawarta po jakiejś cenie z przedziału od zera do 1300 dolarów. Bez tortu ostateczna cena Edwarda – 900 dolarów mogłaby być równie wiarygodna jak propozycja mojego przyjaciela – 650 dolarów. Istniała jednak zasadnicza różnica. Edward nie miał żadnego argumentu uzasadniającego jego kwotę. Natomiast mój przyjaciel zwracał uwagę, że proponuje coś sprawiedliwego, opierając się na równym podziale tortu.

Nawet jeśli Edwardowi nie zależało na sprawiedliwości, liczyło się przekonanie go, że drugiej stronie zależało. To dlatego tort okazał się tak skuteczny. Mój przyjaciel nalegał na zrobienie czegoś sprawiedliwego. Jeśli Edward chciał zrobić ten interes, musiał dojść do ceny 650 dolarów, w przeciwnym razie skończyłby z niczym. I tu właśnie widzimy, jak tort wnosi w negocjacje rozumowanie zgodne z przyjętymi zasadami. Zasada podziału tortu umożliwiła mojemu przyjacielowi złożenie uczciwej oferty i obstawanie przy niej.

Transakcja za 650 dolarów była przez cały czas planem mojego przyjaciela. Nie zaczął od 650 dolarów, ponieważ się nie spodziewał, że Edward przyjmie jego pierwszą ofertę. Czekał z wytoczeniem argumentu tortu, aż ich oferty zbliżą się do siebie i będą zawierały się w przedziale od zera do 1300 dolarów.

Rozmowa o tortach i sprawiedliwości może wydawać się dziwna, gdy prowadzi się negocjacje o uwolnienie zakładnika. Ale tak właśnie to wygląda. Edward wziął jako zakładnika nazwę domeny i negocjował zapłatę okupu. Potencjalny okup mógł być każdą kwotą z przedziału od zera do 1300 dolarów. Gdyby mój przyjaciel nie doszedł do porozumienia z Edwardem co do ceny, to wezwałby kawalerię z ICANN i odbił zakładnika. Ale to kosztowałoby go te 1300 dolarów.

To był gorzki tort. Mój przyjaciel nie mógł zaoszczędzić na ICANN bez zgody Edwarda, a Edward nie dostałby żadnej części tych oszczędności bez zgody mojego przyjaciela. Być może dla zasady mój przyjaciel powinien odmówić, żeby nie nagradzać zachowania Edwarda. To był jeszcze jeden powód, dlaczego nie chciał oddać Edwardowi więcej niż połowy tortu. Chcąc zaoszczędzić 650 dolarów, chciał oddać Edwardowi 650 dolarów i ani centa więcej.

Jak zapewne się domyślasz, ten „przyjaciel” to oczywiście ja. I jest jeszcze jedno danie na wynos: wydaj dwanaście dolarów i kup domenę, zanim zaczniesz rejestrować znak towarowy.

[1] Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton, Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, przeł. Robert A. Rządca, PWE, Warszawa 1991. W amerykańskich wersjach książki Bruce Patton pojawia się dopiero w najnowszych wydaniach, przy informacji o rewizji tekstu, nie jako autor. W polskim wydaniu funkcjonuje jako współautor (przyp. red.).

[2] Zob. Nejat Anbarci i Nick Feltovich, How sensitive are bargaining outcomes to changes in disagreement payoffs?, „Experimental Economics” 2013, 4(16), s. 560–596.