Lech Przemieniecki

JAK BYĆ DOBRYM

MENEDŻEREM

Projekt okładki

Michał Bobrowski

Korekta

Elżbieta Wołoszyńska-Wiśniewska

Skład i łamanie

hhmc.pl

Koordynator projektu

Joanna Zimny

Copyright © 2022 by Lech Przemieniecki

ISBN 978-83-964544-1-6

Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie i kopiowanie całości lub części publikacji zabronione bez pisemnej zgody autora.

Kontakt z autorem

jak@hhmc.pl

WSTĘP

Menadżerowie – żeby osiągnąć sukces – muszą mieć to „coś”. Całe zarządzanie w gruncie rzeczy sprowadza się do kierowania ludźmi. To, co do ludzi przemawia, to osobisty styl, profesjonalizm, charyzma. Menadżerowie muszą umieć pokazać własny styl – czyli to, czym sami są i czym jest reprezentowana przez nich instytucja – znajomym, klientom, konkurencji. Muszą nieustannie, każdego dnia swego zawodowego życia przebijać się z tą informacją, i to bez żadnych kompromisów, gdy w grę wchodzą zasady, którymi się kierują, bez poddawania się, wreszcie bez uszczerbku dla swej osobowości i poczucia humoru. Potrzebują więc wsparcia i jakichś rozsądnych, praktycznych rad, a także różnych umiejętności znalezienia się na co dzień.

Eleri Sampson, Jak tworzyć własny wizerunek

Moim pierwszym zajęciem była praca programisty w dużej firmie produkcyjnej. Tworzyliśmy systemy oparte na COBOL-u, FORTRAN-ie czy języku ówczesnych minikomputerów MERA. W kilkuosobowym zespole pisaliśmy złożone i skomplikowane oprogramowanie, obsługujące duże i wielotransakcyjne zbiory danych. Nie było to jednak dla mnie żadnym problemem. Miałem ukończone pięcioletnie studia informatyczne, lubiłem projektowanie oraz kodowanie i uważałem się za dobrego specjalistę.

Po jakimś czasie awansowałem na szefa naszego zespołu. Poczułem się doceniony i dumny z awansu. W sumie od pewnego czasu chciałem czegoś więcej niż tylko pracy z własnym komputerem i zarządzanie wydawało mi się fantastycznym nowym rozdziałem kariery. Równocześnie jednak wkroczyłem do zupełnie innego świata, niż ten, który znałem. Teoretycznie siedziałem w tym samym pokoju, miałem to same biurko i otaczali mnie ci sami ludzie. Ale problemy, z którymi zacząłem mieć do czynienia, stały się zupełnie inne. Przedtem moim zmartwieniem był algorytm przetworzenia danych z linii produkcyjnej, oprogramowanie wydruku zlecenia czy wprowadzenie karty pracy. Teraz odpowiadałem za cały system. Musiałem wyznaczyć terminy zakończenia prac poszczególnych modułów, co zależało przecież od pracy całego mojego zespołu. A nie wszyscy pracowali w podobnym tempie. Kilkoro musiałem przyspieszać, a oni nie byli z tego powodu szczęśliwi. Niektórzy wprost zarzucali mi, że kiedyś byłem kolegą, a teraz stałem się poganiaczem. Nie rozumiałem tego, sam pisząc kod, zawsze starałem się dotrzymywać terminów.

Tymczasem pierwotnie uzgodnione daty końca prac przesuwały się. Dyrektor, który wezwał mnie na dywanik, jasno stwierdził, co myśli o opóźnieniu, i w ogóle nie chciał nawet słyszeć o moich problemach z pracownikami. Tymczasem zespół uznał, że zarabia za mało, i zaczął się domagać podwyżek. Kiedy powiedziałem, że trudno będzie ją otrzymać w obliczu zawalonych terminów, dwoje pracowników złożyło wypowiedzenia. Nagle stanąłem przed sytuacją, kiedy w komórce, którą kierowałem, nie realizowano planów, załoga była skonfliktowana i brakowało rąk do pracy.

Po raz pierwszy poczułem, że nie wiem, co mam z tym począć. To nie był problem projektowania algorytmu czy optymalizacji kodu. Moje wykształcenie oraz dotychczasowe doświadczenie zawodowe okazały się zupełnie niewystarczające do tego, aby rozwiązać problemy, przed którymi stanąłem. Niestety nie miałem wówczas pod ręką ani żadnego podręcznika, ani szkolenia, ani doświadczonego mentora, który pomógłby mi przebrnąć przez piętrzące się przede mną przeszkody i rafy. Wprawdzie w końcu doszedłem do właściwych rozwiązań i sposobów postępowania, ale kosztowało mnie to wiele błędów, stresu, nieprzespanych nocy i momentów prawdziwego zwątpienia.

Ta książka jest zatem pomocą oferowaną wszystkim, którzy czują się zagubieni i przerażeni nieznanymi dotąd problemami , jakie pojawiły się w momencie awansu menedżerskiego. Odpowiada ona nie tylko na te wyzwania, przed którymi stanąłem na początku zawodowej kariery, ale opisuje wiele przypadków i zdarzeń napotkanych na długiej i różnorodnej kierowniczej ścieżce. Miałem bowiem możliwość zarządzania ludźmi w wielu branżach, dziedzinach, w różnych krajach i kulturach organizacyjnych.

Kierowałem działem systemów zarządzania, planowaniem i logistyką produkcyjną, zarządzałem unikalnym projektem typu offshore, kierowałem centrum obsługi klienta, organizacją zakupowo-logistyczną o obrocie liczonym w setkach milionów euro, międzynarodowymi łańcuchami dostaw. Przez lata prowadziłem duże sieci handlowe, zarówno w Polsce, jak i poza granicami kraju.

Książka Jak być dobrym menedżerem nie jest zatem wytworem konsultanta, szkoleniowca, psychologa biznesu czy innej osoby zgłębiającej teoretyczne aspekty zarządzania. Praktycznie każdą opisywaną tu sytuację przeżyłem na własnej skórze i zmuszony byłem do jej rozwiązania. Opisuję blisko 30 różnych studiów przypadków i wiele drobniejszych przykładów ilustrujących zamieszczone rozważania.

Publikacja ta jest jednak wyjątkowa nie tylko dlatego, że przedstawia konkretne sposoby postępowania w wielu mniej czy bardziej typowych sytuacjach związanych z kierowaniem. Również, a może przed wszystkim chciałem przekazać pewne trudne do uchwycenia wartości, które sprawiają, że z potencjalnie sprawnego menedżera, stajemy się prawdziwie charyzmatycznym przywódcą, liderem, który jest w stanie natchnąć swój zespół do osiągania fantastycznych rezultatów, i takim, który jest pamiętany jako wzór i postać godna naśladowania.

Pierwszą część książki rozpoczynam przypadkiem awansu osoby, która nie miała predyspozycji do zarządzania innymi. W dalszej kolejności opisuję profil menedżerski, pożądane zdolności, niezbędne kompetencje, style kierowania, ale i występujące patologie.

W części drugiej przedstawiam główne elementy procesu kierowania, czyli to, z czym każdy menedżer będzie się stykał w swojej pracy na co dzień. Wyjaśniam, dlaczego niektóre funkcje zarządzania realizujemy chętniej, a z innymi mamy wyraźne problemy. Jest tu sporo sugestii i pomysłów na usprawnienie własnych procedur. Część trzecia opisuje okres pierwszych dni po awansie. Zawiera również moje przemyślenia co do planowania kariery zawodowej. W części czwartej zawarłem praktyczne aspekty zarządzania własnym zespołem. Począwszy od dbania o wizerunek własny i pracodawcy, poprzez zagadnienia awansów, podwyżek i zwolnień, aż po trudne kwestie mobbingu, molestowania czy korupcji.

Część piąta z kolei to nasze relacje z przełożonymi. To sposoby raportowania, prezentacji wyników ich interpretacji i oceny. W tej części przedstawiam także moje opinie na temat work-life balance, jak również staram się przygotować Czytelników na okoliczność czarnego scenariusza redukcji.

W końcu część szósta to kilka praktycznych technik organizatorskich, przydatnych zwłaszcza w kontekście szeroko ostatnio spotykanej pracy zdalnej. Zamieszczam tu także najbardziej znane narzędzia wspomagające analizę problemu, ułatwiające podejmowanie decyzji i umożliwiające zarządzaniem stresem, stanem nierozłącznie związanym z funkcją menedżera.

Niniejsza książka nie ma pretensji do bycia traktowaną jako wyczerpujący podręcznik organizacji i zarządzania. W żadnym wypadku nie czuję się kompetentny do całościowego potraktowania tematu kierowania. Podobnie nie uważam, że wszystkie opisane tu sytuacje rozwiązałem w sposób właściwy czy optymalny. W mojej menedżerskiej karierze popełniłem wiele błędów i ponosiłem porażki, ale z każdej starałem się wyciągnąć wnioski i żadna nie przytrafiła mi się dwukrotnie. W ogólnym rozrachunku jestem w stanie bez obaw spojrzeć w oczy każdemu pracownikowi, którym dane mi było zarządzać. Starałem się być przede wszystkim uczciwy w stosunku do ludzi i mam wrażenie, że moi pracownicy w dużym stopniu odpłacali mi tym samym. Jestem przekonany, że inspiracje z tej książki pozwolą Wam na zostanie naprawdę dobrymi menedżerami.

CZĘŚĆ I

KIM JEST DOBRY MENEDŻER?

Odpowiedź na pytanie, kogo nazwalibyśmy dobrym menedżerem, zależy od tego, komu je zadajemy. Pracownicy zdecydowanie podkreślą, że dobry kierownik to taki, który dba o załogę, rozumie potrzeby pracownicze, nie przeciąża ludzi zadaniami i oczywiście daje podwyżki i premie. Właściciele lub akcjonariusze firmy odpowiedzą natomiast, że dobry menedżer to ten, który potrafi zmotywować pracowników do większej wydajności, coraz szybciej i lepiej realizować zakładane cele oraz osiągać maksymalną wartość dodaną, przy minimalnych kosztach.

Obie odpowiedzi, chociaż niewątpliwie prawdziwe z perspektywy danej grupy, są ze sobą zupełnie sprzeczne. Kierownik nadmiernie dbający o interesy pracowników narazi się właścicielom. I odwrotnie – realizacja wyłącznie poleceń przełożonych bez liczenia się z załogą spowoduje konflikt z pracownikami. Wynika zatem z tego, że dobry menedżer nie może stać jedynie po stronie pracodawcy czy pracownika. Musi nieustannie balansować pomiędzy nimi, starając się zachować optymalną równowagę.

Niestety w praktyce sytuacja jest jeszcze bardziej skomplikowana. W rzeczywistości grup nacisku, mających wpływ na menedżera, jest znacznie więcej. Są to w zasadzie wszyscy, z którymi ma on kontakt, a którzy pozostają w jakiejś relacji z firmą: dostawcy, klienci, szefowie pośredni, kierownicy równoległych szczebli czy koledzy. Ponadto nie należy zapominać, że również sam menedżer realizuje swoje, partykularne interesy. Im wyżej w hierarchii, tym bardziej mozaika różnych nacisków staje się skomplikowana, często do takiego stopnia, że szefowie dużych korporacji zaczynają poświęcać przeważającą część swojego czasu na kreowanie różnych polityk wobec interesariuszy firmy, natomiast w znacznie mniejszym stopniu skupiają się na przyziemnych sprawach prowadzenia biznesu. Ale nawet na najniższych szczeblach kierowania trzeba często brać pod uwagę interesy większej liczby stron niż tylko własna załoga i przełożeni. Brygadzista na linii produkcyjnej, który należy do kierowników szczebla podstawowego, może zależeć od szefa równoległej brygady albo od innego zespołu, z którym aktualnie kooperuje w ramach jednego projektu. Załóżmy, że zarządza on linią testującą i pakującą wyroby montowane na innej linii. Rozliczany jest natomiast z liczby finalnie zapakowanych sztuk dobrych. Jeżeli na jego linię trafiać będą wadliwe wyroby, pochodzące z poprzedniego etapu procesu produkcyjnego, to oczywiste jest, że nie osiągnie on zakładanych celów ilościowych, pomimo że zarówno on, jak i jego załoga mogli pracować wzorowo. A zatem potencjalna premia nie będzie zależała wyłącznie od pracy jego własnej brygady czy też decyzji przełożonego, ale także od pracowników z linii montażowej. Chcąc nie chcąc zatem, nasz brygadzista musi podjąć współpracę z kolegą z zespołu montażowego, tak aby w efekcie poprawić jakość wyrobów przekazywanych na jego własną linię.

Jeżeli, drodzy Czytelnicy, w swojej karierze zarządczej będziecie dążyli do stanu idealnej równowagi pomiędzy wszystkimi stronami biznesu, czeka Was wiele pracy, wiele wyrzeczeń i ogrom stresu. Na domiar złego któregoś pięknego dnia możecie zostać wezwani przed oblicze wyższego przełożonego, który oznajmi Wam, że z powodów od niego niezależnych zmuszony jest wypowiedzieć stosunek pracy. Ale zapewniam, że o wiele bardziej zapamiętacie tę chwilę, kiedy po kilku latach podejdzie do Was na ulicy dawny pracownik i podając rękę, oznajmi z uśmiechem: Zawsze będę Pana/Panią pamiętał jako mojego pierwszego i najlepszego szefa.

Patologia

Zarysowaliśmy już wstępnie, kim powinien być dobry menedżer. Ale warto również przedstawić obraz „po drugiej stronie lustra”, czyli dla przeciwwagi pokazać przykłady złego zarządzania. Takich oczywiście nie brakuje. W różnych firmach roi się od - często wysokich - menedżerów, którzy nigdy nie powinni zarządzać nawet straganem z pietruszką. Na Onecie opublikowano reportaż o jednej z dużych sieci sklepów, pokazujący praktyki, które trudno już nawet nazwać złymi, ponieważ mają charakter patologicznego mobbingu. Cytując autora reportażu, w jednym ze sklepów sieci dzień zaczynał się od briefingu załogi, na którym kierownik placówki zwykł był wyrażać swoją opinię dotyczącą wpływu zachowania załogi na osiągane wyniki sprzedaży salonu:

Niektórzy mają w d*** nasz sklep. Niektórzy mają w d*** wynik. Niektórzy mają w d*** cele firmy… Niektórzy mają wszystko w d*** i nie polecają dodatkowych usług, ubezpieczeń, akcesoriów, które mamy w naszym sklepie…

Po takim motywującym rozpoczęciu dnia menedżer sklepu kontynuował zachęcanie pracowników do osiągania lepszych wyników:

Ludzie, co wy tu k*** robicie?! Wypie***ać do Biedronki! Niepotrzebni są tu ci, co nie lubią pieniędzy. Sami wydawacze tu się trafili. Jak chcecie tylko towar wydawać, to na pocztę się przenieście pracować!

W dalszym ciągu autor materiału cytuje wypowiedzi poszczególnych pracowników opisywanego salonu:

Ktoś powie, że to nienormalne, że dorosły facet popłakuje w kącie. A nienormalne jest to, że osoba, która ledwo co zdała maturę na 30 proc., pogania jak chłopca na posyłki 40-latka, który lata przepracował w handlu albo 50-letniego inżyniera, który trafił do nas, bo w jego firmie były zwolnienia grupowe i nie znalazł pracy w swoim zawodzie. A teraz wrzeszczy na niego jakiś chłopiec, który nie zna się ani na handlu, ani na zarządzaniu ludźmi. I sam jest przerażony, że jego zespół nie wyrobi celu i centrala go wywali. Ciśnie go góra, to on ciśnie dół. To jak dawna fala w wojsku - tłumaczy Wojtek. A cel jest nierealny i 99 proc. sprzedawców, nawet doświadczonych, nie jest w stanie go wyrobić.

Jak szef doprowadzi kogoś na skraj załamania, nie ma żadnego „przepraszam”. Jest za to musztra na drugi dzień i pogardliwe: „może sobie znowu popłaczesz?”.

Cytowane za Onetem (pisownia oryginalna) przykłady są być może nieco przerysowane z uwagi na dramaturgię tekstu, ale poszczególne elementy występują w wielu firmach i są niestety powszechnie stosowane przez wielu kierowników. Generalnie może to wynikać z faktu, że ten czy inny menedżer minął się z powołaniem, nie ma predyspozycji bądź dostatecznych umiejętności do zarządzania. Jeżeli są to jednostki, prawdopodobnie niebawem firma zweryfikuje ich potencjał i pozbawi stanowiska kierowniczego. Ale nierzadko złe zarządzanie jest także efektem wewnętrznej kultury organizacyjnej firmy (lub raczej jej braku), nastawionej na szybkie zyski bez liczenia się z dobrostanem pracowników albo wyznającej zasadę, że tylko rządy silnej ręki są w stanie wymusić jakąkolwiek efektywność, ponieważ „leniwa” załoga nie reaguje na inne bodźce.

Uważa się, że patologie w kierowaniu zdarzają się zwłaszcza w mniejszych firmach zarządzanych bezpośrednio przez właściciela. Ale chociażby zamieszczone tu przykłady dotyczą dużej sieci sklepów. Niestety, również w środowiskach międzynarodowych korporacji, o teoretycznie wysokich standardach, występuje fatalne zarządzanie, często graniczące z mobbingiem. Są to oczywiście o wiele bardziej wyrafinowane zachowania niż te opisane na poziomie sklepu, ale przez to znacznie silniej oddziaływające na psychikę pracowników, którzy mają zazwyczaj więcej do stracenia niż szeregowi sprzedawcy.

W tej książce będę omawiał zupełnie inny obraz zarządzania. Rzeczowy, pragmatyczny i wymagający, ale jednocześnie partnerski. Zgodnie z teorią ekonomii ludzie są jednym z wielu zasobów przedsiębiorstwa. Stanowią jednak zasób wyjątkowy z tego powodu, że są właśnie ludźmi.

Chcę zostać menedżerem!

Następnego ranka zebraliśmy się na trening o 6:00. Manewrowałem tak, by znaleźć się na prawym krańcu szyku, ponieważ nienawidzę biegać w jego środku. Zawsze lepiej być przewodnikiem stada. Ma się lepsze widoki.

Eric Haney, Delta Force

Drodzy Czytelnicy, jeżeli wzięliście do ręki tę książkę, to znaczy, że w pewnym momencie życia ogarnęło Was pragnienie, aby pozycję wykonawcy poleceń zamienić na pozycję wydającego polecenia. Z własnej perspektywy kilku dziesiątek lat kierowania mogę z całą pewnością powiedzieć, że jedną z największych życiowych satysfakcji jest widok dobrze zarządzanej przez siebie organizacji, która realizuje biznesowe cele i zapewnia zawodowy rozwój jej pracownikom. Żeby jednak było jasne – do takiego stanu często dążymy przez cały okres kariery, a przecież i tak nie ma gwarancji, że go osiągniemy. Czynników wpływających na nasz zawodowy rozwój jest tak wiele, że wbrew pozorom wcale nie zależy on tylko od nas, bez względu jak ciężko będziemy na niego pracować. Czasami po prostu nie będziemy mieć szczęścia pomimo całego wysiłku włożonego w naukę i praktykę zarządzania. Co jednak nie oznacza, że nie powinniśmy nad tym ciężko pracować.

Sukcesy w kierowaniu dają – jak powiedziałem – ogromną satysfakcję, ale znacznie częściej przyjdzie nam przeżywać stresy i porażki. Życie kierownika nie jest wcale usłane różami. Przeciwnie, jest niewspółmiernie bardziej stresujące niż szeregowego pracownika, choćby dlatego, że bierzemy za tych pracowników odpowiedzialność. Trzeba również pamiętać, że porażka zawodowa kierownika jest o wiele bardziej bolesna. Powiedzenie: Jak spadać, to z wysokiego konia, ma oczywiście swój sens w kalkulacji potencjalnych zysków i strat, ale nie każdy dobrze znosi taki upadek.

Z tytułem kierownika (menedżera) wiąże się prestiż stanowiska, różnego rodzaju przywileje, gratyfikacje finansowe i pozafinansowe. Wiąże się z tym także sprawowanie władzy, co dla wielu jest jednym z najsilniejszych motywatorów.

Pierwszym krokiem na drodze do objęcia funkcji kierowniczej jest upewnienie się, że posiadamy tę istotną cechę osobowościową, jaką jest chęć przewodzenia. Nie jest bowiem wcale tak, że każdy pracownik chce zostać kierownikiem. A jeszcze bardziej mylnym przekonaniem jest, że każdy może zarządzać innymi, zaś awans menedżerski jest najwłaściwszym kierunkiem rozwoju.

Studium przypadku: nominacja niewłaściwej osoby

Kierowałem kiedyś organizacją zajmującą się obsługą zamówień sieci handlowych w Europie Zachodniej. Były to początki popularnych obecnie centrów usług wspólnych. Praca z jednej strony wymagała nieco „księgowego” zarządzenia dokumentami typu zamówienia i faktury, z drugiej – sporej dozy dyplomacji i wyczucia podczas kontaktów z klientami, w obliczu nieuniknionych pomyłek czy opóźnień o charakterze logistycznym, wynikających głównie z dużej skali obrotów.

Do jednej z rozrastających się sekcji potrzebowałem lidera. Z uwagi na specyficzne kwalifikacje oraz długi czas ewentualnej rekrutacji musiałem bazować na aktualnych pracownikach. Po pewnym namyśle na kierownika tej grupy wyznaczyłem Romana, który był najstarszy stażem i doświadczeniem. Roman był dobrym specjalistą, posiadającym wszelkie kompetencje do wykonywanej pracy. Jednocześnie nigdy nie przejawiał jakiejś widocznej chęci organizowania, wychodzenia poza swoje zadania czy też wykazywania się dodatkową inicjatywą. Po prostu robił swoje. Liczyłem jednak, że postawiony przed zadaniem kierowania, zmieni swoją, nieco wycofaną pozycję i odnajdzie się jako zarządzający. Takie sytuacje się zdarzają. Wiele lat później w innej organizacji mianowałem kierowniczką pewną dziewczynę, która również wcale nie sprawiała wrażenia lidera, ale świetnie poradziła sobie z zarządzaniem niełatwym działem.

Roman nieoczekiwany awans przyjął dość chętnie, czując się doceniony. Jednakże jak wielu młodych pracowników nie zdawał sobie sprawy z tego, co to właściwie oznacza „kierowanie”. Widział wprawdzie wyraźnie wszystkie wiążące się z tym stanowiskiem korzyści: wyższe zarobki czy prestiż, jednakże nawet pomimo pewnego stażu pracowniczego nie był w stanie zauważyć potencjalnych ryzyk. Pomimo iż zespół Romana pracował dobrze i z niemałym poświęceniem, potrzebował opiekuna rozstrzygającego pojawiające się konflikty z klientami oraz pośrednika w rozmowach z dostawcami, zawalającymi terminy realizacji. Właściwy kierownik musiał wskazać podwładnym priorytety działania: które problemy klienta należało traktować szczególnie poważnie, a kiedy ich rozwiązanie można było odsunąć w czasie. Dodatkowo musiał być w stanie szybko i efektywnie kontaktować się z wieloma stronami, kiedy problemy wymagały właściwej eskalacji.

Roman radził sobie całkiem nieźle w przypadku kiedy chodziło o jego własnych klientów. Nie był jednak w stanie przyjąć na siebie odpowiedzialności za całokształt obsługi, którą realizowała jego sekcja. Stanął bowiem przed szerszym i bardziej skomplikowanym zadaniem, którego realizacja zależała od wyznaczenia priorytetów, przydzielenia zasobów oraz komunikacji aktualnych zasad postępowania. A to wszystko w ciągle zmieniającej się, dynamicznej rzeczywistości. Roman przyzwyczajony do tego, że samodzielnie planuje swoją pracę był w stanie realizować praktycznie wszystkie zadania. Nie mógł natomiast zrozumieć, że inni z różnych powodów pracowali inaczej. Kiedy sam był zawalony zadaniami, często pracował do późnych godzin. Nie mógł jednak tego wymagać od pracowników, musiał ustalać kolejność prac w oparciu o dostępne zasoby, godząc się z tym, że terminy ich realizacji były dłuższe.

Romana frustrowało to, że zespół jako całość pracował gorzej niż on sam, ale nie potrafił znaleźć i wdrożyć rozwiązań usprawniających, zamiast tego starał się samodzielnie wykonać pracę innych. Jest to dość typowy błąd młodych kierowników, którzy uważają, że sami zrobią to lepiej. Nie jest to oczywiście właściwe podejście. Menedżer skupiony na rozwiązywaniu mikro problemów traci z oczu szerszy kontekst, zaczyna pomijać kwestie bardziej istotne i nie jest w stanie kierować zespołem tak, aby ten osiągał cele główne. Tak też się stało w tym przypadku. Sekcja Romana pozbawiona praktycznego wsparcia, komunikacji o bieżących celach oraz decyzyjności w obliczu konfliktów zaczęła działać chaotycznie, co szybko odzwierciedliło się w spadku jakości obsługi.

W efekcie Roman po kilku tygodniach, sam zgłosił się do mnie z prośbą o zwolnienie go z funkcji kierowniczej i przywrócenie poprzedniego statusu. Jego światem nie było zarządzanie innymi, ale wykonywanie powierzonych zadań. Problemy organizacyjne, komunikacyjne i decyzyjne, nawet w tak małej grupie podwładnych, okazały się zbyt trudne, nawet nie z powodów braku umiejętności ich załatwienia, ale z powodu braku pożądanych cech: pewnego ekstrawertyzmu, otwartości i rozumienia potrzeb i postaw innych, genu przywództwa, umiejętności zachowania relacji przełożony–podwładny, wreszcie zdolności podstawowej komunikacji.

Jak wspominałem, Roman nie przejawiał wcześniej sygnałów świadczących o jego predyspozycjach menedżerskich. Takie sygnały są zazwyczaj dość wyraźne. Każdy, nawet średnio doświadczony kierownik potrafi wskazać w swojej organizacji pracowników z potencjałem przyszłego lidera. Takie rzeczy po prostu się widzi, nawet jeżeli dany pracownik nie do końca zdaje sobie sprawę z tego, że takie cechy posiada. Mając pewne doświadczenie zawodowe, możemy również sami stwierdzić, czy posiadamy ten unikalny gen przywódczy. Jeżeli zauważymy, że często samorzutnie przejmujemy inicjatywę w różnego rodzaju zadaniach czy projektach zespołowych, jeżeli w równorzędnym zespole gramy pierwsze skrzypce, a reszta kolegów liczy się z naszym zdaniem, jeżeli dostrzegamy szersze spektrum problemów niż tylko dotyczące naszego stanowiska pracy – zazwyczaj oznacza to, że dojrzewamy do objęcia funkcji nadzorczej.

Naturalne predyspozycje do zarządzania ludźmi są zatem niezwykle istotne. Ale podobnie jak sportowiec, który nie wygra zawodów, opierając się tylko na talencie, tak i kierownik bez gruntownego przygotowania nie będzie dobrze pełnił swojej funkcji. Widziałem wielu menedżerów, którzy budowali swój autorytet na strachu czy presji psychicznej, zmuszając pracowników do wykonywania poleceń krzykiem lub prostacką socjotechniką. Takie postawy, poza marginalnymi zachowaniami psychopatycznymi, są na ogół efektem znikomych kompetencji. Ci „menedżerowie” usiłowali z pozycji siły pokryć swoje braki i lęk przed konfrontacją z problemami. Brak kompetencji kierowniczych najczęściej przejawia się właśnie w obszarze relacji z podwładnymi oraz w szeroko pojętej komunikacji.

Dla wielu młodych adeptów sztuki zarządzania awans na menedżera jest receptą na zamianę pracowniczej harówki na potencjalnie lżejsze kierowanie. Tym, którzy sądzą, że kierownicy mają łatwiej, polecam słowa jednego z najwybitniejszych poetów amerykańskich przełomu XIX i XX wieku Roberta Lee Frosta, który sprawę podsumował dość dosadnie: Jeśli będziesz przykładnie pracował osiem godzin dziennie, może ci się kiedyś uda zostać kierownikiem i pracować dwanaście .

Umiejętności kierownicze

Na pewnym szkoleniu kursanci zapytali prowadzącego, co powinien umieć kierownik. Prowadzący odpowiedział wówczas, że łatwiej jest opisać, czego nie musi umieć, i dodał dowcipnie, że kierownik nie musi umieć skakać ze spadochronem. Po wielu latach kierowania wiem, że prowadzący się mylił. Skakanie ze spadochronem jest jak najbardziej konieczne. Ujmując sprawę bardziej poważnie, obszar wiedzy i kompetencji, po którym musi poruszać się menedżer, jest ogromny. Teoria kierowania mówi o tym, że umiejętności kierownicze dzielą się na trzy grupy: techniczne, społeczne i koncepcyjne.

Umiejętności techniczne to stosunkowo najłatwiej przyswajalna porcja wiedzy. Wynikają one bowiem po prostu z profilu firmy oraz specjalności danej organizacji i stanowisk, które się w niej znajdują. Przy czym warto wspomnieć, że potrzeba umiejętności technicznych maleje wraz z przesuwaniem się po ścieżce kierowniczej kariery. Im wyżej w hierarchii, tym odgrywają one coraz mniejszą rolę. Kierownik brygady pracującej na linii produkcyjnej, czyli przełożony najniższego szczebla, posiada zazwyczaj umiejętności techniczne podobne do jego pracowników lub nawet wyższe. Wynika to po pierwsze z tego, że najprawdopodobniej sam pracował na stanowisku operatora w tej brygadzie, zanim został jej szefem, a po drugie z reguły ma dość długi staż pracy, a zatem doświadczenie nierzadko większe niż jego podwładni. Wyżej postawiony w hierarchii kierownik wydziału produkcyjnego oczywiście wie wystarczająco dużo o swoim parku maszynowym, ale raczej na pewno nie potrafi nastawić parametrów konkretnej linii tak dobrze jak szef pracującej na niej brygady. Idąc dalej, dyrektor fabryki może być technicznie znacznie mniej obeznany ze swoimi zespołami produkcyjnymi niż kierownik wydziału, a CEO korporacji w ogóle może nie mieć pojęcia, jakie konkretne maszyny znajdują się w tej fabryce. Oczywiście nie jest to w żadnym razie dyskwalifikacja. Po prostu na danym szczeblu kierowania ważniejsze stają się inne zagadnienia.

Drugą grupą kompetencji kierowniczych są umiejętności społeczne. Jest to najszersza grupa wiedzy, która jest ważna na wielu szczeblach zarządzania, od najniższego po całkiem wysoki. Umiejętności społeczne wynikają z tego, że kierownik zarządza innymi ludźmi, i w związku z tym musi posiadać kompetencje umożliwiające mu to zarządzanie. W szczególności oznacza to umiejętność nawiązywania i utrzymywania relacji z podwładnymi, przełożonymi i innymi kierownikami. Przy czym nie chodzi tu oczywiście o relacje czysto towarzyskie, ale takie, które prowadzą do wykonania celu zawodowego. W przypadku relacji z pracownikami jest to na przykład umiejętność właściwej motywacji, w relacji z przełożonymi – umiejętność negocjacji celów i warunków ich wykonania, natomiast w relacjach z innymi kierownikami – umiejętność pozyskiwania dodatkowej pomocy, wsparcia czy zasobów.

Innym składnikiem umiejętności społecznych jest zdolność do brania na siebie odpowiedzialności za wykonywane zadania. Bardzo ważną i często niedostrzeganą przez młodych kierowników cechą jest to, że w odróżnieniu od szeregowego pracownika, który odpowiedzialny jest jedynie za swój odcinek pracy, kierownik jest odpowiedzialny za grupę, którą kieruje, czyli również za każdego ze swoich pracowników z osobna. Odpowiedzialność kierownika najczęściej kojarzy się z realizacją celów postawionych przed jego zespołem. I tak, jeżeli jesteśmy kierownikami brygady produkcyjnej, odpowiadamy za liczbę wyprodukowanych sztuk, przy nieprzekroczeniu zdefiniowanego odsetka wad. Jeżeli zatem ktoś z naszej brygady z takich czy innych przyczyn pracuje słabiej, to w ogólnym rozrachunku i tak brygadzista będzie odpowiadał za ewentualne niewykonanie dziennej produkcji. Pamiętać należy również, że w wielu przypadkach odpowiedzialność kierownika jest nie tylko biznesowa, ale i karna. Jeżeli regulamin pracy nakazuje stosowanie osłon na linii produkcyjnej, natomiast pracownicy powszechnie je demontują przy braku reakcji kierownika, wówczas, jeżeli pracownik ulegnie wypadkowi przy pracy, prokurator może postawić zarzuty brygadziście.

Kolejnym elementem kompetencji społecznych jest umiejętność ustalania konsensusu. W każdym bowiem momencie kierownik staje przed koniecznością pogodzenia często sprzecznych celów różnych stron, a poza tym musi dokonywać wyborów, ustalać priorytety i decydować o przydziale zasobów, ludzi czy materiałów. Z tego wynika bezpośrednio następny element umiejętności społecznych, jakim jest zdolność rozjemcza. W każdej organizacji zdarzają się konflikty i spory pomiędzy pracownikami, które muszą być rozwiązane przez kierownika. Nie jest to łatwe, wymaga często wyczucia sytuacji, taktu i sporego doświadczenia.

Do grupy kompetencji społecznych zaliczamy także kluczową dla kierowników zdolność do podejmowania decyzji. Wynika to z tego, że na ogół efektem decyzji kierowniczej jest polecenie wykonania jakiegoś zadania, które przełożony musi zakomunikować podwładnym. Z jednej zatem strony jest to sama umiejętność wypracowania decyzji, z drugiej zaś zdolność do jej przekazania w taki sposób, aby samo zadanie zostało wykonane.

Ostatnią kompetencją społeczną są zdolności dyplomatyczne i prowadzenia polityki. Oznacza to umiejętność wywierania różnorakiego wpływu na innych (nie tylko podwładnych) celem osiągnięcia zamierzonego celu. W skład tej kompetencji wchodzi również zdolność do reprezentacji swojego działu czy firmy na forum pozazakładowym. Utrzymywanie kontaktów z organizacjami związkowymi, środowiskowymi, mediami itp. Spora część osób uważa, że „polityka” w zarządzaniu to domena wyłącznie najwyższego kierownictwa. Nic bardziej mylnego.

Studium przypadku: biznes a polityka

Jeden z zakładów wytwarzających produkcję wielkoseryjną pracował w systemie dwuzmianowym, od poniedziałku do piątku. Komponenty były dostarczane w ilościach odpowiadających tygodniowemu zapotrzebowaniu w nocy z niedzieli na poniedziałek i były wykorzystywane w zasadzie do zera, co oczywiście znakomicie redukowało koszty magazynowe. W pewną środę dyrektor fabryki został poinformowany, iż ważna delegacja władz koncernu przyjedzie z wizytacją w sobotę i dobrze byłoby pokazać im w pełni pracujący wydział produkcyjny. Dyrektor próbował argumentować, iż trudno jest uruchomić zakład w dzień zwyczajowo wolny, podnosił kwestię logistyki i kosztów, proponując dowolny inny termin w tygodniu, niestety data wizyty nie uległa zmianie.

Uruchomienie produkcji w sobotę wymagało sporych zabiegów z pozyskaniem w krótkim terminie dodatkowej ilości komponentów, ich transportu, rozładowania i składu oraz oczywiście z przekonaniem pracowników do przyjścia do pracy w dzień wolny. Robotnicy zupełnie słusznie podnosili, iż produkcja sobotnia będzie wielokrotnie bardziej wadliwa (nie udało się pozyskać wszystkich właściwych komponentów i trzeba było posiłkować się gorszymi jakościowo zamiennikami), będą kłopoty z jej zbyciem (produkcja bez dedykowanego zamówienia klienta) oraz że poniesie się znaczne koszty (chociażby nadgodzin). Pamiętam, jak po dość długim tłumaczeniu sytuacji jeden z brygadzistów, zdenerwowany utrzymującym się oporem swojego zespołu, wypalił: Słuchajcie, k*** a, ja was rozumiem, ale z polityką się nie dyskutuje.

Ostatnią grupą kompetencji kierowniczych są umiejętności koncepcyjne. Występują one już na najniższych szczeblach kierowania, ale największego znaczenia nabierają wraz z rosnącą pozycją w firmie. Kierownik musi umieć postrzegać organizację jako całość, rozumieć zależności pomiędzy kierowaną przez siebie komórką a innymi działami oraz zdawać sobie sprawę z tego, jaki jest wpływ jego zespołu na resztę firmy. Umiejętności koncepcyjne to sprawność w strategicznym spojrzeniu na cały biznes, ale również zdolność do spojrzenia poza swoje ramy działania.

Weźmy jako przykład kierownika działu zaopatrzenia, który wprawdzie bezpośrednio nie odpowiada za wykonanie wolumenu produkcji czy przychody fabryki, ale jeżeli świadomie sprowadza surowiec o niższych normach jakościowych, kierując się korzystniejszą ceną, to musi być absolutnie pewien, że oszczędności na zakupie będą wyższe niż koszty poniesione na skutek potencjalnie wyższego odsetka wyrobów wadliwych, z powodu słabszego jakościowo surowca.

Ocena kompetencji kierowniczych

W wielu korporacjach czy większych firmach organizuje się okresowo specjalne warsztaty oceniające zwane Assessment Center-AC lub Competence Center- CC, podczas których psychologowie, specjaliści HR i starsi, doświadczeni menedżerowie oceniają stopień posiadania różnego rodzaju kompetencji miękkich czy pożądanych cech kierowniczych u młodych menedżerów lub pracowników aspirujących do stanowisk zarządczych.

Jednym z najbardziej znanych ćwiczeń sprawdzających cechy przywódcze jest wyznaczenie kilkuosobowego zespołu i postawienie przed nim zadania zbudowania mostu z dostępnych materiałów biurowych. Praca grupy jest obserwowana przez zespół oceniający, który analizuje zachowania poszczególnych uczestników ćwiczenia i zachodzące pomiędzy nimi relacje. Finalny efekt pracy zespołu jest przy tym drugorzędny. Z punktu widzenia oceniających najbardziej istotnym jest to, kto pierwszy przejmie inicjatywę kierowania, jak zorganizuje pracę grupy, jak się będzie komunikował, jak będzie reagował na problemy czy ograniczenia wynikające z presji czasu.

Interesująca będzie także reakcja zespołu na samorzutnego lidera: czy w pełni uzna jego przywództwo i ufnie podąży za poleceniami, czy przeciwnie – będzie kontestował decyzje nieformalnego szefa, a inni jego członkowie zamiast kooperacji wybiorą walkę o rząd dusz nad pozostałymi, biernymi uczestnikami ćwiczenia.

Podczas warsztatów zazwyczaj przeprowadza się kilka ćwiczeń opartych na przygotowanych studiach przypadków, badających jedną lub kilka kompetencji. Badani biorą udział w specjalnie przygotowanych scenach, w których muszą reagować na zachowania innych, odgrywających określone role. Zadaniem badanego lub całej grupy jest jak najlepsze zareagowanie na daną sytuację. Oczywiście nie są to sytuacje zero-jedynkowe i często pożądane rozwiązania mogą różnic się od siebie w zależności od kontekstu i zachowań innych. Z tego też powodu nie można się do takich zadań uprzednio przygotować. Trzeba bazować na własnych umiejętnościach, doświadczeniach i wyczuciu. Nie jest też tak, że któreś zachowania czy reakcje są z gruntu niewłaściwe.

Scena jest obserwowana przez ekspertów, którzy następnie przygotowują swoją ocenę w postaci szczegółowego raportu. Ta dokumentacja jest jak najbardziej dostępna dla uczestników, dając często bardzo trafne i cenne uwagi odnośnie naszego potencjału kierowniczego bądź wykazywanych kompetencji. W dalszej kolejności powinno to być podstawą do formułowania określonych działań i akcji do wzmacniania ocen pozytywnych jak i do niwelowania słabszych stron bądź zachowań uznanych za niepożądane

Fragment przykładowego raportu z  warsztatów Assessment Center pokazuje tabela na rys. (1)

Typy kierowników

W potocznym rozumieniu tego słowa, kierownik kieruje ludźmi. To jest bez wątpienia jego najważniejsza funkcja i jej poświęcam najwięcej miejsca w tej książce. Ale tytuł kierownika czy menedżera nie jest obecnie związany tylko z tym aspektem. Występuje co najmniej kilka typów stanowisk, które określamy kierowniczymi, a które nie do końca spełniają klasyczne założenia kierowania podległym personelem.

Kierownika, któremu bezpośrednio podlegają pracownicy, nazywamy liniowym. Jest to najczęściej spotykane i najbardziej klasyczne stanowisko menedżerskie. Wiąże się z rzeczywistym kierowaniem ludźmi i wszystkimi funkcjami związanymi z tym procesem. Kierownicy liniowi są na ogół zhierarchizowani. Występują kierownicy liniowi niskiego, średniego i wysokiego szczebla. Naczelny dyrektor (CEO) w korporacji międzynarodowej też jest kierownikiem liniowym, któremu bezpośrednio podlegają inni kierownicy bądź pracownicy.

Do innej kategorii należą kierownicy funkcjonalni. Im również podlegają pracownicy, ale tylko w ramach funkcji, które pełnią. Przykładowo niech dana firma ma cztery zakłady produkcyjne z niezależnymi działami zaopatrzenia. Kierownicy tych działów podlegają bezpośrednio dyrektorom zakładów. Ale w centrali firmy istnieje również stanowisko dyrektora planowania korporacyjnego, którego zadaniem jest koordynacja zaopatrzenia i logistyki, wyznaczanie i kontrola standardów czy zawieranie kluczowych umów. W sprawach tych funkcji jest on zatem również przełożonym tych czterech kierowników zaopatrzenia, którzy mają wówczas dwóch szefów: liniowego i funkcjonalnego. Taka struktura nazywa się macierzową.

W korporacjach o bardzo złożonej strukturze dana osoba może podlegać nawet kilku kierownikom funkcjonalnym lub szefom zespołów zadaniowych. Taki stan z punktu widzenia pracownika często nazywa się pechem…

Kolejnym rodzajem kierowników o charakterze liniowym są menedżerowie projektów. Zarządzają oni zespołami, które najczęściej są przydzielane do specyficznego zadania, natomiast na co dzień pracują w innych komórkach i pod innymi zwierzchnikami. A zatem kierowanie członkami zespołu projektowego jest tymczasowe, na okres oddelegowania do projektu, lub nawet współdzielone, jeżeli te osoby pracują jednocześnie w komórkach macierzystych i w projekcie. Zarządzanie projektem, a w szczególności zarządzanie zespołem projektowym, to specyficzny rodzaj kierowania, którym rządzą inne reguły niż w przypadku klasycznych relacji liniowych. To temat na osobne rozważania.

Kompletnie odrębną kategorią kierowników są menedżerowie tytularni, którzy nie kierują żadnymi komórkami organizacyjnymi, ale pomimo tego mają taką nazwę stanowiska. Przykładem może być kierownik produktu czy kierownik marki (Brand Manager). Pracownicy ci są w rzeczywistości wysokiej klasy specjalistami, których jednak z różnych, zazwyczaj prestiżowo-płacowych powodów zalicza się do grupy kierowników.

Wreszcie w co bardziej kreatywnych korporacjach występują kierownicy, których trudno jest w pierwszej chwili zaliczyć do którejkolwiek grupy. Głównie z powodu, że ich tytuły są tak specyficzne dla danej organizacji, że nawet pracownicy tej firmy mają problem z prawidłowym zidentyfikowaniem obszarów ich odpowiedzialności. A co dopiero ludzie niezwiązani z tą korporacją. Większość takich stanowisk ma nazwę angielską, z uwagi na konieczność pewnej unifikacji w międzynarodowych strukturach. Tak czy inaczej trudno jest odgadnąć czym zajmuje się Area Permanent Placement Manager, Senior Solutions Manager czy Chief Product Evangelist.

Władza i autorytet

Władza jest najsilniejszym atrybutem związanym z funkcją kierowania ludźmi. Oznacza to, że posiadamy jako przedstawiciel tej władzy szereg formalnych narzędzi do tego, aby wywierać wpływ na innych. Polega to na tym, że możemy wydawać podwładnym polecenia, czyli wpływać na to, w jaki sposób będą oni wykonywać swoje obowiązki i realizować wyznaczone zadania. Formalność władzy natomiast oznacza, że jest ona oficjalnie usankcjonowana w organizacji. Kierownikiem zostaje się na skutek decyzji uprawnionych do tego przełożonych, która jest następnie odpowiednio wpisana w strukturę organizacyjną, regulaminy stanowisk, zarządzenia i procedury regulujące stopień i zakres odpowiedzialności i kontroli.

Władza jest narzędziem bardzo potężnym, a jednocześnie kuszącym do jej nadmiernego wykorzystywania. Powszechnym grzechem młodych menedżerów jest traktowanie stanowiska kierowniczego – dającego formalną władzę – także jako swojego rodzaju podstawy do różnych przywilejów, należących się im z racji pełnienia funkcji. W większości przypadków takie przywileje są domniemane przez kierownika, a nie mają oparcia w regulaminie.

Przypuśćmy, że zostaliśmy właśnie kierownikiem działu i jest to nasze pierwsze stanowisko kierownicze po kilku latach pracy jako specjalista. Przez te kilka lat codziennie własnoręcznie przyrządzaliśmy sobie kawę w ekspresie znajdującym się w pomieszczeniu socjalnym. Teraz jednak możemy poprosić koleżankę o zaparzenie kawy. Dlaczego nie. W końcu jesteśmy kierownikiem. Wprawdzie parzenie kawy nie należy do obowiązków tej koleżanki, ale trudno jej będzie odmówić przełożonemu, nawet jeżeli jest to tylko prośba. Takie z pozoru drobne zachowanie jest typowym przykładem nadużywania władzy. Wiąże się ono z chęcią skorzystania z posiadanego atrybutu, z podkreśleniem ważności swojej pozycji, odróżnieniem się od innych, szeregowych pracowników oraz próbą zawłaszczenia praw kierowników wyższego szczebla. W tym ostatnim zachowaniu chodzi o to, że nasz dyrektor posiada sekretarkę, która parzy mu kawę. Nam nie przysługuje sekretarka, ale kawę może przecież parzyć dowolny inny pracownik, czyż nie?

Warto jest tutaj zwrócić uwagę na zasadniczo różne perspektywy spojrzenia na tę sytuację. Nam – młodemu kierownikowi – takie działanie wydaje się banalne i drobne (cóż to w końcu jest zaparzenie kawy), natomiast dla podległego pracownika może stać się bardzo istotne, absolutnie pierwszoplanowe, wybijające się ponad inne, często obiektywnie ważniejsze kwestie zawodowe. Wykonanie bowiem polecenia czy nawet prośby nieleżącej w zakresie obowiązków pracownika, a – jak w tym przypadku – mającej charakter osobistej usługi, może być potraktowane przez niego jako uwłaczające i poniżające, zwłaszcza gdy zachodzi w obecności innych, równorzędnych pracowników, których z takich czy innych względów o tę przysługę nie poproszono.

Zachłyśnięcie się formalnymi możliwościami jakie daje władza, jej nadużywanie, stosowanie narzędzi wpływu i nacisku w sposób albo odbiegający od faktycznych potrzeb organizacji, albo nieetyczny może mieć bardzo poważne reperkusje. Początkujący kierownik traktujący zespół jako formę królestwa, w którym polecenia mają być wykonywane jedynie z mocy władzy formalnej, nie ma szans na zbudowanie poprawnej relacji z zespołem. W wielu sytuacjach może to doprowadzić do pogorszenia efektywności pracy i spadku wyników. To z kolei może spowolnić lub wręcz przekreślić dalszą karierę menedżera. Ponadto pierwsze „etykietki” przyklejane przez pracowników nowemu zwierzchnikowi są zazwyczaj bardzo trwałe i trudne do zmiany. Jeżeli w danej grupie przylgnie do nas miano „kierownika buca”, to zazwyczaj przeniesie się ono z nami do innego działu, do innej pracy, nawet do innego miasta. W dobie najróżniejszych portali społecznościowych (na przykład gowork) negatywne opinie o zwierzchnikach roznoszą się bardzo szybko i mają ogromny zasięg.

Autorytet to uznanie i szacunek, jakim dana osoba cieszy się w określonej grupie. Elementów, które budują autorytet zwierzchnika, jest wiele. Są to na przykład cechy osobowościowe, relacje z podwładnymi, sposób komunikacji, jakość podejmowanych decyzji, osobista wiedza i doświadczenie zarówno zawodowe, jak i prywatne, sposób egzekucji władzy. W tym ostatnim przypadku im silniej egzekwujemy naszą władzę, tym trudniej nam będzie budować autorytet.

Poziomy władzy i autorytetu są do siebie odwrotnie proporcjonalne. Można z grubsza powiedzieć, że gdy zaczynamy kierowanie grupą osób, nasze wskaźniki władzy i autorytetu znajdują się na podobnym poziomie. Władza wynika z umocowania formalnego, czyli z samej nominacji na te stanowisko. Autorytet natomiast wynika z naszej dotychczasowej postawy w zespole, którym teraz dane jest nam kierować. Być może byliśmy dobrym specjalistą, kolegą i pracownikiem dbającym o relacje ze współpracownikami, osobą życzliwą i pomocną, co siłą rzeczy budowało naszą pozycję. Jeżeli natomiast wchodzimy do nowego zespołu, autorytet wynika zazwyczaj z kredytu zaufania.

Ta równowaga może zostać zaburzona na dwa sposoby. W pierwszym, młody kierownik nadmiernie wykorzystuje przydzielone mu atrybuty władzy. Może się to przejawiać w formie i rodzaju wydawanych poleceń, obcesowości w stosunku do podwładnych, okazywaniu wyższości, nieliczeniu się ze zdaniem pracowników, ograniczania czy wręcz braku dyskusji lub narzucaniem arbitralnych decyzji i rozwiązań.

W takim przypadku poziom siły władzy jest znaczący i ma tendencję do wzrostu jeżeli z jakiegoś powodu dany kierownik uzna taki styl za właściwy. Natomiast poziom autorytetu takiego menedżera jest niski. Mamy wówczas sytuację, że owszem osoba X jest kierownikiem, którego polecenia muszą być wykonywane, ale głównym powodem jest strach. Ten kierownik nie jest dla pracowników żadnym wzorcem, kompanem czy też instancją odwoławczą w konfliktach czy sporach.

W odwrotnym przypadku kierownik współpracuje z zespołem, decyzje i działania są efektem wypracowanego kompromisu i mają często charakter wspólnie podjętych rozstrzygnięć. Takie podejście jest na ogół dobrze odbierane przez załogę i o ile same zarządzenia mają charakter profesjonalny autorytet kierownika rośnie.

Z drugiej strony jednak „miękki” i koncyliacyjny menedżer może mieć problemy z wydaniem i wyegzekwowaniem kategorycznego polecenia, kiedy sytuacja będzie tego wymagała. Siła władzy takiego kierownika będzie zatem niższa niż jego autorytet.

Style kierowania

Styl kierowania to sposób, w jaki sprawujemy swoje funkcje zarządzające. Jest on zasadniczo wypadkową dwóch elementów: naszych cech indywidualnych oraz otoczenia, w jakim przyjdzie nam kierować. Jeżeli z natury mamy charakter władczy i autorytarny, a trafimy do organizacji, gdzie decyzje podejmowane są kolegialnie, będziemy musieli się w jakimś stopniu zaadoptować. I odwrotnie, kiedy wolimy konsultacje i narady, a przyjdzie nam kierować w warunkach, gdzie konieczne są szybkie i jednoznaczne decyzje, będziemy musieli swój styl odpowiednio zmodyfikować.

W teorii organizacji i zarządzania istnieje wiele typologii stylów, z którymi możemy się łatwo zapoznać. Podobnie, jeżeli mamy okazję brać udział we wspomnianych już warsztatach Assessment Center lub Competence Center, możemy się spodziewać opisu naszego stylu. Są to z pewnością cenne informacje, nie dają jednak odpowiedzi na podstawowe pytanie: Jaki styl wybrać? Niestety, nie ma tutaj prostej i jednoznacznej odpowiedzi. Z perspektywy moich doświadczeń uważam, że styl zarządzania musi zależeć od relacji pomiędzy kierownikiem a jego zespołem. Rozumiem przez to poziom doświadczenia zawodowego zarówno kierownika, jak i podwładnych. Poziom autorytetu. Różnicę wieku i doświadczenia życiowego. Charakter zespołu i wykonywanej przez niego pracy. Wreszcie samą kulturę organizacyjną panującą w danej firmie. Z tego punktu widzenia nieprawdziwa jest dość powszechna opinia, że kierownicy twardzi i autorytarni są nieefektywni, w odróżnieniu od kierowników sprawujących swoje funkcje w sposób bardziej demokratyczny. Wszystko zależy od kontekstu.

Studium przypadku: dwa style

W latach 90. rozpoczynałem karierę jako projektant systemów informatycznych w środowisku produkcyjnym. Otrzymałem wówczas zadanie zmapowania procesów w jednym z wydziałów, co miało być pierwszym krokiem do wdrożenia systemu informatycznego. Mapowanie procesów wymagało wielu wywiadów z pracownikami wydziału, zarówno produkcyjnymi, administracyjnymi, jak i kierownikami. W tamtych czasach dla wszystkich tego typu wywiady były absolutną nowością. Nikt praktycznie nie zdawał sobie sprawy czemu one służą i jaki mają sens. Postrzegane były raczej jako kolejne „dziwactwa” kierownictwa. Wywiady zabierały sporo czasu i wymagały od pracowników pewnego strukturalnego sposobu opisu procesów, co było trudne. Dodajmy do tego, że moimi interlokutorami byli często wieloletni pracownicy o ogromnym doświadczeniu zawodowym, którzy musieli się „spowiadać” młodemu informatykowi z zaledwie kilkuletnim stażem. W efekcie bojkotowali oni, jak mogli, moje wysiłki, zasłaniali się brakiem wolnego czasu na spotkania ze mną, te już zaplanowane wielokrotnie odkładali lub odwoływali w ostatniej chwili.

Wobec takiego obrotu sprawy poprosiłem dyrektora fabryki o wsparcie moich wysiłków i przeprowadzenie komunikacji uświadamiającej wagę i sens całego projektu. Dyrektor zorganizował spotkanie ze wszystkimi zaangażowanymi pracownikami wydziału, na którym długo i cierpliwie wyjaśniał sens mojego zadania. Spotkanie trwało ponad dwie godziny, obydwaj odpowiadaliśmy na sporo pytań, atmosfera wydawała się przyjazna, byłem zatem dobrej myśli co do finalnych rezultatów. Niestety, ku mojemu zdziwieniu charakter współpracy z załogą wydziału nie uległ radykalnej zmianie. W większości przypadków w dalszym ciągu ignorowano moje prośby o spotkania, wyjaśnienia i konsultacje.

Nie widząc innej możliwości opowiedziałem o tym kierownikowi produkcji – bezpośredniemu przełożonemu większości pracowników, z którymi miałem kontakt. Kierownik ten uchodził za bardzo „twardego” menedżera, który jednak cieszył się też dużym autorytetem ze względu na fachowość i osiąganie świetnych wyników produkcyjnych. Podniósł on wówczas słuchawkę telefonu i polecił jednej z pracownic natychmiastowe zgromadzenie kadry kierowniczej wydziału. Po mniej więcej dziesięciu minutach, kiedy kilkanaście osób zebrało się w salce konferencyjnej, kierownik wyszedł do zgromadzonych i wygłosił mniej więcej następujące przemówienie: Panie i panowie, obecny tutaj kolega dostał zadanie do wykonania, w którym należy mu pomóc. Nie do nas należy ocena, czy jest to sensowne, czy nie. Być może przyniesie to nam jakieś korzyści, a być może będzie tylko kolejną stratą czasu. Ale jeżeli usłyszę chociaż jedną skargę, że ktoś mu nie pomaga, to w ciągu następnych piętnastu minut wy****lę go z roboty na zbity pysk. Czy się rozumiemy?.

Nie muszę chyba dodawać, że na tym spotkaniu nie było już żadnych pytań, że trwało raptem pięć minut i że od tej pory współpraca z kolegami z wydziału przebiegała bez większych kłopotów.

Być może część z Czytelników uzna ten przykład za naganny z uwagi na styl i język. Część może też uznać, że w obecnych czasach takie zachowanie kierownika byłoby niedopuszczalne. O używaniu wulgaryzmów w pracy piszę w rozdziale: Język i wulgaryzmy (zob. strona 128). Natomiast nie można oceniać stylu bez szerszego kontekstu. W powyższym przypadku taka forma wypowiedzi nie uraziła żadnego z podwładnych. Byli oni przyzwyczajeni do twardego, wojskowego stylu. Sami zresztą w sporej mierze musieli go stosować w relacjach z pracownikami produkcyjnymi. Przynosiło to wówczas pożądany efekt. Oczywiście świadomość pracowników rośnie. Być może dzisiaj takie spotkanie odbyło by się w zupełnie innej atmosferze, być może nawet nie byłoby potrzebne.

Powtórzę zatem to, co napisałem na początku tego rozdziału, styl kierowania zależy od środowiska i kultury organizacyjnej w jakiej się pracuje. Jeżeli jest skuteczny, przynosi efekty i odpowiada wszystkim stronom, jego forma jest drugorzędna.

Czy kierowanie to domena mężczyzn?

Do niedawna kobiet na stanowiskach kierowniczych było znacznie mniej niż mężczyzn, co wynikało z szeregu stereotypów ale także uwarunkowań socjalnych i historycznych. Jako warty odnotowania fakt przypomnę, że jeszcze na początku XX wieku kobiety w Polsce nie miały na przykład pełnego prawa do edukacji. Wprawdzie na Uniwersytecie Jagiellońskim większa grupa studentek (około 100) rozpoczęła studia w 1897 roku, ale na Akademii Sztuk Pięknych w Krakowie pierwsza studentka pojawiła się dopiero w roku 1917.

Uzyskanie stanowiska kierowniczego przez kobietę było (i pewnie jest) zasadniczo trudniejsze z dwóch powodów. Po pierwsze musi ona przezwyciężyć głęboko zakorzeniony stereotyp męskiej dominacji, po drugie – musi umieć pogodzić karierę zawodową z życiem rodzinnym, które prawie zawsze będzie absorbowało kobietę w większym stopniu niż mężczyznę. Ale jednocześnie widziałem kilka badań, mówiących o coraz ważniejszym znaczeniu tak zwanego work-life balance w planowaniu kariery, zarówno u mężczyzn, jak i u kobiet. A to z kolei oznacza rosnące partnerstwo i bardziej zrównoważony podział obowiązków domowych pomiędzy obydwiema płciami.

Zanikają zatem klasyczne i tradycyjne czynniki, ograniczające możliwość robienia karier przez kobiety, w skali tożsamej z podobnym rozwojem zawodowym mężczyzn. Równocześnie sytuacja zmienia się radykalnie, jeżeli chodzi o postrzeganie stanowisk do niedawna rozumianych jako typowo kobiece czy męskie.

Pamiętam, jak w połowie lat 90. na szkoleniu w Wielkiej Brytanii powszechne zdumienie audytorium wzbudziła kobieta wykładająca teorię sieci komputerowych. Na szkoleniu obecnych było kilkadziesiąt osób z różnych stron Europy i praktycznie dla każdego zaskoczeniem było, że kobieta może się specjalizować w tak „męskich” zagadnieniach, jak programowanie architektury interfejsów czy protokołów transportowych. Na marginesie, był to jeden z najciekawiej prowadzonych wykładów na tym szkoleniu. Ta kobieta była nie tylko świetną specjalistką, ale miała również rzadki dar dydaktyczny, przekazywania trudnych zagadnień w sposób prosty i zrozumiały. Z kolei w jednej z dużych polskich sieci modowych dyrektorem produktu w kategorii kobiecej przez wiele lat był mężczyzna, odnoszący na tym stanowisku wiele sukcesów.

Hinduski film z 2020 roku zatytułowany Dziewczyna z Kargil, opowiada historię pierwszej indyjskiej pilotki wojskowej, która realizując swoje marzenia o pilotowaniu maszyn bojowych, musiała stawić czoła wielu uprzedzeniom, ugruntowanym przez lata stereotypom oraz ortodoksyjnie rozumianym tradycjom i zwyczajom. W obrazie tym na stwierdzenie, że kobieta nie może być pilotem wojskowym, pada znamienna odpowiedź: Kobieta może zostać pilotem tak samo jak mężczyzna. Dla samolotu jest nieistotne, kto nim leci.

Z zawodowego punktu widzenia nie widzę żadnych różnic w tym, jakiej płci jest osoba piastująca dane stanowisko kierownicze. Zarówno kobieta, jak i mężczyzna mogą być świetnymi szefami i podobnie obydwoje mogą się na stanowiskach kierowniczych nie sprawdzić. To, czy szefem danego działu zostanie osoba danej płci, zależy oczywiście od dostępnej puli pracowników wykazujących potencjał lidera. Jeżeli w tej grupie to kobieta będzie należeć do wyróżniających się osób, to teoretycznie nic nie stoi na przeszkodzie, aby została menedżerem. W takiej sytuacji znalazła się jedna z moich koleżanek, która zaczynając od planistki zapasów w raczej męskim gronie, została dyrektorką dużego centrum magazynowego, zarządzając kilkusetosobowym zespołem, również głównie męskim.

Dane Eurostatu z roku 2020 wskazują, że w Polsce już 44% wszystkich stanowisk menedżerskich zajmowały kobiety, co stawiało nas w czołówce krajów UE. Wydaje się zatem, że historyczne dysproporcje pomiędzy mężczyznami a kobietami sprawującymi funkcje zarządcze odchodzą w przeszłość. W istocie ocenianie osób kierujących przez pryzmat płci jest totalnym nieporozumieniem, żeby nie powiedzieć – dyskryminacją. Poziom zarządzania daną organizacją przez wybraną osobę zależy przede wszystkim od jej indywidualnej postawy, posiadanych cech oraz kompetencji.

Jak się przygotować do roli kierownika?

Wspominałem, że zakres kompetencji kierowniczych jest bardzo szeroki. Dodatkowo może się on różnić w zależności od specyfiki firmy, w której pracujemy, poziomu w hierarchii zawodowej czy rodzaju grupy, jaką kierujemy. Inaczej bowiem będziemy zarządzać brygadą produkcyjną czy pracownikami magazynowymi, a inaczej zespołem analityków finansowych w banku lub grupą regionalnych kierowników sprzedaży. W każdym z tych przypadków potrzebujemy zatem różnych umiejętności oraz innych cech. Istotne jest więc określenie, które z nich są najważniejsze i które będziemy starali się doskonalić w pierwszej kolejności.

Aby to wykonać, możemy posłużyć się metodą nazywaną przeze mnie samodoskonaleniem za pomocą wzorca (metoda SPW). Polega ona na wyborze osoby, którą uznamy za nasz punkt odniesienia (wzorzec), określeniu zachowań, które chcemy udoskonalić, ustaleniu różnic pomiędzy sobą a wzorcem oraz zdefiniowaniu i realizacji akcji niwelujących te różnice. Przy czym oczywiście proces ten może być cykliczny.

Prawdopodobnie każdy z aspirujących pracowników lub młodych kierowników zna jakiegoś menedżera, który mu imponuje, którego podziwia, z którego chciałby brać przykład. Takim menedżerem wzorcem może być doświadczony kierownik czy dyrektor z naszej firmy, inny menedżer, z którym mieliśmy lub mamy kontakt, bądź nawet osoba znana jedynie z mediów, internetu czy książek, jak na przykład uznani menedżerowie wielkich korporacji. Zdecydowanie najlepiej jednak jest wybrać kogoś z bliskiego nam kręgu. Jeżeli będzie to osoba zarządzająca z naszej firmy, będzie ona przejawiała te umiejętności i cechy, które są specyficzne i właściwe dla naszej organizacji. Będzie to dla nas zatem sporym ułatwieniem. Ponadto łatwiej będzie nam obserwować zachowania naszego wzorca, jego reakcje i decyzje w różnym kontekście, w odniesieniu do problemów, z którymi sami borykamy się na co dzień.

Jednakże wybór naszego guru zarządzania to nie wszystko. Istotniejsze jest stwierdzenie DLACZEGO właśnie ten, a nie inny menedżer ma być dla nas wzorem. Zdefiniowanie tych cech nie jest już takie łatwe. O ile dość szybko możemy wskazać, że styl kierowania menedżera A intuicyjnie nam odpowiada, o tyle trudno jest precyzyjnie określić, co właściwie rozumiemy przez ten styl, jakie są jego cechy składowe, jakie zachowania naszego menedżera wchodzą w skład tego stylu itp.

Załóżmy, że nasz wzorcowy kierownik oznacza się wyjątkową charyzmą i jest to coś, co nas w nim szczególnie pociąga. Musimy jednak bardziej precyzyjnie zdefiniować, czym jest ta charyzma, jakie zachowania tego kierownika się na nią składają. Możemy na przykład stwierdzić, że jest on świetnym mówcą, przyciąga uwagę, budzi respekt czy potrafi wywierać wpływ na innych. Dalsza analiza może nas doprowadzić do wniosku, że świetne przemowy wynikają z dobrego doboru argumentów, ciekawych porównań, dostosowania przekazu do poziomu słuchaczy, stosowania różnych technik wypowiedzi (pauzy, akcenty, zawieszanie głosu). Rozkładając w ten sposób początkową charyzmę czy też każdą inną analizowaną cechę na czynniki pierwsze, dochodzimy do precyzyjnego wskazania tych, którymi chcielibyśmy się zająć.

Precyzyjne ustalenie listy charakterystyk stylu kierownika wzorca daje materiał wyjściowy do dokonania wyboru, jakie cechy chcielibyśmy wykształcić u siebie, zmienić czy udoskonalić. Ten wybór oczywiście zależy w dużym stopniu od naszej subiektywnej potrzeby (na przykład czujemy strach przed publicznymi wystąpieniami, zatem wiemy, że jest to jeden z pierwszych punktów, jakimi powinniśmy się zająć). Ale możliwe jest także przejrzenie tej listy pod kątem rzeczy relatywnie najprostszych czy też najmniej czasochłonnych i realizacja tych punktów jako pierwszych. Przykładowo, może nam imponować swoboda, z jaką nasz kierownik porusza się w problematyce kadrowej.

Jeżeli uznamy, że wynika to z jego znajomości kodeksu pracy czy też innych aktów prawnych, to samodzielne przestudiowanie tychże, bądź też uczestnictwo w dedykowanym szkoleniu, może nas stosunkowo łatwo i szybko doprowadzić do porównywalnego poziomu znajomości tych zagadnień. Natomiast jeżeli chcemy poprawić nasze umiejętności przemawiania, być może dodatkowo przełamując strach przed wystąpieniami publicznymi, wówczas musimy liczyć się z o wiele bardziej złożonym i czasochłonnym procesem dojścia do pożądanego stanu.

Precyzyjne zdefiniowanie różnic pomiędzy naszymi zachowaniami a zachowaniami wzorca jest szalenie istotne, ponieważ tylko wtedy będziemy w stanie właściwie określić, co musimy zrobić, aby te różnice zniwelować. Czy wspomniana swoboda, z jaką nasz kierownik porusza się w sprawach kadrowych, wynika w większej części z jego wiedzy czy może doświadczenia? Jeżeli to pierwsze, to prawdopodobnie specjalistyczne szkolenie pozwoli nam na zniwelowanie różnicy. Ale jeżeli to w większości kwestia doświadczenia, to czy w ogóle jest szansa, aby taki dystans w miarę szybko zniwelować? Jeżeli nasi pracownicy niechętnie wykonują polecenia, mamy poczucie braku autorytetu i szacunku, natomiast nasz wzorzec przeciwnie, cieszy się wyjątkowym respektem, z czego to wynika? Czy z tego, że jego staż kierowniczy jest dłuższy? A może z jakichś szczególnych uprawnień czy umocowań w organizacji, a może z tego, że stosuje jakieś sztuczki motywacyjne? Albo ze sposobu komunikowania?

Odpowiedź na pytanie, czym w danym aspekcie różnimy się od naszego wzorca, jest trudna. Wymaga gruntownego przemyślenia, a często też pomocy innych w najbardziej precyzyjnym ich określeniu. Pamiętajmy, że te różnice muszą być konkretne i dość szczegółowe, ponieważ tylko wtedy będziemy mogli na ich podstawie zdefiniować odpowiednie działania.

Im bardziej dokładnie określimy obszary różnic, czyli to, co zamierzamy poprawić i na czym będziemy chcieli się skupić, tym łatwiej będzie nam zdefiniować to, co musimy zrobić. Nasze akcje i działania muszą być konkretne i dokładnie adresować wyszczególnione wcześniej problemy. Jeżeli przykładowo uznamy, że pracownicy nie wykonują naszych poleceń lub rozumieją je opacznie z powodu ich niejasnego sformułowania, to jako akcji korygującej nie fundujmy sobie przeczytania podręcznika poprawnej komunikacji czy nawet stosownego szkolenia. To są działania zbyt ogólne. Zamiast tego ćwiczmy. Poprośmy o pomoc innego menedżera czy pracownika HR. Poprośmy ich o ocenę czy nasze przykładowe polecenia są przez nich zrozumiałe i czytelne. Prośmy o uwagi i poprawki. Starajmy się formułować bardziej ogólne zasady wynikające z konkretnych przykładów. To najszybszy i najbardziej efektywny sposób na zniwelowanie naszej słabości.

Kiedy już w pocie czoła zdefiniujemy wszystkie nasze akcje i przystąpimy do ich (stopniowej) realizacji, musimy pamiętać, że najważniejsze nie jest przeprowadzenie samej akcji, ale wynik, jaki osiągniemy w efekcie jej ukończenia. Szansa, że przejdziemy wszystkie punkty naszego procesu samodoskonalenia bezbłędnie, w punkt określimy wszystkie obszary poprawy oraz właściwie zdefiniujemy, co musimy zrobić, jest mała. Wynika to zarówno z doświadczenia zawodowego, jak i problemów z właściwą analizą zachowań innych oraz siebie samego. Dobrze jest zatem, jeżeli proces ten przeprowadzimy wspólnie z doświadczonym kolegą, coachem, pracownikiem HR, innym menedżerem. Spojrzenie osoby postronnej z dystansu i bez emocji często daje zupełnie inny obraz niż ten, który sami stworzyliśmy. Idąc tym torem, musimy na bieżąco monitorować, czy to, co robimy, w rzeczywistości przybliża nas do określonego celu. Czy wybrane szkolenie z komunikacji faktycznie daje nam poczucie, że lepiej rozmawiamy z pracownikami? Czy ćwiczone i stosowane techniki oraz zachowania sprawiają, że osiągamy ten efekt, jaki chcieliśmy osiągnąć? Czy pracownicy zaczynają darzyć nas większym szacunkiem, czy chętniej wykonują nasze polecenia, czy nasza umiejętność motywacji rośnie? Jeżeli widzimy lub czujemy, że pomimo starań nie osiągamy zamierzonych efektów, nie wahajmy się wrócić do początku procesu i ponownie przeanalizować, czy nasze pierwotne wnioski i definicje były właściwe. A nawet jeżeli osiągnęliśmy częściowy sukces, wróćmy na początek i ponownie zdefiniujmy akcje niwelujące ciągle pozostałe różnice. W tym sensie proces ten jest pętlą i w zasadzie może się nigdy nie kończyć. Samodoskonalenie się jest bowiem ciągłe.

Jeżeli pracujemy w większej firmie lub korporacji, to najprawdopodobniej przedstawiona tu metoda lub jej mutacja jest elementem procesu samodoskonalenia. Mamy wówczas dostępne procedury, pomoc HR czy innych menedżerów. Jeżeli jest to proces nieznany w Waszej firmie, to być może ktoś z pracowników personalnych go zna i może nas wesprzeć w jego stosowaniu. Warto też poprosić aktualnych szefów o zatrudnienie firmy zewnętrznej w celu szkolenia lub pomocy w przeprowadzeniu takiego procesu.

Osobiście stosowałem tę metodę wielokrotnie jako element własnego samorozwoju, ale także jako menedżer nadzorujący ten proces u innych. Metoda ta była na ogół pozytywnie przyjmowana przez młodych kierowników i pracowników aspirujących do funkcji zarządczych. Wynikało to przede wszystkim z faktu, że do ostatecznych rozwiązań należało dojść samemu, ewentualnie z pomocą coacha. Wypracowane działania często nie były oczywiste, ale w większości głęboko przemyślane, a przez to dające spore prawdopodobieństwo pozytywnego efektu. Wreszcie sam proces analizy zachowań wzorca i porównywanie ich do własnych, niezależnie od ostatecznego wyniku, był sam w sobie fantastycznym ćwiczeniem intelektualnym z definiowania i formułowania wniosków.

Szkolenia z kierowania

Na rynku dostępna jest ogromna ilość szkoleń, dotycząca wielu aspektów kierowania. Rzecz jasna ich poziom jest bardzo różny. Trudno jest jednak znaleźć szkolenie pokrywające całościowo tematykę zarządzania. Wynika to oczywiście z bardzo szerokiego zakresu, jaki takie szkolenie miałoby obejmować.

Kompleksowe, teoretyczne przygotowanie menedżerskie oferują praktycznie jedynie studia z zakresu organizacji i zarządzania na uczelniach czy wydziałach o profilu ekonomicznym. Niekiedy studia takie mogą mieć inną nazwę, na przykład: zarządzanie biznesem. Ponadto elementy zarządzania branżowego występują na studiach tematycznych. Przykładowo na kierunku Turystyka i Rekreacja istnieje specjalizacja zarządzania zakładami turystycznymi i gastronomicznymi. Podobne specjalizacje występują też na wielu kierunkach uniwersytetów ekonomicznych. Studia prywatne oferują szereg programów typu MBA, często w powiązaniu z otrzymaniem takiego dyplomu stowarzyszonej uczelni zagranicznej.

Wszystkim aspirującym do roli kierownika, młodym, a nawet starszym menedżerom, gorąco polecam uczestnictwo w szkoleniach specjalistycznych, pokrywających różne aspekty zarządzania. Z jednej strony porządkują one naszą wiedzę, z drugiej – często uświadamiają nam jej braki lub pozwalają na utrwalenie podstawowych zasad. Jednym z tematów szkoleń, na których zawsze poznamy coś nowego, są szeroko rozumiane zagadnienia komunikacji. W zasadzie wszyscy zgadzają się, że jest ona kluczowa w kierowaniu, ale jednocześnie panuje powszechne niezrozumienie wielu jej podstawowych zasad, a ilość popełnianych błędów czy łamanych reguł jest ogromna. Poświęcam zresztą temu zagadnieniu cały rozdział Komunikacja (zob. strona 95). Polecam także szkolenia z wyznaczania i monitorowania celów. Z własnego doświadczenia wiem, że te aspekty, czy też w ogólności kontrolowanie, sprawiają często największą trudność początkującym kierownikom. Zachęcam także do okazjonalnego uczestnictwa w szkoleniach mniej oczywistych. Brałem kiedyś udział w zajęciach pod nazwą Coaching for Performance and Growth. Szkolenie to opierało się na doświadczeniach i kulturze biznesowej korporacji amerykańskich i wiele omawianych zagadnień z różnych względów nie było dostosowanych do naszej rzeczywistości. Natomiast szeroka wiedza i doświadczenie prowadzących dawało mnóstwo przemyśleń i inspiracji do późniejszego stosowania na własnym podwórku, nawet jeżeli te przemyślenia wcale nie były bezpośrednio związane z głównym tematem szkolenia.

Z tego też względu przestrzegam przed bardzo częstym podejściem kontestowania szkoleń, które na pierwszy rzut oka wydają się nam nieprzydatne lub nieprzystające do naszej rzeczywistości. Szkolenie zawsze musi być w pewnym sensie uogólnione, a nawet jeżeli jest dedykowane pod konkretny zespół, trudno wymagać, aby precyzyjnie adresowało wszystkie codzienne problemy. Ale każde, nawet najgorsze szkolenie może dać nam mnóstwo inspiracji, pomysłów i wniosków do zastosowania w naszej działalności. Nawet jeżeli jesteśmy przekonani, że prowadzący jest wyjątkowo niekompetentny bądź nie potrafi efektywnie wyłożyć zaplanowanej do przekazania wiedzy, mamy wówczas świetny materiał do studiów nad komunikacją i zdefiniowania tego, co my zrobilibyśmy lepiej. Jest to w pewnym sensie odwrócenie techniki samodoskonalenia opisanej w rozdziale: Jak się przygotować do roli kierownika? (zob. strona <?>). Porównujemy się bowiem nie do kogoś, kogo chcemy naśladować, ale do osoby, której zachowań chcielibyśmy uniknąć.

Najgorszym możliwym podejściem na szkoleniach jest założenie, iż jesteśmy bardziej doświadczeni i mądrzejsi od prowadzącego, który nie zna specyfiki naszej pracy i proponuje – naszym zdaniem – kompletnie odrealnione rozwiązania. Patrząc z perspektywy, kontestacja szkolenia nie przyniesie nam żadnego pożytku, nie da możliwości wyciągnięcia nawet najmniejszych korzyści z tego kursu, a dodatkowo zestresuje prowadzącego, co przyczyni się do dalszego obniżenia poziomu zajęć.

Table of Contents

WSTĘP

KIM JEST DOBRY MENEDŻER?

Patologia

Chcę zostać menedżerem!

Ocena kompetencji kierowniczych

Typy kierowników

Władza i autorytet

Style kierowania

Czy kierowanie to domena mężczyzn?

Jak się przygotować do roli kierownika?

Szkolenia z kierowania